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(完整版)【全】CMMI3标准过程活动流程图

(完整版)【全】CMMI3标准过程活动流程图
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【EPG】组织过程定义与改进[OPD&OPF]

组织发展战略规划《组织级方针》原

有的组织过程资产

【培训】组织培训[OT]

过程开始

《过程改进目标》 2.收集、汇总过程改进建议《过程改进建议表》

原有的组织过程资产 3.评估组织现行过程

《过程改进评估报告》或

《差距分析报告》

《过程改进建议表》

《过程改进评估报告》或

《差距分析报告》

4.识别组织过程改进点《组织过程改进点列表》

《过程改进目标》

《过程改进评估报告》

《组织过程改进点列表》

5.制定过程改进计划并评审

《组织过程改进计划》

《组织过程改进进度表》

《组织过程改进计划》

原有的组织过程资产

“ 6.建立和维护组织过程资产?

J过程资产库(试用版)一

过程资产库(试用版)

《组织过程改进计划》

7.在项目中试点改进后的

组织过程资产

《过程改进建议表》

10.过程改进管理活动

(跟踪和监控、配置管

理、质量保证、度量等)

过程资产库(试用版)《过

程改进建议表》

8.评估、部者新的

组织过程资产

过程资产库(正式版)

过程资产库(正式版)?9.组织中全面实施推广+《过程改进建议表》

《EP会议记录》

《过程改进月报》

《组织过程改进总结报告》

《过程改进进展通告》

《过程资产修订记录》

i.确定组织过程改进目标《过程改进目标》

过程结束

【项目经理】立项过程[PIM]

【项目经理】结项过程[PCM]

------ >《项目已定义过程》

------ A《项目估算报告》

《项目计划》

《风险管理计划及跟踪表》

《质量保证计划》亠《配置管理计划》

《项目进度表》

《团队章程》

-《项目计划评审报告》

项目估算过程

输入项目经理输出程

项目估算表

结束

【项目经理】项目监控[PMC]

标准化(SOP)流程图制作规范

标准化(SOP)流程图制作规范 一、前言 二、目的 三、流程图符号 四、流程图结构说明 五、流程图绘製原则 六、范例 一,前言 标准作业流程的意义 「标准作业流程」(SOP)是企业界常用的一种作业方法,其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现,任何人只要看到流程图,便能一目了然,有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。 製作流程图的优点: (一)所有流程一目了然,工作人员能掌握全局。 (二)更换人手时,按图索骥,容易上手。 (三)所有流程在绘製时,很容易发现疏失之处,可适时予以调整更正,使各项作业更为严谨。 二.目的 一、为建立本部作业标准化(SOP)流程图之可读性及一致性,参考美国ANSI系统流程图标准符号,及道勤企业管理顾问有限公司「效率会议」标准流程,製作符号及范例。 二、本规范流程图绘製,採用由上而下结构化程式设计(Top-down Structured Programming)观念。

三、对于製作流程图共通性目标,本规范亦列出流程图绘製原则。 符号 准备作业( 处理( 决策( 终止( 路径( 文件( 预定义处理 (Predefined Process 连接( 批注

四.流程图结构说明 顺序结构(Sequence) 图形: 意义:处理程序顺序进行。 语法:DO处理程序1 THEN DO处理程序2 实例: 运用时机:本结构适用于具有顺序发生特性的处理程序,而绘制图形上下顺序就是处理程序进行顺序。 选择结构(Selection) A. 二元选择结构(基本结构) 图形:

意义:流程依据某些条件,分别进行不同处理程序。 语法:IF 条件THEN DO 处理程序1 ELSE DO 处理程序2 实例: 运用时机: 1. 2. 3. 多重选择结构(二元选择结构变化结构) 图形:

工程项目部工作流程图

工程部工作流程 一.项目工程项目现场管理规程 二.第一次工地会议议程 三. 监理授权书 四. 工作计划与工程款支付程序 五. 工程施工现场签证管理办法 六. 施工用电管理规定 七. 施工用水管理规定 八. 监理工作管理规定 九. 合同管理 十.工程资料管理 十一. 工程质量管理规定 十二. 施工现场安全文明管理规定 十三. 工程质量问题(事故)处理规定 十四. 工程质量验收标准 十五. 竣工验收规程 十六. 工程竣工验收会议表决意见(标准格式) 十七. 物业验收及移交规程 十八.工程部职责 附表一.工程进度资金需求申报表 附表二.周(月)施工计划表 附表三.钢材、水泥月报表 附表四.工程缺陷统计表 附表五.分户房屋移交检验缺陷登记表

附表六.工程尾款申请支付表 附表七.工程质保金申请支付表 一、工程项目现场管理规程 一、管理流程 1.工程部是实现目标任务的重要环节,负有对工程成本控制、质量、进度、施工安全、环境等协调工作。在施工前期准备、施工合同签订后开始工作;是唯一的施工现场组织协调部门。 2.对工程实施过程中的成本控制、质量、进度、施工安全和环境影响负责。3.严格执行工程部在成本控制、进度、施工安全和质量计划,实施对施工工长、监理部门日常工作的考核和管理。 4.主要工作程序和容 1).工程开工前由工程部明确工程地址(尽可能详细:区、县、楼号、门牌号)预定开工日期及管理责任人。 2).施工工长接单后,必须熟悉所接工程的设计图纸、工程现场情况,拟定施工队伍进场计划和现场准备措施。 3).工程人员应及时参加每周工程部例会,对工程管理的要求和相关技术标准,协调施工。 4).监理人员应加强日常巡视巡检,纠正施工过程中的错误行为。协调配合施工、所需材料的验收。积极配合各分项验收。 5).严格执行各项管理制度,强化工程节点进度计划考核及工程部日常考核。6).工程完工后及时组织工程完工初验收,在初验收合格的前提下,及时申请主要部门进行完工整体验收。 ①室清洁,玻璃干净;②卫生试水不漏;③下水通球检验;④供电、电视、智

项目前期策划管理办法(附流程图)

项目前期策划管理办法 一、目的 项目前期策划对整个项目的实施具有宏观控制作用,前期策划的质量、深度和合理性对于项目实施的成功与否至关重要,对于发挥企业优势、合理供应资源、加快施工速度、保证工程质量、降低工程成本、增加企业经济效益、赢得社会信誉、实现企业管理科学化等具有重要的意义。 二、职责分工 项目中标后三天之内,公司组织项目前期策划组进驻施工现场。 (一)公司 1. 分管副总经理 组织公司本部相关部门组成的工作组进行新上项目进行前期策划,审批相关前期策划文件。 2.公司总工程师 主持项目主要施工方案及大临工程布置方案的评审会议。协助分管副总经理审批相关前期策划文件。 3.工程管理部 1)负责对参与施工调查业务部门的组织工作,负责工程概况、施工条件、重点工程附近的情况等(如地形地貌、水文水运、

气候、地质、交通条件等)的调查,负责编写施工调查报告。 2)协助技术中心对项目部进行技术管理交底。 3)编制项目部框架性施组。 4.技术中心 1)提出主要施工方案及大临工程布置方案。 2)对项目部进行技术管理交底。 5.安质环保部 1)参与工程部门的调查,重点负责对危险源辩识、风险评价和风险控制策划,以及民用爆破器材申报情况的调查。 2)对项目部进行安全质量环保管理交底。 6.物资管理部 1)负责对非甲供材料(含爆破品)的供应调查,提出物资采购、配送方案。 2)对项目部进行物资管理交底。 7.资产管理部 1)调查施工用电方式及用电预备方案,调查主要设备租赁的供应市场容量、价格及工作习惯等。 2)对项目部进行机电管理交底。 8.合同成本部 1)成本要素的调查。部门和地方最新定额、费率、概预算编制规定;劳、材、机、运实际信息(指导)价等。 2)对项目部进行合同成本、二次经营管理交底。

项目流程图

项目流程图

部门职责 我单位把本项目做为重点组织施工,组建一支强有力的专业施工队伍和管理机构,建立健全必要的施工管理规章制度。本工程拟成立项目经理部,实行项目经理负责制,实行项目经理负责制,由项目经理、项目副经理、项目技术负责人、施工员、专职质检员、安全员、材料员、试验员、财务人员、后勤管理人员等组成管理班子,做到分工明确,责任到人,对工程施工进度、质量、技术、安全、物资供应、成本核算等全面负责。项目经理部下设经理室、总工室、工程科、质安科、物供科、计财科、办公室。生产层下设:开挖填筑施工队、基础施工队、混凝土施工队、砌筑施工队、电工组、修配组、劳务队等,实行岗位职责分工负责制。 一、项目经理部职责 (1)工程在项目经理部的领导下,对该工程的施工全过程进行全面管理,严格按照招标文件、设计图纸、有关规定、规范、工程合同的要求组织施工。 (2)项目经理每周举行一次工程施工协调会,传达业主及监理指令,协调施工过程中出现的各种问题。 (3)项目经理部配备足够的管理力量。制定明确的岗位职责,各岗位人员必须严格履行各自的岗位职责,对项目经理负责,协调好各道工序的施工进度与配合关系。 (4)项目经理定期组织有关人员进行对工程进度、工程质量、

文明施工、安全生产、治安保卫、防台防汛等工作检查,并将检查结果与有关管理人员及作业人员的经济利益挂钩,促进工程顺利进行。 (5)在工程总进度目标指导下,合理安排各分项和各月的施工进度。调配好材料、机具,协调各工序的施工力量,促进工程均衡进展。 (6)认真协调好各道工序之间的先后施工顺序,做到流水作业。并协调好业主、设计、监理等各方关系,同时协调好各施工工序及各专业工种的配合关系。 (7)抓工程计划管理,在总进度计划的控制下,编制旬、月工程进度计划、报经业主、监理审批后,严格执行,并将执行结果与有关人员的经济利益挂钩。 (8)认真做好工程图纸的自、会审工作和施工组织设计的编制工作,做到在开工之前将有关设计、施工工艺等问题逐一消化、解决、确保工程顺利进展。 二、分工及各职能部门的职责 (1)项目经理:由富有施工经验持有贰级项目经理资质证书的工程师任项目经理,其主要职责为:全权指挥工地施工,协调各种关系,组织完成合同规定的任务,为工程质量、安全、进度、环保的第一责任人,是工程项目经理部的最高决策者。 (2)项目副经理:是项目经理的助手,负责项目施工中的各项生产工作,对进度、质量、安全负责直接责任,分管工程科和物供科。 (3)项目技术负责人:由富有施工经验的工程师任项目技术负

项目计划管理办法

工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系,提高计划管理工作质量,确保公司经营计划目标的实现,特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本,围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划,涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划,具有较强的目的性、专业性和针对性,作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门(项目部)每月工作开展的计划,是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实,也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为:重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务,涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务,影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系(见附件1) 第五条工程项目计划管理职责 工程部: 负责审核项目部编制的节点计划; 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价; 负责项目工程计划节点的调整审核;

负责收集整理项目工程日报、周报; 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核; 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 (一)年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作,重点对新年度的计划节点进行细化分解,用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核,报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求:年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础,围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点(以相关通知为准),可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求:各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 (二)月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后,报综合部、计划主管领导审批,经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求:各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导,结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外,须对后三个月的工作安排一同进行编排,为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况,明确各项计划的重要程度(重点计划或综合计划)。 时间要求:各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会,5个工作日内完成计划下发。 (三)专项计划

流程图(flowchart)

流程图(flowchart) 又名:过程流程图(process flowchart),服务流程图(process flow diagram) 方法演变:概略流程图,自上而下流程图,细节流程图,流程展开图,多层次流程图 概述 流程图是按顺序分别描述过程的各个阶段的图表。它可以按顺序展示操作,进入或流出系统的材料或服务,需要作的决定以及所涉及的人,每步所需的时间,以及过程措施。描述的过程可以是任何事情:管理或服务过程、制造过程、质量改进计划过程。该工具作为七种质量控制工具中的一种,有广泛的用途。 适用场合 ·对已完成的过程形成更好的理解; ·研究改进过程时; ·和别人交流过程实施时; ·与同一个项目的相关人员进行更好的交流; ·对过程进行记录时; ·计划项目时。 实施步骤 所需材料:卡片或商务贴、一大张挂纸或新闻用纸、记号笔。 1确定要画的过程。将它写在一张大卡片或商务贴上,并放在顶部。讨论决定过程涉及的范围:过程从哪里或何时开始?在哪里或何时结束?讨论决定图中包含的细节程度。 2用头脑风暴法找出过程中发生的所有步骤。在每张卡片上写下一个。虽然按顺序能够帮助我们想起所有的步骤,但此时顺序并不重要。 3按合理的顺序排列步骤。 4当图中包含了所有的步骤并且所有人都对此流程图达成一致意见时,在各个步骤间用箭头表示过程的流向。 与过程中涉及的其他人一起检查流程图(包括工人、主管、供应商、顾客),以确保无误。 下面是几种流程图的演变。由于仍有一些其他种类流程图可以用于不同的情况,所有它们被单独列出。参阅“箭头图”、“流程展开图”、“自上而下流程图”以及“工作流程图”。 注意事项 ·不要担心画流程图的方法不对。正确的方法就是能帮助组员了解过程的方法。 ·在流程图主要包括参与过程的所有关键人物。这包括那些在过程中起到作用的人:供应商、顾客和主管。可以通过事前采访他们,和/或在间歇时给他们看正在绘制中的流程图,并获得反馈信息。 ·还要让“技术专家”来绘制流程图,而应由真正执行操作的人来画。 ·计算机软件能用于绘制流程图。软件在绘制简洁的最终流程图时是很有用的,但是这里所给出的方法对于绘制流程图混乱的初级阶段时效果更好。 ·辅导者的职责是确保所有的成员都参加,针对覆盖过程各个方面合理提问,帮助组员用流程图的语言表达意思。 ·让每个人都时刻能看到流程图的每个部分,这就是为什么用挂纸或牛皮纸而不用胶片或白板的原因。 ·应该要有一定的间歇时间,这可以让组员们有时间收集信息或反映到过程中去。即便是已经完成了一部分,在第二个部分时也要回顾一下,这样有利于反映。 概略流程图( macro flowchart) 又名:高水平流程图( high-level flowchart),高水平过程图(high-level process map)

流程图绘制规范

中国中原对外工程有限公司 CHINA ZHONGYUAN ENGINEERING CORPORATION 标题流程图绘制规范 TITLE

目次 1 范围 (1) 2 术语与定义 (1) 3 流程绘制的程序和要求 (1) 3.1 流程的基本结构 (1) 3.2 流程图绘制基本程序 (1) 3.3 流程绘制前期准备 (1) 3.4 流程绘制步骤 (1) 3.5 流程图的审核和确定 (2) 3.6 流程图绘制应遵循的规则 (2) 4 流程图绘制方法 (2) 4.1 新建文档 (2) 4.2 绘图 (2) 4.3 文字及格式 (2) 5 流程图符号说明 (2)

流程图绘制规范 1 范围 本规范规定了流程图绘制的要求和绘制方法。 本规范适用于公司总部和项目部流程图绘制管理。 2 术语与定义 下列术语和定义适用于本规范。。 3.1 流程 流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 3 流程绘制的程序和要求 3.1 流程的基本结构 3.2 流程图绘制基本程序 a) 资料、信息收集和准备; b) 流程图绘制; c) 流程审核; d) 流程确定。 3.3 流程绘制前期准备 流程图绘制前应对流程进行预梳理,并明确和解决下列问题: a) 根据部门职责识别哪些流程属于牵头管理,哪些流程属于配合管理。 b) 识别流程的起点和终点,了解流程起始信息来源于哪些部门,部门内流转涉及哪些岗位,部门 流转结束后,流向哪些部门,从而确定该流程涉及哪些部门和岗位。 c) 识别流程内哪些环节需要审核、批准或判断,谁来执行。 d) 识别流程受哪些规范、规定的约束。 e) 识别流程流转过程中可能或必须形成哪些文档资料,由谁完成。 f) 从流程控制的角度识别流程在流转过程中的关键点,这些关键点可量化的指标可能有哪些。 g) 该流程可能与哪些流程接口,接口点在哪里。 3.4 流程绘制步骤 人员 信息 资金 设施 物资 输 入 过 程 输 出 增值活动 非增值活动 信息 资金 物资 产品和服务

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法(试行) 为使项目更为有序、高效地组织施工生产,使公司及时了解和监控项目实施进程,推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化,将过程控制做到精细化、系统化,保证工程工期履约,公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则: 目标分解,落实责任,制定措施,严格考核,规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控,指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划:以施工合同、工程招投标文件为编制依据,将群体工程分解到单体工程,再分解到关键节点,最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上,反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路;管控计划做为公司(分公司)考核项目生产和工期管理的依据,用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划:项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划,任务分解到项目部各责任部门和责任人,是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划;该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准,反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务(包含:深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等)的准备周期,并编制详细的工作计划。 月进度计划:从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务,形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首,以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体,由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责: 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任,其主要职责是: 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规,将工程进度列入本单位的重要议事日程,参加重要的工期工作会议,签发有关项目生产与工期管控的重大决定,决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系,听取分管领导和项目的工作汇报,研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责:

流程图制图软件有哪些

流程图是一种比较常见的图表,无论是在日常工作中还是生活中都随处可见。如果你是初入职场的新人,可能需要接触到一些简单的工作流程、会议流程图;如果你是产品经理、项目管理者或是软件开发师,更是需要经常接触到这类图表。流程图作为一种使用率非常高的图表,在商业中被誉为项目的基石。 传统的流程图用连接线指出各项工作顺序,对于新手来说,并不能掌握其中的规律,画出来的流程图,让阅读者花费很大的精力去了解整个流程和算法。如果我们可以借助模板,这样就可以规律性的修改各节点的顺序组成,让阅读者更容易从头到尾的看下去。亿图图示正好满足以上优点,还有额外三大特点:操作简单、模板丰富并且兼容多种文件。 流程图模板 亿图图示可以创建多种类型的流程图:事件流成图、工作流程图和程序流程图等等。

流程图例子 丰富的例子可帮助我们快速绘制想要的流程图框架,方便二次编辑。 选择好专业的流程图工具,接下来我们详细的了解一下绘制步骤。 首先下载并安装亿图图示软件,选择新建流程图,创建空白文档进入画布,当然也可以选择自己喜欢的流程图模板点击进入。 其次,在左侧的符号栏里有各种符号,用来搭建整个框架,选择需要的符号,直接拖拽到画板位置,利用软件的网格和标尺定位好图形符号的位置 最后,记得双击图形,输入补充文本关键词。如果想要流程图显得不那么单调,可以通过上方的样式栏更换主题颜色,使得流程图更专业。

亿图图示(Edraw Max)是一款基于纯矢量的全类型图形图表设计软件,是国产软件中仅有的可以媲美Visio的软件。用亿图可以很方便的创建流程图、思维导图、信息图、网络拓扑图、组织结构图、电路图、商业图表、方向图、UML、软件设计图、线框图、建筑设计等等。它可以帮助你更方便、更快捷的阐述设计思想,创作灵感。在设计时亿图采用全拖曳式操作,结合20000多个常用图形模板库和纯矢量符号素材,最大程度简化用户的工作量;让你在设计时既可以充分利用固有的素材,又可以借鉴他人的作品!

手把手教你绘制施工工艺计划流程图

手把手教你绘制施工工艺流程图 在标书编制或者施工方案编写工作中,我们常常会需要绘制施工工艺流程图。假如使用比较经典的流程图绘制工具,比如Visio,可能会觉得比较苦恼,而且也不容易与Word文档一起排版。这时你可能会采纳Word自带的流程图绘图工具来绘制流程图。然而,Word的早期版本,即使是Word2000在流程图的绘制,尤其是修改方面差不多上特不苦恼的。我们常常需要在线条的对准等细节问题上耗费大量的时刻。在网上看到专门多网友上传的流程图不是专门规范,要紧反应在以下几方面: ●不符合工艺的实际流程。 ●逻辑关系混乱,不是逻辑关系不全确实是逻辑关系错误。 ●专门多网友绘制流程图使用的是文本框加箭头的方式绘制,在排 版上不美观,文本框大小不一,不整齐。 那么有没有更好的方法使画出来的工艺流程图既美观又快捷呢?有,在Office XP以上的版本在流程图的绘制方面引入了Visio的专

门多绘图工具,比如连接符。这时的流程图的绘制比往常方便了许多,也容易了许多。那个地点,就详细介绍一下使用Word2003绘制流程图的方法。 1、首先在“绘图”工具栏上,单击“自选图形”,指向“流程图”,再单击所需的形状。 注:流程图中的各种形状要紧程序编程流程图的形状,多数形状关于我们工程上的工艺流程图用处不是专门大,概括起来,可用的就四种,分不是“过程”、“决策”、“终止”、“预备”四种。 2、单击要绘制流程图的位置。现在你会发觉,在页面上出现了如下图所示的虚框。这是什么?往常的版本看起来没这东东啊。是,这是

Word2003新增功能之一的绘图画布。 绘图画布是在创建图形对象(例如自选图形和文本框)时产生的。它是一个区域,可在该区域上绘制多个形状。因为形状包含在绘图画布内,因此它们可作为一个单元移动和调整大小。明白吧,那个绘图画布可关心您排列并移动多个图形,当图形对象包括几个图形时那个功能会专门有关心。还记得往常要在Word中排列、移动一组图形的苦恼吗?有了绘图画布,这些苦恼就不再困扰你了。 绘图画布还在图形和文档的其他部分之间提供一条类似框架的边界。在默认情况下,绘图画布没有背景或边框,然而如同处理图形对象一样,能够对绘图画布应用格式。 3、在绘图画布上插入你选择的那个图形。就像如此,插入一个凌形。

手把手教你快速绘制程序流程图

手把手教你快速绘制程序流程图 导语: 程序流程图也叫做程序框图,绘制程序流程图的方法其实很简单,不过我们需要借助专业的工具来绘制才行。本文就是为大家详细的介绍了用软件工具绘制程序流程图的过程。 免费获取亿图图示软件:https://www.sodocs.net/doc/0215829186.html,/edrawmax/ 简单漂亮的程序流程图用什么软件画? 想要快速制作简单漂亮的程序流程图,首选一定不是Word或者PPT的。这里推荐一款好评度非常高的流程图软件亿图图示!亿图图示(EdrawMax)是一款跨平台、多功能、同时支持云储存、分享功能的国产专业流程图绘制软件。软件内置了12000多种精美素材和实例模板,以及实时在线免费模板供用户选择。当用户完成绘制之后,可将作品导出文件为Visio、SVG、HTML、PS、JPG、PNG、PDF等多种格式。

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流程图制作规范

教育部作业标准化(SOP)流程图制作规范 秘书室管考科制 931009 壹、前言 「标准作业流程」是企业界常用的一种作业方法。其目的在使每一项作业流程均能清楚呈现,任何人只要看到流程图,便能一目了然。作业流程图确实有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握。制作流程图的好处有三: (一)所有流程一目了然,工作人员能掌握全局。 (二)更换人手时,按图索骥,容易上手。 (三)所有流程在绘制时,很容易发现疏失之处,可适时予以调整更正,使各项作业更为严谨。 贰、目的 一、为建立本部作业标准化(SOP)流程图之可读性及一致性,乃参考美国国家标 准协会(American National Standards Institute, ANSI)系统流程图标准 符号,选定部份常用图形,作为本规范流程图制作符号;及参考道勤企业管理 顾问有限公司「效率会议」标准流程,作为本规范流程作业要项及流程图之范 例。 二、本规范对于流程图绘制方式,采用由上而下结构化程序设计(Top-down Structured Programming)观念,亦即流程图的结构,由循序、选择及重复三 种结构所组成,以制作一个简单、易懂及便于维护、修改的流程图。 三、对于制作流程图共通性目标,本规范亦列出流程图绘制原则。 参、流程图符号 可由计算机的Word 软件中,工具列─插入─图片─快取图案─流程图,选取 各种图示绘制;其中最常用者,有下列八种,说明如下:

肆、流程图结构说明: 一、循序结构(Sequence) (一)图形: (二)意义:处理程序循序进行。 (三)语法:DO 处理程序1 THEN DO 处理程序2 (四)实例:

科技计划项目管理办法

科技计划项目管理办法

第一章总则 第一条为规范(以下简称我局)科技计划项目(以下简称项目)管理,加强我局项目管理的科学化、规范化和制度化,提高项目管理的效率,保证项目管理的公开、公正和科学,制定本办法。 第二条我局项目是指(以下简称公司)项目中安排,由我局组织实施,并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动。 第三条我局项目的宗旨是保证安全稳定运行,解决我局发展、建设、生产、经营和管理中的关键技术问题,推动和促进企业技术和管理水平的提高以及经济效益的增长,为我局发展奠定技术基础。 第四条我局项目实行统一组织、分级管理的原则,归口管理部门为生产技术处。 第五条项目费用支出归口管理部门为财务处。 第六条本办法主要适用于我局项目申请立项、项目实施管理、项目验收和专家咨询等项目管理工作。 第二章项目选题 第七条我局拟申请公司立项的科技项目应符合我局的发展战略和科技发展规划、计划的总体部署和安排,并具备以下条件之一: 1、为我局建设、生产、经营、信息化、重大工程技术和中长期

发展服务的带有全局性、方向性的关键技术; 2、对我局发展具有全局性的关键技术的应用理论研究项目; 3、生产、建设中涉及安全和提高劳动生产率等亟待解决的重大技术项目,以及关键技术的工程试验和实用化示范项目; 4、解决规划、设计、建设、运行和企业经营管理中的共性技术难题; 5、先进、成熟、适用,应用对象明确,有广泛的推广应用前景,并可取得较大经济效益或社会效益的项目。 第八条各单位在启动项目申请前,应根据我局战略和近期重大关键技术的研究领域、技术方向、研究框架以及先进适用技术进行科技计划项目上报资料编制。 第三章项目申报 第九条项目申报包括部门申报、内部评审、向公司申报三个基本程序。 第十条我局项目的申报遵循逐级申报的原则。也可以由我局管理部门提出。申报项目应当符合以下基本条件: 1、承担项目的负责人应由我局正式在职员工担任,并具有较高的技术水平,对其研究项目涉及领域的国内外技术发展情况,有较

流程图的画法及要求

流程图的绘制方法及要求 为了使程序文件(管理制度)中的工作流程绘制美观且格式统一,特编写此文件,希望能够对您的流程图绘制给予一定的指导与帮助。 一、流程图绘制软件 建议流程图绘制使用微软Office 办公软件中的Visio软件进行。 二、打开VISIO软件开始您的绘制工作 1点选流程图中的跨职能流程图 2弹出绘图窗口及“流程图”工作框,见下图,点选“垂直”并根据流程涉及部门数量填写“带区的数目”,点击“确认”。 然后出现下图:

3在<职能>填写流程中的涉及部门或岗位。开始流程图的绘制。 4流程绘制应使用“基本流程图形状”进行绘制,包括“准备(开始)”、“流程(具体事项)”、“判定”等等。 其中常用图形有: 在流程绘制过程中,如需强调的流程步骤,可以增加底色强调。 5流程图绘制示例 在流程图绘制软件中根据实际情况进行绘制,其中流程图形状应选择正确。

6流程图编写(word中) 制作完毕后。进入标准编辑的word中,绘制流程。 首先插入表格 列包括:“大阶段”、“各涉及流程部门”、“岗位”、“记录”,如果流程对时间节点要求很高,则需增加一列“时间节点”。故,插入列的数量为“涉及部门数+3or4,行数设置3行即可。 行的数量根据流程图中纵向的步骤来设,譬如上图中涉及了12步,则设12+2(表头)行即可。 然后按照下图表格,将表格合并。

将流程图“Ctrl+C”,放置在“流程图”位置。然后适当的调整图片大小以及行高、列宽。最终即可形成流程图。 接下来在表格顶部右上方增加“本流程责任单位:XXXXX”。流程图的绘制完成。 注:如果流程涉及步骤较多,一页无法显示完成,则在流程图黏贴时,分成相应页面即可。(表头每页必须相同)。

工作计划总结及流程图

三、人员设定: (一)行政后勤部:总监1人,行政文秘1人,人力资源1人,采购1人,司机3人,维修1人,共8人。(二)财务部:总监1人,会计1人,出纳1人,统计核算1人,收银员15人(新开店每店2人),共19人。 (三)营销部:总监1人,经理3人(店面管理每人8家店) 建设店:店长1人,副店长2人,服务员8人,共11人。 清石店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。 建宁店:店长1人,服务员2人,共3人。 钻石店:店长1人,服务员2人,共3人。 荷塘店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。 红旗店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。 株百店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。 响石店:店长1人,副店长1人,服务员2人,共4人。天元店:2人。 广缘店:1人。 高科店:1人。 株百店:4人。 共计:49人。 (四)生产部:部长1人,副部长2人,仓管3人,门卫2人,卫生员3人,送货员2人,共13人。 配料班:领班1人,员工2人,共3人。 蛋糕班:领班1人,副领班1人,员工10人,共12人。 面包班:领班1人,副领班1人,员工12人,共14人。 西点班:领班1人,副领班1人,员工8人,共10人。 裱花班:领班1人,副领班1人,员工13人,共15人。(总店2人,株百1人,红旗店+荷塘店1人,钻石店+建宁店1人,清石店1人,响石店1人,工厂8人)。 烘烤班:领班1人,副领班1人,员工5人,共7人。 现烤人员:总店2人,清石店1人,荷塘店1人,建宁店1人,钻石店1人,响石店1人,共7人。 包装班:领班1人,副领班1人,员工8人,其中发货员3人,共10人。 共91人。 全公司合计:167人。 四、工作流程及规定 (一)行政部 上班时间:夏季8:00——12:00,14:00——17:30 冬季8:30——12:00,13:00——17:00 每周休星期天 部长工作: 1、各职能部门的关系协调。 2、建立各项规章制度并检查实施情况,促进各项工作规化管理。 3、负责公司资料、信息管理以及宣传报道工作,沟通外联系和上下联系。 4、公司会议组织。

项目计划管理制度1

项目计划管理制度 一、目的 为进一步完善公司项目计划管理,加强流程控制,确保按时完成项目任务,尽可能减少项目风险,更好地对公司确定操作的项目进行全程计划管控,特制定本制度。 二、总体规定 1、本制度所称计划的概念是指完成公司业务所需要的周期分解为各部门、各环节具体任务所需要的合理时间的汇总;计划管理就是公司各有关部门在正常情况下为了保证最终按时完成任务所制定的时间单元和所采取的各种措施、办法; 2、公司所有业务项目从销售接单到设计、采购、研发、运营、仓库、物流到最终安装交付客户完成任务都必须纳入公司统一计划管理; 3、公司计划部是公司计划管理的总牵头部门,负责公司业务项目总计划的拟定、汇总、检查、监督、协调、统计、报告等工作; 4、公司所有部门都要加强工作的计划性,及时提出本部门完成任务的计划时间、人员分配、流程控制方法等方案,并必须及时给到计划部备案、汇总。 三、计划分解与跟踪 1、凡是经过项目评审会通过后经公司领导批准同意操作的项目,计划部必须第一时间牵头会同各有关部门召开项目“计划协调会”,协商分解落实任务,填写《计划跟踪表》,分发各部门、各环节执行; 2、《计划跟踪表》需包含各职能部门对项目进行任务分工、明确责任人、时间节点、风险提醒、执行办法等信息,并每天更新; 3、项目实施过程当中,计划部每天都要跟踪项目进展情况,加强沟通,发现问题及时协调解决,有重要问题及时请示报告;各有关部门也要做好信息及时反馈工作; 4、计划协调会会议形式不受限定,可根据实际情况选择“会议室会议”、“电话会议”、“邮件信息传递”等方式确认跨部门间信息即可。 四、质量管理要求 1、列入公司计划操作的所有项目都必须同时纳入公司质量管理体系,销售部要以书面的形式尽可能详细反映客户的需求(每个项目都要附客户签字认可的合同、计划或任务书复印件)并告知计划、质量、设计、研发、运营、采购部门;质量部据此在第一时间提出该项目产品质量检验标准,并跟踪进行质量检验;各

公司项目管理办法

项目管理实施办法 (讨论稿) 一、项目管理的目的 为了加强对公司产品开发、重大技术攻关、工程建设等方面的管理,充分整合公司的人、财、物等资源,缩短任务周期,降低成本,同时培养公司复合性人才,公司对有关的项目开展采用项目管理模式进行管理。 二、项目管理的适用范围 被列为项目计划管理的项目具有跨部门、开发周期较长(一般超过3个月)、经费较大(一般超过10万元)等特点,且对公司的经营发展具有重大意义. 项目管理办法适用于以下项目范围:新产品开发项目;重大管理项目;重大技术攻关项目;工程建设项目。 三、公司项目管理的组织机构及管理职责 1、决策机构: 1、项目管理委员会是公司项目管理的最高决策机构,由总经理任主任,固定委员会 成员由公司总经理、副总经理和总经理助理组成。根据项目的性质,公司可聘请 内、外的行业专家进入项目管理委员会任临时委员。 2、项目管理委员会的职责: a)确定年度项目开发计划; b)对项目立项、项目撤消进行决策; c)评审项目计划:包括进度计划.成本预算.质量计划等; d)召开项目阶段性评审会:必要时对项目阶段报告进行评审;对项目总结报告 进行评审。 e)监督项目管理相关制度的执行; f)对项目进行过程中的重大里程碑.重大变更计划做出决定; g)确定项目经理及对项目经理的考核; h)确定项目的绩效考核原则。 2、日常管理机构:

项目管理办公室为项目日常管理的常设机构,对项目管理委员会负责,现设在公 司经营管理部。主要职责如下: 1、拟定项目管理的各项制度; 2、开发和维护项目管理标准.方法和程序; 3、制订具体的年度项目计划; 4、依照项目管理相关制度,管理项目; 5、对项目的进展进行适时的跟踪; 6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作; 7、组织项目阶段性评审; 8、保存项目过程中的相关文件和数据; 9、为优化项目管理提出建议,主要包括:为公司各个项目提供项目管理的咨询和指 导;为公司提供项目管理培训;为企业提供项目管理的其他支持。 四、项目经理 1.项目经理的产生:项目经理由项目管理委员会聘任. 2.项目经理的任职资格: a)原则上项目经理必须具备高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经 理以上条件之一资格。 b)在本公司工作一年以上,且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于 研发的项目必须有较深的技术背景。 c)具有系统思考能力,能合理的权衡项目的目标,能对项目的规划和项目中出现 的问题以全面、长远的眼光进行思考。 d)充分的协调能力,其中包括:充分利用资源的能力;组织和组建团队的能力; 应付危机和解决冲突的能力;谈判和广泛沟通的能力。 e)项目经理原则上不能同时兼任两个以上的项目经理。 2、项目经理的职责: a)保证项目完成的目标与制定的目标一致. b)合理的分配项目的资源,协调企业内部的资源. c)与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调,使项目能顺利的进行. d)对项目的成功富有的主要责任,对项目的计划、实施、监督与控制富有全权

科技计划项目管理办法

科技计划项目管理标准 1 目的为加强科技项目的管理,加快中国铝业股份有限公司河南分公司科技进步、技术创新的步伐,提高河南分公司技术装备水平,实施科技兴企战略,提高企业在国际国内两个市场中的竞争能力,特制定本标准。 2范围适用于河南分公司。 3内容 3.1 科技项目开发资金 3.1.1科技项目开发资金主要来源于以下三个方面: (1)经中国铝业股份有限公司批准的,河南分公司每年科技计划项目资金; (2)河南分公司用于技术改造或更新改造的资金; (3)按财务制度允许在管理费用内支付的资金。 上述三方面的资金总量按不低于河南分公司年销售收入的1%掌握使用。 3.1.2 河南分公司科技项目开发资金的使用,原则上仅限于由河南分公司财务部进行统一经济核算的河南分公司直属生产、管理及科研单位。 3.1.3 科技项目开发资金由中国铝业股份有限公司统一管理,每月河南分公司由技术开发部根据年度科技计划,编制下月资金使用计划,上报中国铝业股份有限公司研发中心,经批准后,由河南分公司由技术开发部根据科技项目轻重、主次和进展情况,统一安排使用。 3.2 科技项目的立项申请 3.2.1 凡属于能够促进河南分公司科技进步、技术创新,提高产品产量和质量、降低能耗及其他消耗、降低生产成本,有利于加强河南分公司市场应变能力和竞争能力,且在河南分公司范围内尚未应用的新技术(新产品、新工艺、新设备、新材料)都可以作为科技(含新技术开发、科研和成果应用)项目立项。 3.2.2 科技项目原则上由河南分公司直属的某项新技术的使用单位提出立项申请,并按要求填写《科技项目立项申报表》。 3.2.3 对于总经费概算在五十万元以上(含五十万元)的大中型项目,项目申请单位应事先进行预可研,并提交《可行性研究报告》。《可行性研究报告》应包括下列内容: (1)项目开发应符合国家产业政策、科技发展方向和河南分公司长远发展规划;

流程图的画法,各图形详解

流程图的画法 2009年10月26日星期一 13:33 1、各司其职的形状 在我的流程图中,适用于不同目的和功能的形状都有各自确定的规范。到目前为止,我一共定义了以下一些形状: (1)开始和结束 作为整张流程图的头和尾,必须标清楚到底具体指哪个页面,以免日后出现歧义。 (2)网页 如你所见,网页的形状是一个带有漂亮的淡蓝色过渡效果的长方形,它的边框为深蓝色,中间写明了这个网页的用途,括号中的数字代表这个形状所对应的demo 文件的名称(比如这里是2.html),我有时会把流程图输出为网页的形式,并把每个网页形状和它所对应的demo文件链接起来,这样查看起来非常方便。对OmniGraffle来说这是小菜一碟,如果你被迫用Visio,嗯…… 另外,所有从形状出来的线条,都具有和此形状边框一样的颜色。这样的做法不仅看起来漂亮,在复杂的流程图中还能轻易地标明各形状的关系。我没有见过类

似的做法,所以这是由我首创也说不定,呵。 (3)后台判断 很常见的一个形状。我在用法上有一点和其他人的不同在于,我几乎总是让 ‘是’的分支往下流动,让‘否’的分支向右流动。因为流程图一般都是从上向下、从左到右绘制的,遵循上述规则一方面可以让绘制者不用为选择方向操心,另一方面也方便了读者阅读。 (4)表单错误页 既然有表单,当然会有错误信息。其实这个信息很重要,用户出错时惶恐不安,就靠着错误提示来解决问题了。你不在流程图里说什么时候显示错误页、不在demo里提供错误页,有些程序员会直接在网页上写个“错误,请检查”,所以UI设计师一定要对这个东西重视起来。 但一般来说也没必要把每种错误都在流程图中表示出来,因为含有两个文本框的表单就有三种出错情况了,多了就更不用说了。所以我都是把错误页变为表单的附属页,比如表单页的编号为2,那么此表单错误页的编号就从2.1开始排下去,每种错误放到一个附属页中,这样程序员在拿到demo时也能搞清楚什么意思。 结合网页和表单的形状,一个表单验证的流程图就是这样的:

项目开发计划管理制度

项目开发计划管理制度(试行) 第一条目的 为规范计划管理流程,提高整体计划管理质量,提高公司整体运作效率,制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策(II)计划中明确的项目经营计划; 项目年度指导性经营计划——年初(5月)根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划; 项目年度经营计划——年末(10月)根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划; 项目开发节点计划(动态计划)——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点(70个节点)计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点; B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务,专业、部门间的主要接口工作;C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点,其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会:负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划;负责项目开发节点计划的审批与调整;负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部:负责项目开发节点计划的编制与上报;负责项目开发各阶段的计划落实与协调;

4.2 工程管理部:负责项目开发节点计划的审核与备案;负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估,参与重要配合工作的协调; 4.3财务管理部:负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控; 4.4项目发展部:负责新项目获取阶段协调相关部门(工程、设计、营销等)根据公司年度经营指标制定项目运营计划,并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。 4.5 设计部、营销部等各职能部门:提供相关专业资源,支持项目经营计划落实;指导、协调专业性工作。 第五条计划编制 5.1 集团决策计划: 新项目获取阶段(项目立项后)由项目发展部跟据公司年度经营指标要求牵头各相关部门(工程/项目代表、设计、财务等部门参与)确定项目运营计划,通过项目决策会(十六级会议体系第六个会议)审批,作为当年计划考核基准版本。 5.2年度经营计划: 通过经营计划会,公司以项目运营计划为基础确定项目各年度经营计划,作为项目开发计划实施的依据。 5.3项目各分期开发节点计划 按照公司年度经营计划要求,由事业部/项目部组织相关专业编制项目各分期开发节点计划。 5.4 计划编制参照的内容 5.4.1 项目开发计划编制应首先考虑公司整体经营计划明确的节点要求;各事业部/项目部围绕公司经营计划节点对各阶段的工作进行统筹安排; 5.4.2参考工期作为编制项目开发计划的辅助信息,供计划编制人员参照建立起项目开发过程的初步框架,需要另外依据项目所处的不同环境及不同限定因素确定合理的附加工期。第六条计划审批 项目开发节点计划经工程管理部审核后报工程总监或产品决策与计划管理委员会审批,工程管理部备案、发布,事业部/项目部录入项目运营平台及项目计划信息平台。

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