如何进行一个完整的内部培训
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通过学习本课程,你将能够:
●学会进行完整的内部培训；
●做好培训前的需求调查与分析;
●区分广义的培训与狭义的培训；
●掌握五度评估的相关内容;
●了解培训有效性评估的前提。
如何进行一个完整的内部培训
一、做好培训前的需求调查与分析
1.转变计划模式
【案例】
老张的一月
老张是某机床厂人力资源部的培训主任，刚上任两个月，对生产厂的情况不太熟悉，工作上感到有些力不从心，于是他虚心向人力资源部的同事学习,对工厂的大致情况有了了解，也觉得有了做好培训工作的信心。
最近,老张利用两周的时间对全厂1500多名职工发出了培训需求调查表,需求统计、对员工需求的归类整理各用了一周时间。最后他终于做出了培训需求统计结果，总共5个大项、1２个培训项目,接下来需要做的就是培训计划和预算。
这时,他忽然接到主管销售和科研工作的王副厂长的电话，让他立刻到王副厂长的办公室。老张到王副厂长办公室时,王副厂长正在大发脾气,因为该年度已经过去半年，但是其管理的销售部和科研部的员工没有一个月完成任务。但是刘经理（销售部经理）也在向王副厂长抱怨说，不仅车间供货不及时在一定程度上影响了销售，而且他手下的人很多都是刚毕业的大学生，心浮气躁、几乎没有销售经验。刘经理还提出，如果对销售员做一次销售技能培训，效果肯定会好。于是王副厂长让老张立刻组织销售技能培训，一定要把销售工作搞上去。
对于调查问卷的事情老张心中有些惋惜，但是也只能是先放放，他要先忙活销售技能培训。半个月后，培训班如期开课,老张请到的是有同行业背景的资深专业讲师，尽管老师的费用很高,但王副厂长还是同意了。
在上述案例中,很多做培训管理工作的人可能都有过老张的经历，他做的正确的地方是进行了调研,因为培训不能无的放矢。但是其中也存在不足：一是调研的方式不是很好,一个人面对1500人，工作量很大,如果采用抽样调查法，工作效率可能获得很大提升;二是通过发放调查问卷手段调研的信息属于个人需求，但是调研要达到的目的是组织需求,而组织需求应该从对企业的中高层管理干部的调研中获得。此外，这次培训还存在领导对销售技能培训期待虚高的问题。
通过这个案例的描述可见，企业销售业绩不好的原因可能有两个:一是员工的销售技能可能有问题;二是车间供货不及时，而且卖的越多，对企业的影响越大。但是对于车间供货不及时的问题，企业并没有采取措施或没有考虑,不知道是车间本身生产管理的问题,还是因为生产部和销售部之间的沟通配合问题，或者是其他原因导致的。到底是供货不及时因素大，还是员工销售技能本身的因素大,企业并没有依据和结论。
【案例】
培训应该选军训，还是拓展?
假如要组织一次针对新员工的大型封闭培训,对象以应届毕业生居多。通常培训师会采用两种训练方法：第一,室内训练，比如内部培训课程，即拓展;第二,室
外训练,比如军训。
如果因为时间、费用等原因给出一定限定条件,只能选择一种训练方式，那么选军训的人的观点是提高组织性、纪律性、服从意识,选拓展的人的观点是要增强
团队意识、组织性、个人凝聚力。对于这个问题,大部分学员会选拓展，但是其不
起决定作用,而大多数部门领导都是希望通过培训新员工,在各方面的状态上都能
达到服从,至于如何实现就是需要培训决定的事情。
军训和拓展都可以培养组织凝聚力,拓展要互相帮助，军训要兼顾到集体利益,所以军训的特点是收,拓展的特点是放。尤其现在的年轻人已经很放、很个性,到部
门后会拓展超越自己、挑战自己、激发潜能，所以军训成为企业开展培训的首选，
同时这也与企业的文化有关系。
军训也是有讲究的，如果军训要做出效果,大概需要七到十天以上时间,时间要稍长,目的是让员工养成良好的职业习惯。
由上述两个案例可知,进行培训工作的客户应该是组织,也就是使用者判断原则，即组织认为员工哪个方面差员工就是哪个方面差。所以，企业组织培训的重点人群应该是企业各级管理者,而并非普通员工。
通过案例,培训管理者进行培训时要知道两个方面的内容：第一,培训需求调研什么、找谁去调研；第二,当遇到培训项目、培训需求时，要知道如何进行分析。
在进行前期访谈和调研时，会涉及调研方法的问题。一般来说,做年度培训计划时,用到的调研方法有访谈法（42％）、问卷法(８４％)、问题分析法(１0%)、差距分析法（23%），而运用的最多的调研方法是问卷法，但是要注意调研的对象。直面问题的问题分析法或差距分析法,用的相对较少，这可能是企业在做年度计划时的一个很大缺陷。因为培训者不了解企业的需求、期望，就得不到上级的肯定,报上去以后可能会被搁置。
２.培训需求分析的两个要素
人们在工作中的实际工作表现和组织需要的表现标准之间的差异,形成了基本的培训需求。培训需求有一个公式:
培训需求＝标准－现状
现实中,培训管理者在企业的实际工作环境中很难找到标准。一般来说，在企业的HR
管理体系中，很多企业都有岗位职责，但是没有岗位技能标准文件,并且岗位职责的最后一条通常都是完成上级安排的其他工作，这一条的任务工作量约占百分之七八十,大多数情况下是百分之五十以上。所以,由于员工工作任务的不确定,也就不会有岗位技能标准。
在外企，通常每一个员工、每一个岗位都有岗位职责,如果工作超出其工作职责范围,就可以跟上司说不。而中国的大多数企业强调的是补位，也就是一人多能、一人多岗，所以这种情况就没有标准,也就无法进行现状分析,执行时的执行力就比较弱。
问题是培训缺口的显象，如果达标了就没有问题，所以,紧扣问题、解决问题的培训才是有效的培训。严格来说,培训有效性不仅是学员后期行为的改变,更重要的是问题是否得到解决。
3．培训需求调查的五个要点
培训需求调查的五个要点包括：
第一,明问题；
第二，查原因；
第三，知要求；
第四,定标准;
第五，统现状。
明、查、知、定、统是做好培训需求调研最基本的五个步骤，相对来讲有些原则性。
4.培训调研的类型
一般来讲,培训调研有三种基本类型:
年度调研
通常而言,培训部做的最大的可执行规划就是年度需求调研。比如，有些企业是配合三年、五年或者十年规划,提出一些培训上的要求，而且在可操作性方面，很多规划可能还是定性的。所以，企业面对的最大的执行性的计划就是年度计划。
项目调研
当其他部门有培训需求时，培训部就要做调研，分析问题,寻找解决办法。
课程调研
课程中的调研就是调研情况，如老师在讲课过程中询问学员的需求,但要注意在实际操作时只能微调，不可大动。因为老师已经准备好所要讲的内容，如果现场临时发生变化，就会出现问题,甚至有时提出的要求会超出老师本来的研究领域。如果课程调研中发现问题,一般是与项目调研没有做好有关。
表1 培训调研的类型表
需求调查分类调查目的调查对象调查方法
年度需求调查战略董事会、总经理面谈、企业战略计划年度计划职能部门经理面谈、部门年度计划
职位要求管理者与下级
调查表
抽样面谈
绩效考核表
个人成长愿望管理者与下级员工发展规划
项目需求调查了解主要差距
确定培训重点
知道培训计划
目标学员
其直接上级
面谈
调查表
课程中需求
调查了解学员主要
差距、确定培训
重点
学员
课前抽样
小组交流
5.培训需求调查的四个常用方法
培训需求常用的四种调研方式是访谈法、问卷法、问题分析法、差距分析法。
访谈法
访谈法,就是找人去谈。
访谈对象。访谈法的访谈对象一般是公司老总、各部门经理。
访谈内容。访谈时面对的层级对象不同，谈话的内容、需要了解的信息也不同。
访谈层次。访谈有三个层次的需求:组织需求、部门需求、岗位技能需求。
访谈重点。对于高管来讲，与其进行访谈的重点，一是要确定组织的培训方向，包括公司明年培训大致的总体要求和明年公司的整体战略重点;二是确定公司明年的关键业务流程和关键业务岗位。通常而言,培训管理60％～70%的费用应该投到公司重点方向上的一两个部门或者岗位的业务序列上;对于其他部门,首先保证重点，这样做才能真正服务于企业的战略;同时，至少会取得阶段性的成果。
从培训管理者的角度而言,不管是培训部队经理还是培训总监，要想把业绩能够排得更高或者要尽量回避所面对的一些风险，确定关键业务流程之后,部门调研、中层调研要在老总的关键标准业务流程和关键岗位要求下,告诉老总企业重点需要哪些关键岗位技能。
从员工层级来说，员工不是不需要调研,而是在调研时方向已经很明确，与员工调研时就是主要分析企业需要与员工实际能力有什么样的差距。
总之，在整个访谈法调研过程中,三个层级的人不同，调研的内容也不同。
一般来说，企业的老总的意见是最关键的，培训管理者了解其信息的方法主要有三个：第一,曲线法，顾名思义，就是自己见不到老总，但是可以通过自己的上级询问老总的意见,需要注意的问题是，要把想要了解的事情、问题详细地列出来，否则可能达不到效果；第二,文本法，即通过老总写的东西、老总的讲话,从中好好研究、体会其所谈道的企业问题，了解他的思路;第三,旁听法,即在有条件的情况下，培训管理人员可以通过旁听公司的行政办公会甚至是一些部门办公会、例会，采集问题。
问卷法
优点。问卷法的优点比较明显,即批量比较大、效率比较高。
缺点。问卷法的缺点是，问什么答什么,对被调查者回答的背景不了解。
问卷法最好是与标准化和主观性的问题结合起来,或者是在基本了解部门问题或想法之后,再做具体沟通,比如为什么不选某个选项，或者他指出的部门问题的背景、主要表现是什么，希望怎么去解决等，对于更深层次的问题,再进行访谈,这样效果比较好。
要点提示
培训需求调查的四个常用方法:
①访谈法；
②问卷法;
③问题分析法；
④差距分析法。
问题分析法
问题分析法，就是先界定问题，然后分析原因。
【案例】
A公司的培训需求调查
Ａ公司是一家生产机器设备的厂家,公司在年底客户满意度调查中发现,客户的满意度降低了３0%。在目前行业竞争很激烈，同时客户所在行业对设备稳定性运
行保障度提出更高要求的同时，客户满意度降低将会严重影响未来的销售业绩。因
此必须尽快解决客户满意度降低的问题。而这个企业的大背景是电信设备制造商的
客户都是一些电信运营商，如电信、移动、联通等,所以客户满意度降低,肯定不是
好事。
通过分析的过程、在调查客户满意度时发现，引起客户不满的主要原因是公司技术人员在进行紧急抢修的过程中计划外往返过于频繁,导致工期过长、效率过低，不能按紧急抢修任务完成任务。导致这一问题的原因有：一方面,维修人员在机器
发生故障后，不能马上推测故障所在或错误推测故障所在，导致客户到维修处时带
错了配件或者工具，只能增加计划外往返，这占客户不满意因素的4０%;另一方面,
未记录修改、管理不规范,就是之前很多维修人员为了赶快完成任务，经常将机器
的很多参数数据进行更改，但是却没有做记录，导致其他人工作时困难,这占客户
不满意因素的３0%。此外，对于故障发生错误判断的原因还有很多,如缺乏服务意
识和训练、缺少对产品的了解、缺少客户信息、内部本身合作问题等。
在上述案例中，通过这些调查分析，企业首先要开服务理念的课程,但是这不是重点。该企业的核心或重点课程应该是本身的产品课程和故障分析课程，同时还要有CRM的客户管理体系和内部客户信息传递流程的建立和培训、探寻客户信息的一些技巧、内部合作问题、维修零部件的配给流程的建立和培训等。所以，培训管理者要做到最高一级——管理顾问,其职责不仅是要告诉部门应该开什么课的问题,还要告诉在管理上采取哪些手段。因此,上述企业的最好的解决措施包括：第一,制定规范化的工作流程,根据不同产品规格重组维修队伍;第二，进行产品和技术培训，包括探寻式的咨询技巧。
一般来说,企业面对问题主要有两种解决手段：一是培训，二是管理本身。培训主要是解决技能问题,只能产生一定影响，而要想改变人的态度、工作积极性等，最主要的是管理的问题。所以，要想解决问题,在管理上要注意两个方面：第一,对于能力比较强的人，可以准确地告诉他应该做什么,如果员工的能力相对没有达到要求，也要提到管理方面还有哪些
问题,告诉员工自己能做的以及他能做的;第二，作为培训部经理来讲，不能自己承担起所有的事情,只要承担好自己能做到的事情即可。
差距分析法
差距分析法,更多的可能还会集中在对于课程的分析方面。一般来说，企业要先用问题分析法分析出整个培训方向、培训要解决的事情，具体到课程上,课程与员工之间有什么样的差距，慢慢进入培训项目的分析过程中。
分析步骤。作为HR,做岗位分析时,首先要做工作分析,然后再做任务分析,最后再做差距分析,逐一核对各项,进行打分、量化,最后得出结论。
缺点。差距分析法的缺点是工作量比较大。在实际过程中，可以运用简易的差距分析法，即通过问题分析，确定要学的内容,然后找老师编制大纲，也就是分析他要想达到企业的要求需要具备哪些技能。课程大纲确定之后,就可以根据课程要讲的内容做好评估。
评估额度。对于评估的额度,首先是内容重要度,按重要程度,由低到高是1～5分，越重要的分值越高，学员的问题表现越严重的分值越高；其次，技能使用的频度、学习的难易程度也是考核的项目，通过进行衡量、量表打分，最后排出顺序，如表2所示。
表2 简易差距分析调查问卷表
拟培训内容内容重要
程度
学员问题
表现
技能使用
频度
学习难易
程度
排序分
值（X）1-51-５１－５1-５
成人学习
的特点
3４4213培训需求分析55５419培训课程设计4454１７培训效果评估435３15选择视听辅助
设备
２2329培训场地准备２1418
通过表中的分值,可以确定培训需求分析是应该重点讲解的,其次是课程设计。总之,培训的重点和非重点一定是根据学员现状做出的判断。
此外，运用这个表格打分时,牵扯两类人——学员上级和学员，同时要坚持使用者判断原则，学员上级的分值要高于50%。
综合来讲,不管使用何种调研方式,都要紧扣问题,组合使用时才能见到最大成效,例如培训计划模板、年度计划模板，从问题到解决一般要书写标准,是年度公司战略的领会,实现公司战略存在的问题、问题的原因分析和改进意见，对关键业务岗位员工的技能标准和要求、关键业务岗位员工的差距分析,提出相应的培训方向、培训计划细则。
二、做好培训中的课程设计与把控
【案例】
某国企EＸCEL培训的设计
某国营生产型企业的行政管理部希望改变原来的手工管理档案的模式,能够培训档案管理人员使用Exceｌ软件管理档案。
现实的情况是，很多国企的职工尤其是档案管理人员属于一些外围业务，而且以年纪相对都比较大的女性居多,这些人的特点是，前期很多人学历相对比较低，
特别是对电脑的操作能力不是很强,一直延续的是过去传统的手工管理档案的方
式。这种方式与现代企业管理是不相符的，所以行政管理部希望培训部对各部门的
档案管理人员进行一次Excel软件的培训，以方便进行Exｃel软件档案管理。
这个需求不是培训部门调研得来的,而是部门主动提出的。作为培训管理人员，在策划这次培训时,简单来说,就是找Eｘcｅｌ培训老师、内训师、职业培训师均
可。其中,需要做的工作细点包括：寻找最适合的老师、与老师谈价格、调查电脑
基础、与学员互动、进行现场指导纠正等。需要注意的是,谈价格其实就是谈时间,
如果是以考量这个项目为中心，提出的概念就要以内容为中心。在调查员工电脑基
础时,要考虑其对Excｅl表格掌握的程度,并据此确定或制订课程，这也是一个明
查知定统的过程。
培训和教育是不同的,教育是长期的，培训是短期的,所以培训是能够立竿见影的，并且在编制内容时,要实现课程设计从以内容为中心到以能力为中心的转变。
１.培训的两个重要区分
培训分为狭义的培训和广义的培训,但是并不排除有高水准的培训内容设计流程、组织实施流程。
广义的培训
一般来讲,部门先要有培训需要，然后再进行课程搜索,课程搜索确定后再进行培训准备实施,做现场评估,资料归档。这其实是远远不够的,因为以能力为中心,首先要考虑培训需求,对需求进行分析，然后再设计内容，不是课程搜寻问题而是自己设计出内容的方向、目标、实施形式、评估方式,然后再与老师进行匹配，并且后期还要再做训后辅导、训后考核，因为一个人的工作习惯不是做一次课程就能完全改变的。同时制度的跟进才能确保员工听了以后激动，回去以后还得动,所以培训应该建立在制度的规范和约束上。
狭义的培训
狭义的培训是指，培训班结束就是整个培训的结束。而广义导培训的概念是,培训班的结束只是整个培训项目的开始。这是二者的区别。
２.能力中心课程的调研关键
设计课程内容时,要做“ＷWH”的模式调研：Ｗｈat，要了解什么信息;Whｏ，找谁去了解；Ｈow,如何去解决问题。
What-能力中心的四个课程调研信息点
进行课程调研时，能力中心要了解四个具体问题:
环境态度。员工心态因素和环境影响因素,就是要想推动事情，是否和人的态度有关,不要去找员工的问题,而是要找管理的问题,在什么样的环境中员工才愿意做、愿意改变。这是培训成果转化的一个关键要素。
知识技能。知识技能方面是指,知识和技能的掌握程度要求和差距。
实际应用。实际应用方面是指，工作中应用行为的标准和差距。
绩效关联。绩效关联方面是指,培训对业务和绩效的影响关系。
Who-能力中心的三类调研人群
在一个培训项目上,一般要对三类人员进行调研：
学员上级。学员上级是必须出现的。
岗位专家。这里的“专家”指的不是大学教授,而是该被调研部门、业务领域的绩优员工。
受训学员。对学员的调研主要是差距的问题。
W－W 组合调研计划
进行W-W组合调研时,要根据不同对象设定调研计划:
学员上级。对于学员上级,要问培训项目希望解决的问题，具体的希望标准、目前的问题和差距，如何衡量达标。
岗位专家。由于讲师只是培训专家，而不是业务专家，所以要配合岗位专家。对于岗位专家，要问需要哪些知识和技能才能达标、运用环境是什么、目前普遍存在的问题和差距。
受训学员。对于受训学员，要问自己的主要差距和问题是什么，需要提升哪些知识和技能才能达标，在什么环境下才能有效运用。
Hoｗ-问题解决的两个方向
讲师一定要有意识和概念，对于提出的任何需求,要分清楚是培训问题，还是管理问题。
【案例】
某房地产公司的礼仪培训
某房地产公司的人力资源部经理找专家为一分公司进行商务礼仪培训。原因是该公司的大老板带着朋友去这家分公司时,置业顾问看出他们不是买房的,所以没
有热情接待。
大老板后来对这个分公司的老总进行了批评，说他手下的员工没有礼貌，来了客人也不打招呼。所以,大老板提出要对该分公司进行整改、挂牌督办,第一件事情
就是学礼貌。
在上述案例中，其实这个问题并不是通过培训就能解决的,因为当置业顾问判断出客人有购买意向时，就会非常礼貌，可见这不是他们技能缺失的问题,而是企业没有制订管理制度的问题。而对于老板提出的培训要求,企业可以通过制定接待规范，实行轮岗加以解决。所以，企业进行培训时一定要考虑管理、培训两个方面,设计解决方案。
３.能力中心的五个课程设计内容
培训项目内容设计的五个要素包括:
第一，确定明确的培训目标（问题解决目标）；
第二，确定培训内容；
第三,确定培训方式；
第四，确定培训转化和跟进方式;
第五，确定培训评估方式。
【案例】
“附加销售技能”培训的课程设计
某体育品牌的第一区销售经理发现,他所负责的区域销售指标没完成,经过仔细研究后，发现主要原因是销售连带率(所谓销售连带率,就是指客户购买一件商品
的同时,是否会购买其他产品）没有达到目标所致。因此,他对培训部提出培训需求,
希望培训所属一线销售人员的附加销售能力。
该区域经理之所以会这样做，因为他发现这个区域总的成交笔数和其他地区基本相同，但是销售额不同,由于产品都是统一定价,由此可以判断该店面的销售人员
没有对客户购买进行深挖掘,为此还进行了两个W的组合调研,结果如表３所示。
表３提高销售连带率项目需求调研结果表
这个事例说明,销售管理做的效果如何,要通过一系列数据推导出一些数值比率，知道数据之间的一些内在联系，所代表的内容,否则就很难判断出绩效的影响因素。
一般来说，绩效级别基本上就到四级。从应用行为来讲，主要原因有,一是领导不交代、不督促,员工就没有压力，二是自己想做，碰了几次钉子就不做；从态度环境问题来讲,员工希望店长能够经常鼓励和辅导,因为态度和环境的解决,一是通过店长的身体力行,二是通过销售会议反复去谈，营造一个氛围,包括对有经验的员工也要进行嘉奖，嘉奖可以是物质的也可以是精神上的，形成良好的风气和实施环境；从知识和技能上来讲，通过培训课程进行更多的现场指导和现场检查;从绩效影响方面而言，要通过检查数据，编排出促销员附加销售技巧的训练项目计划，而不是一个培训大纲。
项目计划大体会分四个阶段:第一，召开销售培训会议,会议参加人是区域经理、专卖店店长、培训经理、内训讲师等,要布置任务、营造环境；第二，上课；第三,跟进计划执行,进行现场的跟踪辅导,并且对于未达标的员工要进行二次培训等一系列事情;第四，进行评估数据的整理，判断培训是否有效,哪些方面没有落实、没有效果。
三、做好培训后的有效性评估
１．现有培训职责体系的两个错位
现有的培训职责体系主要存在两个错位:
学员的身份错位
从一般意义上讲，现在做培训大多是学员考老师。在整个评估系统中，现在更多的在强调学员对老师的检核，但是教学相长作为一个学习过程来讲，教学双方都要负责任，否则就很难达到效果。
讲师的身份错位
现在的很多讲师为了迎合学员的口味，让学员给自己最后的满意度打高分，会在培训中运用一些对培训内容没有帮助的技巧。
所以,现代的培训考核体系要增加各维度的考核,进行综合评价，控制住所有关键要素。
２．保证培训有效性的三个要求
要想保证培训的有效性，需要做好三个方面:
内容要实操
培训有效性的第一个要求是内容要实操，否则就不能检查后期是否有效。
【案例】
摩托罗拉公司发传真的有效培训
摩托罗拉公司在员工行动手册上有对发传真的规范流程：
第一,当接到发传真的指令后，迅速打印文件，请命令发出者核对；
第二,发送传真；
第三，传真发送之后,立刻打电话给对方，询问对方是否收到传真，并请对方重复传真主题,保证对方不但收到，而且是清晰收到；
第四,三分钟之内用各种通信方式,回报命令发出者传真已发出、对方已清晰收到。
很多优秀企业之所以优秀,其实就是细节做得好。所以，企业培训要将任何小事都做到职业化的程度。
培训要跟进
培训跟进，是指在培训项目中,一定要有培训转化和辅导计划。因为人的改变并不是一次课能够做到的,所以在日常生活、工作中，要养成良好的习惯，使培训达到应有的效果。
培训要约束
培训要约束，就是培训要有行政性的制度要求，也就是作为受训学员来讲，改变是义务。培训产生的根源是员工的工作达不到要求,所以通过培训课程，员工的工作必须要达标,落实企业提出的要求。
实操、跟进、约束是保证培训有效性的理论基础,这三个方面是要相辅相成的。
３.保证培训有效性的四个相关角色
要想保证培训的有效性,主要涉及四种责任人：
第一,培训经理;
第二,授课讲师;
第三,学员上级；
第四，受训学员。
从培训经理的角度来看,培训师应该为培训的有效性负责,所以在衡量谁最应该为培训负责时,还要注意被评估者的视角问题。例如很多企业会与培训师签订满意度协议,根据学员的满意度评分结算培训费用,目的是把培训压力转给授课讲师,这种想法是不正确的。因为培训不管在什么情况无效，都是企业的损失,包括产生的工资成本、时间成本等;而且即使企业没有给付培训费用,也不可能得到领导的表功，首先对于事情的本质来讲，对于企业完成培训的工作是没有好处的，其次培训管理者不应该承担不应该承担的责任。所以,在与培训公司或者培训讲师签订合同之前，要提出要求，确定其是否能够满足需求,最终目的是使培训有效。
４.培训有效性的五度评估
针对培训有效性的责任承担问题，提出了培训有效性的五度评估模式。
五度评估的内容
具体来说，五度评估的内容主要包括：
训前前。五度评估前有一个考量——训前前，叫做体系完备度或者体系完善度。
训前。训前,叫培训的针对度评估,这类似于很多大型项目的可行性报告，包括培训内容安排、组织形式等，都要满足企业解决问题的需要。如果这个问题没有解决，后面做的所有事情全都是无用的。
通常最简单的评估方法是,每一个培训项目策划书的最后一条都要写上针对本次培训策划的满意度是很满意、满意、一般、不满意的评分,打分者为受训学员的上级或者是培训的发起人。
从客户是谁这一方面来讲,培训者决不能推托责任,作为培训管理者，进行培训策划的目的就是满足部门的需求、解决他们的问题,这是一个必须要有的门槛式的指标。这样做既对事情有好处，也可以防止企业推卸责任。
训中。训中主要考察的是授课满意度。
训后。训后主要考察的是学员掌握度，也就是企业是否能够做到二级评估,即培训师要对学员进行评价。
训后后。训后后主要是做结果的落实度评估。
总之，培训有效性的五度评估是一个系统工程，不是培训部门一家能够承担的指标,要有各种体系化的管理制度做支撑,与培训各方的不同贡献关联，需要培训的相关角色共同承担。
表4 培训有效性的五度评估表
阶段程度评估内容评估人评估对象评估方式
训前前体系完善度
企业培训理念和
制度的支撑性培训管委会培训管理者
培训有效性
分析
训前内容针对度
培训项目设计能
否解决实际问题学员上级
培训管理者
培训讲师
培训项目策
划书
训中授课满意度
讲师现场的表现
培训后台支持受训学员
培训讲师
培训管理者
现场满意度
调查表
训后学员掌握度
受训学员对教学
内容的掌握程度培训讲师受训学员
纸笔测试
模拟测试
训后后结果落实度
训后培训内容的
落实程度学员上级
培训讲师
培训管理者
受训学员
跟踪考核
现场辅导
整改计划
五度评估的意义
五度评估的意义在于分清培训各方的责任。
五度评估中培训管理部门的职责
培训管理部门除了做好自身有效性保证的职责外，更是有效性评估体系的管理者和裁判者。这就涉及培训部的地位问题，其不仅是服务者，还是裁判员，要判断别人的事情,使以后不要再出现这种情况,保证培训长期有效性。
五度评估各维度的关系
五度的评估是单向顺序关系，即前一个维度是后一个维度的基础,如果前一维度不达标,即可判为培训无效，后面的维度就不需要再进考核。
5.培训有效性评估的前提
培训有效性的评估前提包括:
第一，目标要清晰;
第二，内容要实操；
第三，考核要严格；
第四，辅导要跟进;
第五,管理环境要支持。
在对管理环境提出要求时，特别是要得到企业培训文化的支持，改变过去只是让学员给老师打分的情况,要让学员知道自己需要承担的责任和义务。
【案例】
某省移动公司的“优质服务年”项目培训
某省的移动公司在20０6年优质服务年的战略推动是,以“培训推动组织变革”为口号,根据省公司的年度战略方向确定培训计划。
这个培训计划分为几个层级:营业厅的管理人员、营业厅的基层人员、内训师的培养。之所以进行内训师培养，是因为该省有很多营业厅,如果培训师全部外请，
成本会很高，所以要用内部的老师来讲、开发内部课程训练他们讲课。需要注意的
是，进行课程设计时，要将知识点和技能点进行匹配，并且绝对不能缺少技能点,
包括营业厅标准投诉处理5步骤、1１种营业厅常见投诉的应对技巧话术、减少投
诉的７个动作等，这就是操作点。
通常授课是项目的开始，通过纸笔测试和情景测试培训结束。但是这并不意味着培训的结束，咨询顾问、内训师、培训部门、营业厅经理还要做很多事情。例如，讲师讲完课后，要随岗观察指导,检查学员是否将所学内容落实到实际、是否存在问题，如果有问题,就要做二次随岗辅导,然后再进行一次模拟考试，再隔一段时间后，根据对员工服务KPＩ的分析,对绩差的员工进行强化培训，通过训后的员工总的达标率,包括考核兑现完成确保培