人力资源管理总结汇编
第一章人力资源规划
1．人力资源规划内容：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规2．岗位分析的概念和原理：是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等人事规范的过程。
3工作岗位分析的内容：1.、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，确定岗位任务、范围、流程、工作对象和权限等。2根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求。3编写工作说明书和岗位规范。
4、作用：1、招聘、选拔、任用合格人员奠定基础。2、为员工的考评、晋升提供了依据。3、是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4、是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。
5、是工作岗位评价基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬重要步骤5、工作岗位分析信息主要来源：1、书面资源2、任职者报告3、同事的报告4、直接的观察
6、岗位规范概念：岗位规范亦称劳动规范、岗位规则或岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定
7、内容：岗位劳动规则（时间规则、组织规则、岗位规则、协作规则、行为规则）定员定额标准（编制定员标准、各类岗位人员标准、时间定额标准、产量定额标准或双重定额标准）岗位培训规范、岗位员工规范
8、工作说明书：基本资料、岗位职责、监督和岗位关系、工作内容和要求、工作权限、劳动条件和环境、工作时间、资历、身体条件、心理品质要求、专业知识和技能要求、绩效考评
9、岗位规范和工作说明书区别：1.涉及内容:交叉2.主题不同:岗位规范是工作说明书的一
个重要组成部分3.结构形式:工作说明
书多样化岗位规范标准化
10工作岗位分析的程序：准备阶段；
调查阶段:访谈\问卷\观察\小组集体讨
论；总结分析阶段
11起草和修改工作说明书的步骤：1、
全面进行岗位调查、起草草稿2、组织
专家、部门主管及岗位任职者修改、订
正（科学性、可靠性、可行性）3、审
核批准，颁布执行
12工作岗位设计的基本原则:明确任
务目标的原则；合理分工协作的原则；
责权利相对应的原则基本原则：因
事设岗（因人设事，因人设岗）
13改进岗位设计的基本内容:岗位工
作扩大化与丰富化；岗位工作满负荷；
岗位的工时制度；劳动环境的优化
14.工作扩大化：使员工完成任务的内
容、形式和手段发生变更；工作丰富化:
（促进员工综合素质的提高
有利于提高岗位的工作效率；增强员工
在生理、心理上的满足感）（任务多样
性；任务意义；任务整体性；自主权；
信息的沟通和反馈）
15改进工作岗位设计的意义：企业劳
动分工与协作的需要;企业不断提高生
产效率，增加产出的目标;劳动者生理
心理需要（工作岗位分析的中心任务是
为企业人力资源管理提供基本依据．实
现位得其人、人尽其才、适才适所、
人事相宜）
16工作岗位设计的基本方法：传统的
方法研究技术：程序分析（作业程序图、
流程图、线图、人--机程序图、多作业
程序图、操作人程序图）动作研究
17企业定员管理的作用合理的劳动定
员是企业用人的科学标准；合理的劳动
定员是企业人力资源计划的基础；科学
合理定员是企业内部各类员工调配的
主要依据；先进合理的劳动定员有利于
提高员工队伍的素质
18企业定员的原则：定员必须以企业
生产经营目标为依据；定员必须以精
简、高效、节约为目标；（产品方案设
计要科学；提倡兼职；工作应有明确的
分工和职责划分）各类人员的比例关
系要协调；要做到人尽其才、人事相宜；
（劳动者基本状况，工作岗位分析）要
创造一个贯彻执行定员标准的良好环
境；定员标准应适时修订。
19编制定员标准的原则:1.定员标准水
平科学、先进、合理2.依据要科学3.
方法要先进4.计算要统一5.形式要简
化6.内容要协调
20制度化管理的特征：明确规定每个
岗位的权力和责任，并作为明确规范而
制度化;确定岗位在企业中的地位，形
成等级系统，并以制度形式固定;以文
字形式规定岗位特性并管理;实施制度
化管理的企业中所有权与管理权相分
离;管理人员以制度管理人
21制度化管理的优点：个人与权力相
分离;制度化管理以理性分析为基础;适
合现代大型企业组织的需要
22制度规范的类型1、企业基本制度2、
管理制度3、技术规范4、业务规范5、
行为规范
23制定具体人力资源管理制度的程序
1、说明建立本项制度的重要性和必要
性2、对于涉及部门和人员责任和权限
作出具体的规定3、明确规定本项人力
资源管理的目标、程序和步骤4、解释
和说明制度设计的依据和理论5、详细
规定人力资源活动的类别、层次和期限
6、对管理制度使用的资料和报告提出
具体要求7、对活动结果应用的原则和
要求8、对执行部门和人进行表彰和管
理9、对活动中涉及员工权利义务、程
序、办法详细规定10、其他有关问题
作出必要的说明
24人力资源费用预算的基本要求：1、
确保人力资源费用预算合理性2、确保
人力资源费用预算准确性3、确保人力
资源费用预算的可比性
25审核人工成本预算的方法：1、注重
内外环境变化，进行动态调整(关注政
府有关部门发布的年度企业工资指导
线，基准线、预警线、控制下线。定期进行劳动力工资水平的市场调查.关注消费者物价指数)2、注意比较分析费用使用趋势3、保证企业支付能力和员工利益
26费用预算与执行的原则：“分头预算、总体控制、个案执行”
27人力资源费用支出控制的作用:达成人工成本目标的手段;降低人力资源管理费用的途径防止滥用管理费用的保证
28人力资源费用支出控制的原则及
时性、节约性、适应性、权责利相结合29人力资源费用支出控制的程序: 制定控制标准人力资源费用支出控制的实施差异的处理
第二章招聘与配置
1.内部招募的特点优点：准确性高；适应较快；激励性强；费用较低
缺点：造成组织内部矛盾；抑制创新
2外部招募的特点：1、优点：带来新思想和新方法、招聘一流人才、树立形象的作用2、缺点：筛选难度大、时间长、进行角色慢、成本大、决策风险大、影响积极性
3选择招聘渠道主要步骤1、分析单位的招聘要求；2、分析潜在应聘人员的特点；3、确定适合的招聘来源；4、选择适合的招聘方法
4招聘洽谈会方式时应关注的问题：了解招聘会的档次；了解招聘会面对的对象；注意招聘会的组织者；注意招聘会的信息宣传
5参加招聘会的主要程序（1）准备展位（2）准备资料和设备（3）招聘人员的准备（4）与协作方沟通联系（5）招聘会的宣传工作（6）招聘会后的工作6通过测试应聘者的基础知识和素质
能力的差异，来判断应聘者对招聘岗位的适应性
7数量与质量评估：录用比=录用人数/应聘人数×100%；招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%
应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100% ；总成本效用=录用人数/招聘总
成本
招募成本效用=应聘人数/招募期间的
费用；选拔成本效用=被选中人数/选择
期间的费用
录用成本效用=正式录用的人数/录用
期间的费用
8根据测试内容不同，分为：语言表达
能力测试；组织能力测试；事务处理能
力测试
情境模拟测试的优点：考察全面；测试
注重实际工作能力；选拔出的人员可直
接上岗，节约培训费用
9（一）招聘成本：招聘总成本=直接
成本+间接费用；招聘单位成本=招聘
总成本/实际录用人数成本效用评
估总成本效用=录用人数/招聘总成本；
招募成本效用=应聘人数/招募期间的
费用；选拔成本效用=被选中的人数/
选拔期间的费用；人员录用效用=正式
录用的人数/录用期间的费用
（三）招聘收益成本比=所有新员工为
组织创造的总价值/招聘总成本
10（一）信度评估:信度：测试结果的
可靠性或一致性;包括：稳定系数；等
值系数；内在一致性系数；评分者信度
2效度评估效度：即有效性或精确性;
包括：预测效度；内容效度；同侧效度
11人员配置的原理:要素有用原理;能
位对应原理;互补增值原理;动态适应原
理;弹性冗余原理
12企业劳动分工的作用:工作简化、专
门化，有利于提高劳动效率;使劳动工
具专门化;有利于配备工人，发挥专长;
扩展了劳动空间，有利于加快生产进度;
防止转换工作岗位造成的工时浪费
13 1、企业劳动分工的形式：职能分
工、专业分工、技术分工
企业劳动分工的原则：把直接生产工作
和管理工作、服务工作分开。把不同的
工艺阶段和工种分开。把准备性工作和
执行性工作分开。把基本工作和辅助工
作分开。把技术高低不同的工作分开。
防止劳动分工过细带来消极影响
第三章培训与开发
1、培训需求分析的作用：有利于找出
差距确立培训目标；有利于找出解决问
题的方法；有利于进行前瞻性预测分
析；有利于进行培训成本预算；有利于
促进企业各方达成共识
2、培训需求分析的实施程序（一）做
好培训前期的准备工作（建立员工背景
档案；同各部门人员保持密切联系；向
主管领导反映情况；准备培训需求调
查）（二）制定培训需求调查计划（培
训需求调查工作的行动计划；确定培训
需求调查工作的目标；选择合适的培训
需求调查方法；确定培训需求调查的内
容）（三）实施培训需求调查工作(提出
培训需求动议或愿望;调查、申报、汇
总需求动议;分析培训需求) （四分析
与输出培训需求结果（对培训需求调查
信息进行归类、整理；对培训需求进行
分析、总结；撰写培训需求分析报告）；
3、撰写员工培训需求分析报告：培训
需求分析实施的背景；开展培训需求分
析的目的和性质；概述需求分析实施的
方法和过程；阐明分析结果；解释、评
论分析结果和提供参考意见；附录；报
告提要
4、培训需求信息的收集方法：面谈法；
重点团队分析法；工作任务分析法；观
察法；调查问卷；
5.、面谈法：（1）面谈法的优缺点优
点：A 双向交流，充分了解信息B 激
发培训对象学习动力和参加热情缺
点：A 需要时间长B 需要培训者面谈
技巧高（2）面谈法两种具体操作方法
A个人面谈法B集体会谈法
6、重点团队分析法：1）优点：A时间
和费用少；B可以发挥头脑风暴法的作
用，各抒己见；C 激发使命感和责任
感（2）缺点：A对协调员和讨论组织
者要求高；B成员的选取对培训的效
果产生很大的影响3、重点团队分析法
步骤培训对象分类；安排会议时间及会
议讨论内容；培训需求结果的整理
7、工作任务分析法：优点：A结论可
信度高缺点：A花费时间和费用较多①工作任务分析记录表的设计②工作盘点：列出了员工需要从事的各项活动内容、各项工作的重要性以及执行时需要花费的时间
8、观察法1、适用范围：适合生产作业和服务性工作人员2、优缺点：优点：培训者对培训对象有直接了解缺点：A需要时间长；B效果受培训者对工作熟悉程度影响；C观察者的主管偏见9、调查问卷：优点：A 节省时间，成本低;B资料来源广泛；缺点：A调查结果间接取得B问卷设计、分析难度大注意问题：问题不会产生歧义；语言简洁；尽量采用匿名方式；多采用客观问题方式；主管问题要留有足够空间10/、培训需求分析模型：循环评估模型；全面性任务分析模型；绩效差距分析模型；前瞻性培训需求分析模型；11、注意事项：了解受训员工现状；寻找受训员工存在的问题；在调查中，应确定受训员工期望达到的培训效果；调查资料收集到以后，要仔细分析资料，从中找出培训需求。
12/培训规划的主要内容：培训项目的确定；培训内容的开发；实施过程的设计；评估手段的选择；培训成本的预算13年度培训计划的构成：目的-原则-培训需求-培训的目的或目标-培训对
象-培训内容-培训时间-培训地点-培训形式和方法-培训教师-培训组织人-考评方式-计划变更或者调整方式-培训
费预算-签发人
14制定培训规划的步骤和方法：培训需求分析；工作说明；任务分析；排序；陈述目标；设计测验；制定培训策略；设计培训内容；实验；
15培训师的培训与开发：授课技巧培训；教学工具有使用；教学内容培训；对教师的教学效果进行评估；教师培训与教学效果评估的意义；
16培训效果信息的种类：培训及时性信息；培训目的设定合理与否的信息；培训内容设置方面的信息；教材选用与编辑方面的信息；教师选定方面的信
息；培训时间选定方面的信息；培训场
地选定方面的信息；受训群体选择方面
的信息；培训形式选择方面的信息；培
训组织与管理方面的信息；
17培训效果的评估一、培训效果信息
的收集方法（通过资料收集信息；通过
观察收集信息；通过访问收集信息）二、
培训效果信息的整理与分析三、培训效
果的跟踪与监控（培训前对培训效果的
跟踪与反馈；培训中对培训效果的跟踪
与反馈；培训效果评估；培训效率评估）
四、培训效果监控情况的总结
18直接传授型培训法：讲授法：优点：
知识系统、全面；对环境要求不高；利
于教师发挥；学员可互相沟通；可向教
师请教；平均培训费用较低。局限性：
难完全消化、吸收；不利于教学互动；
不能满足个性需求；理论与实践脱节；
传授方式较为枯燥单一。专题讲座法
研讨法类型：以教师或受训者为中心
的研讨；以任务或过程为取向的研讨。
优点：多向式信息交流；利于培养学员
的综合能力；加深学员对知识的理解；
适应性强。难点：要求较高；对指导教
师的要求较高。
19实践型培训法：工作指导法；工作
轮换法；特别任务法；个别指导法；
20参与型培训方法：自学；案例研究
法；头脑风暴法；模拟训练法；敏感性
训练法；管理者训练；
21态度型培训法：角色扮演；拓展训
练科技时代的培训方法：网上培训；
虚拟培训
22案例分析法的操作程序：培训前的
准备工作；培训前的介绍工作；案例讨
论；分析总结；案例编写的步骤；
23事件处理法的基本程序：准备阶段；
实施阶段；实施要点；
24头脑风暴法的操作程序：准备阶段；
热身阶段；明确问题；记录参加者的思
想；畅谈阶段；解决问题；
25起草与修订培训制度的要求：培训
制度的战略性；培训制度的长期性；培
训制度的适用性；
26企业培训制度的基本内容：制定企
业员工培训制度的依据；实施企业员工
培训的目的或宗旨；企业员工培训制度
实施办法；企业培训制度的核准与施
行；企业培训制度的解释与修订权限的
规定；
27各项培训管理制度的起草：培训服
务制度；入职培训制度；培训激励制度；
培训考核评估制度；培训奖惩制度；培
训风险管理制度；
第四章绩效管理
1. 考评的目的:如果为了提高员工业
绩，应以主管考评为主。如果为了培训
开发人才，应在主管考评的同时，进行
自我考评和同事考评。对专业技术性工
作人员的考评，应有主管，专业人员自
己，下级，同时，以及其他相关人员。
员工个人素质高，同事之间工作接触频
繁；或考评目的是为了发掘人员潜力，
不是单纯用于人事决策，采用自我考评
与同事考评相结合，上级主管考评为辅
的方法，如对教师的考评。
对考评者加强培训内容：（1企业绩效
管理制度的内容和要求，绩效管理的目
的、意义，考评人员的职责和任务，考
评者与被考评者的角色扮演等（2）绩
效管理的基本理论和基本方法，成功企
业绩效管理的案例剖析（3）绩效考评
指标和标准的设计原理，以及具体应用
中应注意的问题和要点（4）绩效管理
的程序、步骤、以及贯彻实施的要点（5）
绩效管理的各种误差与偏差的杜绝和
防止（6）如何建立有效的绩效管理运
行体系，如何解决绩效管理中出现的矛
盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等
2.考核效标：特征性效标、行
为性效标、结果性效标
3.3、绩效的特点和性质：多因性：是指
绩效的优劣不是取决于单一的因素，而
要受到主、客观多种因素的影响，即员
工的激励、技能、环境与机会，其中前
两者是员工自身的主观性影响因素，后
两者则是客观性影响因素。多维性：即
需沿多种纬度去分析与考核，并需要综
合考虑，逐一评估，尽管各纬度可能权
重不等，考核侧重点会有所不同。动态
性：即员工的绩效随着时间的推移会发
生变化，绩效差的可能改进转好，绩效
好的也可能退步变差，因此管理者切不
可凭一时印象，以僵化的观点看待员工
的绩效。
4.原始记录登记制度，该制度提出了以下具
体的要求：1所采集的材料尽可能以文
字的形式说明所有行为，应包括有利和
不利的记录。所采集的材料应当说明是
考评者直接观察的结果，既是第一手资
料，还是间接的第二手资料，由其他人
观察的结果2详细记录事件发生的时间
地点以及参与者3所采集的材料在描述
员工的行为时，应尽可能对行为过程、
行为的环境和行为的结果做出说明4汇
集并整理原始记录5做好原始记录的保
密工作
5.影响绩效考评准确性的原因：1）考评标
准缺乏客观性和准确性（2）考评者不能
坚持原则，随心所欲，亲者宽，疏者严
（3）考察不全面，记录不准确（4）行
政程序不合理、不完善（5）政治性考
虑（6）信息不对称，资料数据不准确6.公司员工绩效评审系统以及功能：保障公
司的子系统的运行，由人力资源部门牵
头，组成非常任工作小组，定期的考评，承担监督评审考评结果的工作任务。功
能如下：（a）监督各个部门的领导者有
效地组织员工的绩效考评工作（b）针
对绩效考评中存在的主要问题进行专题
研究，提出具体的对策（c）对员工考
评结果进行必要的复审复查，确保考评
结果的公平和公正性（d）对存在严重
争议的考评结果进行调查甄别，防止诱
发不必要的冲突
7.公司员工申诉系统及功能：企业应建立员
工申诉的子系统。企业在人力资源部应
建立一个工作小组全面负责员工的申诉
接待和调处工作。其功能如下：（a允许
员工对绩效考评的结果提出异议，他们
可以就自己关心的事件发表意见和看法。b给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据。（c减少矛盾和冲突，防患于未然，将不利的影响压低到最低限度
8.考核表格的再检验过程：（1）考评指标
相关性检验：考核指标与本岗位实际工
作绩效存在多大关系（2）考评标准准
确性检验：考核指标是否清晰、准确、
可靠（3）考评表格的简易程度检验：
考核表应当简洁
9.考评方法的再审核：（1）成本（2）适
用性（3）实用性
10.绩效管理的总结阶段地位与作用：（1）循
环周期结束后的评价（2）承上启下（3）最终目的：促进企业与员工的共同提高
与发展（4）问题角度：从全局：反馈
给部门负责人，提高全面认识；从个人：对过去的必要总结（5）各个环节和工
作要素的过（6）管理现状与管理水平
的检测与分析（7）及时反馈，
12.总结阶段完成的工作：（1）各个考评人完
成考评工作，形成考评结果的分析报告
（2）针对绩效诊断所揭示出来的各种涉
及企业组织现存的问题，写出具体详尽
的分析报告。（3）制定出下一期企业全
员培训与开发计划、薪酬、奖励、员工
升迁与补充调整计划（4）汇总各个方面
的意见，在反复论证的基础上，对企业
绩效管理体系、管理制度、绩效考评指
标和标准、考评表格相关内容，提出调
整和修改的具体计划
13.应用开发阶段：应用开发阶段是绩效管理
的终点，又是一个新的绩效管理工作循
环的起点。1重视考评者绩效管理能力开
发2被考核者的绩效开发3绩效管理系
统的开发4企业组织的绩效开发
14.面谈第一种分类：1绩效计划面谈：在
绩效管理初期，主管与下属间为了确定
业绩目标而进行的面谈。2绩效指导面
谈：在绩效管理活动的过程中，主管针
对下属一段期间的表现进行指导的面
谈。。3绩效考评面谈：在绩效管理末
期，主管与下属针对本期绩效计划的贯
彻执行情况进行的全面回顾、总结和评估面谈。回顾、总结、评估。4绩效总结面谈：在绩效管理活动完成之后，将考评结果反馈给员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。结果反馈。
15.面谈的第二种分类：1、单向劝导式面谈：
单向指导，缺乏沟通，这种面谈方式，
对于改进员工行为和表现，其效果是十
分突出的，尤其适用于那些参与意识不
强的下属。使用这种方式需要主管具备
劝服员工改变自我的能力，并且能够熟
练运用各种激励下属的模式和方法。缺
点：缺乏双向的交流和沟通，使沟通渠
道受阻。2、双向倾听式面谈：双向交流，首先要求下属回顾总结自己的工作，然
后上级主管根据下属的自评报告，在综
合归纳各个方面考评意见的基础上，提
出自己的看法，并作出总结评估，最后
在听取下属的意见。缺点：难以向考评
者立即提出下一步工作改进的具体目
标，虽然员工对考评结果感到满意，但
其工作的改进程度不会太大。3、解决问
题式面谈：针对实际问题进行面谈，单
向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标
的实现程度，而解决问题式面谈更适用
于员工潜能开发和全面开展。4、综合式
绩效面谈：对上述三种方式的综合
16.绩效管理系统遇到困难和问题的原因：1、
系统故障，即方式方法、工作程序等设
计和选择得不合理。2、考评者以及被考
评者，对系统认知和理解上的故障，使
其运行不畅。
17.绩效改进：指确认组织或成员工作绩效的
不足和差距，查明产生的原因，制定并
实施有针对性的改进计划和策略，不断
提高企业员工竞争优势的过程。
18.绩效改进方法：1目标比较法：是将考评
期内员工的实际工作表现与绩效计划的
目标进行对比，寻求工作绩效的差距和
不足的方法。2水平比较法：是将考评期
内员工的实际业绩与上一期（或去年同
期）的工作业绩进行比较，衡量和比较
其进步或差距的方法。
3横向比较法：是为了查找工作绩效上的差
距和不足，在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向的对比，以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足。
19.改进工作绩效的策略：1预防性策略与制
止性策略2正向激励策略与负向激励策略3组织变革策略与人事调整策略 21．为保障激励策略的有效性，应体现一下
原则：（1）及时性原则；尽早尽快执行 （2）同一性原则：采用同一尺度进行衡量（3）预告性原则：预先告诉，清楚明确，详细具体（4）开发性原则：重视对执行者的培训和管理技能的开发
22．绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：三种矛盾：1员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面有希望得到表扬 。2主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系 3组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突 措施：
1绩效面谈中，以行为为导向，事实为依据，制度为准绳，诱导为手段2绩效考评中，应将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格分开。3适当下放权限，鼓励下属参与：责任感，减轻压力，降低不必要的戒备心理。
23. 评估有效性的方法：1座谈法2问卷调查法3查看工作记录法4总体评价法 24. 企业绩效管理系统的双重功能：1、
人事决策的功能：奖励，升职，降职，除名等
2、开发人力资源的功能：发现差距，提出培训需求，增强员工素质与能力，实现个人与组织共同发展。
25．绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现，及其直接的劳动成果，工作业绩和最终效益的统一体。 26.绩效考评：内涵：人与事的评价，对人以
及工作状况进行评价，对人的工作结果，要通过评价体现人在组织中的相对价值和贡献程度。外延：有目的的、有组织
的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价
28.三类考评方法：品质主导型、行为主导型、
效果主导型
29．行为导向型主观考评：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法 行为导向型客观考评：关键事件法、行为锚定
等级评价法、行为观察法、加权选择量表法 结果导向型考评：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法 30.如何预防绩效考评各种偏误：1. 以工作
岗位分析和岗位实际调查为基础2. 从企业单位的客观环境和生产经营条件出发3. 绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上4. 采用360度考评5. 加强对考评者培训6. 重视绩效考评过程中的各个环节的管理
第五章 薪酬管理
1.薪酬管理：指企业总体发展战略的要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用，为企业创造更大的价值。
2.薪酬管理基本目标:保证竞争性;肯定员工的贡献，及时给予回报;控制人工成本，提高效率，增强企业产品竞争力;通过激励机制的确立，使企业与员工经济利益
有机结合，结成利益关系共同体，谋求企业与员工共同发展。
3.薪酬制度设计的基本要求:1体现保障、激励、调节三大职能2体现劳动的潜形、流动和凝固三种形态3体现岗位技能、责任、强度和条件（环境）的差别4建立劳动力市场的决定机制5合理确定薪酬水平，处理好工资关系6有效控制人工成本7构建相应的用工、绩效考核、技能开发、晋升调配支持系统
4.衡量薪酬制度的三项标准:员工认同度：体
现多数原则，90%以上;员工的感知度：明确简化原则;员工的满足度：等价交换原则
5.工作岗位评价的原则:评价的是岗位，而不是岗位中的员工;员工认同的原则;评价结果公开的原则
6.工作岗位评价的基本功能:为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据。对岗位因素在定性分析的基础上进行定量测评，即通过量化来体现岗位的综合特征.使各
具岗位之间能进行横向纵向比较，并具体说明所处的地位和作用.为岗位归级列等奠定了基础
7.工作说明书、岗位规范是工作岗位评价所需信息的主要来源
8.工作岗位评价的主要步骤:1先进行岗位分
类2收集岗位信息3建立岗位评价小组4制定总体计划，提出行动方案和实施细则5打出主要因素及指标，列出清单，并对指标作出说明6构建指标体系，规定评比标准，设计调查问卷和测量评比的量表7进行试点，总结经验8落实计划，按预定方案组织实施9撰写评价报告书10进行全面总结
9.工作岗位评价指标：评定指标：劳动技能、劳动责任和社会心理要素等指标。由专家、技术人员、管理人员组成评定小组评价、评估。测评指标：劳动强度和劳动环境要素，使用专门仪器在现场进行测量
10.确定岗位评价要素和指标的基本原则：少而精；界限清晰便于测量；综合性强；可对比性
11．测评误差的调整，重点是系统误差，其次是随机误差。
12.人工成本的意义：明白使用劳动力所付出
的代价；了解产品成本和人工成本的主要支出方向；监督、控制生产经营过程中的费用支出，节约成本，降低产品价格；通过人工成本核算，寻找合适的人工成本的投入产出点，以最小的投入换取最大的效益。
13．福利总额预算计划的制定程序：性质：
设施或服务；起始、执行日期、上年度的效果以及评价分数；受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算；新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准；检查该项福利计划的成本是否能控制在薪酬总额计划内 第六章 劳动关系管理
1.劳动关系通常是指用人单位（雇主）与劳动者（雇员）之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动过程中所发生的关系。
2.劳动法律关系：指劳动法律规范在调整
劳动关系过程中所形成的雇员与雇主之
间的权利义务关系，即雇员与雇主在实
现现实的劳动过程中所发生的权利义务
关系。
4.劳动法律关系的特征：劳动法律关系的
内容是权利和义务；劳动法律关系是双
务关系；劳动法律关系具有国家强制性
5.劳动法律事实是指依法能够引起劳动
法律关系产生、变更和消灭的客观现象。
(劳动法律行为、劳动法律事件)
6.劳动法律法规由国家制定，体现国家意
志，覆盖所有劳动关系，通常为调整劳
动关系应当遵循的原则性规范和最低标
准。其基本特点是体现国家意志。
7.劳动合同是劳动者与用人单位确立劳
动关系、明确双方权利义务的协议。劳
动合同是劳动关系当事人依据国家法律
规定，按照合法、公平、平等自愿、协
商一致、诚实信用的原则缔结的，体现
当事人双方的意志，是劳动关系当事人
双方合意的结果。其基本特点是体现劳
动关系当事人双方的意志。
8.集体合同是集体协商双方代表根据劳动
法律法规的规定，就劳动报酬、工作时
间、休息休假、劳动安全卫生、保险福
利等事项，在平等协商一致的基础上签
订的书面协议。根据劳动法的规定，集
体合同由工会代表职工与企业签订，没
有成立工会组织的，由职工代表与企业
签订。其基本特点是体现劳动关系当事
人双方的意志
9.目前我国职工参与管理的形式主要是
职工代表大会制度和平等协商制度。
10.劳动争议处理程序：根据我国劳动立
法的有关规定，当发生劳动争议时，争
议双方应协商解决；不愿协商或协商不
成的，当事人可以申请企业劳动争议调
解委员会调解；调节不成或不愿调解的，当事人申请劳动争议仲裁委员会申请仲
裁；当事人一方或双方不服仲裁裁决的，则向人民法院起诉，由人民法院审理并
做出最终判决。
11 .劳动关系调整的方式：（一）劳动法律法规（二）劳动合同（三）集体合同（四）民主管理制度(职工代表大会、职工大会) （五）企业内部劳动规则（六）劳动争议处理制度(七）劳动监督检查制度
12.集体合同根据协商、签约代表所代表的范
围的不同，分为基层集体合同、行业集
体合同、地区集体合同等。我国以基层
集体合同为主导体制。
13.集体合同的特征:1集体合同是规定劳动
关系的协议。2工会或劳动者代表职工一
方与企业签订。3集体合同是定期的书面
合同，其生效需经特定程序。
14.集体合同与劳动合同的区别:主体不同：
协商、谈判、签订集体合同的当事人是
双方的代表；协商、谈判、签订劳动合
同的当事人是企业与劳动者。内容不同：集体合同的内容是关于企业的一般劳动
条件标准的约定，以全体劳动者共同的
利益和义务为内容，可以涉及劳动关系
的各方面，也可以只涉及劳动关系的某
一方；劳动合同的内容只涉及单个劳动
者的权利和义务。功能不同：协商订立
集体合同的目的是规定企业的一般劳动
条件，为劳动关系的各个方面设定具体
标准，并作为单个劳动合同的基础和指
导原则；劳动合同的目的是确立劳动者
和企业的关系。法律效力不同：集体合
同规定企业的最低劳动标准，凡是劳动
合同约定的标准低于集体合同的标准一
律无效，所以，集体合同的法律效率高
于劳动合同。
15.集体合同的作用和意义:1订立集体合同
有利于协调劳动关系。2加强企业的民
主管理。3维护职工合法权益。4弥补
劳动法律法规的不足。
16.订立集体劳动合同应遵循的原则：1遵守
法律、法规、规章及国家有关规定。2
相互尊重，平等协商。3诚实守信，公平
合作。4兼顾双方合法权益。5不得采取
过激行为。
17.集体合同是以书面形式订立的法定要约式合同，分主件（综合性集体合同，涵盖劳动关系各方面）和附件（专项集体合同，是就劳动关系某一特定方面的事项签定的集体合同）；期限：集体合同均为定期合同，一般是1~3年；我国法定集体合同的附件主要是工资协议
18. 签订集体合同的程序:1.确定集体合同
的主体2.协商集体合同3.政府劳动行政
部门审核4.审核期限和生效5.集体合同
的公布
19.集体合同的履行原则：实际履行、协作
履行。监督检查：企业工会或集体合同
履行联合监督检查制度。违反集体合同
责任的责任：企业不履行集体合同的规
定，承担法律责任；工会不履行或不适
当的履行集体合同规定的义务，应承担
道义上的责任；个别劳动者不履行集体
合同规定的义务，则按照劳动合同的规
定承担责任。
20.用人单位内部劳动规则是指用人单位依
据国家法律、法规的规定，结合用人单
位的实际，在本单位实施的，为协调劳
动关系，并使之稳定运行，合理组织劳
动，进行劳动管理而制定的办法、规定
的总称。
21.用人单位内部劳动规则的特点:1.制定主
体的特定性。它以用人单位为制定主体，以公开和正式的行政文件为表现形式，
只在本单位范围内适用。2.企业和劳动者
共同的行为规范。3.企业经营权与职工民
主管理相结合的产物。
22.用人单位内部劳动规则的内容：劳动合同
管理制度，劳动纪律，劳动定员定额
规则，劳动岗位规范制定规则，劳动
安全卫生制度，其他制度
23.用人单位内部劳动规则制定的程序:1职
工参与。立法规定：劳动者通过职工大
会、职工代表大会或其他形式，参与民
主管理。2正式公布。应当以合法有效
的形式公布，通常为以企业法人代表人
签字和加盖公章的正式文件的形式公
布。
24.职工代表大会（中小型企业为职工大会）
是由企业职工经过民主选举产生的职工代表组成的，代表全体职工实行民主管理权利的机构。职工代表大会制度在国有企业中实行，非国有企业则实行民主协商制度。职工代表大会制度是企业职工行使民主管理的基本形式，是职工民主管理的具体表现。
25.职工代表大会的职权:审议建议权,审议通
过权,审议决定权,评议监督权,推荐选举权
26.平等协商是劳动关系双方就企业生产经
营与职工利益的事务平等协商、沟通，以实现双方的相互理解和合作，并在可能的条件下达成一定协议的活动。 27.信息沟通制度:纵向信息沟通（上 下 ）：
依据企业责权分配的管理层级机构，建立指挥、命令、执行、反馈系统。横向信息沟通：企业组织内部依据具体分工，在同一级机构、职能业务人员之间的信息传递。建立标准信息载体（制定标准
劳动管理表单、汇总报表、正式通报、组织刊物、例会制度）；
28.员工满意度调查是劳动关系调整的重要
方法，就是通过一定的方法，了解员工对组织运行的某一方面的主观心理感觉，对调查结果进行评估、分析并提出相关判断的活动，是企业组织内部环境研究的组成部分，为企业制定发展战略，调整企业组织结构，完善内部劳动规则提供依据。
29.实施员工满意度调查的目的：1.诊断公司
潜在的问题2.找出本阶段出现的主要问题的原因3.评估组织变化和企业政策对员工的影响4.促进公司与员工之间的沟通和交流5.增强企业凝聚力
30.员工满意度调查的步骤：1确定调查对象
2确定满意度调查指向调查项目）3确定调查方法（方法为问卷调查法和访谈法）调查问卷分为目标型调查法（包括选择法、正误法、序数表示法）和描述型调查方法（包括确定性提问和不确定性提问）4确定调查组织 5调查结果分析
31.工作时间又称法定工作时间，是指劳动者
为履行劳工给付义务，在用人单位从事工作或生产的时间，即法律规定或劳动合同、集体合同约定的，劳动者在一定时间（一天、一周、一个月等）内必须用来完成其所担负工作的时间。
33.限制延长工作时间的措施：条件限制：必须是生产经营需要，须和劳动者、工会协商、不得强迫劳动时间限制：不得超过法定时数，一般每日不能超过1小时，特殊原因不能超过3小时，每月不得超过36小时工资支付：平时加班支付150%，休息日加班支付200%，法定假日加班支付300% 人员限制：怀孕7个月以上和哺乳未满一周岁婴儿的女职工， ，不得安排其延长工作时间。
34.最低工资是国家以一定的立法程序规定的，劳动者在法定时间内提供了正常劳动的前提下，其所在单位应支付的最低劳动报酬。
35.国家实施最低工资制度的目的和出发点：是为了维护市场经济秩序，保护劳动者的合法权益，规范用人单位的工资分配行为。
36.工资支付的一般原则:货币支付，直接支
付，按时支付，全额支付
37.劳动者患病或者非因工负伤的，在病休期间，用人单位应当根据劳动合同或集体合同的约定支付病假工资。用人单位支付病假工资不得低于当地最低工资标准的80%。
人力资源管理案例分析
中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP：少了自负，多了成功”案例分析报告 院系：管理学院 课名：人力资源管理 任课教师：黄攸立 班级：中国科大MBA1003班 学号：SM10204455 姓名：钟立胜 完成日期：2011年4月5日
目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)
1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商，20世纪末期，SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司，并且如果不采取行动，公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议，制定了一项名为https://www.sodocs.net/doc/024450346.html,的全新战略，将所有系列软件“触网”，但这一新战略在实施七个月后并未奏效，公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面，性格倔强的普莱特纳并未就此罢手，他也深知，他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新，对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措：它与一家新兴企业——第一商业公司（Commerce Once Inc., CMRC）联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法，客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面，普莱特纳更加重视市场营销的作用，他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法，请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务，并且采取了一项令人吃惊的措施，将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来，他一直努力推行联盟政策，并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者，推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中，SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括：在https://www.sodocs.net/doc/024450346.html,战略实施七个月之后，客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么，5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区，SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用，在与注重形象的艾利森公司进行竞争
人力资源管理重点总结归纳
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
人力资源管理心得体会
人力资源管理心得体会 这学期有幸学习人力资源管理这么课，我学到了很多人力资源方面的知识以及在人才管理、企业面试、企业发展的方面的相关知识。 为确保企业正常发展以及各项工作任务的顺利进行，为企业部门配置合适的人力资源，另外人员的选拔、管理、提拔、培训都是必不可少的。所以人力资源设计到人力资源计划、员工招聘、员工培训、管理方法，绩效评估、福利待遇以及员工关系等 一、人力资源计划 根据企业发展方向、战略目标、发展程度等制定合理的企业人力资源计划。制定出每种类型的岗位上需要的人员数量，职务类型型上需要具备的各种技能。选配合适的人员，人员选择要适应企业的文化，企业的发展，并对各项人力进行合理的管理使各类人才及时补充，评估现有人力资源状况未来人力资源状况制定合理的人力资源计划。 二、员工招聘 员工招聘要适应企业发展的需要，要具备必要的专业技能，专业知识。除此之外还要考虑员工的自身能力例如对自己的发展计划，个人品德，创新能力，决策能力等。员工招聘可以通过外部招聘和内部提升调动来实现 三、员工培训 为使招聘来的员工更好的适应企业的发展，更快的适应新的岗位，要对员工进行培训以补充专业知识，发展员工能力，转变观念以及交流信息等 四、人员管理 人员管理与企业的发展息息相关，对员工的日常管理是企业发展的必要过程企业文化的产生，企业制度有利于员工管理，企业正常的运作，通过对员工的日常管理来发挥员工的个人能力，了解员工的心态，适时转变管理方式完善管理模式。 五、绩效评估 绩效评估为企业的决策提供依据，是员工的对自己以及对他人工作能力的评估，了解自己的工作能力，同样将自己的能力与对企业的贡献结合起来，提供薪酬依据，发现员工潜力及作出相关人事调动。 六、员工福利待遇 员工福利待遇以及薪酬是员工企业价值的体现以及员工工作的保障，没有好的相应的福利待遇及薪酬水平员工就不会全心全意的为企业作出贡献，长久的留在企业工作。 通过这学期的人力资源的学习我对自己有了更高的要求，作为个人而言为了成为企业发展的人才，对于现在的我而言要加强在及各项技能上的学习，提高自己的专业能力，没有好的个人能力就没有好的发展，或许可以说是连企业的大门都进不了，专业技能，专业知识的提高是必不可少的。人力资源管理对于现在的我而言与其说是去管别人不如说是对自己的规划管理，对自己未来的期望。 人力资源是企业发展的基石，没有人力资源就没有企业的发展，企业的良好发展需要良好的人力资源体系做保障。对于人力资源的管理是企业管理的重要部分，设计到企业发展的各个层面，企业公司一般设有人力资源部专门负责企业公
人力资源典型案例汇编
案例1 未给职工参加工伤保险统筹 工伤保险待遇由企业支付 要点提示：用人单位招用职工时，应按规定签订劳动合同并交纳社会保险费 案例简介：刘某于2008年8月到某建筑公司工作，双方未签订劳动合同。2008年11月14日刘某在工地施工时，不慎从高处跌落摔伤，经医院诊断为L2腰椎压缩性骨折。2009年6月3日被认定为工伤，2009年11月16日被鉴定劳动功能障碍程度为捌级。刘某认为，根据《工伤保险条例》及《山东省贯彻<工伤保险条例>试行办法》等规定，建筑公司应向其支付伤残待遇，为此2009年12月3日申请劳动仲裁，要求一次性支付工伤待遇及2008年8月至11月未签订劳动合同的双倍工资。 处理结果：劳动争议仲裁委员会经审理后认为，该公司在与刘某建立劳动关系时，未签订劳动合同，也未为刘某交纳工伤保险费。刘某发生工伤事故后，单位拒绝赔偿，其做法不符合《工伤保险条例》及相关政策规定，应予以纠正。因而裁定，该建筑公司向刘某支付工伤待遇。 案例评析：参加工伤保险统筹，依法享受工伤保险待遇是《工伤保险条例》赋予各类用人单位职工的基本权利。刘某在工作中受伤，被认定为因工负伤，并且确认了劳动功能障碍程度。刘某
未参加工伤保险统筹，责任在该建筑公司。山东省劳动和社会保障厅关于转发劳动和社会保障部《关于实施〈工伤保险条例〉若干问题的意见》的通知（鲁劳社函[2005]135号）第一条规定，未参加工伤保险统筹单位的职工发生的工伤费用由用人单位负担。故该建筑公司应当按照《工伤保险条例》及相关政策规定，向刘某支付相关费用。 刘某要求单位支付2008年8月至2008年11月双倍工资的请求，根据《劳动争议调解仲裁法》第二十七条的规定，该请求已超过仲裁时效，仲裁委未予支持。 该公司的正确做法应该是：就用人单位而言，招用职工应按规定签订劳动合同，并为职工办理相应社会保险，以化解用工过程中产生的部分工伤风险；而对职工个人来说，当自身合法权益受到用人单位侵害时，应在仲裁时效内提出申请，以免时效丧失导致相应权益得不到保护。 案例2 职工生病请假期间不能解除劳动合同 要点提示：职工虽然请假手续不完善，但是医疗期内不得解除劳动合同。 案例简介：董某于2005年8月与某食品机械厂确立劳动关系。2009年11月12日董某因患“中心性浆液性网膜炎（右）”住院
人力资源管理案例分析完整版
人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。
人力资源管理工作总结
人力资源管理工作总结 人力资源总监月度工作总结模板 一、建立健全各项规章制度要依靠思想政治工作 企业是以不断提高产品和服务质量，满足人们日益增长的物质和文化需要，获取最佳的和社会效益为目标，要达到这一目标就必须建立一整套行之有效的管理制度，并且在管理实践中不断、修改和补充，使之日趋完善。建立各项规章制度过程，要依靠思想政治工作。随着化建设和科学技术的蓬勃，人们社会化程度的日益提高，必然要求企业要加强科学管理，不断健全与完善各项条例和规章制度，制定这些制度是为了让企业员工遵守，所以制定规章制度时必须坚持思想领先，体现党的民主集中制的原则，让企业员工充分发表意见，自觉为企业的管理制定规章制度，执行起来才会成为自觉行为。 在日常管理中，制度制定得再好，再完善，也要靠人的身体力行，自觉遵守，要做到这一点，只有通过深入细致的思想政治工作，帮助企业职工提高思想觉悟，增强主人翁责任感，克服自由主义、无政府主义等非正确思想，才能自觉遵守各项规章制度。如果脱离思想政治工作，单纯抓制度落实是一句空话，只有做好思想政治工作才能建立健全和落实规章制度，才能最大限度地调动和发挥职工的积极性、创造性，顺利完成企业的各项任务。
二、执行纪律要依靠思想政治工作 思想政治工作从一定意义上讲是对企业职工进行耐心说服，热情正确地引导，使其提高思想觉悟，做遵守纪律的模范。执行纪律则是要对违反纪律的职工实施恰当的批评和行政处罚。执行纪律的目的，是为了维护党和人民的利益，维护单位正常的工作秩序，也是为了教育违纪者。一般讲，单位内多数发生的违纪现象，诸如迟到、早退、出工不出力、脱岗、私自外出兼职等等是可以通过说服、批评教育解决的，不需要强制办法。但是，由于各类人员的思想水平不一，认识能力有差异，有的犯了错误，严重违反规章制度造成不良后果而又不接受规劝、教育，则必须给予必要的纪律处分，通过处罚从外部施加压力促使其思想转变，这本身也是一种思想教育。这样不仅能增强教育的效果，也能促使违纪者改正错误。因此，执行纪律首先要依靠思想政治工作。 但是，在具体的工作中，一定要掌握好政策界线，做到公平、公正，防止片面性和绝对化。要坚持以思想教育为主，避免滥施惩罚。行政处罚是人事行政管理中一种有效的教育手段，运用得当就会使当事人在接受处罚中受到思想教育，达到认清是非，改正缺点之目的。我们在日常人事管理中常常会遇到这样的情形，有的职工违反了规章制度，造成了不良影响，对此就要给予纪律处分，但在实施处罚时必须经过周密的调查，严格掌握处分条件，公平、公正地执行纪律，
人力资源管理案例及答案汇编个案例
人力资源管理案例及答案汇编 案例1：技术能力差不多的项目经理，我们如何选择？ A公司是中等规模的软件研发公司，招聘项目经理1人，人力资源部通过网络招聘成功物色到2名候选人。其中有1人已结婚生子，个性内向，专业能力较强。曾在相关大型软件行业做过，有带团队的经历。另1人单身，个性外向，喜欢与人打交道。有全面的项目管理体系知识，有项目管理实操经验。公司的主要客户为政府部门，需要反复与政府部门进行需求确认，因为政府部门的需求经常会变更。验收过程长，如果与项目合同不符合，需要进行再开发。验收完毕后才会付尾款。现技术部门认为A能胜任，因为A技术过硬。业务部门觉得B比较合适，因为B沟通能力好。这种情况，你应该怎么做？ 案例解析：本案例中，招聘的过程应做好工作分析，明确招聘岗位的工作职责。项目经理属于管理类岗位，需要任职者有较强的组织、沟通、协调能力。这种岗位的特点是，技术能力要强，综合素质要高。本案例中，两人都具有较好的项目管理的经验。政府部门的需求经常变更，需要项目经理经常沟通确认。产品开发完毕后，正式验收要符合政府部门的确认过程，也需要大量的产品功能介绍方面的沟通。所以，结合其岗位职责，任职资格要求，B更适合公司的实际需求。 知识点：工作分析 工作分析是指对工作岗位职责，任职资格进行分析、梳理的过程。在候选人选择的过程中，要重点考虑岗位职责，任职资格，评估候选人的胜任能力。 案例2：校园招聘，学生违约怎么办？ 深圳某高新技术企业到西安电子科技大学和西安邮电学院招聘软件、通信、计算机专业学生20人，在招聘的过程中，通过测试、面谈，确定相关20名候选人。在公司与学生签订三方协议时，签订了违约协议，并说明请大家认真考虑，签了协议就要执行。否则对公司来说，是成本的浪费，并将追
人力资源管理知识点总结
1.人力资源概念的内涵P8 第一，人力资源既可以指人，也可以指能力。 第二，人力资源包括宏观和微观两个层面的含义。 第三，人力资源包括当前的人力资源和未来人力资源两个层面。 第四，人力资源的重点在于质量而不是数量。 2.中国的人力资源管理发展历史P15 ①1949-1978，计划经济下的劳动人事管理 ②1978-1993,从计划经济向市场经济转型中的劳动人事管理 ③1993-2007，市场经济培育和发展期的人力资源管理 ④2008-至今，规范和调整中的人力资源管理 3.人力资源管理的定义：P21 人力资源管理是指一个组织为了实现自己的战略或经营目标，围绕一整套员工管理理念而展开的吸引、保留、激励以及开发员工的政策、控制以及管理实践。 4.学习型组织的关键特征P67 一是持续学习 二是知识共享 三是普遍采用批判性和系统性的思维方式 四是具有一种学习文化 五是重视员工 5.组织的概念P79 所谓组织，就是指具有明确的目标导向、精心设计的结构、有意识协
调的活动系统，同时又同外部环境之间保持密切联系的一种社会实体 6.组织设计主要内容P81 ①工作专门化 ②部门化 ③指挥连 ④管理跨度 ⑤集权与分权 ⑥正规化 6.职位的概念P94 职位就是指组织分配给一位员工完成的工作量饱满的一系列工作职责和任务的集合.简言之,需要一个人全日制完成的所有工作内容的集合就是一个职位. 7.什么是胜任素质P121 在一个组织里，核心而关键的岗位，绩效最好的员工们的素质和能力的总和。 8.胜任素质的两种基本模型P122 第一种，冰山模型 提出人物：斯潘塞夫妇1993年 包括六个方面的内容：知识、技能、社会角色、自我概念、个性特征、动机 知识和技能是最表层的内容，最容易观察到，同时通过培训和学习加以改善的难度也较小。
人力资源管理案例分析
北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称：人力资源管理案例分析课程代码：417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理（独立本科）专业的核心专业课之一，它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题，系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例，从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程，为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况，能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作，充分开发各项人力资源潜能，为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习，要求学生树立现代人力资源管理理念，掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况，学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理，提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力，培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记，要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法，学会分析人力资源案例，并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程，具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程，与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史：以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习，理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法，了解人力资源思想在实践中的变化历程，了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记：福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解：福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用：分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素
人力资源管理员工作总结
2010年工作总结 2010年，是富海建安站在新起点的一年，也是努力壮大自己稳扎稳打寻求发展的一年，作为我自己而言，这也是在新的工作岗位上刚刚起步的一年，这一年里，在上级领导的指导下、周围同事的帮助下，积极工作，努力学习，认真完成了上级和公司领导交办的工作任务，力求尽善尽美，但工作中仍需继续精进业务，弥补不足。 一、薪资评定及日常薪资管理工作 自年初公司整合以来，建安公司四个科室以及三个项目部均面临着岗位工资的重新评定。建安公司本着集团公司薪资保密制度的原则，以尊重专业技术人员为侧重点，经过多次修正后，完成了现有的20个岗位的工资评定工作。岗位工资制度确定以后，工资管理也就成了一项比较简单的日常管理工作，尽管如此，我仍然小心认真的做好每月的劳资统计工作、考核统计工作，并且在以往准确、及时发放工资的基础上，以给每位员工发放工资条的形式，让每位员工及时了解自己的工资变动情况（主要是绩效罚款、加班、请假产生的工资变动），同时，工资条发放到个人手中，也是对我工作本身的一种监督，督促自己在这个岗位上做的更加认真、仔细。 二、劳动合同签订及备案工作 截止2009年底，原地产事业部员工大部分劳动合同期限已满，因此，劳动合同的续签工作迫在眉睫。建安公司员工共24人，其中除去高层领导2人不需要签订劳动合同之外，22人中有5人劳动合同未到
期，17人续签2010年1月1日至2012年12月31的劳动合同，截止5月中旬，劳动合同的签订及资料整理工作全部完成，现等待集团公司统一前往劳动局备案。 截止11月份，新入职员工6人，其中5人完成按照劳动局要求将劳动备案工作完成，其中1人因原单位劳动合同未能解除，故无法办理劳动备案。 三、人员招聘工作 鉴于公司对技术人员、管理人员的大量需求，自年初就配合领导通过公司网站、报纸等渠道积极吸收所需人才，目前，已有项目经理1人、造价员1人、财务人员1人、技术员5人顺利通过公司试用，步入各自工作岗位开展工作。在此基础上，也积极配合集团领导联系高校，为2011年的人才需求做好准备。 四、培训工作 首先按照年初制定的培训计划，组织了本部门及其他各部门的岗位职责、工作流程、工作标准的学习，并且通过考试的形式检验了学习成果。除此之外，还督促各部门做好2010年度培训计划的实施。 新入职员工进行了相应的二级培训，主要内容包括集团制度、项目管理制度、公司简介等，通过此培训使新入职员工更加了解公司情况和基本业务流程。 五、五项保险的缴纳工作 根据集团要求，为每位签订合同的员工缴纳了养老、生育、工伤、
人力资源案例汇编
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------ 人力资源案例汇编 案例分析： 考核因何草草收场? A 公司是一家生产和销售计算机的国有股份有限公司。 由于近来公司经营情况欠佳，公司总经理 M 先生要求人力资源部对本公司部门经理及其以上的干部实施绩效考核。 到了月末，公司生产部经理 L 先生收到一份绩效考核表要其填写。 L 先生对绩效考核不甚了解，同时对绩效考核的目的有些担心，以为公司是不是因为近来经营不善，要减薪或者裁员。 于是， L 先生便在工作内容一栏里，将自己一个月里所做的事情做了一个简要的小结，并将自己觉得完成得不错的工作列在了前面。 在自评一栏里有出色完成、较好完成、一般完成、基本完成、没有完成五个档次。 由于公司产品质量问题一直上不去， L 先生担心考核结果会对自己不利，斟酌了一下便选了一般完成。 到了原因分析一栏，L 先生填了物料部进料质量太差，生产时间又太紧张。 L 先生填好后将考核表交给主管自己部门的副总经理 B 先生。 B 先生因为日常工作已经非常烦琐，认为所谓绩效考核不过是 1 / 15
无谓的文字工作，况且 B 先生也不愿得罪人，便在直属领导考评一栏中对所有下属都千篇一律地写上同意自评意见。 然后， B 先生再将考核表交给人力资源部的经理 G 女士。 G 女士负责绩效考核表的汇总工作。 她在汇总时，留意看了看原因分析一栏，其中物料部工作欠佳的主要原因是财务部资金供给不足，使得工作被动，财务部的又是销售部应收帐款太多，致使资金周转不灵，而销售部的是产品质量不好，应收款难以收回。 最终， G 女士也不知道责任究竟出在哪里，况且自己这个人力资源部权力有限，便没去多加过问。 最后， G 女士对绩效考核表只是作了一个简要汇总后就整齐地把考核资料归档放在了文件柜中，也未去采取其它的措施，这次考评就这样草草收场。 问题： (1)本案例中 A 公司的绩效考核方法存在哪些局限性?(6 分) (2)针对 A 公司绩效考核中所遇到的问题，你有何建议?(9 分) 宏达模具公司的人员招募宏达模具公司是一个乡镇企业，公司刚成立时，正赶上市场上模具供不应求的时机，因此公司发展很快。 但随着经营规模的扩大，公司员工文化素质和技术水平不高的弊端日益显露。 由于缺乏关键专业技术人员和高级管理人员，企业日益陷入困境，经理李宝财为此非常苦恼。
人力资源管理案例分析
人力资源管理 案例分析报告 课程名称：人力资源管理案例名称：管理中的两难问题授课院系：商学院 专业：企业管理 学生姓名：臧振立 学号：1405202004 授课教师：史烽 2014年11月1日
1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分，其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时，赋予员工三项权利，一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室，期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动，一、停止允许工人使用任何公司的设备，并降低工人购买生产的设备所给予的折扣，三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器，工人们开始抱怨，为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班，其职位空缺，约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次，还为员工重新油漆午饭餐厅，一周后加班上出现了问题，由于公司为了多增加产品产量强制工人加班，并且莫克森离开一个月之后，产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本，在设计上进行了许多技术革新，购置大量设施，然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器，为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动，履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言，由于薪资不济是他们经济生存的依靠，而且是他们在社会地位的象征，所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数，由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力，因此，每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度，但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时，就很容易引起员工的不满，或导致工作效率与工作情绪的低落，离职率增加，破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘，得不到员工的支持，起不到激励作
人力资源部门年终工作总结(三篇)
人力资源部门年终工作总结(三篇) S u m m a r y o f w o r k f o r r e f e r e n c e o n l y 撰写人：XXX 职务：XXX 时间：20XX年XX月XX日
2 人力资源部门年终工作总结(三篇) 篇一： xx年公司人力资源管理与开发在进一步做好人力资源基础性工作的同时;加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设;不断开拓人力资源视野，把握人力资源动态，吸收最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。 一、人力资源基本情况。 截至xx年1月31日xx股份员工人数2499人(含精美特695人)，其中公司总部4人，幕墙工程公司674人，石岩玻璃生产中心439人，石岩玻璃生产中心大亚湾分公司34人，大亚湾玻璃技术有限公司48人人，大亚湾幕墙产品有限公司299人，精美特玻璃公司695人。结合新《劳动合同法》，完成了全员劳动合同的签订工作。 二、积极推进人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成较为规范的人事管理，从整体上提高了公司的人力资源管理与开发水平。 公司总部根据公司管理体制的总体要求，已经完成薪酬管理办法、员工培训办法、人力资源管理办法、员工考勤管理办法、劳动合同管理办法和人事档案管理细则等人力资源管理与开发制度的初稿汇编工作。以上办法已正式颁布并在施行中。 三、为适应公司战略和员工个人发展需要，公司人力资源招聘、开发与培训工作大大加强。 为不断增强公司的竞争能力，提高员工的素质和能力，满足 第2 页共25 页
公司及员工个人发展的需要，公司总部起草了人力资源开发与培训办法，在培训规划与协调方面做了相应的工作，但公司整体层面上的专题(知识普及性)培训和公司本部员工的培训需要加强。 精心组织，认真做好各类招聘和培训工作。xx年招聘应届大学生5人，公司新增人员46人(不含应届大学生)。对新招应届大学生进行上岗培训，为期期2天共5人参加。工程公司举办各类技术培训班12次，48人次参加了培训。参加政府主办的五大员、建造师、安全生产等各类专业技能培训班，不同程度地提高了相关人员的理论知识和实际操作能力。 四、以信息化建设为动力，积极配合集团做好人力资源管理信息化建设工作，强化人力资源管理技术创新。 根据公司总体信息化建设部署，为充分发挥公司人力资源管理人才优势和信息化技术优势，提升信息化建设工作，特别是关键管理手段在人力资源管理工作中的贡献率。我们要求所属公司借助公司K3系统做好人力资源管理信息化系统的总体规划，完成公司决策报告控制系统、人力资源统计信息系统以及员工信息数据的电子信息化建设。 同时，为配合人力资源管理信息化工作的顺利开展，人事部正在根据公司架构变化进行K3资料的相应调整，该系统分为人事管理、薪酬福利两大模块，包括人力资源基本信息、教育背景、专业技术职务、技术工种、继续教育、社会保险、离退人员管理、信息查询等强大的功能，该系统的有效应用，能极大地提高人力资源工作效率和人力资源管理与开发水平。 五、完成公司专业技术职称申报工作。
人力资源管理知识点总结归纳
精心整理 人力资源管理知识点总结 第一章 1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和，她包括了数量和质量两个方面。 2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性。 3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动。 4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、 管理 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 位定员法、比例定员法、组织定员法）、计算机模拟法。 18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员，以满足组织为完成目标而产生的人员要求。 19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况。 20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规 21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量，确定未来企业对人力资源的需要，确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减，或者应该补充哪些人员、补充多少，什么时候补充，如何补充的问题。
22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员。 23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划 第四章 24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募。 25、内部招聘：优点：了解全面，准确性高。对组织情况比较熟悉，能够迅速进入角色。有利于提高员工的士气和发展期望。使组织培训投资得到回报。可为组织节约大量的费用。 缺点：来源局限于企业内部，水平有限。可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾。 外部招聘：优点：人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才。新雇员能带来新思想，新方法。节省培训投资。当内部有多人竞争而难以做出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或 26 27 28 29 30 31 32 33技能 34 注重 35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备，培训实施，培训成果的转化，培训评估培训评估的反馈。 36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层，学习层，行为层，结果层 37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育，它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程。 38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训，规章制度培训，业务培训，熟悉环境。 39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习，案例研究法，工作模拟法，敏感性训练。 40、态度型培训法有：拓展训练法，角色扮演法。 41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练。
人力资源管理案例分析40679
人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，
现代企业人力资源管理个人总结报告
现代企业人力资源管理个人总结报告 如果说企业成功的三个主要因素是长远策略、组织结构和企业文化，那么心灵、情感等问题显然属于企业文化范畴。社会文化决定社会成员的心理状态；家庭成员的心理反映其家庭文化教育背景；企业文化便从其对待社会、客户和员工的态度以及其产品服务中得以体现。领导艺术是情感的产物而不是智力的产物。 伴随工业革命的发展，对生产力主体--人的要求也不断变化：初期首先是对人的手的要求最高，依赖手去制造大量的产品，谋取利润，所谓人多力量大。其次是对人脑的要求，科技发明、高科技含量产品是企业制胜的法宝，科学技术似杠杆动力中的支点，是第一生产力；现在则处于科技的高度发展但尚无质的突破之前，企业在相同、相近的技术平台上竞争，对人的心有更高的要求，如果一个新的科技产品、一个点子曾经能一时地救活或繁荣一个企业，那么市场经济条件下企业如何去赢得客户和员工的心更是成败的关键。科技加心灵方能使企业具有长久生命力。人心难测，不可替代，但又是兵家必争之地。 越来越多的企业意识到心的重要性。在宣扬其企业文化的语句中加入了更多对人性亲情的重视。在其产品设计和经营理念中也体现得更加明显：相机变傻；手机具备了一指通
话、语音寻址等功能，给用户意外方便和惊喜。企业由品牌战略向文化战略发展，广告中质量第一、销量第一等用语正被诸如海尔中国造、科技以人为本等更具文化色彩的用语所替代。汉高公司于1998年将新的企业形象定为科技加心灵。 科技加心灵听起来很美，二者的平衡更是关键。科技的日新月异，使企业在科研开发上不敢怠慢，投放大量人力物力。企业文化这一软性指标的工作，经常放于其次，似房屋中的名人字画，只是显示其文化而已。所以日常生活中不难发现，经常是重脑轻心的现象：比如城市垃圾问题，将垃圾分类再利用科技进步的结果，但不同的垃圾桶上标注有机、无机的字样使垃圾投放者不知何从便是用心的不足，或八股遗风。再如公共标识问题，在有先进技术装备、环境优雅的卫生间的门上仅用汉字或拼音标注男、女也是狭隘的地域心理的体现。对公共设施，我们通常是用脑去评估它的科技，而用心去体会科技与自己的距离及能给自己带来的方便。我们设计建筑跨世纪的宏伟工程时，在运用现代高科技的同时，更应当考虑到百姓方便之最。愿更多的工程能象首都机场新的航客站一样，以亲切宜人为设计思想，以先进、安全和方便顾客为经营理念。少一些仅仅考虑外表的标识性建筑或不顾质量的献礼工程。 我们在竭力用脑开发设计高科技产品的同时，多多运用我们的心灵吧。产品代表我的心！
人力资源管理案例分析
1诺基亚公司的人力资源管理室如何提升其竞争力的 一、诺基亚公司的核心竞争力是什么？ 答：构建合理、有效的公司人力资源管理体系，运用战略性薪酬体系吸纳、留住、激励企业的核心人才，高效的人力资本竞争力是诺基亚公司的核心竞争力。 二、诺基亚公司的人力资源管理的特色在哪里？ 答：1、把人才作为企业的生命，以专业知识为基础，以价值观作为选择人才的准绳、标准，人才的选择不在于选择做好的，而在于选择最合适的。 2、建立完善的人性化的培训开发体系，将员工的职业生涯发展需要与企业发展的相结合，为员工提供一个良好的学习平台，激励员工与公司共同成长。 3、建立与多样的和不断变化的商业和就业环境，以及具体的个人偏好相适应的弹性薪酬管理体系，薪酬为文化和战略的传递提供渠道和媒介，文化和战略为薪酬激励的实施提供思想上的支撑。 三、诺基亚公司的人力资源管理是如何支持该公司获得核心竞争力的？ 答：、"尊重个人"的价值观诺基亚的员工真正有主人翁的感觉。他们自觉地、最大限度地把自己的志趣、知识、才能与公司的需要、社会的需要有机地结合在一起。诺基亚的员工，从工人职员，到部门经理，直到总裁，都各司其职，各
主其事，人人都在创造价值，人人都在实现价值，真正体现了只有岗位的不同，没有高低贵贱的等级差别。诺基亚成就了员工事业上的追求，员工对公司有了归属感、自豪感，对公司是眷恋的，愿意为公司做出奉献。员工们共同创造的价值得到了社会的认可，公司也充分肯定了员工的价值，给了员工极具市场竞争力的工资、待遇和物质上的保证。 在核心价值观的引导下，会聚起一批具有相同价值观的员工，形成一支高素质、高境界和高度团结的职业化的员工队伍，形成完善的人力资源管理体系。队伍中的每个员工在相互欣赏和认同的工作方式氛围里，创新技术，创新价值。创造名牌，创造出最优异的绩效，为共有的价值目标而共同努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，以求得企业长久地生存和发展。