如何通过导入PMC模式提升订单准交率

如何通过导入PMC模式提升订单准交率

2015年7月20日

陈述目录

一、企业简介

二、项目进程

三、动作背景

四、运作思路和具体动作

五、数据变化

六、变革感悟

一、企业简介—发展历程

吉荣家具有限公司创建于1966年，现已发展成为一家拥有自主进出口权的综合性大型家具制造企业。公司位于河北省泊头市工业开发区，西邻104国道，东距京沪高速两公里，地理位置优越，交通便利。吉荣家具专门从事于教学家具、办公家具及高档酒店家具等领域的设计、生产、维护与保养，以独到的、多角度、多方位的销售服务体系满足了广大客户的需求，形成售前、售中、售后一条龙的规范化服务流程。

公司现有员工400余人，其中高级工程师5人、中央美院家具设计师3名、技术人员138人。公司先后购置了多套国外生产设备及生产流水线，现有德国豪迈牌电子开料锯2台、德国豪迈全自动封边机2台、精密裁板锯5台、冷压机4台、后成型机2台、台湾进口六排钻1台、台湾进口三排钻2台、台湾进口四排钻1台、精密截管机4台、弯管机4台、焊接流水线1套、二氧化碳保护焊机50台、抛丸机1台、韩国喷涂流水线一套、高频机12台、压力机40台、台湾三轴铣1台、意大利五轴铣1台、焊接机器人8台、木质家具生产流水线2套、喷漆流水线一套等众多设备。

经过四十九年的发展，吉荣逐渐壮大，由产品单一的小厂成长为一家集销售、研发、生产为一体的实力雄厚的公司。

公司生产的公共座椅和教学课桌椅系列产品以其先进的设计和可靠的性能赢得了广大用户的信赖，以独特的魅力占据了国内外市场。公共座椅的设计以人体工程学为基础，十分注重材质的搭配和细节的处理，倾力营造和谐舒适的公共环境，给用户带来超值享受。吉荣教学课桌椅系列已被国内包括清华大学和北京大学在内的1000多所大中专院校所采用。

但是，由于工厂销售额多年来以20%-30%的高速增长，2014年的年产值已达1.2亿。销售的增长让企业高层忽视了内部的管理，团队整体的管理水平没有紧跟企业经营规模的增长而相应的提升。原有的管理方式越来越跟不上公司发展步伐，企业的管理形势日趋严峻，内部管理已经成为吉荣进一步提升的瓶颈。以倪总为首的高层领导能够清醒地认识到自身的长处和不足，勇敢地迈出管理变革的第一步。这一点，我们非常敬佩！我们将运用欧博独创的“敏捷生产模式”和“三九控制法”，倾全力帮助吉荣全面推行管理变革、夯实管理基础，实现公司效益最大化。

企业简介—企业新貌

企业简介—产品展示

企业简介—经营理念

一、企业目标

振民族工业，创中华名牌

二、企业精神

品质、创新、务实、发展

三、管理理念

追求法治、放弃人治、立之有据、行之有效、说到就要做到。

四、服务理念

顾客的满意就是我们的工作标准，把完美的产品和服务奉献给顾客

五、质量理念

高品质、高品位、高标准、零缺陷。

六、企业作风

踏实勤奋、诚信为本

二、项目进程

1、2015年04月15日进驻吉荣。

2、2015年05月20日召开誓师大会。

3、至2015年07月13日，共计：88天（包括节假日）。

三、动作实施背景

1.没有设立生产计划与物料控制的部门，生产统筹功能无法发挥，各车间生产各自为政，无法相互衔接；

2.公司订单没有组织进行评审，订单出货没有计划，车间不知道先生产什么，后生产什么，哪个业务员追的急，就先生产哪个的订单，导致生产无法满足客户需求；

3.无法实时跟进生产车间进度，生产进度无人跟进；

4.物料采购周期需要多长时间没有人知道，无人对物料进度进行管控，采购准交率无人关注；

5.仓库区域划分不明确，物料标示不清楚，物料摆放混乱，物料难以查找，存料卡如同虚设。账物卡相符率仅有40%。

四、运作思路和具体动作

第一层觉知：收集数据，弄清现状；

变革前做法：

营销部门抱怨订单不能准时交货，客户意见大，但是却没有对订单准交率进行统计，订单准交率到底是多少？订单延误多少天，不知道，订单的生产周期需要多少天，也不知道！

变革后的做法：

经过统计，2015年3月共有27张订单需要交货，其中准时完成入仓的订单只有7张，未按时完成的订单20张，订单准交率为25.93%，生产周期平均为21天。如下表：

小结：通过对订单准交率的统计，让我们清楚的知道订单准交率是多少，知道问题到底有多严重，从而让大家对所做的事情保持觉知，为后继工作开展明确方向。

第二层觉知：调整架构，分清责任；

变革前做法：

公司内部没有专门的生产计划与物料控制部门，无人对生产运作进行统筹，各个车间各自为政，前后工序无法衔接，生产协调非常差，造成装配异常多，订单准交率低。

变革后做法：

小结：

通过组建生产计划与物料控制部门，明确了生产运作的统筹部门，从而在组织上保证了生产运作的顺畅。

第三层觉知：梳理流程，理清思路；

变革前做法：

从订单接收到成品出货的整个过程，应该如何运作，不明确；各个部门不清楚自己什么时候该做什么事情，只好凭经验去安排生产，整个工厂处于一种无序生产的状态。

营销部门的订单下发不及时，客户合同不能及时回传客户，客户订单经常缺少图纸或者产品图片、样品等，造成技术部门没有办法按要求完成产品图纸、BOM表等工程资料，采购部门也无法安排订料生产；

下单前没有进行订单评审，回复客户交期随意，交期经常变更。

变革后做法：

制定生产运作流程图，理清从订单接收到成品出货的整个生产运作流程；

小结：

1.通过规范营销部门的下单动作，确保订单的产品图纸、颜色、产品图片或样品等客户资料能够与订单同时下达；

2.通过订单评审，从技术、品质、物料、产能等方面进行评估，确保订单能够按期生产交货，满足客户对交期需求。

3.通过对从订单下达到成品完成入仓流程的梳理，理清了工厂的整个生产运作流程，为第四层觉知夯实了基础。

第四层觉知：交期分解，分段控制；

变革前做法：

1.各部门只知道整张订单总的交货期，到底本部门本工序应该何时完成，不知道，造成盲目安排生产；订单不能按时交货，大家都认为自己没有责任；

2.没有对生产部各车间产能负荷进行数据分析，只凭感觉认为哪些车间忙，到底忙到什么程度不知道？瓶颈在哪个车间哪个工序不知道。

变革后做法：

小结：

1.通过订单交期分解，分段控制，明确各订单、各部门任务完成的时间节点，使大家安排工作时有一个清晰的目标；

2.通过对各车间的产能负荷进行分段分析，使各车间各个时间段的生产能力用数据清清楚楚的展现出来，让大家改变了那种凭感觉做决策的状况，能够及时对生产安排进行调整。

第五层觉知：下达计划，明确任务；

变革前做法：

1.各车间没有生产日计划，都是根据生产通知单和物料状况自行安排，来了什么物料，就做什么产品，每天能做多少，就做多少；

2.营销部门出货无计划，哪个客户催的急，业务员就到车间去催这个订单的货，经常多个业务员一起去车间催货，都说很急，车间也不知道该生产谁的订单，导致车间频繁调整生产，生产效率低下。

变革后做法：

小结：

1.通过制定7天出货日计划，使订单出货的顺序一目了然，避免了业务员去车间追货的现象，减少了紧急插单，提高了订单的准交率。

2.通过制定生产日计划，让各车间明确每天该做什么？做多少？使车间有序的安排生产，提高了生产效率；

第六层觉知：频繁排查，排除异常；

变革前做法：

1.生产异常频繁发生，出现异常问题没有人去跟进、解决，各部门相互扯皮现象严重；

2.各车间生产无法协调，自行安排生产，造成各工序的生产无法衔接，导致生产日计划无法执行；

3.没有提前对物料进行排查，各工序数量交接不清，导致车间经常性的停工待料，生产日计划因待料无法执行。

4.之前大家基本不上开会，没有在会上进行协调沟通的习惯，随着各项变革的推进，我们召开了生产协调会、物料排查会、工序对单会。由于前期大家对自己部门的数据弄不清楚，还没有养成做好会前准备工作的习惯。大家开会时还没有形成以解决问题为目标，提出解决问题的方式，而是喜欢你一句我一句，把会议变成了议而不决的讨论会，所以造成会议时间长。最终大家抱怨会议太多，时间太长，耽搁时间，没有时间去处理车间的事情，车间主任最后把这个事情投诉到已退居二线的董事长那里，要求取消会议或减少会议时间和次数。

变革后做法：

小结：

1.通过生产协调会、物料排查会、工序对单会的召开，有效的解决了生产过程中出现的异常无人跟进处理的问题；通过排查及对单，车间因物料返厂不及时、前工序半成品未生产造成停工待料的情况得到改善，订单能够按时清尾结案，从而进一步提高订单准交率；

2.经过一系列的调整，会议时间大大缩短，通过协调沟通对异常的跟进解决，对物料排查及工序对单，解决了车间管理人员最头痛的停工待料问题，现在车间主任对于会议的召开，不再抵触，认为现在解放了自己，再也不用担心异常无人跟进处理，物料及前工序半成品有没有，什么时候有心中清清楚楚，工作好安排了，特别是不用一天到晚到仓库及各个车间去查找物料了，感到轻松了很多，所以都很乐意参加会议，特别是原先最抵触的工序对单会，认为这个会议对他们的帮助特别大。

第七层觉知：提前备料，保障生产；

变革前做法：

1.没有对物料采购进度进行管控，各采购员每天工作没有明确目标，采购作业不规范；

2.仓库管理不规范，仓库帐物卡相符率低，物控员在做物料排查时，发现要么有帐无物，要么有物无帐，经常性重新采购物料；

3.仓库平时不知道车间需要什么物料，只有当车间到仓库领料的时候才知道车间需要用什么物料，由于没有提前进行实物备料，往往在发料的时候才发现物料没有或者不齐。

变革后做法：

小结：

1.通过导入《采购准交率攻关》，建立起采购相关的表单，规范了物料管理的各项流程，提升了采购准交率；

2.通过导入仓库整理整顿攻关，提高帐物卡相符率，同时通过对仓库现场的整理整顿，使物料易于清点、查找，确保了物料多重排查数据的准确性。

3.通过进行产前备料，车间通过提前一天领料，能够提前知道订单生产是否欠料，减少了停工待料的情况，使员工一上班就能进入生产状态，满足车间生产的需要，提高生产效率。

第八层觉知：夯实数据，落实奖罚；

变革前做法：

1.没有填写生产日报表，订单生产进度没有人统计，没有人跟进，订单在那个车间生产、生产到那道工序、生产完成多少，到底何时能完成，何时能交货，没有人知道；

2.计划员对管理变革不认同，在一个多月的时间里，总是找各种理由，说不能建立、并且没有办法每天更新《生产进度表》，致使企划部一直无法建立起订单在各车间完成状况的生产数据体系；

3.生产计划完不完成，没有关系，完不成明天断续生产就是了，订单可不可以按期完成入仓，生产部门没有人关注，交不了货，就找各种理由，工作没有积极性。

变革后做法：

小结：

1、通过推行《生产日报表》、《生产进度看板》、《生产进度跟踪表》、《工序交接表》、《生产计划达成率统计表》、《订单准交率统计表》等一系列的表单，建立起完整的生产数据链；同时通过对企划部人员组成的调整、淘汰，以及对企划部人员的职责重新进行分工，使各类表单真真正正的按要求填报，再通过稽核的检查，使数据基础得到了夯实；并通过对数据的共享，让大家随时能够了解每天订单的生产状况。

2、通过《生产日计划达成考核方案》的导入，对大家的工作进行考核，极大提高了大家工作的积极性和主动性。

五、数据变化

六、变革感悟

常务副总甄永清管理变革感悟

企划部计划员杨增辉管理变革感悟

交期管理

交期管理 1确保交期的重要性 交期管理是采购重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 1.1交期延迟的影响 (1)导致生产部门断料,从而影响效率。 (2)由于物料交期延迟,间接导致成品交期延迟。 (3)由于效率受影响,需要增加工作时间,导致成本费用的增加。 (4)由于物料交期延迟,采取替代品导致成本增加或品质降低。 (5)交期延迟,导致客户减少或取消订单,从而导致采购物料之囤积和其他损失。 (6)交期延迟,导致采购、运输、检验之成本增加。 (7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 1.2交期提前太多的影响 （1）导致库存成本之增加。 （2）导致流动资金周转率下降。 （3）允许交期提前，导致供应商优先生产高单价物料而忽略低单价物料。（4）由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 （5）交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 2交期延迟的原因 2．1供应商的责任 因供应商责任导致交期延误的状况： (1)接单量超过供应商的产能。 (2)供应商技术、工艺能力不足。 (3)供应商对时间估计错误。 (4)供应商生产管理不当。 (5)供应商之生产原材料出现货源危机。 (6)供应商品质管理不当。 (7)供应商经营者的顾客服务理念不佳。 (8)供应商欠缺交期管理的能力。 (9)地理运输原因。 2．2供应科的责任 因供应科责任导致交期延迟的状况： （1）供应商选定错误。 （2）业务手续不完整或耽误。 （3）价格决定不合理或勉强。 （4）进度掌握与督促不力。 （5）经验不足。 （6）下单超过供应商之产能。 （7）更换供应商所致。 （8）付款条件过于严苛或未能及时付款。 （9）缺乏交期管理意识。

订单交期管理规定

订单交期管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

临海市海暄工艺品制造有限公司 订单交期管理 编制陈斐 批准卢阳光 受控状态：受控文件□非受控文件 目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 适用范围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 职责 销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 工程部：确保生产设备正常运行。 生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。

质保部：订单品质要求之审查及管理。 技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。 生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 内容 订单评审 业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。 交期回复的相关规定

采购订单交期保证办法

采购订单交期保证办法 企业应制定订单交期保证办法，用以规范订单交期管理、确保供应商按时交货。 订单交期保证办法 第1章总则 第1条目的 为加强交期管理，确保供应商按时交货，确保企业的生产经营活动顺利进行，特制定本办法。 第2条适用范围 本企业采购物资交期管理工作，除另有规定外，均依本办法执行。 第3条相关定义 采购交期是指从采购订货之日开始到供应商送货到库之日为止之间的时间，交期由以下六项前置时间所构成。 1.行政作业前置时间，指采购部与供应商共同为完成采购行为所必须进行的文书及准备工作。 2.原料采购前置时间，指供应商为了完成客户订单而向其供应商采购必要的原材料这一过程所花费的时间。 3.生产制造前置时间，指供应商内部的生产线制造出订单上所订物资的生产时间。

4.运送前置时间，指当订单物资生产完成后，将物资从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间。 5.验收检验前置时间，指卸货与检查物资种类、数量、质量等过程所花费的时间。 6.其他零星前置时间，包括不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。 第4条交期管理责任人 采购专员在采购经理的指导下负责采购交期管理工作，确保按时收货。 第2章合理确定交货期限 第5条拟定交期范围 采购专员根据企业生产计划、销售订单、库存数据等资料进行综合分析，初步确定采购订单交期范围。 第6条预估订单交期 1.采购专员需了解供应商生产设备利用率，并请供应商提供其生产进度计划及交货计划，据此估算供应商执行采购订单所需的时间。 2.采购物资的运输有供应商送货和企业自运两种方式。采购专员应根据不同运输主体对运输时间加以控制。 (1)供应商送货情况下，采购专员不需单独控制运输时间。 (2)企业自运情况下，采购专员需要根据物资数量及性质、路途的远近、交通条件等因素，选择合适的运输方式、合理的运输线

采购交期管理

采购交期管理 1.总则 1.1.制定目的 为了确保购用物料之交货期限，使交期管理更为顺畅，特制定本规章。 1.2.适用范围 本公司采购之物料的交期管理，除另有规定外，悉依本规章执行。 1.3.权责单位 1)采购部负责本规章制定、修改、废止之起草工作。 2)总经理负责本规章制定、修改、废止之核准。 2.交期管理规定 2.1.确保交期的重要性 交期管理是采购的重点之一，确保交期的目的，是在必要的时间，提供生产所必需的物料，以保障生产并达成合理生产成本之目标。 2.1.1.交期延迟的影响 交期延迟造成的不良影响有以下方面： 1)导致制造部门断料，从而影响效率。 2)由于物料交期延迟，间接导致成品交期延迟。 3)由于效率受影响，需要增加工作时间，导致制造费用的增加。 4)由于物料交期延误，采取替代品导致成本增加或品质降低。 5)交期延误，导致客户减少或取消订单，从而导致采购物料之囤积和其他损失。 6)交期延误，导致采购、运输、检验之成本增加。 7)断料频繁，易导致互相配合的各部门人员士气受挫。 2.1.2.交期提前太多的影响 交期提前太多也有不良影响，主要有： 1)导致库存成本之增加。 2)导致流动资金周转率下降。 3)允许交期提前，导致供应商优先生产商单价物料而忽略低单价物料。 4)由于交期经常提前，导致库存囤积、空间不足。 5)交期提前频繁，使供应商对交期的管理松懈，导致下次的延误。 2.2.交期延迟的原因 2.2.1.供应商责任 因供应商责任导致交期延误的状况： 1)接单量超过供应商的产能。 2)供应商技术、工艺能力不足。 3)供应商对时间估计错误。 4)供应商生产管理不当。 5)供应商之生产材料出现货源危机。 6)供应商品质管理不当。 7)供应商经营者的顾客服务理念佳。 8)供应商欠缺交期管理能力。 9)不可抗力原因。 10)其他因供应商责任所致之情形。

采购交期提升方案

采购交期的提升改善方案 1采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。 （由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核 实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR 进行下单系统参数维护。） 3:每次由PMC负责跑米购需求，转发米购后，米购下达米购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。 （订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC 4: PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。 （PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMO调处理。并回复PMO S 行交期确认，确保提前掌控风险，） 5:当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况， （对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门 的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。 采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换）， 6:采购部应积极联系开发第二供方物料来源， （提高我司在对供方选择，单价交期的竞争优势，并向技术部门定期发出全部独供材料列表，由技术部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由采购部主导替代物料的样品，由品质和技术承认，最终合格后加入BOM以确保物料应急。）

项目订单管理流程剖析

文件编号文件名称 项目、订单管理流程 一、目的： 对订单产品前期评审、设计、采购、生产、试验与检验过程和产品交货过程进行有效控制，使得订单执行有效运作，最终生产出合格的产品以满足客户的要求。 二、范围： 适用于成套事业部订单项目控制，产品生产全过程的控制，产品生产全过程中状态标识的控制和标识可追溯性的控制及产品交付。 三、职责： 1.市场部负责签订项目合同、产品技术协议，接到用户订单需求在ERP系统中做合 同及销售订单；成品出货通知、运输安排等。 2.项目计划负责根据客户订单要求，按照交期、产能、人力、设备状况制订项目主 计划、对各部门的计划达成状况进行追踪并统计分析、问题协调等，负责按计划 排定需求日期，将原材、须加工物料按时、按质、按量追踪到位；负责生产、检 验过程中缺件、缺陷情况反馈跟踪； 3.技术部：负责按计划期发放项目物料清单、项目图纸（电气图纸、结构图纸）；负 责项目技术的完备性，为生产、检验提供技术支持；负责生产、检验过程中设计 问题的及时处理解决。 4.采购部：根据项目主计划制定物料计划，负责按预计到料期限跟催到料；对生产、 检验过程中不合格品的及时处理。 5.生产部：负责生产设施的维护保养；负责员工操作技能的培训；负责根据项目计 划，安排各班组、各工序的局部计划，并按交期确实达成计划；对生产过程及产 生的重大环境因素进行控制，负责对产品进行防护和标识；负责对工作环境控制； 各工序装配技术员负责各个工序的装配操作及自检，各班长负责各工序的工艺质 量监督。 6.质检部：负责物料进货检验、产品过程、最终验证、标识及可追溯性的归口管理， 负责对各环节出现的不合格进行判定，并辅助采购部对生产、检验过程中不合格 品的及时处理；负责组织对特殊过程进行确认，负责对关键工序进行检验。

订单交期管理系统规章制度

临海市海暄工艺品制造 订单交期管理 编制斐 批准卢 受控状态： 受控文件□非受控文件

1.0目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 2.0适用围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 3.0名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 4.0职责 4.1销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 4.2采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 4.3工程部：确保生产设备正常运行。 4.4生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。 4.5质保部：订单品质要求之审查及管理。 4.6技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。4.7生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 5.0容 5.1订单评审 5.1.1业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。

5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。 5.2交期回复的相关规定 5.2.1 生产不可抗拒因素发生时，需2H反馈。 5.2.2各车间生产进度异常须提前3天反馈。 5.2.3总成出货交期异常需提前3天反馈。 5.2.4前面三条由车间主任以通信通的形式群发至生管中心。 5.2.5订单评审生管中心需3天回复交期于销售部。 5.2.6采购物料交期异常需提前3天反馈。 5.2.7交期的回复必须为具体时间，否则视为未回复。 5.3生产不可抗拒因素

订单交期管理制度

临海市海暄工艺品制造有限公司 订单交期管理 编制陈斐 批准卢阳光 受控状态： 受控文件□非受控文件

1.0目的 为满足客户交期，确保订单流畅运行，让生产经营活动有条不紊的进行，特制定本制度。 2.0适用范围 公司销售部、生产部、采购部、包装部、仓库、技术部均属之。 3.0名词解释 交期：满足客户或下一道工序的需求时间。 4.0职责 4.1销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。 4.2采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。 4.3工程部：确保生产设备正常运行。 4.4生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。 4.5质保部：订单品质要求之审查及管理。 4.6技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。4.7生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，确保交期顺利达成。 5.0内容 5.1订单评审 5.1.1业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。 5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出

品部门的生管员。 5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部门24H内作好交期回复。有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。 5.1.4出品部门生管员确定最后交期，不能达成客户交期的，生管员需提出如满足客户交期需具备哪些条件。（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管员与相关部门负责人进行沟通。如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经理批准。需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请。 5.1.5需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，影响多少天交期。并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总经理批准后生效。（生管员须提供订单排程明细表） 5.1.6受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实。 5.1.7交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部、生产各部、技术部、质检部、采购部。 5.2交期回复的相关规定 5.2.1 生产不可抗拒因素发生时，需2H内反馈。 5.2.2各车间生产进度异常须提前3天反馈。 5.2.3总成出货交期异常需提前3天反馈。 5.2.4前面三条由车间主任以通信通的形式群发至生管中心。 5.2.5订单评审生管中心需3天内回复交期于销售部。 5.2.6采购物料交期异常需提前3天反馈。 5.2.7交期的回复必须为具体时间，否则视为未回复。 5.3生产不可抗拒因素 5.3.1停水停电 5.3.2机台设备坏

《生产计划排程技巧与交期管理》(

课题：《生产计划交期管理与排程技巧》 主讲:李文发 一、课程背景： 随着外部市场竞争的激烈，产品生命周期的缩短，工厂产品创新不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测？如何做好生产计划？以应对不准确的预测和不断变化的客户需求？当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整？如何妥善安排进度，既保证生产指标的实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定？如何制订生产计划和物料部门的目标，提高出货的质量和计划的达成率，降低库存量，并进行有效管理，提高工作人员的执行力？ 二、培训对象：计划/跟单/业务跟单/客服/生管/物控/采购/仓库/品质/一线现场管理等负责人及相关人员 三、培训时间：2天 四、培训收益： 1、明确自己岗位要求和必备的工作能力； 2、明确企业生产计划与物料运作管理的全过程； 3、了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源，更加有效地进行生产组织； 4、优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力； 5、平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源（人、机、物）利用效率； 6、有效缩短生产周期，提高交期达成率； 7、物料的账务管理能力，达到物账一致，库存管理的目标和库存量的计算； 8、企业如何实施物料计划控制，降低库存和物流成本； 9、掌握建立现代物料管理系统的理论与方法，提高物料、库存控制人员的管理水平； 10、整体提升现场管理人员目标管理能力，计划控制能力和执行能力。 五、培训方式： 讲师演讲+案例分析+互动提问+作业练习+分组讨论+视频教学 六、课程大纲： 第01部分、战略策划篇——企业如何面对多种少量交期短的柔性订单现状 一、现代企业现场面对的问题和现状分析：

采购交期提升方案

1：采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。 （由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR进行下单系统参数维护。） 3:每次由PMC负责跑采购需求，转发采购后，采购下达采购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。 (订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC） 4：PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。 （PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMC 协调处理。并回复PMC进行交期确认，确保提前掌控风险，) 5：当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况， （对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。 采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC 要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换）， 6：采购部应积极联系开发第二供方物料来源，

采购交期提升方案

采购交期的提升改善方案 1：采购部将供应商生产、运输及进料验收等作业所需的时间予以事先规划并确定，作为各部门的请购周期参照依据。 （由采购负责收集各类原材料的供方生产交货周期，并进行综合比较并核实各类材料生产交货周期的合理性，最终汇总发出，发放各部门，并输入EPR 进行下单系统参数维护。） 3:每次由PMC负责跑采购需求，转发采购后，采购下达采购订单，并在两天内要求各供应商确认答复交货时间，和回传采购订单。三天内由采购汇总回复PMC经过供方实际确认的可交货时间。 (订单下达后，采购部指定专人每日负责跟单，跟催供应商订单按要求和时效回签，并对供方回复的交期进行汇总，按时效回复PMC） 4：PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，向采购确认交货计划是否能准时达成或统计是否有欠料。 （PMC每周，每3天对（欠料表）滚动更新，采购部每日对订单的交期进行追踪，每天向供应商了解他们的生产能力，不断更新。确保相关供应商清楚所供之材料具体的交货时间及数量和进度，便于出现异常情况及时采取对策保证交期的准确性，出现供方交期异常时及时联系PMC协调处理。并回复PMC进行交期确认，确保提前掌控风险，) 5：当执行订单，急单或者预计存在风险的订单时，采购需同相关供应商进行沟通或者到现场稽核，下单前了解供应商的产能配备情况， （对于供应商反馈的异常必须在第一时间给予协助处理，包括涉及相关部门的技术支援、品质辅导等，以降低因进料检验不合格导致断料发生。 采购应同时要求供应商自主提供生产进度计划及每天的生产报表，交货计划，并以此同PMC要求交货计划进行核实对比，若不能满足，则需立即同供应商进行协商，调整配置以满足我司客户交货要求为先，若可以满足，则依据此计划时间节点进行跟踪监督敦促供应商严格执行。若其产能配备确实不能满足当前订单的正常供应，或者品质亦无法保证的情况下，采购需及时对供应商进行切换）， 6：采购部应积极联系开发第二供方物料来源， （提高我司在对供方选择，单价交期的竞争优势，并向技术部门定期发出全部独供材料列表，由技术部作为窗口提供推荐替代物料（采购部有优选之替代物料亦可推荐），并由采购部主导替代物料的样品，由品质和技术承认，最终合格后加入BOM，以确保物料应急。）