企业通用KPI指标库---培训前沿

企业通用KPI指标库一、研究与开发

二、采购

职能维度滞后/结果性指标领先/前导性指标管理其他

采购?预算控制制度

?闲置材料的处理收入

?采购成本/采购金额

?拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)超额

采购只金额(定一比率)

?采购数量折扣金额

?采购计划完成率

?采购成本降低率

?供应商一次交检合格率

?供应商信息管理

?采购积压物资处理的及时性

?采购资金使用情况

?采购计划完成率

?采购及时率

?月补货协议违反次数

?采购申请及时处理率

?采购订单及时交付率

?统计报表出错率

?招标目录上报率

?发生采购异议（退货，索赔，质量问题）的?采购准时进货率(或延迟率)

?采购来源的多样性(与历史比)

?采购品不合格率

?每次采购平均处理时间

?供货商数据的建立完备程度(标准格式) ?采购制度的建立(书面格式)

?采购前置时间的缩短

仓储

?总库存金额

?总库存数量

?物资入库差错率

?物资领用差错率

?报表、台帐出错率

?仓库环境审查

?标准库存量与实际库存量比率

?

三、生产

四、工程

五、销售

职能维度滞后/结果性指标领先/前导性指标管理其他

销售?销货管理

1、市场占有率

2、销货额增加率

3、销货额与存货比率(存货周转率)

4、营业费用与销货额比率

5、每一员工平均销货额(量)

6、销货退回及折让与销货总额比率

7、坏帐与销额比率

8、应收款项与销货比率(应收帐款周转率)

9、净值与销货比率

10、商品效率(交叉主义比率)

11、商场每坪销货额

?销售费用管理

1、推销费用与销货额比率(营业费率)

2、管理费用与销货额比率

3、推销管理费比率

4、运费与推销费用比率

5、折旧费与销货额比率

6、用人费与销货额比率?销售合同额

?销售收入

?货款回笼率

?营销、销售计划完成情况

?市场占有率

?营业费用比率

?销售收入增加率

?客户满意度

?营业费用达成率

?运输费用达成率

?解决客户投诉率

?合同归档率

?销售台帐的准确性

?销售往来记录的及时性和准确性?产品标识制作的及时性

?客户信息管理的完成性

?销售结算工作进行的及时性准确性?本部门负责预算制定调整质量

?市场数据收集及时准确率

?营销统计报表出错率

?销售计划完成率

六、客服

七、行政

八、人力资源

职能维度滞后/结果性指标领先/前导性指标管理其他

HR?加班费控制

?用人费用控制

?人事费用增减幅度

?职工流动率

?职工满意度

?教育训练课程的开办次数

?单位职工教育训练时数

?职工问题解决的程度

?员工增加率

?员工结构比例

?关键人才流失率

?工资增加率

?人力资源培训完成率

?部门员工出勤情况

?薪酬总量控制的有效性

?人才引进完成率

?考核工作完成的及时性准确性

?本部门负责预算制定调整质量

?员工绩效考核数据准确率

?员工绩效考核按时完成率

?本部门员工绩效考核数据准确率?组织气氛指标(士气调查)

?出缺勤率

?人员流动率

?职员比率

?职员增加率

?工资增加率

?间接人工比率

?直接人工比率

?间接人工与直接人工比率

?加班工资率

?离职率

?离职增加率

?奖金率

?福利费与销货额比率

?每一员工平均薪资额

?每一员工平均经费额

?出勤率或欠勤率

?迟到早退率

?新进人员比率

?员工固定率

?工资标准

?部门费用预算达成率

?薪资总量预算安排达成率

?招聘费用预算达成率

?培训费用预算达成率

?员工满意度

?制度和流程的书面化比率

?员工工资出错次数

?员工绩效计划的按时完成率

?员工绩效考核申诉处理及时性

?招聘空缺职位所需的平均天数

?人员编制控制率

?公司员工培训完成率

?员工对培训的满意度

?劳动合同的管理

?员工入、离职手续的办理

?公司内部档案的完整性及数据更新的及时性

?员工流失率

?人均运营收入

?部门内部员工的满意度

?部门培训完成率

?部门员工培训参加率

食品有限公司车间员工绩效考核表

食品有限公司 生产车间绩效考核指标量表 被考核人姓名职位部门生产部考核人姓名职位部门 序号考核指标分值评价标准扣分依据 考核 得分 1 生产安全20分1、发生一般性的生产安全事故扣15分；发生重大安 全事故本项份全扣。 2、违反安全操作规程及工艺操作规程未发生损失及 影响，1次扣2分，2以上（含2次）扣8分；造成重大损失或影响本项分全扣； 3、违反安全工作纪律，2分/次； 2 生产现场质量管理20分1、发生客户质量问题投诉扣20分； 2、发生客户现场投诉情况扣5分； 3 生产现场成本管理20分1、吨耗成本长期高于本地平均水准扣5分； 2、因责任未到，造成产品浪费扣10分； 3 员工素养10分1、旷职扣10分/次； 2、擅离岗位扣2分/次； 3、未穿工作服或规定的防护用品，扣2分/次； 4、未经同意，私自带他人进入生产车间，扣10分； 5、上班时间内做与工作无关的事，扣1分/次； 6、进入车间禁带任何物品，发现扣5分/次。 4 配合度15 分 1、工作未完成却没向上级反映，扣3分/次； 2、顶撞上级，不服从合理的工作安排，扣3分/ 次； 3、以各种理由推脱工作，扣3分/次； 4、请假、调迁、交接班没有将工作交接好，以致 他人有疑问，扣2分/次。 5 工作态度15分1、能与同事相处工作，偶尔有矛盾但能及时完成工作扣2分； 2、与人很难相处，常有矛盾发生，消极怠工扣10分。 本次考核总得分 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：注释：本考核表满分100，采用扣分制，每月进行一次。同类别扣分至项目分值扣完为止，不能超过项目分值。直接上级打分完毕后交被考核人签字。 1.考核的目的：客观评价员工工作情况，帮助员工提高工作水平。 若总得分低于80分，则由主管与员工交流，分析原因提供改进意见帮助员工提高自身水平。 如果连续三次低于80分，记警告一次，考虑降级或降薪处理。 2.本考核作为企业评优的依据。

职能部门(办公室)KPI指标

职能部门KPI指标---集团办公室 一、董事局综合评价 25分 二、执委会综合评价 20分 三、集团总部人均管理费用控制在41万元以下 20分 四、计划达成率90%以上 15分 五、考监会综合评价 20分 签约人： 集团执委会：集团办公室： 年月日年月日 考核办法

董事局综合评价表（集团办公室）

执委会综合评价表（集团办公室）

2019年集团职能部门KPI 考监会综合评价考核细则 考监会 2019年3月20日

2019年KPI兑现通则 1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。 2考核兑现标准： 3兑现案例示范 3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%； 3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100； 3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100； 3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100； 3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100； 4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。 5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。 6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。 7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。 10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。

食品制造公司关键绩效KPI指标体系

KPI绩效考核系列 KPI Performance evaluation series 食品制造公司关键绩效KPI指标体系 上海某某有限公司 Shanghai XX Ltd. Company

食品制造公司绩效考核 【行业属性】食品制造 【企业背景】 某食品集团公司成立于1992年，是一家中关合资企业。该集团拥有一座占地15000平方米，是一家集生产、仓储、物流、销售于一体的具有世界先进水平的现代化食品加工厂。凭借在中国市场的优势及能够长期为客户提供优质产品的实力，公司成立以来，就不断地向客户证明自己完全能够满足不断变化的消费需求。目前，公司产品远销到新加坡、马来西亚、菲律宾、韩国和日本等亚洲国家。 【现状分析】 柏明顿顾问公司通过与该公司各级人员的面谈和书面调查。发现： 1．该公司具有自己的绩效考核指标体系，然而考核指标不够量化，多以主观评价为主，且评价内容多为从美国投资方总部拷贝而来，不太适合在中国文化背景下使用。 2．考核指标没有根据公司和岗位的实际情况进行定制，各岗位几乎使用相同的一套考核指标体系。3．公司采用360度绩效反馈法进行考核，但在操作过程中，由于执行不到位，导致考评流于形式。 【解决策略】 通过分析。我们提出了改革该公司绩效管理体系的策略： 1．在柏明顿“8、因素量化绩效考核技术”基础上，建立完善的量化绩效考核指标体系。 2．量身定制一套与该公司实际情况相适应的绩效考核指标体系。 3．设置明确的绩效考核目标值，以此来激励员工。 4．将360度考核与员工的月收入脱钩，仅在年终考核时做适当参考。平时主要作为员工培训与发展之用。 【实施效果】 通过引入新的绩效管理体系，以及顾问师的培训辅导，改变了该公司过去绩效考核“无的放矢”的状况，使考核指标更加切合公司的实际，360度考核也能真正发挥其应有的作用。由于该公司员工整体素质较高，新的绩效考核体系很快就被他们完全接受，不到半年时间，就已经发挥出其提升公司业绩的作用。

职能部门(法务)KPI指标

职能部门KPI指标-----法律事务部 一、诉讼工作无失误 20分 二、合同评审无失误 20分 三、标准化工作：协助公司完善股权改革；完善制订合同范本12份 25分 四、计划达成率90%以上 15分 五、考监会综合评价 20分 签约人： 集团执委会：法律事务部： 年月日年月日 考核办法

法务部2019年完善修订合同范本清单

2019年集团职能部门KPI 考监会综合评价考核细则 考监会 2019年3月20日

2019年KPI兑现通则 1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。 2考核兑现标准： 3兑现案例示范 3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%； 3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100； 3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100； 3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100； 3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100； 4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。 5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。 6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。 7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。 10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。

工厂员工绩效考核

产车间员工绩效考核方案 一、考核目的 对生产车间员工进行绩效考核的主要目的包括以下六个方面。 1、了解员工日常工作表现，对优秀员工进行奖励。 2、为员工的薪酬决策提供依据。 3、提高员工对企业管理制度的满意度。 4、激发员工的积极性、主动性和创造性，提高员工基本素质和工作效率 5、为员工的晋升、调岗等提供决策依据。 二、绩效考核对象 全体员工 三、绩效考核成员 1、绩效考核由员工的直接上级负责为员工评分，行政人事部监督考核过程 2、生产主管及相应管理人员，由总经理直接考核。 3、绩效考核人应熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核人的及时沟通与反馈，公正、公平地完成考核工作。 四、生产车间员工绩效考核内容生产车间员工绩效考核指标、评分标准及相应的分配比例如下表所示。 五、考核时间安排 考核每月一次，考核时间为次月的5号之前对上月进行考核。 六、考核实施 1、收集数据：每月最后一周，绩效考核小组收集被考核人的考核相关数据。 2、考核实施：次月1日~5日，绩效考核小组根据所收集的数据对被考核人进行考核。 3、提交考核表格：考核结束后绩效考核小组将确认后的考核结果提交总经理审核。 4、核算薪酬：审批之后报财务部进行核算发放。 七、考核比例明细 1、公司产品合格率需达到≤98%以下，则为公司产品合格的标准。 合格率≤ 98%，绩效奖金全额发放 合格率≤ 95%，绩效奖金发放85% 合格率≤ 90%，绩效奖金发放70% 合格率≤ 85%，绩效奖金发放50% 合格率≥ 80%，绩效奖金则不发放

2、连带责任化分 （1）若因生产问题导致不合格的，QC在产品出货前未能检出，则需要承担相应的连带责任，责任占权重的100%。拉长及生产主管占权重的100%。 （2）若原材料问题导致不合格的，QC在产品来料未能检出，则需要承担相应的连带责任，责任占权重的90%。生产主管占权重的90%，采购则进行相对应的绩效考核。 （3）若因产品设计及工程设计问题导致不合格的，QC在产品出货未能检出，则需要承担相应的连带责任，责任占权重的80%。生产主管占权重的80%，工程及产品设计师则进行相对应的绩效考核。 （4）产品出货后，产生返修的，则对维修人员进行考核，若因生产及QC 问题导致的，考核标准参考第（1）条，若因其它问题则参考第（2）（3）条，若维修人员返修后任为不合格产品的，则考核维修人员绩效，占权重的100%。 3、奖罚制度 （1）若连续3个月产品合格率达≤98%以下的，则所有员工奖励100元做为鼓励。 （2）连续3个月合格率≥ 80%以下的，则所有员工扣除100元做为惩罚。（3）员工个人绩效考核连续3个月达95分以上的，则有机会晋升管理职位。（4）员工个人绩效考核连续3个月达65分以下的，公司则对该员工进行评估测试，测试不合格者，公司有权做出调岗或辞退选择。 （5）公司每年将依据考核成绩对员工进行优秀员工评选，被评为优秀员工者，公司将对其奖励，并颁发优秀员工证书。

【绩效考核】某食品公司绩效考核(KPI)指标库 人力资源必备

【绩效考核】某食品公司绩效考核(KPI)指标库人力资源 必备 仓储部年月度绩效KPI 权重编号指标名称数据来源指标定义计算公式备注 (%) 帐物卡物料账簿、实物以及物料标识卡以及报表20 财务部/计划部以实际稽核不一致次数计 1 一致性数据应保持一致 该期间的出库总金额与该期间的平均库存(期初库存值-期末库存值)/平均库存值库存周转率 20 财务部 2 金额的比值×100% 包含物料适温、干燥、清洁状态; 物料是否按照《仓库管理规定》和《原辅已开封物料查后是否密封;物料物料防护 15 稽查小组料控制程序》《仓储管理作业指导书》进行以实际稽查次数计是否清洁;物料被盗;物料变质;3 与标识必要的防护和正确的标识防虫灭鼠;合格与不合格的标识; 原料与辅料是否分开; 包含品名、规格、颜色、数量、 入库差错率 15 财务部指入库单开错内容或重开或漏开的次数 (差错批次/总入库批数)×100% 编号、单价、订购单号等写错及4 重单、漏单 未严格按物料需求总表发料、无单发料、作业标准参照《仓储管理作业指 发料差错率 15 稽查小组/投诉未经审核发料、超单发料或是未按先进先(差错批次/总发料批次)×100% 导书》第5.3.10项 5 出原则发料视为违规发料

指因仓储部原因造成少装、多装、错装的出货差错率 15 营销中心 (错装次数/总装柜批次)×100% 6 事件 说明: (1) 帐物卡一致性:物流部定出各种物料的误差范围值，误差范围内的为一致，超出则为不 一致，由财务部根据仓储部提供的《物料库存明细表》或是材料帐簿进行抽查盘点，抽 查物料品种不少于20种，每月由财务部主管将结果汇总交总经理室;计划部物控根据 仓管员库存报表提供的物料库存情况进行物料申购，但因库存报表数量不准，导致影响 生产或导致停产，每月由计划部主管汇总结果交总经理室; (2) 库存周转率/物料防护与标识/发料差错率:由总经理室安排人员进行每月抽查，抽查物 料品种不少于20种，每月由稽查小组汇总交总经理室;部门投诉经查属实也计入; (3) 入库差错率:财务部主管每月将仓储课入库单开具错误的次数进行汇总交总经理室; (4) 发料差错率:第5项由财务部主管每月提报总经理室;仓储部需要每月呈报本期内原料 保质期或处于呆滞状态情况给到计划部，并采取退货/代销/清仓的方式进行处理; (5) 出货差错率:由营销中心国外及国内业务部主管根据客诉情况进行整理汇总提交总经理

职能部门 绩效考核指标

职能部门绩效考核指标 华恒智信/文 一般常见的员工绩效考核指标是以业绩为导向的考核方式，而职能部门没有业绩指标， 职能部门人员的工作很难进行量化，如果仍然采用业绩考核方式，往往不太科学，也不太准 确。职能部门人员的工作流程基本上属于公司核心业务流程以外的辅助流程，工作性质主要 为支持、服务。其工作本身具有以下五大特点： 第一：工作难以量化。职能部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。 第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。 第三：临时性工作任务多，计划性不强。相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些企业中某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。 第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。 第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。 基于职能部门人员本身的工作特点，华恒智信团队的赵磊老师认为可以从以下两个方面 进行绩效考核和评估： 1. 采用以成绩为导向的考核方式。即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。 这种考核方式的优点是可以根据考核指标来确定职能部门人员的成绩，对号入座地对其 进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核体系往往也会存在一定的偏差，所以在考 核的时候要谨记公平这一原则。

职能部门绩效考核——华为考核案例

怎样在尽可能公平的前提下制定职能部门的考核指标？怎样保障职能部门的考核顺利推行？华为公司和日本美能达这两家公司的一些做法也许能给出一些启示。华为：将指标量化为具体步骤“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”确定关键业务指标绩效考核难，职能部门的绩效考核更难。刚到华为时，作为人力资源部负责招聘工作的孙维（化名）并没有体验过一次真正的绩效考核。当时的华为对于孙维这样的人，只关注其有没有及时填补公司的岗位空缺，招聘成功率及新聘员工的离职率等考核指标基本不会出现在孙维的工作范围之内，定性的考核指标让孙维对考核结果几乎漠不关心。看似对孙维有利的“糊涂工作状态”却遭到了抱怨：“我与同事的上升空间和年终奖励好像更多的是依照上司的心情而定”。孙维渴望也能像业务部门一样在年终时拿到一张清晰的绩效考核单。华为在懵懂中摸索着自我改变，这让孙维的愿望变成了现实。事情微妙地发生了变化，2001年前后，孙维发现，工作指标越来越细化了，任务书里开始有一些对工作任务的清晰描述。2006年3月，孙维拿到的主要考核指标有三项：一是满足公司某研发部门新产品研发人手不足的需求，二是完成人力资源管理工作，三是完成对某销售部门新进员工的入职培训。可以看出，这三个指标是从不同角度为孙维设置的。第一个指标是从公司目标的角度自上而下往下分解、支撑公司战略。为了协助公司新业务的发展，人力资源部必须提供人员数量、质量支持，对HR考核的是招聘率的对应，人员是否按时到位？新聘员工素质是否符合业务需求？新聘员工会否在短时间内离职？这些成为考核孙维的关键指标。第二个指标基于岗位职责，职能部门岗位工作的一大特点是与战略结合不是非常紧密，但每个岗位还是有其突出贡献表现方式的，这些表现方式就可作为一个关键指标来考核。孙维说，作为人力资源经理，他的日常工作是保证部门的正常运行。“这里面会细分出很多量化的指标来，包括公司人力资源信息的定时上报、人力资源管理成本削减多少等等。”第三个指标基于流程或客户，职能部门是保证生产销售部门服务质量的，与这些业务部门组成完整的流程，如果某部门提供的服务质量没有跟上，可能就会造成业务部门的滞后。“如果没能及时完成对新进员工的入职培训，肯定会影响销售部门在4月份的市场销售业绩。”孙维说。目前，在华为考核职能部门的关键业绩指标，一般是按这三个方向来确定。“‘招聘成功率’及‘新聘员工的离职率’代替了原来的‘是否招到人’和‘招到几个人’的考核条目。”努力量化业务指标不止工作指标越来越细化，孙维的工作内容也越来越强调用数字说明工作的完成情况。孙维开始接到写计划书的工作安排。“月初先把该月计划要做的工作列出来，月底看完成情况。”孙维说：“不仅如此，许多以前没有见过的细化指标也出现在我的工作计划书里。”记者发现，在他的工作计划书中，“招聘成功率”及“新聘员工的离职率”代替了原来的“是否招到人”和“招到几个人”的考核条目。此外，许多之前难以考核的定性指标也逐渐量化，比如实施公司HR信息的管理或上报提交。“这是人力资源部的一个常规工作，每个月都做，有时候可能信息根本就无须改动，也要报上去，原来的考核指标是：你报还是没有报？这是纯定性的，作为上司，只有是与否的二个定性的选择。这在操作过程中显然有不尽合理之处。”孙维举例说，“比如，有时候可能按时报上来了，但数据有一些小差错，你怎么衡量？有时候可能是推迟一天报上来了，但信息是准确无误的，这又该如何判定？”后来，考核孙维的这个指标也实现了数字化，分解为“员工人力资源信息与实际情况的吻合程度”、“员工信息有变动的时候是否及时更新（如每周更新）”、“是否按时上报”等考核指标，把这些指标套进A、B、C、D、E五级评分标准中进行评估，如此，对员工的工作要求就一目了然，HR信息定时上报的情况得到了彻底改变。值得注意的是，在华为，考核推行的步骤也被量化了，实施强制分

工厂员工绩效考核方案.doc

工厂员工绩效考核方案（试行） 第一章总则 第一条目的： 1、加深各部门负责人及各级管理人员对职责及工作目标的理解，使上下级形成统一的认识。 2、加强上下级员工之间的有效沟通，达成管理创新与改善。 3、客观评价员工工作绩效，帮助员工了解工作要求，找出差距，促进工作绩效持续提高。 4、通过规范化的考核，客观公正评价员工工作绩效，为薪资调整、绩效奖金发放、异动晋升、员工职业规划等提供依据。 第二条适用范围：本方案适用于工厂全体员工。 第三条考核原则 1、客观原则：所有评估者要做到以事实为依据，尽可能用量化指标来衡量被考核者的工作成果及进步状况。对被考核者的评价应有客观依据。 2、公正原则：评估者以提高下属的工作绩效和工作能力为最终目标，应做到客观、公正，不应该以个人好恶、凭主观感觉来考核。 3、沟通原则：在考核过程中，评估者和被考核者要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果应及时地反馈给被考核者。 第四条工作职责 1、厂长：负责组织制定绩效考核方案，组织推进、监督管理本厂绩效考核工作。 2、人力资源及行政部：协助制定、优化绩效考核方案，开展相关培训及宣贯工作，监督考核过程的规范性和合法性，对考核结果进行审核和备案。 3、部门负责人：负责本部门的绩效考核工作，并持续提高本部门和下属之工作绩效。 4、评估者：负责制定直接下属的考核表，对部属进行认真评估，提升绩效及团队士气。 5、被考核者：以负责的态度，认真进行自我评估，提升自身工作能力及绩效。

第二章考核人员分类 第五条人员分类：以工厂为区别考核的侧重点不同，将考核人员分为A、B两大类，如下表所示： 第六条考核权限设定 1、月度考核分两部分：员工自评和部门主管评估（A类职工只需部门主管评估）。 2、考核权限的分配如下表所示： 第三章考核内容 第七条考核内容

032项目团队KPI指标库

项目团队KPI指标库

目录 1财务 (3) 1.1销售收入 (3) 1.2毛利率 (3) 1.3累计赢利时间 (4) 1.4PDT研发费用预算执行偏差率 (5) 1.5目标成本完成率 (5) 2客户 (6) 2.1BETA客户软件缺陷密度 (6) 2.2问题缺陷密度 (6) 2.3硬件故障率 (7) 2.4问题及时解决率 (7) 3内部业务 (8) 3.1技术评审要素通过率 (8) 3.2内部问题累计解决率 (8) 3.3计划完成率 (9) 3.4软件重用率 (9) 3.5产品共享电路使用量 (9) 3.6规格更改率 (10) 3.7软件开发生产率 (10) 3.8硬件开发生产率 (11)

1 财务 1.1 销售收入 【指标名称】销售收入 【指标定义】当年PDT管理的产品的销售收入 说明： 销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入。 【指标用途】KPI考核指标 【测量对象】PDT 【设置目的】反映PDT管理的产品销售规模 【统计部门】财务部 【统计方法】销售收入由R版本对应的产品型号核算获得 【计算公式】 ①季度计算公式：本季度PDT管理的产品的销售收入 ②累计计算公式：本年截止报告期各季度PDT管理的产品的累计销售收入 【计量单位】万元 【统计周期及时间】季度 1.2 毛利率 【指标名称】毛利率 【指标定义】当期PDT管理的产品的实际平均毛利率。此指标应和开发合同书中的约定保持一致。 ①销售毛利率＝（销售收入 - 销售成本 - 销售税金及附加）÷销售收入×100% ②销售收入是公司对外销售产品的收入，是指为使用户取得设备向用户收取的全部价款。其中包括设备收入和外配套收入。 ③销售成本是公司为销售设备和提供服务所发生的成本，包括产品销售成本、服务销售成本。 产品销售成本包括设备的制造成本（BMC：Basic Manufacture Cost)、期间成本和外配套成本。 制造成本包括标准成本和差异分摊。 期间成本包括发货运费、存货跌价准备、知识产权费、出口不能抵扣的进项税、其他期间成本（关税清关费等）。 外配套成本是指销售中配套件的成本。 服务销售成本包括安装培训保修成本，对外服务成本。

成长型企业部门及岗位KPI指标库

[第三篇] 成长型企业部门KPI指标库岗位KPI指标库

目录 第一章高管人员关键业绩指标 (8) 总经理 (8) 常务副总经理 (9) 产品副总经理 (10) 项目副总经理 (11) 制造副总经理 (14) 总经理助理（治理） (17) 总经理助理（资本运作） (18) 财务总监 (19) 技术总监 (21) 党总支副书记（工会主席） (23) 第二章主营事业部关键业绩指标 (26) 部门指标 (26) 总经理 (27) 营销副总经理 (28) 项目副总经理 (32)

技术总监 (33) 专业技术总监.......................... 错误!未定义书签。项目部总经理.. (37) 销售部总经理 (39) 办公室主任 (41) 第三章通用事业部关键业绩指标 (44) 部门指标 (44) 总经理 (45) 营销副总经理 (46) 项目副总经理 (48) 技术总监 (51) 总经理助理 (55) 第四章产品事业部关键业绩指标 (58) 部门指标 (58) 总经理 (60) 副总经理 (62) 各产品部经理 (64) 销售部总经理 (66)

办公室主任 (68) 第五章系统集成事业部关键业绩指标 (71) 部门指标 (71) 总经理 (72) 副总经理 (74) 二级部门经理 (77) 第六章研发部关键业绩指标 (80) 部门指标 (80) 总经理 (82) 副总经理 (83) 研发总监 (85) 信息中心主任 (88) 办公室主任 (90) 第七章制造部关键业绩指标 (93) 部门指标 (93) 总经理 (95) 副总经理 (98) 设计监理 (101)

职能部门(董办)KPI指标

天泰集团职能部门06年KPI指标 董事局战略研究室 一、董事局综合评价 35分 二、执委会综合评价 30分 三、计划达成率90%以上 15分 四、考监会综合评价 20分 签约人： 集团执委会：董事局战略研究室： 年月日年月日

考核办法

2006年集团职能部门KPI 考监会综合评价考核细则 考监会 2006年3月20日

天泰集团2006年KPI兑现通则 1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。 2考核兑现标准： 3兑现案例示范 3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%； 3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100； 3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100； 3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100； 3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100； 4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。 5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。 6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。 7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。 10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。

工厂绩效考核方案

工厂绩效考核方案（一） 一、目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 二、适用范围 绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2) 根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。 1、一线员工绩效考评 (1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工; (2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。 (3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民-主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等 (4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%) ①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分 (注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性) ②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民-主评议) ③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分) 员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民-主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到) 注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。 (5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%) ①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。 ②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

某食品集团公司绩效考核

食品集团公司绩效考核 【行业属性】食品制造 【企业背景】 某食品集团公司成立于1992年，是一家中关合资企业。该集团拥有一座占地15000平方米，是一家集生产、仓储、物流、销售于一体的具有世界先进水平的现代化食品加工厂。凭借在中国市场的优势及能够长期为客户提供优质产品的实力，公司成立以来，就不断地向客户证明自己完全能够满足不断变化的消费需求。目前，公司产品远销到新加坡、马来西亚、菲律宾、韩国和日本等亚洲国家。 【现状分析】 柏明顿顾问公司通过与该公司各级人员的面谈和书面调查。发现： 1．该公司具有自己的绩效考核指标体系，然而考核指标不够量化，多以主观评价为主，且评价内容多为从美国投资方总部拷贝而来，不太适合在中国文化背景下使用。 2．考核指标没有根据公司和岗位的实际情况进行定制，各岗位几乎使用相同的一套考核指标体系。3．公司采用360度绩效反馈法进行考核，但在操作过程中，由于执行不到位，导致考评流于形式。 【解决策略】 通过分析。我们提出了改革该公司绩效管理体系的策略： 1．在柏明顿“8、因素量化绩效考核技术”基础上，建立完善的量化绩效考核指标体系。 2．量身定制一套与该公司实际情况相适应的绩效考核指标体系。 3．设置明确的绩效考核目标值，以此来激励员工。 4．将360度考核与员工的月收入脱钩，仅在年终考核时做适当参考。平时主要作为员工培训与发展之用。 【实施效果】 通过引入新的绩效管理体系，以及顾问师的培训辅导，改变了该公司过去绩效考核“无的放矢”的状况，使考核指标更加切合公司的实际，360度考核也能真正发挥其应有的作用。由于该公司员工整体素质较高，新的绩效考核体系很快就被他们完全接受，不到半年时间，就已经发挥出其提升公司业绩的作用。

集团职能部门绩效考核办法

集团职能部门绩效考核办法 第一章总则 第一条目的： 为逐步建立集团职能部门绩效考核办法，完善工作计划的量化、跟踪、落实、总结和反馈机制，改进管理方式，促进沟通和协作，提升集团公司总部的整体工作效率，特制定本办法。 第二条原则： 绩效考核坚持公平、公正、公开的原则，以提高部门绩效为导向，严格依据部门实际工作业绩和管理成效表现，进行定性、定量相结合的多角度考核。 第三条适用范围： 本办法适用于集团直属职能部门及各职能部门的第一责任人（部门经理）。 第二章考核组织管理 第四条职能部门绩效考核管理委员会职责： 由集团副总裁、人力资源部总经理、各子公司总经理和专业考核人员组成。其职责如下： 1、负责制订集团各职能部门及部门经理的半年度、年度考核管理办法； 2、审阅、评价职能部门月度、半年度、年度工作绩效； 3、对考核过程中出现的违反考核办法的行为进行终裁。 第五条集团考核小组职责： 作为绩效考核工作的具体组织执行机构，主要负责： 1、对各项考核工作进行培训与指导，并为各职能部门提供相关咨询； 2、对考核过程、结果进行跟踪、监督与检查； 3、对各职能部门月度、半年度、年度考核工作情况进行汇报； 4、组织实施考核，统计汇总部门考核评分结果，并严格保密； 5、建立考核档案等。

第六条集团职能部门经理职责： 1、负责本部门考核工作的整体组织和协调管理； 2、负责协助考核管委会、直属上级制定考核指标； 3、参与月度、半年度、年度绩效考核表的自评工作； 4、负责针对本部门的绩效考核的短板制定有效的改进计划。 第三章考核方法 第七条考核周期： 考核分为月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年度考核于每年二季度结束后十五日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 第八条考核方式： 考核方式分：直属上级评鉴性考核、相关同级评估性考核、考核小组复核评价等几类。 1、直属上级考核：一般指部门的分管副总裁对下属职能部门或职能部门第一责任人工作质量、工作效率、管理绩效、综合能力等给予评价； 2、相关性考核包括：同级相关部门考核、有工作关系下属子公司根据被考核对象在协作性工作中的成绩、效果等方面给予评价； 3、考核小组复核：指考核小组根据任务绩效、管理绩效各项考核具体指标制定的定量、定性的标准，对各职能部门月度工作完成、部门管理等各方面情况给予检查性的复核评价。 第九条考核维度： 绩效考核维度是对被考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括任务绩效维度、管理绩效维度、周边绩效维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的职能部门、不同考核期间采用相同的考核维度、不同的测评指标。各项指标既相互独立，又兼顾彼此的关联性，整体上融合考核的理论要素：绩效、管理、创新。 1、任务绩效：体现部门月度、半年度、年度工作计划及对应职责完成的结果。根据各部门特点与集团公司发展目标，制订不同的任务绩效指标以及适当的重要性基数标准； 2、管理绩效：体现职能部门对部门职责、岗位管理职能的发挥； 3、周边绩效：体现集团各被考核职能部门团队协作精神的发挥。 第十条任务绩效指标设立的原则：

职能部门(财务)KPI指标

2019职能部门KPI指标----财务预算中心 一、银行融资4亿元 35分 二、非银行融资6亿元 10分 三、预算控制 20分 四、计划达成率90%以上 15分 五、考监会综合评价 20分 签约人： 集团执委会：财务预算中心： 年月日年月日 考核办法

对财务预算中心KPI指标考核需报送（考监会）资料的要求 提交每项次扣0.5分，由考监会从对部门的综合评价考核分数中扣除。

2019年集团职能部门KPI 考监会综合评价考核细则 考监会 2019年3月20日

20192019年KPI兑现通则 1本兑现通则适用于所有与集团签订KPI的员工以及集团总部所有员工的年终绩效工资兑现核算；非KPI签订人的事业部、子公司员工年终绩效工资兑现核算参照执行。 2考核兑现标准： 3兑现案例示范 3.1如果年终KPI考核得分为80分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*80%； 3.2如果年终KPI考核得分为96分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+6*1.3)/100； 3.3如果年终KPI考核得分为105分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+5*1.5)/100； 3.4如果年终KPI考核得分为113分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+3*1.8)/100； 3.5如果年终KPI考核得分为130分，或大于130分，被考核人年度绩效工资额度为S，则其年终实际兑现绩效工资额度=S*(100+10*1.3+10*1.5+20*1.8)/100； 4如果部门负责人（KPI签订人）调整，适用分时累进制。例如某部门负责人3月31日之前由A担任，3月31日——12月31日由B担任，则A的年度绩效工资有3/12依据该部门KPI考核结果核算，B的年度绩效工资有9/12依据该部门KPI考核结果核算。 5如果一个人同时兼任两个以上部门负责人（签订两份以上KPI），其年度绩效工资核算算依据分值高的兑现。 6非KPI签订人在年度内任职多个部门，其年度绩效工资核算参照执行本通则第5款，适用分时累进制；其兑现年终绩效工资=（集团年度回款额/目标回款额*20%+本部门年度KPI考核兑现分*80%）*年度绩效工资额度。 7执委会成员、考监会主任、事业部总经理年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，其余40%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 8部门负责人、子公司负责人（与集团签订KPI指标或经营目标书的人员，不包括第7款所述人员）年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，10%依据半年度考核区分结果及时发放，剩余30%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，其中50%即时发放，另外50%延时支付。 9如果涉及到员工敬业度指标考核，非KPI签订人员年度绩效工资核算不与此指标挂钩（分值摊薄）；但员工部除外。 10非KPI签订人员年薪的60%在平时以月度薪酬形式发放，20%依据季度考核区分结果及时兑现；剩余20%作为年度绩效工资，年终依据KPI考核结果核算，有延时工资扣除延时工资及时发放，没有延时工资全额发放。

工厂与公司绩效考核方案_完整经典版本

1 第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评 价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、 奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效；(三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩；(四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。）https://www.sodocs.net/doc/029696708.html, 2 第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度：

绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。 2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推 进。 3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要 包括以下几类： 能力考核指标： 1. 领导能力 2. 沟通能力 3. 判断和决策能力 4. 计划和执行能力 3 5. 学习知识能力