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什么是六顶思考帽

什么是六顶思考帽
什么是六顶思考帽

一什么是六顶思考帽

“六顶思考帽”是爱德华·德·波诺博士开发并流行于西方企业界的,最有效的思维训练。它提供了“平行思维”的工具,从而避免将时间浪费在互相争执上。

二六顶思考帽能解决什么问题

它的主要功能在于为人们建立一个思考框架,在这个框架下按照特定的程序进行思考,从而极大地提高企业与个人的效能,降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。

它为许多国家、企业与个人提供了强有力的管理工具。在实际运用中,它发挥了巨大的魔力:将会议时间骤然减速少了80%;扭转乾坤,将1984前是赔钱的奥运会变为生钱机器;席卷欧洲的“疯牛病危机”中,让一家工厂却能笑看风云。这一切的变化,全赖于“六顶思考帽”。

三六顶思考帽的核心是什么?

“六帽思考法”的核心,就在于代表六种不同思维的“六顶帽子”的运用。现在,让我们来看看这六顶神奇的帽子:

白色思考帽:白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。

红色思考帽:红色是情感的色彩。直指我们的感觉、直觉和预感。

绿色思考帽:绿色是春天来到时,争奇斗艳的美妙色彩。那是创意的颜色。

蓝色思考帽:蓝色是天空的颜色,笼罩四野。在控制着事物的整个过程。

黄色思考帽:黄色是顶乐观的帽子。它代表着与逻辑相符合的正面观点。

黑色思考帽:黑色是阴沉的颜色。它意味着警示与批判。

四对六帽的新认知——超级沟通术

对一种事物的认知不同,你运用的层面和深度也就不同。你有什么样的认知决定了你有什么样的运用。你把六帽思想定性为一种思维工具,那就是一种思维运用与训练。同样的,今天我们把六帽思维定性为一种强有力的沟通术,也就希望借六顶思考帽来解决我门工作、生活中的沟通问题;

第二部分六顶思考帽——超级沟通术

一六帽沟通术的五大步骤

通过笔者的认知和实践总结,才产生了将六帽沟通术流程化的念头,任何复杂的问题或者技能技巧,只要一流程化或者细化,就会变得简单易行,使用起来就会变得有无限的乐趣;先将五大步骤介绍如下:

第一步明确你要沟通的目的

在这个过程中你要了解沟通的对象,以及沟通对象的问题;是要帮助他解决一个问题;还是想建议他采取一个行动;或者是要在销售中完成成交的动作;也就是是说,有一个问题界定的过程;

第二步建立六帽序列

根据你的目的,最终你要达到的结果来设计你的六帽序列。换句话说,一切以结果为导向,六帽设计好坏的前提是对六帽中的每一帽有一个深刻的认知;

第三步六帽序列之问题转化

将对六帽的认知,通过问题很自然的流露出来,而且,最好是能让对方感觉不到你在使用技巧。六帽只是告诉了你一个思维方向,提什么样的问题,如何提全看你个人的转化能力。

第四步开始使用,有效倾听

当熟悉了以上步骤之后,就可以使用了,使用范围很广,因为他是一种沟通术,要知道当今社会,可谓沟通无处不在。在这里你还可以采用一些沟通中建立信耐感的技巧,比如如有效倾听、适度的赞美和肯定;通过使用,你将获得极大的信息量,同样的你会感到无限的乐趣和成就感。

第五步纠偏,深度沟通

在发问的过程中,你要的答案他未必能完整的给出来,所以,我们沟通要以结果为导向,通过重复发问来达到纠偏的目的;只有通过不断的提问与纠偏,你的沟通目的才越容易达成;二六帽沟通术的使用原则

1. 问题就是思维的转换器;

人的思维是通过提问来引导的,一个人是积极还是消极,取决于他给自己提的问题。同样的下雨天,消极的人在告诉自己,今天因为雨不能做这,不能做那,在统计因为下雨,给自己带来哪些损失,积极的人在问自己下雨我可以做哪些有意义的事情,我即将收获些什么?

2. 人不能同时戴2顶帽子;

别把自己的脑子弄大了,要知道在整个沟通中你是至始至终都是一个引导者别指望同时给对方戴2顶帽子,那是不可能,因为人不可能同时朝2个不同的方向思考问题;

3. 发问要讲究灵活性;

你的发问很关键,如果你的问题让别人有压力,或者不耐烦,那对不起,你永远达不到沟通的目的,建议你先去学习沟通的基本知识和技巧,再来学习这五大步骤。但记住,千万别在一棵树上吊死,可能换一种问话方式,或者只需要你换一二个词,这个问题就过了,你要的答案就从对方的嘴里蹦出来了。

三案例解析——六帽沟通术的运用;

一次我和同事在绵阳做《超级领导力训练》培训结束,主持人小杨过来和我沟通,希望我给他指出主持中的不足,加以改进。我采用六帽沟通术,整个过程不断发问,深度解决了他的问题;现将整个过程简单介绍如下:

好了事件介绍完了,我们来开始使用一下这神奇的六帽沟通术。

第一步明确沟通的目的

帮助小杨自我分析找出主持中的不足,不断完善主持能力。我归结一句话就是:认识不足,寻求改进方法;

第二步建立六帽序列

其实建立六帽序列是有技巧和原则的(这在我的《超级六帽沟通术——六帽序列篇》一文中有详细介绍),大家可以通过后面的问题可以了解到我采用的是长序列(六顶帽都用上了);即:红白黄黑绿蓝大家不要小看这个序列,他是一个非常实用的逻辑连,在这里我把他习惯命名为教练式序列或者咨询式序列。该序列在某种意义上可以称之为一种教练术,只是更讲究章法和技巧而已,

第三步六帽序列之问题转换

整个过程沟通对话如下:

1. 你能做一个简单的自我评价吗?你这次主持自我感觉如何?(红帽思维)

答:感觉还可以,感觉大家还是比较满意,比较认可的;

2. 你能举些例子,或者数据来证明你的感觉是对的吗?试举出3个出来好吗?(白帽思维)

答:第一,有2个同事下来鼓励,表扬了我比以前好;第二,我有好几次把学员逗笑了,我看的出来是自然的;第三,结束时,还有6-7名学员主动和我握手呢,有的还主动和我交换了名片;

3. 你觉得这次主持,对你个人来说产生了什么样积极的因素(好处),对你有那些帮助?(黄帽思维)

答:好处很多了,比如锻炼了我的语言组织能力,即兴演讲能力,控场能力,还有情绪控制能力;

问:你觉得表现好的地方在那里,换句话说,那些地方是可以传承和发扬的?(黄帽思维)

答:我设计的主持活动流程很有系统性,可以拷贝;其次,我采用的热场活动和破冰游戏,很快让学员放松,拉近了距离,效果超出了我的意料之外;还有,我精心设计的开场白,起到了很好的塑造老师价值,挖掘学员需求,调动了他们的积极性和参与性;

4. 同样的,你觉得还有那些地方是欠妥的,或者说是需要改进的?你不妨好好回忆一下!(黑帽思维)

答:(思考了大概5分钟)我觉得自己不足的地方主要是,激情度还不够,不足够兴奋,没有达到颠峰状态;还有休息的时候,没有有意识的主动和学员接触(其实,这是一个很好和学员建立亲和力的机会)还有…还有…

——我看他大概说不出来了,我就把我看到的缺点指出了给他,就又问了一句:你知道老师为什么会拖堂半个小时吗?

答:喔,我知道了,下午的时候,我主持的时间太长了,连续做了2个破冰游戏,占了老师的时间;

问:这样会给学员造成什么感觉吗?如果你是学员,你有什么感觉?(黑帽思维)

答:我可能感觉这个主持有点喧宾夺主,还有就是时间管理不善。

5. 那以上问题如何来改进呢?你有什么好的方法吗?(绿帽思维)

答:激情方面,我要学习一下自我激励的方法,再找一个学习的榜样(我给他介绍了一些方法,同时希望他以陈安之机构的主持为榜样,他欣然接受),第二个很好解决,下次主动出击,积极沟通,嘿嘿;时间管理方面,我不能自以为是,主持前演练一遍,在流程上把时间分配好。

6.如果时光可以倒流,这个培训可以重来的话,你认为如何做才能够做的更好?(蓝帽思维)

答:我会建议培训经理,在我们开课之前开个会,把分工再明细一点,尤其要注意细节。我把我主持的流程告诉大家,希望大家多给我提一些宝贵意见,我想我们培训的整体服务品质就会更好!

我想大家应该看出来了,以上1-6个问题,就是按红白黄黑绿蓝的顺序提问,产生逻辑的,这样思路清晰,有利于解决问题;这中间大家要掌握一种能力,就是六帽思维如何通过问题进行有效转化的。

第四步开始使用有效倾听

大家可以看出在整个沟通过程中,我多问少说,完全符合80/20定律。在这个过程中,问话技巧是很重要的,它是换帽的按钮。同时倾听,主要目的是建立信耐感;

第五步纠偏,深度发问

在整个沟通过程中,难免答非所问,尤其当你采用开放式问题时,这种情况比较容易出现,因为封闭式问题容易给对方产生压力,不太容易建立信耐感。所以,你可以通过问题转换来纠偏,或者通过第二次或多次发问的形式,从而达到深度发问,深度沟通的目的。

今天的世界,步入了信息时代。这个时代太需要沟通了,企业界有70%的问题都是因为沟通不畅造成的。中国从古至今,流传下来的沟通术很多,西方借鉴的沟通技巧也不少。但我们仍然在为沟通头痛,真正希望六帽沟通术能为大家解决一些实际问题。同时,我相信在掌握了六帽思维核心的基础上,我们还可以研究出更多诸如六帽沟通的五大步骤的技巧和工具。我们不妨学学日本人,什么叫创新,让西方学者研究的东西也能在东方大放异彩来!

六顶思考帽

什么是六顶思考帽? 六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式,或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具,避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”,而非“本身是什么”,是寻求一条向前发展的路,而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽,将会使混乱的思考变得更清晰,使团体中无意义的争论变成集思广益的创造,使每个人变得富有创造性。 六顶思考帽是管理思维的工具,沟通的操作框架,提高团队IQ 的有效方法。 六顶思考帽是一个操作极其简单经过反复验证的思维工具,它给人以热情,勇气和创造力,让你的每一次会议,每一次讨论,每一个决策都充满新意和生命力。这个工具能帮助我们: ●增加建设性产出 ●充分研究每一种情况和问题,创造超常规的解决方案。 ●使用“平行”思考技能,取代对抗型和垂直型思考方法。 ●提高企业员工的协作能力,让团队的潜能发挥到极限。 六顶思考帽为何有 任何人都有能力进行以下六种基本思维功能,这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻: 白帽子白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能; 黄帽子黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能; 黑帽子黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能; 红帽子红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能; 绿帽子绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能; 蓝帽子蓝色是天空的颜色,笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子,管理整个思维进程。 但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子,因此导致我们的大量思想混乱,相互争吵和错误的决策。 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开,这样,我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机,先将各种颜色分解成

六顶思考帽心得

高效的思考工具 上完了老师上课所讲的六顶思考帽,之后觉得这种水平思考法的确给人眼前一亮的感觉。这种思考方法让原本不喜欢思考的人学会了思考,让会思考的人更富有思维。它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情,给我们的道理:思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来,这一概念就是六顶思考帽的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。在社会生活中,为了集思广益,解决难以解决的问题,要思考。然而,思考的结果则并不能如人所愿,谈不上效率,更谈不上执行。六顶思考帽是一套思维的工具,既可以用于个人思维,也可用于团队沟通。 “六顶思考帽是爱德华·德·博诺博士开发并流行于西方企业界的,是最有效的思维训练。它提供了“平行思维”的工具,从而避免将时间浪费在互相争执上。它的主要功能在于为人们建立一个思考框架,在这个框架下按照特定的程序进行思考,从而极大地提高企业与个人的效能,降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。它为许多国家、企业与个人提供了强有力的管理工具。在实际运用中,它发挥了巨大的威力。 “六顶思考帽”的颜色各不相同:白、红、黄、黑、绿、蓝。颜色和它们的功能有关。但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子,因此导致我们的大量思想混乱,相互争吵和错误的决策。 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开,这样,我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机,先将各种颜色分解成基本色,然后将每种基本色彩打印在相同的纸上,就会得到彩色的打印结果。同理,我们对思维模式进行分解,然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考,最终得到全方位的“彩色”思考。 中国人喜欢开会,无论什么问题一般都会通过开会来解决,可是大家发现没有,一个问题通常要开N多次会议才能解决,甚至还解决不了。在会议上,大家各抒己见,争论不休,每个人都在扮演一种角色,坚持着自己的观点,最后意见还是未能达成一致。或许有时候一个好的会议主持者在出现这种情况时,能及

拓展盲人方阵心得体会(精选3篇)

拓展盲人方阵心得体会(精选3篇) 拓展盲人方阵心得体会1 近来公司举行了一次拓展培训,在拓展培训中,给我个人感想最深的是盲人方阵这个拓展项目。 大家说到了一些原因,这些都是导致我们不能在规定的时间内完成任务的关键因素,但是我觉得最重要、最关键的就是领导的作用。 我在思考一个问题:领导是什么?在这种场合之下,领导应有的作用是什么? 当然,在这里我们并不是要批评队长,我们哪一位队员在这个位置上也许都会有这个问题发生,因为大家都没有当领导的经历。 但是,如果我们学习过一些团队工作的方法,也许我们就有了解决问题的途径,首先给大家介绍一个叫做action learning的方法,翻译成中文叫做“行动学习法”.这是很多年前,一位美国的管理培训专家到我原来所在单位讲学时介绍的一种团队工作方法。这种方法对于创造性地解决问题很有帮助,这个方法的发明者李云教授认为,当今这个时代是一个发展进步飞速的时代,企业面临着前所未有的挑战。一个企业要想生存和发展就必须要创新,但是在创新的过程中大家必须遵守规则,这样才有可能快速地找到新的方法、新的途径、新的方向。当我们大家最终找到了适合我们发展

的方法和途径的时候,我们在探索的过程中学习到了新的知识和理念,这些都是书本上从未有过的东西,因此,他把这个方法称为“行动学习法”,就是在行动中学。 这个方法把从问题和困难出现后一直到获得了新的解决方案这个过程分成了若干步骤,每个步骤都有阶段性目标和相应的规则,然后大家一步步地做下来,就司以得到最终的结果。 比如:第二个步骤,是brain storming的阶段,也就是头脑风暴,这个阶段的目标是发动群体,尽可能多地想象和网罗各种解决方案,为了这个目标的实现,所有的人必须遵守下面的规则,就是,在一个人发表意见观点的时候,其余所有的人都不允许“插话,打断、置疑和批判”,只认真地听,当大家感觉是穷尽了所有的可能性之后,再进行分类。 再有一个可以借鉴的方法是一个解决会议“冗长,没有效率,议而不决”等弊病的“六顶思考帽”的方法,或是说改变、替代了传统思维方式的“平行思维方法”。 在这个方法里面,设计者用白、红、黄、黑、绿、蓝六种颜色的帽子,分别代表一种思维方式和特定的表现,比如:白色的特性是纯洁的,纯粹的,代表事实,数据和资料。红色的特性是情绪的高昂,代表预感和直觉,等等. 在会议上,为了尽快达到会议的目标,大家要尽可能地抛开自己固有的思维模式,尝试着变换另一种思维方式进行思考,从不同的角度看问题,就可能会有新的发现,也就有可能最终获得最客观、最可行的方案。

六顶思考帽

六顶思考帽 六顶思考帽 六顶思考帽是英国学者爱德华·德·博诺(Edward de Bono)博士开发的一种思维训练模式,或者说是一个全面思考问题的模型。它提供了“平行思维”的工具,避免将时间浪费在互相争执上。强调的是“能够成为什么”,而非“本身是什么”,是寻求一条向前发展的路,而不是争论谁对谁错。运用博诺的六顶思考帽,将会使混乱的思考变得更清晰,使团体中无意义的争论变成集思广益的创造,使每个人变得富有创造性。 什么是六顶思考帽? 任何人都有能力进行以下六种基本思维功能,这六种功能可用六顶颜色的帽子来做比喻: 白帽子:白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。中性的事实与数据帽, 处理信息的功能;黄帽子:黄色是顶乐观的帽子。代表与逻辑相符合的正面观点。乐观帽, 识别事物的积极因素的功能; 黑帽子:黑色是阴沉的颜色。意味着警示与批判。谨慎帽, 发现事物的消极因素的功能; 红帽子:红色是情感的色彩。代表感觉、直觉和预感。情感帽, 形成观点和感觉的功能; 绿帽子:绿色是春天的色彩。是创意的颜色。创造力之帽, 创造解决问题的方法和思路的功能;蓝帽子:蓝色是天空的颜色,笼罩四野。控制着事物的整个过程。指挥帽, 指挥其它帽子,管理整个思维进程。 但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子。一个团队的成员常常在同一时刻戴着不同颜色的帽子,因此导致我们的大量思想混乱,相互争吵和错误的决策。 “六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开,这样,我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。就像彩色打印机,先将各种颜色分解成基本色,然后将每种基本色彩打印在相同的纸上,就会得到彩色的打印结果。同理,我们对思维模式进行分解,然后按照每一种思维模式对同一事物进行思考,最终得到全方位的“彩色”思考。 一个典型的六顶思考帽团队在实际中的应用步骤:1、陈述问题事实(白帽)2、提出如何解决问题的建议(绿帽)3、评估建议的优缺点:列举优点(黄帽);列举缺点(黑帽)4、对各项选择方案进行直觉判断(红帽)5、总结陈述,得出方案(蓝帽) 六顶思考帽的应用 对六顶思考帽理解的最大误区就是仅仅把思维分成六个不同颜色,但其实对六顶思考帽的应用关键在于使用者用何种方式去排列帽子的顺序,也就是组织思考的流程。只有掌握了如何编织思考的流程,才能说是真正掌握了六顶思考帽的应用方法,不然往往会让人们感觉这个工具并不实用。而帽子顺序的编制仅通过读书是难以达到理想效果的。 帽子顺序非常重要,我们可以想象一个人写文章的时候需要事先计划自己的结构提纲,以便自己不会写得混乱,一个程序员在编制大段程序之前也需要先设计整个程序的模块流程,思维同样是这个道理。六顶思考帽不仅仅定义了思维的不同类型,而且定义了思维的流程结构对思考结果的影响。一般人们认为六顶思考帽是一个团队协同思考的工具,然而事实上六顶思考帽对于个人应用同样拥有巨大的价值。

《可复制的领导力》读记_心得体会

《可复制的领导力》读记 作者樊登,300万订阅用户App“樊登读书会”发起人,国内领导力专家。这本书对于有经验的管理者是一次总结、沉淀、重塑管理理念;对于新晋升的管理者不仅能学到方法、经验,更能提升信心:人人都能学会领导力、领导力是可以标准化的。本书前几章理论多一些,后面会有一些具体的管理工具运用,管理类书籍的读记不太好写,所以把我认为比较有启迪作用的段落复制下来。 第一章80%的管理者能达到80分 过去企业管理员工,靠的是严格约束;现在企业管理员工,靠的是相互吸引。一个有野心的管理者,需要将每名员工变成团队的战略合作者。 在大多数东方人看来,领导力要么是一种与生俱来的天赋,要么需要通过长时间的管理实践打磨而得。对于领导的流失不仅无人能顶,更可能会带走客户和核心技术,甚至是骨干团队。导致企业一蹶不振。但是一些大型跨国公司人员流失,随时都会有合格的管理者站出来,填补空缺职位,让企业在短时间内恢复正常运营。 领导力的提升成长至少需要四重修炼: 1.建立信任 2.建立团队 3.建立体系1)制定标准2)引进技术 4.建立文化 第二章明确角色定位,避免亲力亲为

管理者的使命是培养员工,打造有战斗力的团队,而不是将员工的工作都加在自己身上,越俎代庖,事事参与。衡量一个管理者能力的高低,就是看他能培养多少能干的人才。 管理者的三大角色 公司规模不同,管理者的角色定位也会有所不同。一般来讲,管理者在团队中有三种角色定位:下层执行,中层管理,上层领导。 1.下层执行:使命必达 初级管理者以执行为重,无论遇到什么情况,都要保证最后的结果。 2.中层管理:面面俱到 中层管理者是整个团队的大管家,负责团队中的大小事务,一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能,以及认真负责的工作态度。想要成为一个优秀的中层管理者,唯一的途径就是练习,练习,再练习。 3.高层领导:营造氛围 一些规模较大的企业领导属于企业的高级管理者。他们需要考虑的问题是:做任何一件事对整个团队情绪会产生怎样的影响。 执行管理和领导这三种角色在每个团队中都缺一不可。对于管理者来说,所处阶段不同,这三种角色的分配也不同:如果你是初级管理者,核心任务是完成任务,取得信任;中级管理者辛苦些,需要既能解决问题,又能营造氛围;高级管理者就要多营造氛围,借助其他人来达成目标。

六顶思考帽题库(参考标准答案)

六顶思考帽题库 《六顶思考帽》试题汇总 一、单项选择题 1. 六顶思考帽法中,不同颜色的帽子代表不同的思考方式,其中黑色的帽子代表 (A ) A. 小心与谨慎 B. 乐观与肯定 C. 创新与改变 D. 情感与感觉 2. 六顶思考帽是处理团队成员之间分歧和误解的重要方法,其中红色的帽子代表 (D ) A. 整体与控制 B. 乐观与肯定 C. 创新与改变 D. 情感与感觉 3. 六顶思考帽的方法将人的思考方式分成了六种不同类型,其中绿色的帽子代表(C ) A. 阳光和价值 B. 乐观和肯定 C. 创新和改变 D. 情感和感觉 4. 叶老师运用六顶思考帽进行情绪教学,老师提问:在别人生气时,如何巧妙化解人际之间的困境?上述提问的思考特征为何?(D ) A. 蓝色思考帽:组织思考过程 B. 黄色思考帽:乐观、积极的思考 C. 黑色思考帽:反证、合理和真实的认定 D. 绿色思考帽:创意的想法 5. 下列有关六顶思想帽的配对哪一个是错的?(A ) A. 主观—白帽 B. 收敛—蓝帽 C. 乐观—黄帽 D. 发散—绿帽 6. 一个典型的六顶思考帽法在实际应用的正确顺序是(C )。○1评估建议的优缺点;○2陈述问题事实,并提出解决问题的建议;○3总结陈述,得出方案;4对各项选择方案进行直觉判断。○ A. ○4○1○2○3 B. ○4○3○1○2 C. ○2○1○4○3 D. ○2○4○1○3 7. 六顶思考帽方法中,不同颜色的帽子代表不同的思考方式,其中,中立与客观是(B )的帽子代表的思考方式。 A. 蓝色 B. 白色 C. 黄色 D. 绿色 8. 柴经理喜欢用六顶思考帽法来讨论问题。在这种思考法中,蓝色的帽子代表 (A ) A. 整体与控制 B. 乐观与肯定 C. 创新与改变 D. 情感与感觉 9. 以下关于六顶思考帽法的说法中,正确的是(D ) A. 其创始人是波诺博士 B. 六顶思考帽法是一种平行思维方法 C. 六顶思考帽法中思考帽代表的是思维角色 D. 六顶思考帽法中思考帽代表的是扮演者本人 10. 以下哪项不属于红帽思维:(D ) A. 我觉得小张是这项工作的最佳人选 B. 我的直觉告诉我这个解释太复杂了 C. 我认为提高汽油价格并不能使人们更小心地驾驶车辆

别让会议控制你心得

《别让会议控制你》心得 会议经营是寿险公司基础管理。作为奋斗在寿险一线的管理者的我,当看到这本书的名字时,就被它吸引。因为我们不但要参加公司组织的一切会议,还要组织本机构的一切会议。所以当我看到这本书的名字时,就感觉它可以给我很大帮助和启示。 通过对本书的研读让我意识到把会开好,不仅仅是单一会议的问题,更是和谐会议体系设计的问题。本书中一些大型企业的实践案例,采用讲故事的模式,从战略类会议、运营类会议和例会三个角度讲解会议体系,帮助企业切实攻克会议的顽疾,提高沟通效率和会议效率,对于把握各种团队都起到了很好的指导作用。 从前言:为什么为什么从“流程管理”到“和谐会议体系”及导读:从哪里开始读这本书。到本书第一章“忙什么呢?--忙着开会呢!”很有寓意的打开了本书的开始。是的作为一个管理者一个员工一个企业人,你每天在忙着干什么,--忙着开会呢!每天都在忙着开会却有能解决多少实际问题呢?一个单一的会议至多解决15%的问题,而在发达国家的美国都有50%的上班族开会浪费时间,会议到底能带来什么呢?冗长乏味的会议,让人昏昏欲睡。如何摆脱会议怪圈的困扰真是一个非常现实的问题。对于50%的无效会议真是深恶痛绝。由于每次会议都耗费了大量的人力和时间成本,也在时时考虑如何去除这个管理“黑洞”。奇怪的是对于为何会忙着开会,好像从来没人去做细致深入的思考。

其次,每一章都以欧阳、吴总的公司为范例,生动地刻画了企业人面临的管理疑难,特别是“会而无议,议而无决,决而无行,行而无果”的归纳令人有伤口上撒把盐的感觉。 第三,会议金字塔的概念从战略高度细分了引发会议的各个纬度,进而从方法论上提供了一个构建和谐会议体系的思路——七步制作“会议地图”。辅助以标准化会议的控制技巧——六顶思考帽,读者就可以从“道”和“术”两方面去构思实现一个完全融入企业流程的会议控制体系了。 第四,在传统的观念中,我们都习惯从战略、运营和项目的角度来审视工作的效率。在既定的企业战略下,如何提高运营效率和项目成功率一直是企业的关注要点。而会议作为沟通管理的重要一环,一直是一个辅助的工具。《别让会议控制你》从提高会议效率的切入点来分析如何保障企业达成战略、战术目标确实是一个非常新颖的观点,认为只有将会议打造成为企业管理最趁手、易用的武器,才能为实现企业战略提供有力保障,这非常值得企业管理人员深思。 读完《别让会议控制你》,令人感到企业要提高效率,需要规范化、标准化的不仅仅是会议管理,而是要把会议作为执行力的最基础能力来建设,并从执行力的风向标——会议控制效率上得到重要的信号来时时警醒企业的日常运营,真正做到“别让会议控制你”。尤其对于我们一个以会议为主的寿险公司更应该真正做到“别让会议控制你”。

六顶帽子思维法学习总结

“六顶帽子思维法”学习总结 最近观看学习了“时代光华”视频管理课程,“六顶帽子思维法”。“六顶帽子思维方法”是由爱德华·德·博诺(Edward de Bono)创立的一种水平思考方法。“六顶帽子思维方法”自创立以来,在许多著名企业广泛应用后,创造了很大的效益。通过应用这种思维方式IBM公司的会议时间就减少了75%。 我们平时的思维的难点在于思维的混杂性。在日常思考当中情感、逻辑、信息、期望、变革等因素同时作用在我们思考过程,就显得思考过程更加复杂。“六顶帽子思维方法”的目的是避免思维混杂,按这种方式,思考者在某一个时间里就可以只按照一种模式思考——而不是在某一时刻做全部的事。 六顶帽子思考法中通过白、红、黑、黄、绿和蓝等六种颜色表示不同的思维方法。 白色帽子代表的是客观事实、数字和信息。白色帽子要求描述或关注时事本身,不能用“认为”“可能”等语言对时事进行解释和评估,通过白色帽子思考方法可以收集出需要的各种信息。 红色帽子代表的是情绪、感觉和非理性的思考方式。在红色帽子思考方法中可以表示和反映对事件的感觉、预感和直觉。通过红色帽子思考法可以反映以经验为基础的各种意见,红色帽子思维过程中不必问“为什么?”。

黑色帽子代表的是反面、危险、否定的思考方式。通过黑色帽子思考方法考虑事件发展过程中的风险、困难障碍和负面影响。黑色帽子思考过程是理性和逻辑的。 黄色帽子代表的是正面、乐观、积极的思维方式。通过黄色帽子思考法探寻事物的价值和利益,可寻求各种好的机会。黄色帽子思考过程是理性和逻辑的。 绿色帽子代表的是创造性和开拓性思维方式,有改变、变革的特点。在绿色帽子思维过程中发挥想象力,可以提出各种可能性和组合,达到创新的目的。 蓝色帽子代表的是冷静和控制,是思维组织者的思维方式。在集体思维过程中,组织者进行蓝色帽子思维法。他在思维开始前宣布思维目的和要解决的问题,安排思维循序,维持思维秩序和总结思维结果。 “六顶帽子思维方法”在集体决策过程中,通过一系列的组合,完成思维过程。通过这个方法能提高我们的决策效率和能力,值得深刻学习和实践。

六顶思考帽案例分析

办公室个人电脑速度缓慢的解决 蓝帽:目前办公用PC存在年限长、速度慢,本次会议讨论解决方案,先用白帽介绍情况。 白帽: 1、随着软件的增多,占用着的资源多,如Mcafee等,当前就要上的AD域,部分设备将不能满足(要求>=1G),08年——09年都在1G以下。 2、设备的更新要大于3年,且实际的情况只能更新三分之一。 蓝帽:大家出出主意,怎么办? 绿帽: 1、根据设备折旧,是否可以调整设备折旧的期限; 2、是否可以采用笔记本代替PC机; 3、采取策略,每半年重装软件; 4、加装另一个硬盘,将OS装到这个新设备上; 5、采用虚拟化; 6、对人群进行分类、对发放策略进行调整; 7、采用新软件节省内存。 黑帽:现在笔记本更换预算不能达到。 蓝帽:这是黑帽,请先用黄帽进行讨论这些方案的可行性。 黄帽: 1、已进入新时代,笔记本是应该普及的设备,且更换设备端的配置将很好的满足需求; 2、配置升级、保护投资; 3、软硬件方面的调整,改善是最常用的方法,已在其他单位应用,效果不错。蓝帽:现在讨论以上方法的局限性。 黑帽:

1、更换设备资金不足、不能满足需求;财务制度变革时间长; 2、目前使用统一软件,不是正版,统一采购的,在PC机上不能使用; 3、软件重装耗费时间太长,人员达到数百。 蓝帽:那么从目前看,解决方案主要集中在配置升级和调整配置策略,大家举手表决一下优先顺序。 红帽:表决顺序如下: 1)把少量更新换代机会给更需要计算速度的员工; 2)大部分员工利用硬件升级(加内存、硬盘),延长使用寿命节约成本; 3)定期重装OS和应用软件(如:一年左右); 4)梯次更新。 蓝帽:本次会议经充分讨论,缓解员工疑问,找出了确定可行具有高可操作性的方法,顺利结束。谢谢大家的时间。 【点评】 这是成功利用六顶思考帽的方法进行工作问题探讨和改进的优秀经典案例。在这个案例讨论中主持人(蓝帽)发挥了积极的作用:首先在序列的选择上非常得当,使得会议简捷有效;其次,在会议中及时纠正不当的发言(如:打断黑帽思考),保证了思维的步伐;最后,结论很有使用价值。同时,参与讨论的人员在几个重点问题上讨论非常充分,体现了六帽思维法的优越性:白帽的数据很详细,绿帽的发散很丰富,黄帽和黑帽讨论充分。值得借鉴。

领导力八大法门(时间管理)学习心得

领导力八大法门(时间管理)学习心得 一、管理者的佳命:培养员工,打造有战斗力的团队,而不是员工的工作都加在自己身上。怎么去规划自己的注意力,只有自己的注意力才是能管理的。注意力在哪,结果就在哪。 管理者最重要的任务是让员工获得成长;管理者可以升迁的前提是培养出合格的接班人;团队快速发展和扩张前提是有合格的管理者。 时间管理分为:第一象限重要且紧急、第二象限重不紧急、第三象限紧急不重要、第四象限不重要不紧急。 二、合理运用GTD高效工作方法 根据象限罗列出计划事务,安排并让自己执行,收集、整理、组织、回顾、执行。 通过工具来防止“瞎忙”情况出现。在目前的队伍管理中,分清主次,做计划只是开始绝对不是结束,做任何计划都是以结果为导向。 三、头脑风暴的原则: ①清楚地定义头脑风黑会的目标; ②对于意见不批评,不深入讨论,不要评价或质问:不要急着否定; ④求数里但不求质量 ④将所出的注意确切地写下来,不要重新组词; ⑤给予充分的时间阐述原因。 头脑风暴的流程: 1、要明确本次会议讨论的具体问题,问题具体详细更好; 2、先不要急着发言,每个人针对这个具体问题,先构思,先想一下,把自己的想法记下来。这个记录的过程给了与会者独立思考的时间,有益于形成真正独特的思考。 3、各自陈述。将自己的观点陈述出来,其他人只能表示肯定,否意见暂时保留。 四、如何正确又高效地做决策 《六顶思考帽》 1、白色思考帽,白色是中立而客观的。需要将精力集中于客观的数据和事实。 2、绿色思考帽,需要用跳跃性的创意思维局限思考,为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子。 3、黄色思考帽,应该用乐观积极思维方式,说出项目的好处。

六顶思考帽的应用实例

六顶思考帽的应用实例 1996年,欧洲最大的牛肉生产公司ABM公司由于疯牛病引起的恐慌一夜之间丧失了80%的收入。借助六顶思考帽,12个人用60分钟想出了30个降低成本的方法和35个营销创意,将它们用黄色帽子和黑色帽子归类,筛选掉无用的后还剩下25个创意。靠着这25个创意,ABM公司度过6星期没有收入的艰苦卓绝的日子。 全球最大的保险公司Prudential(保德信)长期运用“六顶思考帽”,其总部的地毯就是用彩色的“六顶思考帽”图案编织而成。Prudential保险公司运用德博诺的思维方法把传统的人寿保险投保人死亡后支付保险金改革为投保人被确诊为绝症时即可拿到保险金。这种方法目前已经被许多国家的保险公司效仿,被认为是人寿保险业120年来最重要的发明。 六顶思考帽还曾经拯救了奥运会的命运,1984年洛杉矶奥运会的主办者就是运用了“六顶思考帽”的创新思维,使奥运会从烫手山芋变成了今天的炙手可热,并且获得了1.5亿美元的盈利,2002年5 月,爱德华?德?博诺曾应邀来华为北京奥运组委会官员做“六顶思考帽”培训,当时中国媒体曾为“六顶思考帽”的神奇惊呼,并尊爱德华?德?博诺为“创新思维之父”。 挪威的著名的石油集团Statoil,曾经遇到一个石油装配问题,每天都要耗费10万美元,引进六顶思考帽以后,这个问题在12分钟内就得到了解决,每天10万美元的耗费降低为零。 J.P.摩根国际投资银行用“六顶思考帽”思维方式减少了80%的会议时间,并且改变了整个欧洲的企业文化。 西门子公司使用德博诺的思维方式后,产品开发时间减少了30%。 波音公司将“六顶思考帽”引入罢工谈判,成功避免了两次工人罢工,第三次罢工谈判中,工会对公司管理层讲,除非用“六顶思考帽”,否则不愿谈判。 南非凯瑞白金矿每月有210次斗殴,这些从未上过学的矿工在上了一天博诺思维培训课后,冲突骤减为每月4次。 英国Channel 4 电视台说,通过接受培训,他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。 英国政府为失业的年轻人进行了6个小时的德博诺思维培训,结果就业率增加了5倍; ABB(芬兰最大的跨国集团)讨论一个国际项目往往要花费30天,但运用了六顶思考帽以后,讨论时间缩短为仅仅两天。 六顶思考帽的核心是什么? “六帽思考法”的核心,就在于代表六种不同思维的“六顶帽子”的运用。现在,让我们

行动学习心得体会

行动学习心得体会 篇一:行动学习法心得体会 行动学习法心得体会 行动学习法是一种有效的学习方法,强调通过行动来学习,从而获取能够指导实际工作的知识与能力,学以致用,并在运用中继续通过新一轮的行动来开展新一轮的学习,形成良性循环。 通过这次授课,我们对“行动学习法”的学习有以下体会: 通过行动学习法中头脑风暴法和团体列名法的应用,使我们在短短4天的时间里,就能掌握和运用这种全新的、富有针对性的、高效的讨论与决策方法。这次培训的时间毕竟是短暂的,随着各项工作的不断深入,我们还会在实践中发现一些新的问题。只要掌握了科学的学习与决策方法,就可以在工作岗位上,运用这些方法,与队友们一起查找问题,寻求新的解决方案。在行动中学习,在学习中行动。不断提升自己发现问题和解决问题的能力,不断提高自己的工作效率与决策水平 一、行动学习法有助于形成师生平等、学员平等和研讨平等关系 在行动学习过程中,小组成员没有领导与被领导之别,也没有职务高低之分,将平等、开放、自由的理念贯穿于学

习研究的全过程。 二、行动学习法有助于培养系统创意、思维创新和行动创造力 行动学习中,选好主题是行动学习的关键,一是把握工作重点;二是把握破解难点;三是把握打造亮点。通过头脑风暴、深度分析、鱼骨刺图等集体研讨方式,在认真细致描述症状、分析原因,查找对策、制定方案等一系列程序基础上,探索解决问题的最佳切入点,达到激发学员的创意、创新和创造力。 三、行动学习法有助于理念与思想的融合,真正成为学习的自我创新:把行动学习中的思考、互动、感受运用到日常工作,注重围绕中心拓展多维视角,在学习和反思中汲取团队智慧,从而实现自我发现和自我创新,把行动学习真正变为学为所用、学以致用、活学活用、边学边用的自觉行动。 篇二:行动学习心得体会 行动学习心得体会 今年3月以来,县委、县政府紧紧围绕加快建设“两区一轴”发展战略,把《县“两区一轴”建设科学发展研究》作为县级研究课题,开展行动学习活动。经过参加县农业局举办的“行动学习法”的一番学习之后,我深深感受到行动学习犹如一把“钥匙”,为我们打开了工作的新局面。下面

《六顶思考帽》

课时设计:2天 课程大纲: 一、所谓六顶思考帽代表六种不同的思维模式。 1.白色思考帽 白色是中立而客观的。戴上白色思考帽,人们思考的是关注客观的事实和数据。 2.黄色思考帽 黄色代表价值与肯定。戴上黄色思考帽,人们从正面考虑问题,表达乐观的、满怀希望的、建设性的观点。 3.黑色思考帽 戴上黑色思考帽,人们可以运用否定、怀疑、质疑的看法,合乎逻辑的进行批判,尽情发表负面的意见,找出逻辑上的错误。 4.红色思考帽 红色是情感的色彩。戴上红色思考帽,人们可以表现自己的情绪,人们还可以表达直觉、感受、预感等方面的看法。 5.绿色思考帽 绿色代表茵茵芳草,象征勃勃生机。绿色思考帽寓意创造力和想象力。它具有创造性思考、头脑风暴、求异思维等功能。 6.蓝色思考帽 蓝色思考帽负责控制和调节思维过程。它负责控制各种思考帽的使用顺序,它规划和管理整个思考过程,并负责做出结论。

二、一个六顶思考帽在会议中的典型的应用步骤 1.陈述问题(白帽); 2.提出解决问题的方案(绿帽); 3.评估该方案的优点(黄帽); 4.列举该方案的缺点(黑帽); 5.对该方案进行直觉判断(红帽); 6.总结陈述,做出决策(蓝帽)。 三、作用和价值 1.这种思维区别于批判性、辩论性、对立性的方法,而是一种具有建设性、设计性和创新性的思维管理工具。 2.它使思考者克服情绪感染,剔除思维的无助和混乱,摆脱习惯思维枷锁的束缚,以更高效率的方式进行思考。 3.用六种颜色的帽子这种形象化的手段使我们非常容易驾驭复杂性的思维。 4.当你认为问题无法解决时,“六顶思考帽”就会给你一个崭新的契机。 5.使各种不同的想法和观点能够很和谐地组织在一起。避免人与人之间的对抗。 6.经过一个深思熟虑的过程,最后去寻找答案。 7.避免自负和片面性。六顶帽子代表了六种思维角色的扮演它几乎涵盖了思维的整个过程,既可以有效地支持个人的行为,也可以支持团体讨论中的互相激发。 案例:在过程中如何运用六顶思考帽

六顶思考帽的应用实例教学提纲

六顶思考帽的应用实 例

六顶思考帽的应用实例 1996年,欧洲最大的牛肉生产公司ABM公司由于疯牛病引起的恐慌一夜之间丧失了80%的收入。借助六顶思考帽,12个人用60分钟想出了30个降低成本的方法和35个营销创意,将它们用黄色帽子和黑色帽子归类,筛选掉无用的后还剩下25个创意。靠着这25个创意,ABM公司度过6星期没有收入的艰苦卓绝的日子。 全球最大的保险公司Prudential(保德信)长期运用“六顶思考帽”,其总部的地毯就是用彩色的“六顶思考帽”图案编织而成。Prudential保险公司运用德博诺的思维方法把传统的人寿保险投保人死亡后支付保险金改革为投保人被确诊为绝症时即可拿到保险金。这种方法目前已经被许多国家的保险公司效仿,被认为是人寿保险业120年来最重要的发明。 六顶思考帽还曾经拯救了奥运会的命运,1984年洛杉矶奥运会的主办者就是运用了“六顶思考帽”的创新思维,使奥运会从烫手山芋变成了今天的炙手可热,并且获得了1.5亿美元的盈利,2002年5 月,爱德华?德?博诺曾应邀来华为北京奥运组委会官员做“六顶思考帽”培训,当时中国媒体曾为“六顶思考帽”的神奇惊呼,并尊爱德华?德?博诺为“创新思维之父”。

挪威的著名的石油集团Statoil,曾经遇到一个石油装配问题,每天都要耗费10万美元,引进六顶思考帽以后,这个问题在12分钟内就得到了解决,每天10万美元的耗费降低为零。 J.P.摩根国际投资银行用“六顶思考帽”思维方式减少了80%的会议时间,并且改变了整个欧洲的企业文化。 西门子公司使用德博诺的思维方式后,产品开发时间减少了30%。 波音公司将“六顶思考帽”引入罢工谈判,成功避免了两次工人罢工,第三次罢工谈判中,工会对公司管理层讲,除非用“六顶思考帽”,否则不愿谈判。 南非凯瑞白金矿每月有210次斗殴,这些从未上过学的矿工在上了一天博诺思维培训课后,冲突骤减为每月4次。 英国Channel 4 电视台说,通过接受培训,他们在两天内创造出新点子比过去六个月里想出的还要多。 英国政府为失业的年轻人进行了6个小时的德博诺思维培训,结果就业率增加了5倍;

《六顶思考帽》读后感

《六顶思考帽》读后感 “六顶思考帽”的发明者爱德华·德·波诺博士说,“思考是人类最根本的资源。”“我们对思考方法的追求永无止境。不论我们已经有多好,我们总想变得更好。” 而所谓的“六顶思考帽”,是德·波诺开发出来的一种帮助人们进行横向思维的实用方法。德·波诺认为,人们惯常使用的辩论式的纵向思维方式常常因为角色固定而不利于创造。而“六顶思考帽”用六顶颜色不同的帽子为比喻,把思维分成六个不同的方面,这六种思维方式并不代表六种性格的人,而是指每一个人在思考问题时都可以扮演六种不同的角色。本质上,“六顶思考帽”是一个角色扮演游戏,它强调的是“能够成为什么”而非“本身是什么”,是寻求一条向前发展的路,而不是争论谁对谁错。 德·波诺指出:“思考的最大障碍在于混乱,我们总是试图同时做太多的事情。情感、信息、逻辑、希望和创造性都蜂拥而来,如同抛耍太多的球。”在思考的时候,我们往往同时顾及许多方面:要照顾事实,又要建立其中的逻辑关系,同时又不能忽略感情因素,这些都经常造成我们思考上的障碍,影响我们作出最佳的判断或选择。“六顶思考帽”的要旨在于,不要同时去做很多事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来,一次只戴一顶帽子,一次只用一种方式进行思考。

“六顶思考帽”在企业中很流行,这或许是因为德·波诺的方法能够为企业带来创新的希望,而今天的企业有很多已被官僚主义窒息而死。而其实六顶思考帽也可以运用到我们的生活当中,因为它教给我们的是一种思考的模式,打破以往的同一时间思考多个问题。 这让我想到,在我们生活中每天都遇到很多的抉择,或大或小,我们的决定是否理智是否客观,都取决于我们是否有慎重的思考过。如果在我们做决定前,我们也能运用这六个不同角色的思考帽,去分开来看待同一件事物,然后最后宏观的来看待每一个帽子所代表的观点,也许我们的决定才是最客观实际的。所有的事物都存在利与弊,只有用清晰的头脑来分析这些存在的事实,才能协助我们做出准确的判断。 这本书让我受益最深的恐怕就是思考的方式了,不仅是工作中的抉择还是生活中的选择,我们都可以去运用,学会思考学会判断,学会从客观的角度去做出决定,这是我们走好自己职场道路及人生道路的一个重要工具,如果能够很好的运用,我相信我们就不会说“真后悔当初没有这样去选择…”。

《六顶思考帽》学习心得

《六顶思考帽》学习心得 “六顶思考帽是爱德华.德.博诺博士开发并流行于西方企业界的,是最有效的思维训练。它提供了“平行思维”的工具,从而边将时间浪费在争执上。它的主动功能在于为人们建立一个思考框架,在这个框架下按照特定程序进行思考,从而极大地提高企业与个人的效能,降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题,为许多企业与个人提供强有力的管理工具,在实际运用中,它发挥了巨大的威力。 “六顶思考帽”的颜色各不相同:白、红、黄、黑、绿、蓝。颜色和它们的功能有关。但我们往往不知道什么时候该戴哪顶帽子,一个团队的成员往往在同一时刻戴着不同颜色的帽子。因此导致我们大量思想混乱,相互争吵和错误与的决策。 ”六顶思考帽”思维方法使我们将思考的不同方面分开,这样我们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和考虑,就像彩色打印机,先将各种颜色分解基本色,然后在印在纸上,同理我们对思维的分解,然后按每一种思维模式对同一事物进行思考,最终得到全方位思考。 中国人喜欢开会,无论什么问题一般都通过开会来解决,可是大家没有发现,有个问题通常要开很多次会议才能解决,甚至解决不了,在会议上,大家各抒己见,争论不休,每一个人都扮演着一个角色,坚持着自己的观点,或许有时候一个好的会议主持者在出现这种情况时能及时的引导大家换个角度思考问题,这时候会议也会取得成功,但是这个时候已经浪费了很多宝贵的时间,造成了“会议落实会议”的局面,如果运用“六顶思考帽”这种方式,很多问题都迎刃而解。

运用“六顶思考帽”可以将争论的双方由传统的相互对立,转化为有统一的目标的两个方面,这时,双方的争论点不是证明谁对谁错了,而是为了一个共同的目标贡献自己的力量,这样一来容易形成合力,问题解决起来就方便了。 “六顶思考帽”一是简化思考,让思考者一次只能做一件事情,二是让思考者可以自由的变换思考方式,把事情简单化,一次做一件事,一次使用一顶帽子,到最后所有颜色的帽子都会用到。事情也就很容易解决了。 用“六顶思考帽”来考虑公司存在的问题、考虑分拨存在的问题,也会起到意外的效果,运用“白色思考帽”来思考,搜集各管理环节的信息,收集各部门存在的问题,不是一个人思考,而是各层次管理人员都用创新的思维去思考,大家提出各自解决问题的办法、建议,也许不对或者无法实施,但运用创新思维的思考方法是跳出一般思维的司靠模式。接着分别带上“黄色思考帽”和“黑色思考帽”这两个,对所有想法从“光明面”和“良性面”进行逐个分析,对每一种想法的危险性和隐患进行分析,,找出最佳切合点。就好像孟子的性善论额性恶论。到了这个时候在从经验、直觉对已经过滤的问题进行分析、筛选,做出决定。自思考过程中,还应随时应用“蓝色帽子”岁思考的顺序进行调整和控制。正这个思考过程应随时调换思考帽,进行不同角度的分析和讨论, 思考是智慧的源泉,我们要充分掌握这门学问,挖掘和利用这一科学的充满理性的资源,不断创新,真正戴好“思考帽”提升高效思考,科学理性思考,深入思考。才能胜任和更好的完成工作。

六顶思考帽沟通术的五大步骤(精)

六顶思考帽沟通术的五大步骤 凡是咨询界和培训界的朋友,我想对六顶思考帽应该都不陌生。从六帽的问世运用至今,大家对六顶思考帽的运用主要体现在会议管理,和员工创造力,本文将开启六顶思考帽的另一项重要功能——超级六帽沟通术,旨在探求一种可以广为使用的沟通技巧。第一部分对六顶思考帽的认知一什么是六顶思考帽“六顶思考帽”是爱德华。德。波诺博士开发并流行于西方企业界的,最有效的思维训练。它提供了“平行思维”的工具,从而避免将时间浪费在互相争执上。二六顶思考帽能解决什么问题它的主要功能在于为人们建立一个思考框架,在这个框架下按照特定的程序进行思考,从而极大地提高企业与个人的效能,降低会议成本、提高创造力、解决深层次的沟通问题。它为许多国家、企业与个人提供了强有力的管理工具。在实际运用中,它发挥了巨大的魔力:将会议时间骤然减速少了80%;扭转乾坤,将1984前是赔钱的奥运会变为生钱机器;席卷欧洲的“疯牛病危机”中,让一家工厂却能笑看风云。这一切的变化,全赖于“六顶思考帽”。三六顶思考帽的核心是什么?“六帽思考法”的核心,就在于代表六种不同思维的“六顶帽子”的运用。现在,让我们来看看这六顶神奇的帽子:白色思考帽:白色是中立而客观的。代表着事实和资讯。红色思考帽:红色是情感的色彩。直指我们的感觉、直觉和预感。绿色思考帽:绿色是春天来到时,争奇斗艳的美妙色彩。那是创意的颜色。蓝色思考帽:蓝色是天空的颜色,笼罩四野。在控制着事物的整个过程。黄色思考帽:黄色是顶乐观的帽子。它代表着与逻辑相符合的正面观点。黑色思考帽:黑色是阴沉的颜色。它意味着警示与批判。四对六帽的新认知——超级沟通术对一种事物的认知不同,你运用的层面和深度也就不同。你有什么样的认知决定了你有什么样的运用。你把六帽思想定性为一种思维工具,那就是一种思维运用与训练。同样的,今天我们把六帽思维定性为一种强有力的沟通术,也就希望借六顶思考帽来解决我门工作、生活中的沟通问题;第二部分六顶思考帽——超级沟通术一六帽沟通术的五大步骤通过笔者的认知和实践总结,才产生了将六帽沟通术流程化的念头,任何复杂的问题或者技能技巧,只要一流程化或者细化,就会变得简单易行,使用起来就会变得有无限的乐趣;先将五大步骤介绍如下:第一步明确你要沟通的目的在这个过程中你要了解沟通的对象,以及沟通对象的问题;是要帮助他解决一个问题;还是想建议他采取一个行动;或者是要在销售中完成成交的动作;也就是是说,有一个问题界定的过程;第二步建立六帽序列根据你的目的,最终你要达到的结果来设计你的六帽序列。换句话说,一切以结果为导向,六帽设计好坏的前提是对六帽中的每一帽有一个深刻的认知;第三步六帽序列之问题转化将对六帽的认知,通过问题很自然的流露出来,而且,最好是能让对方感觉不到你在使用技巧。六帽只是告诉了你一个思维方向,提什么样的问题,如何提全看你个人的转化能力。第四步开始使用,有效倾听当熟悉了以上步骤之后,就可以使用了,使用范围很广,因为他是一种沟通术,要知道当今社会,可谓沟通无处不在。在这里你还可以采用一些沟通中建立信耐感的技巧,比如如有效倾听、适度的赞美和肯定;通过使用,你将获得极大的信息量,同样的你会感到无限的乐趣和成就感。第五步纠偏,深度沟通在发问的过程中,你要的答案他未必能完整的给出

《六顶思考帽》课程大纲

六顶思考帽 思维质量决定工作质量 |思维效率源自科学训练适用对象 ★几乎适用任何人 ★提高团队合作效率 ★各种帽子在单独使用时也可 以对决策、创新、会议、沟 通有相当指导作用 课程时间 ★科学版:两天12小时 ★精华版:一天6小时 训练方式 ★讲师讲授与互动提问 ★案例分析与总结分享 ★管理游戏和举一反三 ★视频观摩加演练模拟 其它要求 ★人数控制在35人内可以保证 最佳训练效果 ★分成4或者6组,以小组对 抗及沙盘模拟方式学习 ★科学版两天时间需要提供问 题或工作案例,以供课堂分 析使用

进行思考,可以极大地提高企业与个人的效能,降低会议成本(节省会议与决策时间),使我们将思考的不同方面分开进行,取代了一次解决所有问题的做法。集中分析信息(白帽)、利益(黄帽)、直觉(红帽)以及风险(黑帽)等,使人们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。如同彩色打印机一样,先将各种颜色分解成基本色,然后将每种基本色打印在相同的纸上,最终得到对事物的全方位" 彩色"思考。 【课程大纲】 一.课程总纲要共分四大部分(本纲要根据爱德华博士固定版本制作) 1.揭秘传统思维的误区 2.学习新的平行思维-水平思考法 3.掌握六顶帽子的思考工具 4.六顶帽子的应用练习 二.课程收益 1.学习怎样集中思维 2.学习怎样挖掘潜能 3.训练掌握思维方法 4.熟练使用六顶帽子 第一章传统思维的误区 揭秘思维误区

本章节揭秘思维误区,改变我们的不良思维习惯 一.思维的五大误区 二.改变个人最危险常见的四种思维习惯 三.思维模式的测试分类 四.思维误区原因分析 第二章平行思维的要求 本章节推荐一种更有效率、更加全面、收益更大的思维方法-水平思考法 一.水平思考法的模式 【游戏】《掌声响起来》- 引导出六帽的工具 1.一种有效地获取信息的技巧(白帽) 2.决策时恰当的情感、直觉和预感(红帽) 3.如何在评估中使用逻辑性正面探索方式(黄帽) 4.在评估中恰当、有限地使用谨慎地逻辑性反面探索方式(黑帽) 5.创造性地真正意义及设计创造性解决问题的基本工具(青帽) 6.变换认知——一种有效地主持会议不可或缺的技能(蓝帽)

创新思维训练小结

2015-2016学年第1学期 《创新思维训练》课程小结 姓名小结 通过《创新思维训练》课程的有关视频,我了解到创新原来不只是一个想法那么简单,还了解到许多专有名词,比如说思维导图、逆向思维、双向思维等等。 这门课主要是通过王竹立老师在视频中引导两个学生授课的方式来给我们上课。先给我们引入什么是创新思维,然后解释了缠绕在我们心头的心智模式和心智枷锁,告诉我们要转换思考方向,学会运用软性思考、强制联想、思维导图等方法来简化思维和打破规则,跳出盒子。其中举了许多好玩的例子以及王老师的亲身经历。特别是他写的诗,虽然不是特别好,但是也是给我们示范了创新的妙用。除此之外,还教授我们学会移植、借鉴和链接,学会辨析批判性思维与创新的关系。给我们推荐了一本书《六顶思考帽》,这本书很有名气,写得也不错,给了很多公司机会,让他们去重新发展自己的事业,最后达到新的高度。还有了解包容性思维去创新人格、创新情景。给我们的学习提供了莫大的帮助。 二、对本课程的建议: 1.上课多一些人与人间互动。感觉上课的时候没有气氛,完全是要么老师在台上讲,要么学 生在台上讲,而台下的人却没有气氛,这不是创新思维课堂,没有创新。 2.网上的课程不是很好,一板一眼,太正式,而且有卖书的嫌疑。可否换一个老师的视频? 3.老师您在上课的时候最好控制好时间,准时下课,因为很多人下一节还有课,不能上了这 一节而耽误下一节吧 4.多一些实践,大的在课堂上也完成不了,可以在课堂上弄几个小实验或者游戏或者其他活 动测试一下同学们的创新 三、我认为本课程我可以得到的分数及理由 我认为本课程我可以得100分,理由如下 1.我想得满分; 2.我想知道你会不会给我满分; 3.除了我们数学题有标准答案,其他几乎所有的课都没有满分。但为什么就是不能满分呢? 4.视频我看了,作业我写了,论坛讨论了,论文也会完成的; 5.我参加过一个创新创业的大赛,但是未果。学习的再多没有用到实践中是白学,我希望自己可 以在实践中运用到一些知识,希望您给些鼓励。

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