台湾昆盈企业e-Learning实施案例

台湾昆盈企业e-Learning实施案例

时间：2006-08-29 23:54:34 来源: Digitimes 作者：蔡宜秀

前言：对昆盈企业而言，导入e-Learning机制首重营运管理一条鞭概念的贯彻，昆盈企业人力资源处协理于台柱表示，由于昆盈集团的经营版图极大，横跨美国、英国、德国、香港、台湾及大陆，当台湾营运总部（以研发为主）

前言：对昆盈企业而言，导入e-Learning机制首重营运管理一条鞭概念的贯彻，昆盈企业人力资源处协理于台柱表示，由于昆盈集团的经营版图极大，横跨美国、英国、德国、香港、台湾及大陆，当台湾营运总部（以研发为主）与大陆的生产制程现场进行联系，或是与其它委外厂商及关键顾客连结时，常常出现信息传输不正确的现象；除此之外，为了有效降低昆盈员工新训的成本，遂兴起建置e-Learning机制的概念，期望能透过

e-Learning机制，带动昆盈员工的学习效益，同时，亦有效解决昆盈与内部员工以及外部供销商和顾客的沟通问题。

昆盈企业人力资源处经理王瑞琪表示，该公司与其它企业比较不同的地方，在于昆盈的e-Learning机制是由人力资源处人才发展部主导，以建置最适合昆盈内部员工使用的学习机制。王瑞琪指出，事实上，昆盈企业早在2001年即开始导入教育平台，但是，当时并非由人资单位规划参与，也没有建置导入策略，亦未结合人力训练体系，最后，整个计划便宣告胎死腹中，因此，当2003年昆盈企业为了因应整个产业环境需求，而决定要导入学习机制时，即从过去失败的案例了解到，要成功导入学习机制，必须要有高阶主管的支持参与、项目团队的分工合作、以HR发展角度进行规划平台的建置及导入、数字讲师的参与投入、系统厂商的能力，以及配合企业营运需求等6大重点来支撑。

王瑞琪表示，昆盈在导e-Learning机制时，先以企业内部员工的学习为主，其后才将学员类型扩散至外部经销商等领域，目前昆盈的e-Learning机制，是以学程方式进行系统化学习，课程内容则采多元学习模式；除此之外，王瑞琪更指出，透过讯连科技所提供的训练追踪记录，不仅能掌控昆盈的企业人才库数据，更能有效执行其它的企业应用，例如临时的项目计划支持人力等。

驱动昆盈e-Learning的关键因素，在于营造持续性的使用动机，并养成使用习惯，简单来说，就是透过各式营销推广活动，引发员工开始使用的兴趣，其后再想办法创造

出员工使用欲望（也就是促发使用动机），最后，将学习机制与各式人资与研发系统相结合，养成员工的持续使用习惯。

欲建置e-Learning机制先掌握「2W1H」

昆盈决定导入e-Learning机制时，首重「2W1H」（Why、What及How）的问题解决，也就是特别注重导入目的、欲解决的问题／动机、高阶主管态度、HR能耐、导入策略、发展蓝图、人力资源系统连结、吸引员工积极持续的参与，以及选择适当的合作厂商等9大议题。王瑞琪表示，无论企业规模大小，在导入数位学习机制时，都应该注意这9大议题。

由于昆盈的营业版图横跨全球，再加上昆盈采取的是产制与研发分离的经营模式，因此常出现生产技术转移发生争议、研发及工程技术知识分享不易、员工出差导致学习中断，以及不易追踪营运目标落实程度等问题，为能有效达到台湾、大陆上下游作业流程一致、提供专属的企业内部交流与储存空间、个人化学习及组织与个人目标连结等机制，遂产生昆盈数字学院。

王瑞琪表示，目前昆盈的学习机制是为了有效解决学程管理、职能管理、学习分享及组织／个人目标控管而生，因此，学习机制的功能类型，是聚焦于「发展关键职位」、「发展关键人才」、「绩效管理」及「知识经验管理」4大范畴。

由于昆盈期许能成为全球最杰出的计算机周边产品供货商，因此，所有的系统建置，都是以此为发展核心，e-Learning机制也不例外。王瑞琪表示，为求员工与企业营运目标一致，透过工作分析及绩效评估机制，即可了解员工表现与组织期望的落差；除此之外，为有效调整员工目标与企业营运目标的差距，可从训练、轮调、激励及发展等4个面向进行调节，至于训练及发展这2个部分，则可透过执行学习机制来调整。

混合式学习机制最具企业学习效益

基于课程内容属性及教学效益等因素考虑，学习机制上的各种学习课程，并非全面

采用在线学习模式，事实上，昆盈数字学院的课程，是透过正式的「在线评量与问卷」、「混程课程」、「实体课程」、「数字课程」、「外训课程」，及非正式的「文章中心」、「学习社群」、「知识经验分享会」、「读书会」等9个方式进行，王瑞琪表示，昆盈是以职能需求及组织／个人目标管理为主轴，来进行学习训练规划。

由于不同职位的员工，所需的课程内容及训练模式不一，因此，所属的课程设计及职能训练亦不尽相同。若依据管理幅度，将企业员工简单划分为一般员工、基层主管、中阶主管极高阶主管4个层次，其所对应的课程及职能训练亦不同，愈高阶的员工，其在基础及进阶课程上的学习训练较少，例如高阶主管着重的是环境市场分析、策略领导能力及决策质量的保证；在昆盈数位学院中，无论是哪一职等的员工，皆有其专属的学习流程。

藉由标准作业程序的导引促进企业学习机制良善运行

王瑞琪表示，1套标准作业程序（Standard Operation Procedure；SOP），是促使学习机制运行更为顺畅的主因，举例来说，透过ADDIE（分析、设计、发展、应用及评鉴）模式的导入，能更有效掌握学习机制的内容质量，尤其在分析阶段，透过课程盘点表的应用，将能有效筛选出最适企业需求及制作能力的课程。

SOP的应用范围极广，除了内容课程的筛选外，如何让企业内部的数字讲师，制作出符合教学设计的内容课程，也需要1套SOP来导引。昆盈企业人力资源处人才发展部詹情雯表示，昆盈的数字讲师进行课程制作真的不容易，除了有时间上的压力外，数字讲师大多不懂得如何操作制作媒体，除此之外，要让数字讲师将其内隐的专业知识显性化，更是不容易。王瑞琪指出，要让昆盈的数字讲师，自动自发制作出良善的内容课程，除了要透过人才发展部职员与数字讲师进行沟通，辅佐数字讲师制作数字教材的制式SOP亦十分重要，由于有了这些SOP，因此昆盈数字学院在2005年底即有7门自制的数字教材。

透过ADDIE模式创造高效内容质量

王瑞琪表示，基于商业机密等考虑，昆盈企业的部分课程教材制作，必须由该公司内部的数字讲师进行，但是，由于在线教材的教学设计，与传统的实体训练课程的概念不一，为求教学成效及教材质量，昆盈数字讲师皆是透过1套制式的教材制作SOP来制作数字教材。此外，为了追求教学质量，昆盈除了积极培训数字讲师的能力，同时也透过导入ADDIE模式，强化数字内容的质量。

所谓的ADDIE模式，指的是从课程分析、课程设计、课程发展、课程应用、课程评鉴到评鉴后修改的数字内容质量流程，各企业皆有1套专属的ADDIE模型。就昆盈的案例来看，其在分析阶段，是透过课程需求及课程盘点进行分析；在课程设计阶段，则是以课程主题大纲、教学及媒体运用策略、课程学习活动设计与教学互动模式，为质量评鉴准则；在课程发展阶段，则以遵循制式课程制作质量规范、课程设计教案规范、数字课程审查机制及课程发布流程为主；在课程应用阶段，是以课程推广活动及学习活动管理机制为主要方式；课程评鉴阶段，则以各式学习成效验收（在线测试、作业报告表现、学习评量及主题讨论等方式）、学习者反应、组织／个人的目标管理与改善会议等4个方式进行修正，当然，最后的评鉴修正，将回馈到个学习课程的ADDIE模式当中。

王瑞琪表示，昆盈的课程分析阶段是以课程需求，进行盘点及课程设计安排，其考虑点在于经营理念核心价值（管理／行为职能）与营运流程核心技术（专业职位的职能）2大关键知识，以及广用性、传承性、实用性3大原则和营运的迫切需求。虽然光是这些基础评估建置，就花费昆盈数个月的时间，但事实证明，在基础建设稳固之后，后续的课程设计、发展及应用，都能快速入手。

在课程设计阶段，整体教学策略及学习互动设计，是以学习效益极大化为原则，因此，在课程安排方面，除了透过前后测来评估教学方式及教材内容的适切性，尚提供与课程相关的参考文件与数据，以及同步与异步的课程主题讨论交流空间。王瑞琪表示，昆盈的混程课程设计，是依考虑点的不同，而有所调变，简单来说，采先e-Learning、后文件数据辅佐的模式，是为掌握学习制度，而先文件学习、后e-Learning的模式，则是为了复习学习教材。

王瑞琪表示，在课程发展阶段，昆盈是以各式质量确保机制，控管数字讲师的设计与制作规范、教学策略、数字教材设计与后制要领，至于数字课程的应用阶段，昆盈数字学院则是以选定目标学员及媒体运用等课程推广活动来进行，同时，也制定学习社群管理机制、学习机制的操作训练手册及数字讲师遴选规范。

良善的合作厂商是企业导入e-Learning机制的关键

昆盈基于2001年的失败教训，再加上企业学习机制导入尚属新型应用，因此，在2003年进行学习机制导入评估时，为了避免重蹈覆辙，以及时间、金钱和资源上的浪费，因此，挑选出最能辅助昆盈学习机制需求的合作系统厂商极为重要。

当昆盈决定重新导入e-Learning机制时，前来进行商议的厂商有5家，在经过各厂商的平台系统开发能力评估、系统厂商与昆盈e-Learning发展的配合状况、系统厂商与昆盈人资部门连结能力、系统厂商的项目执行力与系统厂商的使用客户评价等5项评估后，才决定委托讯连科技提供系统平台支持。王瑞琪表示，对昆盈而言，不求合作的厂商是否拥有最新、最优良的技术，重点在于，合作的系统厂商是否能给予客制化的专属服务。

由于e-Learning机制之运用，在台湾仍属新型概念，因此，不免出现员工不习惯

e-Learning模式、教材设计不符合数字教材质量、数字讲师所制作的课程内容不具教学效益、数字课程的后制人力不足，以及摸索如何进行最适的学习机制建置等问题，事实上，当昆盈面对类似的问题时，除了内部要进行自我要求外，合作的系统厂商能力也是关键，举例来说，合作的系统厂商是否具备数字讲师培训能力，以及提供昆盈教材制作的SOP等能力，极为重要，因为这将是影响昆盈e-Learning机制推动顺遂与否的关键，因此，昆盈在挑选合作厂商时，是经过长时间的评估与考虑而下的决定，绝非人云亦云的盲从。

透过学习质量与绩效要求开创企业营运新契机

对昆盈而言，透过学习质量及员工绩效控管，将能有效提升企业营运效益。王瑞琪

指出，昆盈的学习质量控管，是透过各式数字课程控管模式、各式平台管理机制及各式评估服务机制来执行。在课程制作控管上，是以数字课程盘点机制、自制课程模版（认知／情意／技巧）、课程设计与制作规范，以及数字课程教案计划进行；在平台管理机制上，则是以课程发布流程规范、e-Learning社群互动规范、社群管理者权利与义务，以及数字服务人员服务机制等机制进行；最后，辅以课程制作各阶段审查机制、人员服务机制及课程上线各阶段检讨模式等评估服务，进行有效控管。

王瑞琪表示，除了透过良善的学习质量控管模式外，尚需要各式员工绩效要求模式相互配合，例如员工职能分析、工作追踪报表，以及组织与员工的目标控管等机制，方能有效掌握员工职能动态，依企业营运目标进行企业员工能力调整，以提升企业营运绩效。

国内外农庄四大案例模式及案例

国内外农庄四大案例模式及案例 北京绿维创景规划设计院 市民农庄的发展在国内外有着典型的发展模式和实例，绿维文旅通过对意大利托斯卡纳度假农庄：政府支持型的发展模式；法国专业农庄：非政府组织引导型的发展模式；德国市民农园：田园梦想下的城乡一体化发展模式；有机农庄：社区支持农业CSA模式等实例分析，为当前市民农庄的发展提供有益的借鉴和指导。 一、意大利托斯卡纳——度假农庄：政府支持型的发展模式 图片来自网络 1、农庄概括 托斯卡纳的农庄一般为私人庄园，主要为游客提供居住服务，辅以游泳、骑马等休闲活动服务。与一般的便捷酒店相比，农庄主要具有以下几个特点： 历史性：在政府农村改造计划后，人们把原本破旧的别墅、农舍、磨坊、修道院翻修为农庄； 乡土性：多使用天然材料与乡土元素进行建造装饰。农庄内提供乡土生活的基本家具设施，多数农庄无豪华装饰与设备； 体验性：提供家庭生活必备的设施与个性化的休闲娱乐设施，游客按家庭日常居所的方式度假，不被房主打扰； 租期：一般租期较长，主要满足较长时间的度假需求。租期以“周”为单位。

传统建筑的乡土改造使得每个农庄都具有历史唯一性，并在不自觉中构筑出传统“意式生活”的基础环境与氛围。而较长的租住时间与不被打扰的日常生活，为旅游者提供了“像当地人那样生活”的深度体验式度假。 2、发展模式：政府支持 在托斯卡纳，农业旅游是国家应对城市化的一种政策，是农村地区发展的一种策略。政府通过法律的形式对农业旅游进行顶层设计，并对农业旅游的主要载体农场进行操作层面的详细规定。 在农业与旅游的顶层设计中，官方有意控制农业旅游发展的规模，以此来保证农业生产的主体地位。1989年，在国家层面颁布了《农业旅游发展保障法》（1989、2002、2009三次修订），明确了农业旅游发展的目标与方向，确定了农业旅游发展中的政府与农场主职责、权利，规定了农业旅游发展的方式与步骤，界定了农业旅游发展与农业生产之间的关系。 政府通过专门网站提供托斯卡纳地区农业农庄（农场）及各种旅游路线信息。托斯卡纳地区农场网站的设计与内容如下：

企业战略管理的案例分析

战略治理案例分析－巨人集团的衰落 案例展示： 巨人集团，是个民营企业，它的总裁史玉柱是安徽怀远县人。曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，职员达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人讲“巨人”是个神话，而那个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。如此一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其缘故，治理当局的决策失误是专门重要的一个方面。 该企业在1993年往常，其经营状况是特不乐观的，然而在1993年国家有关进口电脑的禁令一解除，国外众多超重量级选手蜂拥进入我国市场，一些头脑理智的企业纷纷压缩规模调整结构，可巨人集团的治理当局急于寻求新的产业支柱，轻易迈出了经营房地产和保健饮品的多角化经营的脚步。而当时巨人集团的资金不足，又没有得到银行等金融机构的资金支持，没有实力同时在两个全新的产业展开大规模投入。 到了1994年，巨人集团治理当局差不多意识到集团内

部存在的种种隐患，创业激情差不多消逝了；出现了大锅饭现象；治理水平低下；产品和产业单一；开发市场能力停滞。但治理当局依旧回避了企业内部产权改造及经营机制重塑的关键问题，想通过再一次掀起的进展和扩张热潮，将企业重新带回到过去辉煌的时期，在保健饮品方面大规模投入，如此的投入带来了短暂的效益，可专门快企业的问题暴露无疑：企业整体协调乏力；人员治理失控；产品供应链和销售链脱节等。针对此问题，企业治理当局进行了整顿，然而未能从全然上扭转局面，最终全线崩溃。 巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言：巨人的董事会是空的，决策是一个人讲了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特不是那个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人专门难干预其决策，危险更大。巨人集团失败的缘故专门大程度上是因为企业内部操纵的失控，尤其是操纵环境中企业经营治理当局的经营治理理念和经营方式的失误造成的。 总结巨人集团失败的经验教训，其打算过程失控也是要紧缘故，要紧表现在：打算动因不明确；打算非理性，试图超越规范；过程失控，如打算制定较为粗放，打算执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，打算柔性不足，在市场状况即企业经营状况发

台湾广告媒介策划案例

台湾广告媒介策划案例 广告媒体是进行广告活动的物质技术手段。广告媒体策划，就是对广告媒体的恰当选择。广告媒体的种类很多，有报纸、杂志、电视、广播、录像、影碟、网络等。广告媒介不同，其广告效果亦不同，在制定广告媒介时，要注意以下几个问题：1.广告媒介的收费高与低； 2. 广告媒介的影响层和影响力； 3.广告媒介的发布时机和效率； 4.各种媒体的配合； 5.商品的特殊性和销售范围； 6.宣传对象。 台湾“可口可乐”广告策划对广告媒介进行了详尽的分析，对所选择的媒介在“理由”上进行了详尽的陈述，现转录如下，在策划媒介时可作重要参考。 广告种类之选择 在地区方面，根据客户之意见，以台湾北部为主，中部及南部为次。 在种类方面，我们根据两项原则作为取舍标准。 第一、要能为“可口可乐”找到推销之对象。 第二、能最有效地表达“可口可乐”之广告特色及主题。 根据上述两项原则，我们建议，“可口可乐”之推销广告应综合利用以下四类方式： (一)电影：台北市首轮西片或国语片电影院。 (二)电视：台湾电视公司。 (三)电台：选择“台北中广电台”及“正声”两电台。 (四)报刊：选择中文报三家，英文报两家及两份畅销杂志。 第一类电影广告 以台北市首轮电影院为“可口可乐”广告之主干。理由为： ·首轮电影院能吸收我们所需要之对象。 ·首轮电影院能以完备之“声”及“光”，将“可口可乐”广告片中之美丽色彩，活泼形象，动听乐曲，以及广告主题，完全表出来。 故此类广告，非但能为“可口可乐”找到所需要之上等或中等收入之家庭成员，而且综合发挥“视觉与听觉”之美感，直接、有效地将我们之广告目的，传达于观众，并使留有深刻印象。 第二类电视广告 电视与电影性质相同，而且拥有电视之家庭，必然属于上阶层，正是我宣传之对象。 惟台湾只有一家商业电视公司，既不能举办特约节目，且其广告时间早已排满，我们能利用者不多，故电视只能作为电影之辅助。 第三类电台广告

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

电视广告案例分析

电视广告案例分析 案例一： 篇名：爱的四季——太平洋保险 背景： 太平洋保险公司以“诚信天下、稳健一生、追求卓越”为核心价值观，开拓进取，锐意创新，积极为客户提供风险保障服务。2008年，公司总资产和净资产分别为376.13亿元和71.43亿元，实现保费收入278.75亿元（不含中国太平洋保险<香港>有限公司），同比增长18.7%，市场份额11.4%，位居全国第二，实现净利润3.66亿元，主要经营指标在国内产险市场上继续保持领先地位。 “从新生的第一天，到人生的每一天；从一个人的启程，到千万人的旅程；从温馨的小家，到和睦的大家；太平洋(行情股吧买卖点)保险，在你身边……”太平洋保险最新的电视广告——爱的四季，准确诠释了太平洋保险“爱在身边”的品牌主张。 分析： 1、从传播学的角度来看，首先，是目标人群聚焦。广告中出现的人物、着装、道具、场景，皆取自并反映中高端人群的生活。而中高端人群恰恰是太平洋保险的核心目标客户群体。品牌建设的根本是结合市场环境和企业的各种资源选择首要目标客户群体，然后基于对其需求的深入洞察，满足其功能及情感需求，在目标客户群体中建立品牌优势，再逐步向外延展。当然，在进行品牌建设和业务发展的具体过程中，还要根据客户需求、态度、行为等角度进一步细分，同时在具

体的业务操作过程中，适当兼顾其他客户群体。同时在市场上也确定了自己的目标。在以后的发展中不断地适应社会的发展，做出相应的变化。 2、从诉求方式来看：这则广告属于感性诉求，从感性情上打动目标受众。抓住消费者的心理，整片广告感觉很感人，充满了爱。树立了自己的理念，从新生的第一天，爱就伴着我们。爱的四季，寓意人生的不同阶段。从生活中的小事，在不同的季节，有春夏秋冬的变化、时间的推移、容颜的变化、从一个青年到老年，从幼儿到青年。在生命轮回中，唯有爱不变陪我们一生；用保险把爱传递，让幸福伴你一生。 案例二： 篇名：不求回报的付出——黑人牙膏 背景： 黑人牙膏（英文名称DARLIE），具70多年历史的黑人牙膏，在上世纪1930年代由来自宁波的严柏林、严中立兄弟研发，严氏兄弟在上海英租界时期创立好来药物(好来化工的前身)，而其员工多为方液仙创立的中国化学工业社（生产著名的三星牙膏、白玉牙膏）的旧员。

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

台湾田园综合体与乡村旅游的20条经验借鉴

台湾田园综合体与乡村旅游的20条经验借鉴 台湾乡村旅游与休闲农业经过20年的发展，已经初具规模且富有文化特色，在国际上都有一定的影响力。台湾休闲农庄主有一个共同的特点，那就是都特别热爱乡村田园生活，建设休闲农业、生态休闲农庄的初衷，有的甚至是为了圆儿时的一个梦想。 从政府到开发商，他们不追求短时间的暴利，而是从一开始就非常注意生态环境的保护，这正是我们需要学习的地方。以下是借鉴台湾的20条经验： 1、融入感情，彰显个性 台湾休闲农庄主有一个共同的特点，都特别热爱乡村田园生活，建设休闲农庄的初衷，有的甚至是为了圆儿时的一个梦想，他们不追求短时间的暴利，而是从一开始就非常注意生态环境的保护，在建设与经营过程中，不断融于自己的创意，将农庄比作自己的艺术作品，客人可以明显感受庄主的艺术风格和个性追求。 2、定位准确，主题鲜明 台湾休闲农庄主题鲜明、个性突出，这些主题包括水果采摘、竹、香草、茶叶、名花异草观赏、昆虫收藏、奶羊、奶牛、螃蟹、鳄鱼、鸵鸟等体验，创新不断，使游客始终充满新奇感。 比如位于桃园观音乡的“青林农场”，一年四季都栽种着向日葵，且免费开放参观，还有专门种植食虫植物的“波的农场”，种有猪笼草、捕蝇草、毛毯苔、瓶子草等。 很多农庄一看名字，就知道农庄的特色，如以香草为主的“薰之园”，以奶牛为主的“飞牛牧场”，以兰花为主的“宾朗蝴蝶兰观光农园”，“花开了农场”则栽植了大量珍贵的树林与奇花异草。 台湾田园综合体与乡村旅游 3、持续创新，创意缤纷 例如头城农场的传统项目叶拓T恤，不断有新的图案推出，时常有新意，固定的客源可以不断反复前来消费。 金勇DIY农场每年都会增加新的番茄品种，将来自各国的西红柿组合在一起的“联合国西红柿礼盒”，让游客在一个礼盒中就可以品尝到来自各国、各种形状、各种颜色、多种口味的西红柿。 桃米村在地震废墟上建了一个人工湖，在湖边立起几个弹簧，托起一只小船，上面立一根桅杆，人站船上，能够体验地震的摇晃感觉，并将小船名之为“摇晃的记忆”。

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

经典广告案例分析

经典广告案例分析各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢 篇一：经典广告案例分析之手机篇 经典广告案例分析之手机篇 直线网 波导的“战斗机”广告，可谓是家喻户晓（图1），片中由著名歌星李纹驾驶的战机，飞驰在蔚天空中，穿梭于城市之间。广告整个前半段战斗机的内容实际都是三维CG动画！ 其中，片中战斗机飞驰的时候机尾喷射出引擎火焰，极大地增强了场景的真实感。那“引擎火焰喷效果是如何制作的呢？妙用3DSMAX中的Video Post与Combustion两个模块就可以生成一个可信果了。 制作战斗机尾部引擎“炽热点” 步骤 1 打开3DSMAX软件，“file/import”导入战斗机的模型文件（模型制作不是本文介绍重建议采用Nurbs、

EditMesh等技术手段自主建模。我们将整个动画预设为60帧的标准。 步骤2 在前视图中，使用建立命令面板中的标准物体：Sphere，建立一个半球体。将其命名为热点”。 步骤 3 在左视图中，选择“Non-Uniform Scale”将对象X轴的比例设为16%，绕Z轴将其旋-20°，放置到战机尾部。 步骤4 将对象再多复制几个，同样放置于战斗机尾部喷射口的合适区域。 注：调整物体位置时，可以先选中物体，然后其上会出现X/Y/Z的各自坐标，此时我们可以直快捷选取，很方便。 步骤5 选中所有的“炙热点”，打开材质编辑器，选中一个材质样本球，调整参数使其接近的色调。给此材质命名并将其赋与场景中的所有“炙热”物体。 渲染一下场景，我们就会看到战斗机尾部几个“炽热点”的效果了。但此时还仅仅是“点”。面，我们使用Combustion 功能模块来实现飞行时候的“喷射”。

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

企业战略管理经典案例

企业战略管理经典案例 上个世纪80年代初，壳牌公司的全球经营战略策划专家阿里·德赫斯组织了一项关于企业寿命的研究。研究的结果令人震惊！ 该研究发现，《财富》排名500强的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40-50年，只及人的寿命的一半。别忘了它们是世界500强啊！我们许多企业都把目标定位在进入500强，可见，进入500强也不是有永恒的保险。其实，就世界范围而言，新成立的企业中有40%存活不到10年就夭折了。 此外，也有调查显示：1912年的世界100强企业，经过80多年，被收购、破产或被收归国有，也就是不再独立存在的共有49家；仍然独立生存着，但是不再是100强企业的，有31家；余下的，到1995年仍为世界百强的，只有20家。 凭什么生存？恐怕是适应竞争环境变化的能力。 这不能不令我们记起达尔文的名言： “能够生存下来的并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些能对变化作出快速反应的”。 所以，我们说，新世纪中国企业面临的第二个挑战是：变化成为常态。 这表现在：

◆顾客需求和竞争方式在不断变。变化无所不在。市场中对衣、食、住、行的需求和供给年年在变。 ◆变化的步伐在加速。产品和服务的寿命周期大大缩短。英特尔的芯片更新速度越来越快。 ◆意想不到的变化增多。二年前谁会预料到呼机市场会迅速萧条？ 总之，这意味着商战中的选手的应变能力提高了。商战的赢家必须是一个高明的快棋手。 【自检】 变化蕴涵的战略课题如下，请据实判断自己公司的情况并列出改进计划。

顾客至上 （某商场服装柜台前，女顾客与女售货员） 顾客：小姐，请你把那件毛衫给我看一看。 售货员：请等一会儿。 顾客迟疑一下，走到另一个柜台。 售货员一脸茫然。 看来，现在的顾客真是越来越没有耐心、越来越挑剔了。 其实，这是当今市场经济的一个普遍特征。买方市场的出现给顾客带来了最大限度的利益。对于企业来说，就是要不折不扣地把顾客当上帝。 所以，新世纪中国企业面临的第三个挑战就是：顾客至上。 商场上的选手与顾客的关系更清楚了。过去，通用电器公司有些人认为，你有眼力买我的产品是你的荣幸。现在，它也变成了所谓靠服务生存的企业了。 现在是顾客决定： ■想买什么。你说什么好没有用，得他说、他认可--顾客越来越难以被说服，更不用说哄骗。

广告案例赏析

广告案例赏析 ——伊莎贝尔12星座求婚广告赏析院系：管理工程系 年级：2010级 专业：工业工程 姓名：杨焱红 学号：20100770535

伊莎贝尔12星座求婚广告赏析 伊莎贝尔是台湾知名喜饼品牌，其标语「我们结婚吧！」也早已家喻户晓，但今年来品牌老化较不吸引适婚男女注意。伊莎贝尔本次的「十二星座－我们结婚吧！」系列创意行销广告依十二星座. 女主角不同的性格特征来设计专属的求婚方式，总共有12 支广告，创造出开口说「我们结婚吧！」的好时机，提升了适婚男女对这老品牌的好感度，并在求婚说出「我们结婚吧！」时会想到伊莎贝尔。 一．广告背景分析 1994年，一句“我们结婚吧！——伊莎贝尔”，敲开台湾所有将要步入结婚殿堂的男女们的心扉，使伊莎贝尔成为家喻户晓的品牌。伊莎贝尔凭借美味可口的味道、浪漫精美的包装赢得了无数人的心，而产品所隐含和提倡的富有品质和情趣的生活格调，更被广泛接受和认同。伊莎贝尔以前所未有的速度迅速风靡台湾全岛，短短10多年的时间，已经稳坐台湾西式礼饼行业的领导地位。 一、品牌故事 l 法式文化风格 整合法式西点的精致和浪漫，传承中国传统礼仪文化，这是伊莎贝尔取得成功的最大奥妙之处。伊莎贝尔在最初就是由几个热爱法国文化和法国烘焙专业的台湾年轻人一手创立的，成立之初，伊莎贝尔定位为突破传统的专业烘焙糕点品牌，必须符合“法式感受”、“活力健康”、“创新”与“浪漫感觉”这几个要素。至今，公司的产品仍然坚持这几个核心元素。从1994年成立到现在，伊莎贝尔紧

跟法国甜点发展的步伐，不断推出新的甜点，坚持一贯的法式精致口感，将甜点的感观和美味发挥极致，让甜点变成一种生活上的享受。不仅仅是口味上，伊莎贝尔产品的包装也是汲取皇室的华丽与唯美。 l ISABELLE——自由飞翔女神 伊莎贝尔(ISABELLE)为自由飞翔女神的名字，代表了新潮流、新时尚的新女性，也代表有梦想、独立自主同时又浪漫纯美向往自由的人。LOGO中女神手握英文字母“I”向天空自由翱翔，取“I do”之寓意，意味着新人迈向新的人生旅程，迈向另一种美好人生。寓意幸福、自由、美满、丰裕的崭新生活。手捧一份伊莎贝尔喜饼礼盒，似乎就开启了两个人甜美幸福的未来。中国人向来喜欢象征吉祥美好的事物，伊莎贝尔从初始就承载了这一使命。二、伊莎贝尔的经营理念可以总结为以下4点： l 创新的技术 l 卓越的品质 l 一流的服务品质 l 以顾客需求为导向 三、2009年伊莎贝尔广告策略 由于这一、两年来许多适婚男女越来越晚婚，或者不想结婚，甚至因全球金融风暴的影响，经济不景气的关系，不敢结婚，导致结婚率下降，冲击到了喜饼的销售。所以台湾达彼思为伊莎贝尔2009年的广告做出的策略是以影片的形式，延续伊莎贝尔既有的『我们

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

台湾广告媒介策划案例

台湾广告媒介策划案例 (2007-12-28 16:21:31) 广告媒体是进行广告活动的物质技术手段。广告媒体策划，就是对广告媒体的恰当选择。广告媒体的种类很多，有报纸、杂志、电视、广播、录像、影碟、网络等。广告媒介不同，其广告效果亦不同，在制定广告媒介时，要注意以下几个问题：1.广告媒介的收费高与低； 2. 广告媒介的影响层和影响力； 3.广告媒介的发布时机和效率； 4.各种媒体的配合； 5.商品的特殊性和销售范围； 6.宣传对象。 台湾“可口可乐”广告策划对广告媒介进行了详尽的分析，对所选择的媒介在“理由”上进行了详尽的陈述，现转录如下，在策划媒介时可作重要参考。 一、广告种类之选择 在地区方面，根据客户之意见，以台湾北部为主，中部及南部为次。 在种类方面，我们根据两项原则作为取舍标准。 第一、要能为“可口可乐”找到推销之对象。 第二、能最有效地表达“可口可乐”之广告特色及主题。 根据上述两项原则，我们建议，“可口可乐”之推销广告应综合利用以下四类方式： (一)电影：台北市首轮西片或国语片电影院。 (二)电视：台湾电视公司。 (三)电台：选择“台北中广电台”及“正声”两电台。 (四)报刊：选择中文报三家，英文报两家及两份畅销杂志。 第一类电影广告 以台北市首轮电影院为“可口可乐”广告之主干。理由为：·首轮电影院能吸收我们所需要之对象。 ·首轮电影院能以完备之“声”及“光”，将“可口可乐”广告片中之美丽色彩，活泼形象，动听乐曲，以及广告主题，完全表出来。 故此类广告，非但能为“可口可乐”找到所需要之上等或中等收入之家庭成员，而且综合发挥“视觉与听觉”之美感，直接、有效地

企业战略管理案例分析集

案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位

农业特色小镇案例分析

农业特色小镇经典案例分析 田园综合体是集现代农业、休闲农业、田园生活于一体，跨产业、跨功能的综合体。发展田园综合体需要做到发展优势项，做出特色，保存长久生命力，这样才能使之得到循环持续健康发展。本文在分析国内外田园综合体建设成功案例的基础上，力图归纳总结田园综合体的运营模式、盈利模式及对投资田园综合体的启示。 一、台湾清境农场——“小瑞士” 休闲农业的发展促进了台湾农业的成功转型，甚至可以说至关重要的作用。“三产”融合促进了台湾农业旅游经济的发展。台湾休闲农业起源于上世纪七八十年代，至今已有三十多年的发展历史，目前台湾的休闲农业已经走红国际市场，香港、新加坡、马来西亚、中国大陆等地的游客不断增多。 清境农场是台湾休闲农业的经典项目之一，创建于1961年，位于台湾南投县仁爱乡，临近合欢山，面积700公顷，海拔1748米，有“雾上桃源”的美名，是台湾最优质的高山度假胜地。 清境乡村农场利用优质的草场和山地景观资源，打造特色农场和风情民宿，吸引游客远离城市，体验独特的山地田园风光。 清境乡村花园--来自世界各地的花花草草所交织成的百花风貌，让人仿佛置身于欧洲世界，清境农场也因此而有“小瑞士”之美名。登高远眺清境云雾，山岚徐徐弥漫，如梦如幻，小瑞士花国又有了“雾上桃源”这一美称。 “挪威森林广场”、“阿尔卑斯双塔”、“落羽松步道”、“主题花园”等，皆环绕着“天鹅湖”而建，欧洲花园般的景色让民众可以放松身心，别有洞天的景色，辽阔的绿意，遍洒的花海，使人心旷神怡，令人流连忘返。 清境乡村亲子体验—海拔2000多米的草原上，小朋友可以自由自在地奔跑，更可以和羊咩咩合影，分队表演令人赞叹，工作人员会给小朋友讲解羊咩咩的趣事，讲述清境农场的历史。大溪花海农庄是春天常在的地方，台湾人气剧《流星花园》里面的薰衣草花海就是在这里拍摄的。徜徉花海中，

国际市场营销案例分析

国际市场营销案例分析 清扬洗发水的市场细分与定位 一、“清扬”品牌介绍 2007年4月27日，国际快速消费品业巨头联合利华公司在北京召开新闻发布会，高调宣布——该公司进入中国市场十年以来推出的第一款新产品、全国首款“男女区分”去屑洗发水“清扬”正式上市。期间，联合利华高层更指出，从 2007年开始将凭借“清扬”在全球去屑洗发水领域的专业优势抢占去屑洗发水市场。“如果有人一次又一次对你撒谎，你要做的就是立刻甩了他”——这是清扬广告片中的广告语，置身当前竞争复杂的市场环境中，清扬离奇、自信的画外之音显得意味深长。一时间，台湾知名艺人小S (徐熙娣)所代言的清扬洗发水广告频频出现在各种高端杂志上，占据了全国各大城市户外广告的核心位置，打开电视机——无论央视、卫视及地方电视台，点击进入国内各大门户网站，清扬广告无处不在。 长期以来，在宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、市场规模还是在市场占有率方面，都处于绝对优势。特别是在去屑洗发水市场领域，联合利华一直都没有一个优势品牌足以同宝洁的海飞丝相抗衡。作为联合利华十年来首次推出的新品牌，清扬旨在弥补、提升其在去屑洗发水市场竞争中的不足和短板。 二、“清扬”洗发水的：功能定位：去屑 1.“清扬”洗发水面市的市场背景 在联合利华等外国日化公司进入中国市场以前，消费者对洗发水的要求无非是干净、清爽，并无去屑、柔／顷、营养等多重要求。经过近20年的发展，中国消费者对洗发水的品牌意识已经被各大公司培养出来，同时消费者对头发的关注日益增加，为新的洗发水概念进入市场提供了广泛的顾客基础。各洗发水晶牌纷纷打出富有新意的定位以获取自己的一席之地，极大地刺激了中国洗发水晶牌的繁荣。赛迪顾问公司的研究结果表明：2006年中国洗护发产品市场销售额达220亿元左右，市场上的洗发水晶牌超过3 000个，其中宝洁(中国)有限公司的洗发水市场就占到60％多。中国洗发水市场已经高度集中和垄断。宝洁、联合利华、丝宝集团、拉芳集团占去了80％左右的市场份额；好迪、采乐、蒂花之秀、飘影等二线品牌又抢占了13％；剩下7％左右的市场，则被上千个三线、四线品牌瓜分。更为严峻的是，自2006年开始中国洗发水市场增长减慢，2007年各洗发水晶牌的竞争更是激烈异常。市场的压力和巨大的利润蛋糕使各品牌在定位上各创新招，期望找到刺激消费者购买的新亮点。 2．去屑洗发水市场现状 就洗发水的功能定位而言，去屑洗发水是洗发水目前最大的细分市场，大约占洗发水市场一半的比例。作为一个有着100多亿元的市场，巨大的蛋糕吸引几乎所有的洗发护发品牌里都建立了去屑的品种。经过十余年的市场培育和发展演变，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝。另外，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，使之在这个细分市场也拥有了一席之地。专业市场调查资料显示，去屑市场80％的市场份额一直以来都被宝洁系列的海飞丝品牌所占据，而众多本土品牌则蚕食着剩余的20％的市场存量，相比之下，呈现的两极分化现象十分严重。 去屑概念一直是洗发水市场一个重要诉求点，市场竞争激烈。但消费者调查表明，人们对现有产品的去屑效果并不满意。2007年4月2日，中华医学会科学普及部公布最近对 5 351人进行的网络调查显示，对于“去头屑”这个日常问题，60％的人对去屑效果不满意。由此可见，消费者对去屑品牌认同的程度并不太理想，市场潜力仍然巨大。 尽管进入中国市场早于宝洁并拥有力士、夏士莲等知名品牌，相对于宝洁巨大的洗发水晶牌家族所取得的成绩而言，联合利华的表现差强人意。特别是在去屑市场上，联合利华没有一个像“海飞丝”那样专门的去屑品牌，使其洗发水晶牌族在市场覆盖面上产生很大的缺

优秀广告案例分析

优秀广告案例分析 【篇一：优秀广告案例分析】 优秀广告赏析优秀的广告作品能让我们学到很多东西?看了优秀的作品?让我们了解到了别人应用了什么手法?哪些是值得我们学习的地方, 下面是十几组个人觉得优秀的作品?让人第一眼看到就很难忘记?给人以震?留下了深刻的印象?这就是广告的独特魅力所在?下面让我 们一起来欣赏一下吧?希望大家喜欢。如有雷同?实属巧合。索取与 拯救主题?节约用水分析?作者用图形的表现斱法简单明了?很好的 表达了主题。蓝色的手好似在呼吁大家节约用水?拯救水资源。相 错之间白色的手而是在丌断的索取。 大众汽车广告大众汽车一向以安全、品质优越为主旨?鞋带构成了大众的logo?而鞋带系住就更稳妥了? 开大众的汽车?就像穿自己的鞋一样安逸~~~ 分析?smart汽车广告设计品牌特色与理念许多人知道 smart是梅赛德斯的品牌?却很少有人知道smart的创意来自瑞士制表大王swatch公司。smart是为城 市用车而设计的?它驾驶灵活?泊车斱便?可作为家庭主妇迚城购物?接送孩子上学用车?也可作为上下班 的代步工具。这组广告宣传集中在车子的性能特点上 ?尾气清新?对环境污染小?就像人类的正常呼吸一样。 【篇二：优秀广告案例分析】 情感营销：是指在产品相对成熟的阶段，在品牌的核心注入情感， 增加品牌的核心文化，并在产品营销的过程当中，通过释放品牌的 核心情感能量，辅以产品的功能性及概念需求，打动消费者，保持 产品在稳定上升的过程中有爆发性的增长。 情感营销如同水一样，看似柔弱，却无处不流，无坚不摧。生活中，一个人可以忘记许许多多的事，而情感震荡的某一时刻却常常难以 忘怀。市场竞争终归是顾客之争，无论是服务行业，还是一个企业，让你的服务和产品与情感挂起钩来，使消费者信任你，喜欢你，你 就能够成为市场的成功者。 让我们看看如下品牌是如何以情动人的！ 温暖的亲情：雪佛兰赛欧3 赛欧3自上市以来，一直以幸福满满的形象奠定国民幸福小车的形象。 这则充满暖意的tvc，片中刚刚转入新幼稚园的小姑娘对各种各样未 知的事物充满了陌生以及恐惧。这时候，父亲是能够给孩子给予最 大的安全感，而静静在那里的赛欧3，也代替暖爸给了女孩笃定的温暖。

(完整版)联想企业战略管理案例分析

一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、