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人力资源管理电子教案绩效管理

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第六章绩效管理

[本章学习目标]

在学习完本章之后,你应当掌握如下内容:

1.绩效的概念与性质

2.绩效管理的概念及内容

3.绩效管理与绩效考核的区别

4.绩效管理的作用

5.绩效管理的过程

6.绩效管理模式

7.绩效考核的方法

8.绩效管理中出现的问题及对策

9.有效的绩效反馈的方法与技巧

第一节绩效管理概述

一、绩效的含义

(一)什么是绩效

绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果,它体现了员工对组织的贡献和价值。

(二)绩效的性质

绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。

1.多因性

2.多维性

3.动态性

二、绩效管理的含义

(一)绩效管理的含义

绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致,进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言,它包括以下三层含义:

(1)绩效管理是建立共识的过程。

(2)绩效管理是一个持续的管理过程。

(3)绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。

(二)绩效管理与绩效考核的区别

绩效管理与绩效考核相比,具有很大的差异,主要表现在:

(1)从涵盖的内容来看,绩效管理的内容更丰富。绩效考核更多的是强调员工考核的结果,侧重于判断和评估;而绩效管理不仅包括上述内容,还着重强调了绩效信息的分析、

员工绩效的改进与提升,侧重于信息沟通与绩效提高。

(2)从实施的过程来看,绩效管理更加完善。绩效考核也包括考核标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈,注重员工的绩效结果;但绩效管理在实施上更是一个完善的管理过程,作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终,具有延续性、灵活性,更注重员工的行为与结果的考核。

(3)从实施的角度上看,绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核是以员工或部门为基础,强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效;但绩效管理更多的是强调从整体、战略的高度出发,强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。

绩效管理与绩效考核的主要区别如表6-1所示。

表6-1 绩效管理与绩效考核的主要区别

由于对绩效管理的片面认识将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来,往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且,绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具,通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事,而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。

第二节绩效管理的过程

完整的绩效管理依次包括以下四个步骤:绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈,他们紧密相联,相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀组织的绩效管理来讲,都是不可缺少的,缺少其中任何一个要素,都不是真正意义上的完整的绩效管理。

图6-1 绩效管理的过程

资料来源:勒娟.人力资源管理概论.北京:机械工业出版社,2007

一、绩效计划的制定

(一)绩效考核要素

1. 考核目的:全面了解每个员工的素质水平、在实际工作中的行为表现、真实绩效以及工作潜力,保证人力资源管理的基本决策正确。

2. 考核主体:企业组织、股东、董事、监事、CEO、人力资源管理部门、人力资源经理及各有关主管经理、一般员工以及外部利益相关者。

3. 考核对象:企业的全部在岗员工,包括CEO、各级经理、一般员工。严格地讲,董事、董事长、监事等也应该接受相应的考核。

4. 考核内容:工作行为、工作态度、工作结果等方面。根据考核目的和考核对象,考核内容会有所不同。

5.其他因素:考核时间、地点,考核方法与工具,考核活动过程、考核结果与考核结论等。

(二)绩效标准

1.绩效标准的含义

绩效标准,就是按照各个岗位的工作性质和要求而制定的标准。绩效标准的特征有:(1)完整性。即各种标准相互补充,共同构成一个完整的整体;(2)协调性。即各种考核标准的相互衔接,相互一致、协调;(3)比例性。即各种标准之间存在数量比例关系。

2.绩效标准体系确立的步骤

(1)工作分析

(2)理论验证

(3)确定指标体系

(4)修订

3.确定绩效标准时应该注意的问题

(1)标准是针对工作而不是针对工作者而确定的,不管谁来执行该工作均应达到此标准。

(2)标准是可以达到的。按照确定的标准,所有在职的员工都应该能达到。

(3)标准为人所知,应消除不必要的神秘感。

(4)标准是执行者和主管协商而定的。

(5)标准要尽可能具体明确,而且可以进行衡量,尽量避免歧义的产生。

(6)标准有时间限制,即标准要求何时达成,或标准是否仍然适用。

(7)标准要记录在案,随时提醒各方按标准执行任务。

(8)标准是可以改变的,进行一个循环过程后,往往要调整原标准。

(三)评价周期

绩效评价周期的确定,要考虑以下几个因素:

1.职位的性质。

2.指标的性质。

3.标准的性质。

二、绩效实施

(一)绩效沟通

1.绩效沟通的目的

2.沟通的内容

(1)以前工作开展的情况怎样?

(2)哪些地方做得很好?

(3)哪些地方需要纠正或改善?

(4)哪些地方遇到了困难和障碍?

(5)如果有偏离方向的趋势,应该采取什么样的行动扭转这种局面?

(6)员工是在努力实现工作目标吗?

(7)可以采取哪些行动来支持员工?

3.沟通的方式

(1)书面报告

(2)面谈沟通

(3)咨询

(4)进展回顾

(5)非正式的沟通

(二)绩效信息的收集

1.收集绩效信息的目的

管理者对员工数据、资料、信息进行收集主要是收集与绩效有关的信息,目的是为了解决问题或证明问题。

2.收集绩效信息的方法

(1)观察法。主管直接观察员工在工作中的表现,并对员工的表现进行记录。

(2)工作记录法。通过工作记录可以体现出员工的某些工作目标完成的情况。

(3)他人反馈法。员工的某些工作信息可以从员工提供服务的对象或发生关系的对象那里得到。

3.收集绩效信息的内容

收集信息的内容包括以下方面:目标和标准达到或未达到的情况、员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况、证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据、对管理者和员工找到问题或取得成绩的原因有帮助的其他数据、同员工就绩效问题进行谈话的记录等。

4.收集信息中应注意的问题

在绩效信息的收集过程中应注意以下几个问题:

(1)让员工参与收集信息的过程。主管可以让员工自己做工作记录,需要注意的是主管一定要明确地告诉员工需要收集哪些信息。

(2)要注意有目的的收集信息。在收集信息之前,一定要明确为什么要收集这些信息。

(3)可以采用抽样的方法收集信息。可以从一个员工全部的工作行为中抽取其中的一部分工作行为做出记录,要注意样本的代表性。

(4)要注意收集真实的绩效信息。要把事实与推测区分开来,注意收集真实的信息,而不应该收集对事实的推测信息。

三、绩效考评与绩效反馈

绩效考评与绩效反馈在后面章节将作全面的阐述,这里就不再赘述。需要强调的是,绩效数据除了用于绩效面谈和制定绩效改进计划外,还要为招聘、调配、培训开发、薪酬管理提供相关数据,以作为决策的依据和衡量招聘选拔、培训开发、激励措施有效性的依据。

第三节绩效管理的几种模式

一、目标管理

目标管理是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理的实践》一书中首次提出来的。德鲁克认为组织的任务只有转化为目标,并逐级分解成更小单位的目标才能够实现。目标管理是以目标为中心的P(Plan,设计目标)、D(Do,目标实施)、S(See,对目标完成情况的评价)循环的管理过程,是以实现组织的整体目标为目的的全面绩效管理,是创造进而巩固信息交流网络的管理制度。目标管理的思路是:由员工同他们的上级一起确定具体的绩效目标,定期检查这些目标的实现情况,并以此作为报酬分配的依据。

目标管理是企业管理目标的最常用的工具,其基本程序为:(1)管理者和员工联合制定评价期内实现的工作目标,并为实现特定的目标制定员工所需达到的绩效水平;(2)在评价期间,管理者和员工根据业务或环境变化修改或调整目标;(3)管理者和员工共同决定目标是否实现,并讨论失败的原因;(4)管理者和员工共同制定下一评价期的工作目标和绩效目标。目标管理法的优势在于:通过目标的设置来激发员工的动机,指导员工的行为,并以目标带来的自我控制替代来自他人的管理控制,从而最大限度地调动员工的积极性。

然而,由于目标管理过于系统,而且管理者在实际操作中往往过于注重自上而下的目标制定与分解,而忽视协商与反馈的过程,缺乏相应的能力。

二、平衡计分卡

(一)平衡计分卡概述

平衡计分卡是以企业的战略为基础,将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包含了财务指标,又引入了顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标,使组织能够一方面追踪财务结果,另一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进展。这四个指标的结合,构成了内部与外部,结果与驱动因素,长期与短期,定性与定量等多种平衡,如图6-3所示。这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标,同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。下图描述了这四个方面及其相互之间的关系。

1.顾客角度

2.内部业务角度

3.创新与学习方面

4.财务方面

(二)实施平衡计分卡应注意的问题

1.切勿照抄照搬其他企业的经验和模式。

2.提高组织管理信息质量的要求。

3.正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系。

4.平衡计分卡的执行要与奖励制度结合。

三、360度反馈

(一)360度反馈的含义

360度反馈也被称为全视角评价,是指由被考评者的上级、下级、同事(包括内部客户和外部客户)以及被评价者本人,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,再通过反馈环节,达到改善绩效的目的。

(二) 360度反馈的特点

作为一个颇受推崇的绩效管理模式, 360度反馈自然有其独到之处,它的主要特点有以下几个方面:

1.360度反馈的优点

(1)多角度、全方位。360度绩效考核关系中,上级主管和被评估者之间有着上下级的分工和纵向合作关系,每一个接受绩效考核的员工,他的绩效需将来自上级、下属、合作者和客户四个方面的意见综合起来加以考核,这种从组织内外的不同层次来获取被评价者的信息,使得评价结果更全面、更客观。

(2)误差小。由于360度反馈的评价结果取自不同层次的不同评价者的平均值,从统计学的角度来看,可以减少个人偏见和评分误差,其结果更准确。

(3)匿名评价。360度反馈采取匿名方式进行评价,可以减少评价者的顾虑,使他们可以客观地表达自己的观点,保证评价结果的可靠性。

(4)有助于提高团队合作精神和绩效。首先,360度反馈不仅可以使员工更有可能发

现自己的优点和问题,也让他们更容易接受这些反馈意见;其次,360度反馈有利于管理者倾听下属的意见,改善上下级之间紧张的关系,便于管理工作的发展;再次,对于整个组织而言,360度反馈营造了一种相互帮助、共同发展的组织氛围,让员工认识到自己在团队中的表现,建立了一种更为和谐的工作关系,改进组织的整体绩效。

360度绩效考核,提供了员工绩效考核的一个新思路,能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估,是员工绩效评估工作的一个进步。

2.360度反馈的缺点

虽然360度反馈有着传统绩效管理模式无法比拟的众多优点,但也存在着明显的缺陷:(1)360度绩效考核的工作量很大,相应的评估成本较高。

(2)360度反馈的技术含量较高,操作性强。

(3)对培训和操作要求高。

第四节绩效考评的方法

一、排序法

排序法是根据绩效评价要素将雇员们从绩效最优到绩效最差进行排序。排序法有两种方式:一种是简单排序法,即直接把被考核者按等级顺序排列,

二、配对比较法

配对比较法也称相对比较法,该方法是将每一位员工按照所有的评价要素与其他所有的员工逐一配对比较,然后把在逐对比较中被评为优的次数相加,用得的总数来确定等级名次。这种方法应用简便、准确性也较高,但该种方法只考核总体的情况,结果也只是相对的等级顺序,较为粗糙。

三、尺度考核法

尺度考核法是按照员工的考核内容,选择不同的绩效构成因素,给每一个因素确定不同的层级尺度,确定相应的评分标准,然后据此考核员工。表6-4就是一种典型的考核尺度表。在进行工作绩效考核时,首先针对每一位员工从每一项考核要素中找出最能符合取得绩效状况的分数,然后将每一位员工所得到是所有分值进行加总,即得到最终的工作绩效考核结果。

四、强制分布法

强制分布法主要适用于整体考核,是按照“两头小、中间大“的正态分布规律,提前确定一种比例,以将各个被评价者分别分布到每个工作绩效等级中去。表6-5为强制分布法的分布比例示例。强制分布法可以有效减少偏松或偏紧的误差。一般在评价中很容易产生这种情况:那些在工作中作出显著成绩的员工与那些工作得不错,但是并没有什么突出之处的员工等级差不多,或是一个部门中大部分的员工绩效等级都差不多,结果使企业的绩效考核体系没有起到应有的作用。而实施强制分布法就可以在员工之间形成更大的绩效评价等级差

别,更容易发掘工作业绩优秀的员工。

五、关键事件法

关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。

六、行为锚定法

行为锚定评价法的最大特点是明确定义每一评价项目,同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。因此,行为锚定评价法为评价者提供了明确而客观的评价标准。其主要的缺点是设计和实施成本比较高,经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计,而且在实施以前要进行多次测试和修改,因此需要花费许多时间和金钱。

设计行为锚定评价法的步骤是:第一,主管人员工作所包含的活动类别或者绩效指标;第二,主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件;第三,由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件,并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系;第四,将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列,建立行为锚定法考核体系。

七、等级鉴定法

等级鉴定法是一种历史最悠久的也是应用最广泛的员工业绩考核技术。在应用这种评价方法时,评价者首先确定绩效考核的标准,然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。

这种方法所需要花费的成本比较低,容易使用。假定优秀等于5分,良好等于4分,满足等于3分,尚可等于2分,不满意等于1分,于是在对各个评价的标准设定了权重之后,员工之间进行横向比较。等级鉴定法在评价内容的深度方面不如关键事件法,它的主要优点是适应性强,相对比较容易操作和成本较低。

第五节绩效考评的实施与执行

一、绩效考评的基本原则和作用

(一)绩效考评的原则

1.公开的原则

2.反馈原则

3.定期化与制度化原则

4.可行性和实用性原则

5.多层次、多渠道、全方位考核的原则

(二)绩效考评的作用

1、人员任用的依据

2、人员调配和职务升降的依据

3、人员培训的依据

4、确定薪酬与福利的依据

5、对员工进行激励的手段

6、平等竞争的前提

二、绩效考评体系的建立

(一)选取考评内容

1.选取考评内容的原则

考评内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的,但要注意遵循下述三个原则:(1)与企业文化和管理理念相一致。

(2)要有侧重。

(3)不考评无关内容。

2.绩效考评的内容

由于不同的组织绩效考评的对象、目的和范围各不相同,绩效考评的内容也比较复杂,但就其基本方面而言,不外乎德、能、勤、绩四个方面。

(二)编写考评题目和制定考评尺度

(三)选择考评方法

(四)制定考评制度

三、考核者的选择与培训

(一)考核者的选择

1.直接上级

2.同级同事

3.被考评者本人

4.直接下属

5.顾客

(二)考核者的培训

在正式的绩效考评实施之前,要对所有考评人进行一次业务培训。培训的目的是为了使考评人了解绩效考评的目的、作用和原则,了解各岗位的绩效考评的内容,掌握进行考评的操作方法和考评沟通技巧,识别和预防考评中的误差。培训的具体内容包括:(1)绩效考评的含义、用途和目的;

(2)企业各岗位绩效考评的内容;

(3)企业的绩效考评制度;

(4)考评的具体操作方法;

(5)考评评语的撰写方法;

(6)考评沟通的方法和技巧;

(7)考评的误差类型及其预防。

四、绩效考核结果的处理

绩效评价结果的处理是通过对考核实施所获得的数据汇总、分类,利用数理统计方法进行加工、整理,以及得出考核结果的过程。

(一)考核数据的汇总、分类

(二)确定权重

(三)考核结果的表示方法

(四)分析数据,得出结论

五、绩效反馈及改进

(一)绩效反馈的目的

1.改进工作绩效;

2.使主管人员获得有关信息;

3.制定绩效改进计划;

4.提高绩效管理系统的有效性。

(二)绩效面谈的原则

1.绩效面谈经常性

2.面谈准备充分

3.营造良好的沟通环境

4、以表扬为主、批评为辅

5、把重点放在解决绩效问题上

(三)制定绩效改进计划

1、绩效改进计划的四个要点

绩效改进计划需要让员工清楚行为改变的条件:一是意愿,即员工自己想改变的愿望;二是知识和技术,即员工必须知道做什么、如何去做;三是气氛,即员工必须在一种能够鼓励他们改进绩效的环境里工作;四是奖励,即员工行为改进后获得的奖赏,奖励的方式可以分为物质奖励和精神奖励。

2、绩效改进计划的要求

有效的绩效改进计划,应符合三点要求:第一,计划内容要充实。拟定的计划应该与待改进的绩效相关;第二,计划要有时间性。绩效改进计划必须要有明确的截止日期,且应该有分阶段执行的时间进度表;第三,计划要获得认同。主管和员工都应该接受这个计划并致力于实行,而不是做表面文章。

3、绩效改进计划指导

制订完绩效改进计划,接下来就是员工在计划的指导下改进工作绩效。这一阶段除了员工努力改进外,主管还应对计划的完成负有最终的责任。主管应该与下属经常保持沟通,为下属营造有利的学习环境,激发下属绩效改进的积极性和主动性。

第六节绩效管理中常见的问题与解决措施

一、绩效管理中出现的问题及原因

(一)绩效管理的观念与定位问题

(二)组织对绩效管理的观念和行动问题

(三)绩效管理的系统设计问题

1.不能将绩效考评置于整体的绩效管理过程中加以考虑,单方面强调对绩效的考评,没有充分重视考评之前的准备工作,也就是从绩效目标的设定到绩效计划,以及在工作过程中对于绩效信息的收集的管理过程准备不充分。因此在对绩效的考评过程中常常会出现很多冲突和矛盾。

2.在绩效管理系统的建立过程中没有充分考虑该系统使用者的不同需求。

3.缺乏系统和明确的绩效标准。

4.没有充分运用绩效考核的结果。

5.考核者的问题

(1)晕轮效应

(2)趋宽或趋中或趋严误差

(3)首因效应

(4)近期效应

(5)推理错误

(6)个人偏见

二、解决问题的措施

要想将上述可能出现的问题对绩效考评结果的影响减少到最小程度,可以从下面几个方面努力:

1.要确保考核者对上述在绩效考评过程中容易出现的问题有清晰的认识和了解,弄清问题有助于考核者避免这些问题的出现。

2.进行工作分析,以确定哪些绩效要素是成功地完成工作所必须的。

3.选择正确的绩效考评工具。

4.对主管人员进行培训,比如避免晕轮效应、偏松或偏紧倾向,以及居中趋势等问题的培训,会有助于减少上述问题的出现。

5.确保提供合法的、有效的工作标准。

6.使用明确的加以界定了的工作绩效要素,如数量、质量等;而不用没有经过界定、含糊不清,因而不便于衡量的工作绩效要素,如“一般水平”、“较好”等。

7.主管人员进行工作绩效评价时要客观、公正、公平。

8.训练主管人员正确地使用工作绩效考核工具。

9.做好绩效管理中的沟通。

10.建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果的审查制度。

[本章小结]

(1)绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作行为和工作成果,它体现了员工对组织的贡献和价值。绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。

(2)绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致,进而促进个人与组织共同发展的持续过程。

(3)绩效管理的意义:有助于提升企业的绩效;有助于提升企业的绩效;可以为人力资源管理提供决策信息。

(4)完整的绩效管理依次包括以下四个步骤:一是绩效计划的制定,包括工作承诺、绩效目标与标准等内容;二是绩效的实施,包括绩效计划执行过程中的绩效沟通以及绩效信息的收集;三是绩效考评;四是绩效反馈。他们紧密相联,相互影响。这四个步骤是一个循环改进的过程,使企业的绩效得以持续提高。

(5)平衡计分卡是以企业的战略为基础,将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它既包含了财务指标、顾客角度、内部流程、学习和成长这四个方面的指标。

(6)目标管理的思路是:由员工同他们的上级一起确定具体的绩效目标,定期检查这些目标的实现情况,并以此作为报酬分配的依据。

(7)360度反馈也被称为全视角评价,是指由被考评者的上级、下级、同事(包括内部客户和外部客户)以及被评价者本人,从多个角度对被评价者进行全方位的评价,再通过反馈环节,达到改善绩效的目的。

(8)绩效考评的基本原则有:公开的原则;反馈原则;定期化与制度化原则;可行性和实用性原则;多层次、多渠道、全方位考核的原则。

(9)绩效考评的作用有:人员任用的依据;人员调配和职务升降的依据;人员培训的依据;确定薪酬与福利的依据;对员工进行激励的手段;平等竞争的前提。

(10)绩效考评的方法有:排序法、配对比较法、尺度考核法、强制分布法、关键事件法、行为锚定法、等级鉴定法等。

(11)绩效考评信息来源主要有:直接上级、同级同事、直接下属、被考评者本人和顾客。

(12)绩效面谈是绩效反馈的重要形式,为了提高绩效反馈的效果,在面谈时应该遵循下列原则:绩效面谈经常性;面谈准备充分;营造良好的沟通环境;以表扬为主、批评为辅;把重点放在解决绩效问题上。

[关键概念]

绩效绩效管理平衡计分卡目标管理 360度反馈绩效标准执行力绩效考评体系

[复习与思考]

1.什么绩效?它具有哪些性质?

2.什么是绩效管理?它与绩效考核有何区别?绩效管理的目的是什么?

3.概述绩效管理的过程。

4.绩效考评的基本原则有哪些?

5.简述平衡计分卡的构成。

6.什么是目标管理法?

7.绩效考评的方法有哪些?它们各有哪些优缺点?

8.怎样获得员工的绩效考评信息?信息来源有哪些?

9.为什么要进行绩效信息反馈?如何进行信息反馈面谈?

10.绩效管理中常见的问题有哪些?解决这些可能出现的问题的措施有哪些?

[实训题]

在当地调查一个大中型企业,了解一下该企业绩效考核工作的主要特点和所采用的方法。

人力资源管理概论案例分析第三

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答:1、注重校园招聘,培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上,大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承,而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度,同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 (1)集团总部集中招聘,提升员工素质水平 (2)宣传重于招聘本身,高校选择有的放矢 (3)笔试重在综合素质,面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系,锤炼职业经理人 (1)KAAPP:全面的评价指标:集团最初对于经理人的评价完全依据业绩,更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响,因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识(Knowledge),通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验;第一个A指能力(Ability),工作中能够解决实际问题的能力;第二个A指态度(Attitude),是否愿意投入并认真对待工作;第一个P指个性(Personality),对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对;第二个P指代业绩(Performance),工作所应该达到的阶段性成果。 (2)科学的评价操作程序 (3)评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 (1)培训,重在统一思想、融炼团队 (2)《企业忠良》和“忠良书院”:集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》,这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训,员工的思想活动以及对企业发展的看法,都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是,董事长对内刊格外重视,甚至在内刊开设了专栏,每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实,往往从生活小事说起,但最后都会落到跟集团发展相关的问题上,折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物,集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”,目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪,按绩取酬,注重公平 (1)以岗定薪,按绩取薪,注重公平。 (2)业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 (1)阳光文化下的主人翁精神 (2)客户导向,追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示? 答:1、可以注重校园招聘,提升员工素质,用笔试和面试来选拔人才,培养内部人才。 采用KAAPP的体系,来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章 哪些人性假设理论在海底捞得到了应用?是如何应用的? 答:1、经济人假设。海底捞鼓励员工创新,当创新得到运用时,便会给予一定的费用。 社会人假设。海底捞的员工的福利比较好,满足了他们的社会需要。 自我实现人假设。在海底捞,公司给了员工明确的晋升方向,他们的晋升制度让所有员工都感到公平,满足了他们自我实现的需求。 复杂人假设。海底捞的考核制度里有不同的内容,让每个员工都满足了不同的需要。

人力资源管理—PDCA绩效管理

PDCA绩效管理 绩效管理在现代企业人力资源管理中占据核心地位,绩效主要体现为“效率”(努力用正确方法做事)和“效果”(做正确的事),具体讲是员工一段时期工作结果、工作行为、工作态度的总和及部门一段时期完成的情况以及企业在一定时期内目标管理工作完成的数量、质量、效率、赢利情况。即通常人们所说的员工绩效管理考核与组织绩效管理两大企业管理运作系统。PDCA是管理原理与全面质量管理(TQM)ISO9000演变与发展的结果。 绩效管理实际上就是企业力求“打破现状实现管理突破”螺旋上升,挑战企业更高前景目标的过程。通过企业根据前期运作情况与发展愿境、内外环境的分析与预测,制定企业预期目标(MBO)、发展战略、各种预算、规范企业中各单位绩效活动,追踪校验并定期汇总分析与综合评估。可以讲是企业最高层表达企业文化、实施管理的重要途径,向员工表达了企业所推崇的做事方式,鼓励什么行为,什么是企业对员工的期望,员工能为企业创造什么价值,维持良好工作环境等。通过绩效管理工作中的指导、管理、奖励与发展、诊断与协调来发现企业管理的不足及影响工作绩效的组织系统因素和员工个人因素,有利于提高管理者与全体员工的综合能力。通过绩效管理有利于协调部门关系,协调员工关系,提升企业团队精神。在整个的绩效管理中,员工都是主动参与的,被鼓励发表意见,提出自己对工作的看法及建议,员工得到了企业充分的尊重,管理者与被管理者是一个工作业绩的“生命共同体”、负有共同完成即订工作目标的责任、能最大限度调动工作积极性,所以员工易获得工作的快乐感与成就感,从而提升企业员工归属感,优良企业“雇主品牌”的建立也利于提升企业对外人力资源总体竞争优势。这也是现代企业管理中“利克特管理方法Ⅳ”即“集体参与法”的体现。在企业员工绩效管理中,人力资源管理部门应为员工不断改善影响员工绩效的组织因素,如岗位轮换、工作气氛、学习氛围的营造、员工个人能力、态度、工作环境条件,工作任务与目标等。同时在企业员工绩效管理中持续不间断运用“头脑风暴法”、“脑力激荡术”、“期望与过程激励”等强化手段以及正确使用目标控制与纠正偏差措施尤为重要。总之,绩效管理是一个过程与结果并重的动态管理,但是,对员工的绩效管理是提高企业组织绩效的前提。 企业绩效管理经过持续“PDCA戴明环”的循环管理,最终应达到的目标是:1、培养企业优良绩效文化氛围;2、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升;3、建立企业高素质、高效率的员工团队; 4、鼓励并不断激励先进,健全优秀员工个人职业生涯规划; 5、不断挑战创新为企业追求卓越成效; 6、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 具体讲,企业进行员工绩效管理与绩效考核的目的在于:时刻掌握员工第一手的资料,考察员工工作目标完成情况,检讨工作质量,通过各种考核手段的实施、各种考核资料的汇总分析,有利于评价企业人力资源的优劣,考察员工发展潜力,为企业人力资源计划提供依据;有利于企业人力资源管理部门正确客观地评估企业各岗位所承担的风险、贡献的大小,推动企业员工薪酬福利待遇的公平、公正合理定位。同时,通过系统循环对企业各岗位工作说明书的反复回顾与修订,为完善企业人力资源管理中工作分析提供了详细依据;有利于企业为鼓励员工开展奖励工作;通过考核资料的收集建档,有利于企业面对产生职位空缺时进行及时调整选拔可用人才;同时,通过定期或不定期的员工考核,及时发现企业组织结构、工作分工与员工能力等缺陷问题,调整企业组织人员,制定企业员工培训计划,有针对性地组织开展员工培训工作,并通过绩效管理系统论证培训效果。可以认为:考核工作贯穿企业人力资源管理的各个环节。 在制约企业绩效发展与达成因素中,关键是:1、员工个人:能力、知识、技能、性格、工作态度等;2、企业组织系统:工作任务的一致与合理性、目标的复杂性、困难程度、目标间的冲突、企业运行工作准则及奖惩制度、工作环境与条件、部门划分与人员配备、工作职责详尽程度与冲突、

人力资源管理-第4版【本科课程PPT】-人力资源管理4版教案

《人力资源管理概论》教学大纲 课程编号:09200620课程性质:学科平台/必修课程名称:人力资源管理概论学时/ 学分:32/2 英文名称:Human Resource Management考核方式:闭卷书面考试 选用教材:人力资源管理、黄维德等、高等教育出版社大纲执笔人:董临萍 先修课程:管理学原理、组织行为学大纲审核人:陈万思、董临萍适用专业:工商管理大类、管理科学与工程大类 一、教学基本目标 人力资源管理是一门近年来迅速发展的学科,它是一门系统地研究组织内人力资源吸收、选拔、培训、使用与激励的客观规律与具体方法的科学。如同组织其他资源一样,人力资源的有效管理和开发能够帮助企业赢得竞争优势。本课程试图帮助学生了解人力资源管理对于组织的重要性以及它对企业获得和维持竞争优势的种种潜在的贡献。通过本课程的学习,学生将更了解自身的优势,掌握构筑能力的科学方法。 本课程正是从这一点出发,系统介绍有关企业内部人力资源管理的职能,如招聘与挑选、培训与开发、绩效管理与评估、薪酬计划等内容,并通过案例分析、观看录像和角色扮演等方式,提高学生解决实际问题的能力。本课程的特点,是理论与实践相结合、听课与操作相结合。 二、教学基本内容 本课程大纲明确规定,在课程的教学计划执行过程中必须贯彻与达到的《人力资源管理》各章节中的知识点。其中基本知识点是学生必须在学习中掌握的内容,重要知识点则是在基本知识点上进一步拓展,其中许多是属于本课程的难点问题,所以任课教师在讲课时必须仔细讲解、演示的内容。 第一章人力资源管理绪论 基本知识点:人力资源及人力资源管理的内涵;人力资源的特征;人力资源管理的演进历史;评价人力资源管理的标准;人力资源管理发展的趋势; 重要知识点:人力资源管理的职责,并不单纯是人力资源管理部门的职责,而是企业所有管理者的职能。从某种意义上说,直线经理所担负的人力资源管理职责要大于人力资源管理部门的经理;现代企业中人力资源管理部门与企业其他部门之间的关系,是更开放、更透明、更协作的关系;一切的人力管理活动最终的评价标准有两个:提高员工的劳动生产率和工作生活质量;国际人力资源管理在理论上和实践上的发展新趋势。 第二章人力资源计划 基本知识点:人力资源计划概述;预测企业人力资源需求;预测人力资源供给;制订人力资源计划;执行和实施人力资源计划;人力资源计划对工作生活质量、生产率的影响。 重要知识点:人力资源计划是企业进行任何人力资源管理工作的起点,重视和做好这一步工作,体现了现代人力资源管理的一个很重要的理念:必须变被动招聘为主动招聘。具体的人力资源供给和需求的预测方法也是本章的一个重点。 第三章工作分析 基本知识点:工作分析概述;工作分析信息的收集方法;工作说明书的编写。 重要知识点:三份重要文件包括工作描述、任职资格和工作说明书的制定 第四章人员招聘 基本知识点:人员招募的内涵;内部招募和外部招募的不同渠道;人员筛选的方法;人

人力资源管理案例分析报告

案例分析报告 ——来自南京远洋公司的案例分析 一、有效的人力资源管理是南京远洋公司走出困境并取得骄人业绩的根本原因 现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中,最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源,他们是企业所有资源中最宝贵的,因而必须对其进行有效管理。但是在实际操作中,许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题,人力资源管理常常为其所忽视。然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。南京远洋公司(下称“南远”)的成功经历也再次证明,人力资源开发与管理在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用。本文以南远为例,探讨其在人力资源管理方面的成功经验,以及今后尚需完善的工作。 南远成立于1988年,其主营业务是提供货物的海上运输服务。同其他国有企业一样,市场好时也曾风光一时,市场不好便急转直下。到1997年年底,已累计亏损403万元,并有40多万美元的应收帐款,公司处于奄奄一息的状态。1998年4月董事会调整了领导班子,当年南远就实现持平,1999年赢利203万元,2000年利润超过400万元,资本金也从1994年股份制改造初的1025万元扩充到如今的6000万元。无可否认,公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的发展,与近几年东南亚金融危机缓和的良好经济形势无法分开。但是外部经济形势的好转却无法解释周边地区同行们普遍经营惨淡,与此同时南远却一支独秀的现象。那么隐藏其后的真正原因是什么?经过对公司长达4个月的调研,我们发现,重视并进行有效人力资源管理才是南远取得骄人业绩的根本原因。南远在人力资源管理方面的许多成功经验值得其他企业借鉴,因而这也成为本文论述的重点。 二、唯有不变的是不断创新求变的人力资源管理 国内外企业管理的经验和教训表明,人力资源开发与管理的成效,对企业中长期经营业绩将产生决定性影响,南远就是最好的佐证。为适应日趋激烈的市场竞争需求,南远一直坚持人力资源的创新管理,并因此取得了优良业绩。其创新的管理思路和经验,归纳为四点:(1)组建一只适应公司战略的管理队伍;(2)制定一个良好的培训机制;(3)将管理部门推向市场;(4)培育优秀的企业文化。 1.精练的管理队伍适应公司的“低成本”竞争战略 远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业活动。近年来世界贸易量的快速增加,促使全球航运业在市场机制调节下迅猛发展。但是由于全球运力供大于求,市场竞争日趋激烈。通过对公司目前的优势、劣势、存在的机会和威胁的分析,并综合考虑“低水平差异”、“高价格弹性”的产业现状,南远制定了以短期做强、中长期做大为目标的“低成本”竞争战略。经营中努力实现“两高两低”,即船舶适航率高、租金率高、管理成本低、技术成本低。 与“低成本”战略相适应,人力资源的节约管理扮演着十分重要的角色,公司克服巨大阻力,组建了一只精练的管理队伍。这只管理队伍呈现两个特征:(1)最低的人员配置。目前南远仅有23名管理人员(含业务员),而规模相同的国内其他公司的管理人员一般超过110

企业人力资源绩效管理研究综述

企业人力资源绩效管理研究综述 企业人力资源绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用,也被越来越多的中国企业家所重视。国内外很多管理学者、专家及相关人员对人力资源绩效管理进行了研究,提出了很多新的观点和有效的方法、措施,综述如下: 一发展中的“绩效考核” 绩效管理是由绩效考核发展而来,绩效考核的内涵也随着管理科学的发展而发展的。 (一)“科学管理”与“绩效考核” 现代意义上的人事管理是伴随着工业革命的产生而发展起来的。从19世纪出现的工业革命高潮以后,人事管理作为一种管理活动正式进入了企业管理活动范畴。19世纪末到20世纪初形成了现代人事管理的基本职能。 “科学管理”的理论和实践第一次将科学管理的观念引入到人事管理中,揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系,说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效,从而达到提高企业绩效的目的。 “科学管理”是在科学的工作分析方法的运用中体现绩效考核。 (二).“组织行为学理论”与“绩效考核” 组织行为学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究,说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。20世纪70年代后,产生了一些当代激励强论,如奥法佛的ERG 强论、麦克里兰的成就动机强论和认知评价强论、亚当斯的公平强论和弗鲁姆的期望强论等对人事管理有广泛影响。 (三).人力资源管理早期理论与“绩效考核” 巴克的人力资源职能强论中认为:人力资源管理职能的目标不仅是使个人快乐,而且要是企业所有人员能有效地工作和取得最大的发展机会,在最高分可能的范围内,利用他们所有的与工作相关的技能做工作达到更高的效率。 彼特.德鲁克和巴克等人的早期人力资源管理理论反映了20世纪50年代初至60年代初人事管理开始向人力资源管理转变。 (四).人力资源管理理论发展中的“绩效考核” 1992年斯挂瑞认为人事管理和人力资源之间有27个方面的不同点,可从信念和假设、战略领域及重要程度三大类来分析。 建立动态目标管理的绩效考核体系是企业人力资源管理的核心功能。在竞争日益激烈的21世纪,绩效考核将侧重点由以往对员工的态度与特质考核,转向动态目标管理相结合的考核体系,使员工的个人目标和企业的经营目标完美地统一起来,从而激发更大的工作热情。 二近年企业人力资源绩效管理研究状况 (一)企业人力资源绩效管理概念的提出

人力资源绩效考核方案

人力资源绩效考评方案 以某生产企业为例 一、定义 绩效考评简称考绩,是对员工工作业绩的考察和评定,即根据工作目标或一定的绩效标准,采用科学的方法,对员工的工作完成情况,职责履行程度等进行定期的评定,并将评定结果反馈给员工的过程。 一、目的 1、绩效考评的最终目标是提高员工的工作绩效,以达到企业的经营目标,并提高员工的满意感。 2、除此之外,有效的绩效考评还成为各种人事管理活动的一个组成部分。例如,劳动报酬(提高工资)、晋升、培训、裁员计划以及为员工个人发展和职业选择提供信息。 3、具体来说,为了更好的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况,为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。从而更好地引导员工行为,加强员工的自我管理,提高工作绩效,发掘员工潜能,同时实现员工与上级更好的沟通,创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队,推动公司总体战略目标的实现。 二、适用范围 我所设计的这个绩效考评方案主要是对全体正式进行的定期考评,适合公司所有已转正的正式员工。 新进的实习员工、竞争上岗的见习员工等特殊阶段员工的考评另行定制,不适合此考评,但可以引用绩效考评结果的客观数据信息,作为企业对员工进行各项决策的依据。 三、绩效考评对象、考评方式以及考评内容 1、考评对象 根据企业内不同的考评岗位,我们分为三个部分:高层管理人员、中层管理执行人员以及基层工作人员。针对不同岗位不同的考核范围和侧重点,来分别进行绩效考核。 2、考评方式 关键事件法(KPI)、目标考核法(MBO)、以及量表评估法、360度考核法等

3、考评内容 (1)高层管理人员:管理能力绩效、工作任务执行绩效等 (2)中层管理执行人员:管理能力、工作任务执行绩效、工作态度等 (3)基层工作人员:工作任务执行绩效、工作态度等 四、考评原则 1、公开性和民主性原则 在制定考核标准时要听取员工的意见,在条件允许的情况下,尽可能吸收员工代表参与考评标准的制定。考评前,一定要将考评标准向全体被考评者公布,让员工知道考评的条件与过程。考评结束时,要给被考评员工解释和申诉的机会和权力。这样,他们才会对考评工作产生信任感,对考评结果持理解和接受态度。 2、客观性和公正性原则 考核标准的制定必须以职务分析所确定的工作内容和职务规范为基础,做到科学合理。进行绩效考评时,对他们应一视同仁,不掺入个人好恶等感情成分,厚此薄彼。 3、全面性和完整性原则 由绩效的多维性和多因性可知,员工的绩效受多种因素的影响,并且表现为多个方面。为保证绩效考评的公正与客观,绩效考核的标准应包括工作绩效的各主要方面,并且根据员工的实际工作情况,在多方征求意见的基础上,对不同方面赋予适当的权重,以避免片面性。 4、立体考核原则 由不同类型的考评者对员工进行绩效考评各有优缺点,因此,对员工的绩效应进行多层次、多角度的评价。把上级的评定、同级评定、下级评定和员工自我评定

人力资源管理电子教案绩效管理

第六章绩效管理 [本章学习目标] 在学习完本章之后,你应当掌握如下内容: 1.绩效的概念与性质 2.绩效管理的概念及内容 3.绩效管理与绩效考核的区别 4.绩效管理的作用 5.绩效管理的过程 6.绩效管理模式 7.绩效考核的方法 8.绩效管理中出现的问题及对策 9.有效的绩效反馈的方法与技巧 第一节绩效管理概述 一、绩效的含义 (一)什么是绩效 绩效是员工在工作岗位上所做的与组织战略相关的、具有可评估要素的工作行为和工作成果,它体现了员工对组织的贡献和价值。 (二)绩效的性质 绩效的性质中值得强调的是它的多因性、多维性和动态性。 1.多因性 2.多维性 3.动态性 二、绩效管理的含义 (一)绩效管理的含义 绩效管理是有效管理员工以确保员工的工作行为和产出与组织目标保持一致,进而促进个人与组织共同发展的持续过程。具体而言,它包括以下三层含义: (1)绩效管理是建立共识的过程。 (2)绩效管理是一个持续的管理过程。 (3)绩效管理的最终目的是最大可能地取得个人和组织的成功。 (二)绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理与绩效考核相比,具有很大的差异,主要表现在: (1)从涵盖的内容来看,绩效管理的内容更丰富。绩效考核更多的是强调员工考核的结果,侧重于判断和评估;而绩效管理不仅包括上述内容,还着重强调了绩效信息的分析、

员工绩效的改进与提升,侧重于信息沟通与绩效提高。 (2)从实施的过程来看,绩效管理更加完善。绩效考核也包括考核标准的制定、标准的衡量与绩效信息的反馈,注重员工的绩效结果;但绩效管理在实施上更是一个完善的管理过程,作为一种管理模式贯穿于企业运作的始终,具有延续性、灵活性,更注重员工的行为与结果的考核。 (3)从实施的角度上看,绩效管理更强调从组织的战略整体出发。绩效考核是以员工或部门为基础,强调“衡量”或考核员工或部门的工作绩效;但绩效管理更多的是强调从整体、战略的高度出发,强调“衡量”的过程——员工与管理者之间的沟通。 绩效管理与绩效考核的主要区别如表6-1所示。 表6-1 绩效管理与绩效考核的主要区别 由于对绩效管理的片面认识将绩效考核与完整的绩效管理割裂开来,往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来。而且,绩效考核仅仅被视为人力资源管理的一个工具,通常被认为仅仅是人力资源职能部门的人应该考虑和应该做的事,而没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。 第二节绩效管理的过程 完整的绩效管理依次包括以下四个步骤:绩效计划的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈,他们紧密相联,相互影响。这四个基本要素对任何一个优秀组织的绩效管理来讲,都是不可缺少的,缺少其中任何一个要素,都不是真正意义上的完整的绩效管理。

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1.华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团,为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起,在组织支持下,由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制,从表面上看,好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事,但实际上,内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权,减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。 5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1)华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒,是一种宣泄,也许还是一种激励,也是负激励的一种。 Eg:曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭!”还有一次,前几年,华为有一位新员工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。” 2)华为的狼性文化 狼有三大特征:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神,三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点:“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就是对工作、对事业要有“贪性”,无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中,便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”,便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中,要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞,流入了华为管理的各个环节。华为人,是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才,打造成一支巨大而高素质的战斗团队;他们“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团结起来,战无不胜,攻无不克;头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬,他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3)垫子文化 华为用垫子文化告诉每一个华为员工,只有加班起班,耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神:艰苦奋斗是华为文化的魂,是华为文化的主旋律,华

论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究

论企业人力资源管理绩效考核存在的问题及对策研究 摘要 企业人力资源开发和管理是企业发展的关键因素。企业的发展需要员工的支持,其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而取得员工的支持,就必须对员工建立一套合理有效的绩效考核体系来管理。绩效考核是人力资源管理的一项重要内容,就是通过满足员工的需要而使其努力工作,激发员工的工作动机,利用各种有效的考核方法去调动员工的积极性和创造性提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。 关键词:人力资源管理绩效考核企业发展

1.绩效考核的相关理论 1.1绩效考核的定义 绩效考核,就是按照一定的标准,采用科学的方法,对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定,以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理,绩效管理中最重要的环节是绩效评价,而绩效评价是通过绩效考核指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准,用以绩效评价与业绩改善。 1.2绩效考核的目的 绩效考核是人力资源管理的重要内容,它为人力资源管理各方面提供反馈信息,它是整个人力资源管理系统必不可少并与各部分紧密联系在一起的,是对员工进行制度性考核和客观评价的重要依据,是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据,也为员工岗位变动、薪酬分配,人员任用,干部评价,职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。 1.3绩效考核的意义 绩效考核主要服务于管理和发展两个方面,目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、调动员工的积极性、推动员工的良性发展,最终使组织和员工共同受益。另外,绩效考核是与组织的战略目标相连的,它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。不科学或不符合实际的绩效考核不会起到积极

人力资源管理案例分析题答案电子教案

案例一仙袂时装公司 1.仙袂公司原来的招聘方案是否能选拔适合该公司的人才?为什么? 1)仙袂公司原来招聘营业员的方案能选拔适合该公司的人才,因为应届职业高中毕业生虽无实践经验,但较单纯,反应快,学习认真,因而可塑性强,既能较快的掌握工作所需的操作技能,也能很快适应公司的企业的文化及其核心价值观“顾客至上”。 2)仙袂公司原来招聘管理人员的方案则不一定能选拔出适合公司的人才。因为具备商业知识与经验虽然重要,但作为管理人员更重要的是认同公司的文化和价值观,具备较强的管理能力。 2.陈教授的方案运用了哪些测评方法? 主要运用了专业知识笔试、心理测评和情景模拟法。专业知识笔试用于测量基本商业知识;心理测评主要用于价值观测试,使用的具体方法是价值观问卷;情景模拟法主要用于测量工作技能和道德,使用的方法具体有:无领导小组讨论、公文处理模拟测试、编制某项活动的筹备方案、问题型案例等。 3.如果让你来设计一种模拟情景来测试应聘者的道德素质,你将如何设计? 可以设计一个时装商场常见的工作情景来测试应聘者的道德素质。例如,营业员向您报告某竞争对手在商场内以顾客的身份试穿多种服装但却不购买,甚至与某些营业员聊天获得内部管理信息,或将价格牌剪走,目的显然是为了探寻公司的商业机密,作为主管的您到现场一看,发现对方竞是过去要好的同事。对方见了您后,约您晚上到酒楼会面。您如何应付,并进一步加强内部管理? 案例二飞马信息科技有限公司 1、飞马公司现行薪酬制度存在哪些缺陷?为什么? 飞马公司薪酬制度的因素的缺陷主要有: 1)没有考虑个人绩效因素。业务提成虽然能部分反映员工的绩效,但未将薪酬与员工的综合绩效相联系。 2)没有考虑市场因素。从创新公司提出的待遇来看,飞马公司的薪酬离人才市场的市场价格还有一定距离,不利于对外吸引人才,不利于对内留住人才。 3)对企业效益因素的考虑不够,很难真正让员工和企业一起成长。 2、公司是否应该留住李经理?若是,该采取什么措施?若不应该,为什么? 应该留住李经理,因为他是公司不可多得的营销人才,应动之以情,回顾共同创业的历程,并告之创新公司的承诺极可能是虚假的,而且本公司很快会进行薪酬制度的相关改革:如普调基薪、提高业务提成比例、绩效好薪酬随之增加、员工持股计划等等,具体方式还可以征求李经理的建议。如有条件可考虑增加福利,如资助子女在本地上学或帮助配偶找工作等。或不应该留住李经理。他的离开会导致大部分客户的离开说明他在工作中注重培养客户对个人的依赖,而不是对公司的信赖。对公司的忠诚还不够,即使留下来,将来也有吃里扒外的风险。 3、公司应如何改进薪酬制度? 1)公司应对本行业的市场薪酬状况进行调查,或向相关机构购买市场薪资数据,根据市场薪酬情况和公司战略制订具有竞争力的薪酬策略。 2)薪酬结构尝试多元化,既包括保障基本生活的部分,如基本工资,通讯补贴、交通补贴、误餐费等;也包括与绩效和企业效益相关联的部分,如岗位绩效工资、奖金、利润分享计划和员工持股计划等等。 案例三红筷子快餐公司 1、你认为这项培训计划编得如何?你有何理论或内容增删的建议? 这项培训计划基本上能够解决服务中出现的问题。但“公共关系实践”与服务员的本职工作的联系不大,可改为“人际沟通”、“餐厅礼仪”。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称:人力资源管理案例分析课程代码:417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理(独立本科)专业的核心专业课之一,它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题,系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例,从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程,为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况,能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作,充分开发各项人力资源潜能,为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习,要求学生树立现代人力资源管理理念,掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况,学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理,提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力,培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记,要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法,学会分析人力资源案例,并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程,具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程,与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前,需先修《人力资源开发与管理》等课程,掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史:以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习,理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法,了解人力资源思想在实践中的变化历程,了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记:福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解:福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用:分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

绩效管理——人力资源管理的核心环节(一)

绩效管理——人力资源管理的核心环节 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位 人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度,以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动,人力资源管理包括:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理六大模块。 绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展规划、战略和组织目标决定的,绩效目标要体现公司发展战略导向,组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础,岗位工作分析是个人绩效管理的基础; 其次,绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用,如果绩效考核缺乏公平公正性,上述各个环节工作都会受到影响,而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用; 绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系,个人的能力、水平和素质对绩效管理影响很大,人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行; 通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性,通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升,进而促进企业发展目标的实现。 组织和个人绩效水平,将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造,因此,衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作,而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

绩效管理,你是谁? 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 什么是绩效管理 绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。 绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。 绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。 绩效管理的过程通常被看做一个循环,这个循环分为四个环节,即:绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。 按管理主题来划分,绩效管理可分为两大类,一类是激励型绩效管理,侧重于激发员工的工作积极性,比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理,侧重于规范员工的工作行为,比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式,其核心都应有利于提升企业的整体绩效,而不应在指标的得分上斤斤计较。 绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究,我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史,曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用,目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

(完整版)《人力资源管理》教案

《人力资源管理》教案 简本 第一章人力资源管理概述 第一节人力资源管理 一、人力资源的含义 1、人力资源是指投入和即将投入社会财富创造过程的人力。这个定义强调了以下几方面: (1)人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素,离开了人力资源,也就无所谓社会生产、社会财富的创造。 (2)人力资源是指劳动者创造财富的能力,这种能力存在于劳动者身上。离开了劳动者,也就无所谓人力资源。 (3)一个国家一定时期内人力资源的存量,表示该国该时期内人力资源的多少。人力资源的存量=劳动人口数×人均劳动能力水平。 (4)一个国家的人力资源有两种存在形式。一是正在被使用的人力资源,它是由在业的劳动者的劳动能力构成;二是尚未被使用的人力资源,它是由劳动预备军、待业人员等的劳动能力组成。 2、一个国家一定时期内的总人口大致包括以下几部分: (1)适龄就业人口,即国家规定的劳动年龄段范围内人口。我国规定,男女16岁以后进入劳动年龄段,男的60岁、女的55岁以后退出劳动年龄段。 (2)未成年人口,即未达到16岁的人口。 (3)老年人口,即男的60岁以上,女的55岁以上,按国家规定达到退休年龄的人。 3、人力资源包括两部分: 一部分是现实的人力资源,即现在就可以使用的人力资源,它是由劳动适龄(就业)人口中除因病残而永久丧失劳动能力者外的绝大多数适龄劳动人口和老年人口中具有一定劳动能力的人口组成,包括正在使用的人力资源和暂时未被使用的人力资源两种。 另一部分是后备人力资源,即现在还不能使用但未来可使用的人力资源,它是由未成年人口组成。 二、人力资源的特点 1.能动性。劳动者总是有目的、有计划地运用自己的劳动能力。有目的地活动,是人类劳动与其他动物本能活动的根本区别。劳动者按照在劳动过程开始之前已确定的目的,积极、主动、创造性地进行活动。 2.再生性。从劳动者个体来说,他的劳动能力在劳动过程中消耗之后,通过适当的休息和补充需要的营养物质,劳动能力又会再生产出来;从劳动者的总体来看,随着人类的不断繁衍,劳动者又会不断地再生产出来。因此,人力资源是取之不尽用之不竭的

整理基于企业生命周期的人力资源管理创新(论文).doc

基于企业生命周期的人力资源管理创新 【摘要】人力资源管理在现代企业管理中处于核心地位,以人力资源管理理论和企业生命周期理论为基础,结合我国企业成长的具体特征,建立起企业在不同发展时期的人力资源管理策略。本文将主要介绍分析这种策略应用于处于成熟期的海尔集团,了解他们在人力资源管理方面如何创新。【关键词】企业;生命周期理论;人力资源管理;创新 企业和任何生命体一样,有一个从生到死,由盛到衰的过程,这就是企业的生命周期。在生命周期的不同阶段,企业有不同的特征和发展策略,为了增强企业的竞争优势,与之对应的人力资源战略也应有所区别。本文基于企业生命周期和战略人力资源管理的相关理论,试图探讨在生命周期的不同阶段,企业战略人力资源管理的模式和内容,并以海尔集团为例,分析处于成熟期企业的人力资源创新。 一、企业生命周期理论 美国著名管理学家爱迪思在其名著《企业生命周期》一书中指出,企业跟自然界其他生物一样都服从生命周期的规律,它们都会经历一个从其出生、成长、成熟到死亡的生命历程。这一观点奠定了企业生命周期理论的基础。爱迪思将企业的生命周期划分为十个阶段,即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、成熟期、稳定期、贵族期、官僚初期、官僚期和死亡期。之后国内外学者就企业的生命周期进行了诸多的研究。中国学者陈佳贵将生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期。而李业则认为生命周期应划分为孕育期、出生期、成长期、成熟期和衰退期等五个阶段。本文在众多学者提出的生命周期理论的基础上,结合我国企业发展的特点,将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。

二、基于企业生命周期理论的人力资源管理策 (一)创业期人力资源管理策略 在企业刚刚建立的初期,该阶段企业各项工作都富有弹性,但同时也会呈现出发展不稳定、发展方向不明确、管理工作不够规范的特点。此时企业的主要目标是安全度过创业期,是企业能够在激烈的竞争中生存下来。 该阶段企业人力资源管理表现出如下的特点:(1)企业人才不足,这是由于在创业期的企业其发展主要依赖几个关键人才,这些人才在企业中起到独当一面的作用。(2)人力资源管理方式不规范,一般处于创业期的企业大多不设立专门的人力资源管理部门,企业的创立者直接参与人力资源管理工作之中。 处于创业期的企业应针对企业人力资源管理在该阶段的特点采取科学的人力资源管理方式:(1)人力资源战略规划。在这一阶段人力资源管理规划处于探索阶段,这是因为企业一般没有相应的人力资源管理部门,对人力资源不会进行战略规划。此时,企业人才需求不确定,人力资源工作弹性较大,没有科学的流程指导,所有人力资源管理工作主要凭创立者的个人经验进行决策。(2)员工招聘与培训。在制作招聘计划时,必须要明确招聘的岗位和应聘者的要求,以便一次性找到企业所需人才。这一阶段企业无法利用规范的企业培训体系增长员工的工作技能,但对于核心人才的的培养必须要制定相应的计划,以便为企业未来的发展奠定人才基础。(3)薪酬管理。处于创业期的企业由于资金较为短缺一般不能提供具有竞争力的薪资报酬,吸引和留住人才的关键是为他们提供良好的职业前景,选择高弹性的薪酬策略。 (二)成长期人力资源管理策略 当企业安全度过创业期后一般会快速进入成长期,这个阶段企业以高速发展著称,销售额上升很快,规模也逐渐扩大,为企业的扩张奠定了基础。由于企业员工和各种资产的增加,管理难度也相应增加。只依靠核心员工的个人能力维持企业运行的粗放型管理已不再适应企业的发展,而是需要更有效率的规范化制度来促进企业发展。

人力资源管理绩效考核案例分析答案

案例正文: 华立公司得绩效考核 摘要:华立公司原本就是一家在行业中有一定竞争力、公司中有良好得沟通合作氛囤得企业。但就是,在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销傳人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,减少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,组织气氛也不再与谐融洽。 案例分析题 1.公司引入了KPI墳效考核指标体系得目得就是什么? KPI即企业关键绩效指标,就是通过对组织内部某一流程得输入端、输出端得关键参数惊醒设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效得一种目标式量化管理指标,就是把企业得战略目标分解为可运作得远景目标得工具,就是企业绩效管理系统得基础。KPI可以使部门主管明确部门得主要责任,并以此为基础,明确部门人员得绩效衡量指标,就是用于衡量工作人员工作绩效表现得量化指标,就是绩效计划得重要组成部分。当进行KPI绩效考核指标体系设计时,设计者要求遵循SMART原则,SMART原则就是5个KPI系统设计原則,用英文单词得缩写:S 代表具体(specif ic), M代表可度董(measurable)原则,A代表可实现(attainable)原则,R代表现实性(rea I i st i c)原则,T代表时限(time bound)原则,这五个原则,就是KPI系统设计者所熟悉得。 由案例可以知道:公司老总想要借助外资公司得管理经脸以使公司注入新得血液,得到更好地发展,而KPI绩效考核指标体系在销隹部得引进,就是由美国人引入,目得就是想要使销售部得工作更加透明,更易童化。进而使销傅人员得考核指标非常细化与董化,规定了销傳部门人员每月、毎周、甚至毎天得具体工作内容例如:要打几个coldcal I (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,每月要完成至少多少得销售额等等非常详尽得指标。具体来说,该公司引进KPI绩效考核指标体系,主要就是根据SMART原则。力求达到以下目得: 1、规定绩效考核中得特定工作指标,使之具体而不茏统,进而使公司更加明确销售部门绩效考核指标。在原文主要体现为销傳人员对新客户主动打电话,与客户上门交谈以及每月完成多少销售额等许多详尽得指标。 2、使绩效考核得指标可度董,以便使更多得绩效考核指标得以量化。在原丈体现为规定了销隹部门人员每人每天要打几个cold call (就就是给新客户主动打电话),每周要完成多少个客户得上门交谈,毎月要完成至少多少得销售额。 3、使绩效考核得指标在员工努力得得以实现。从案例很多地方可以瞧出销隹部人员得确在为绩效考核指标进行忙碌,甚至到了焦头烂额得地步。 4、使绩效考核符合现实性原则,让绩效考核指标实实在在,可以证明与考察。这些从案例中电话记录以及拜访客户得签名可以瞧出。 2.公司引入了KRI绩效考核指标体系后得效果如何? 由案例可以总结出:该公司引入KPI指标体系后,效果就是非常不好得。用案例得原话来讲:在引入了新得销傳人员KPI绩效考核体系之后,销售人员得行为发生了显著得变化,员工一味追求完成任务指标,滅少了跨部门得沟通协作,造成了企业得业绩下滑,纽织气氣也不再与谐融洽。 具体说来,主要有以下几点: 1、增加了员工得压力,使员工不满于公司得绩效考核管理规定,而絆职,流失了大量优秀得员工。 使员工一味追求完成任务目标,城少了与市场部,产品开发部得联系,不再有市场一线人员与市

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