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黄光裕再获减刑11个月 国美重构六大业务板块做准备

黄光裕再获减刑11个月 国美重构六大业务板块做准备
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黄光裕再获减刑11个月国美重构六大业务板块做准备

2016年06月01日01:15 每日经济新闻

黄光裕再获减刑11个月国美重构六大业务板块为“回归战役”做准备

◎每经记者张斯

5月31日,北京市第二中级人民法院发布刑事裁定书:黄光裕减去有期徒刑11个月。减刑后,其应执行刑期至2021年2月16日。至此,2008年入狱

的国美电器(00493,HK)创始人黄光裕,因两次获得监狱改造积极分子,已获两次共21个月的减刑。

正如黄光裕的妻子、国美控股集团CEO、国美决策委员会主席杜鹃所言,2016年对于国美是关键的一年。

自今年4月,国美电器完成对艺伟发展有限公司(下简称“艺伟发展”)全部股权的收购,艺伟发展实际掌控人正是黄光裕,且按照国美提供的数据显示,截至2015年3月31日,艺伟发展拥有国内181个城市的578家国美非上市门店。

收购完成后,在港股上市11年的国美电器终于可说进入了“一个国美”的时代。这背后自然很难说没有黄光裕的大手笔谋划,而这一步棋,不仅进一步加强了黄光裕的控制权,也为新一轮的“回归战役”做足了准备。

最快三四年后或可回归

根据北京二中院作出裁定显示,经审理查明,黄光裕在刑罚执行期间确有悔改表现,符合法定减刑条件,对其减去有期徒刑十一个月,原判附加刑并处罚金人民币6亿元、没收个人部分财产人民币两亿元不变(已缴纳),裁定送达后即发生法律效力。

据公开资料显示,黄光裕因犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪,被判处有期徒刑14年,并处罚金人民币6亿元,没收个人部分财产人民币两亿元。14年的刑期则是从2008年11月17日到2022年11月16日。法律规定,实际执行刑期不能少于原判决刑期的一半。

根据去年12月北京市第二中级人民法院发布的《关于审理罪犯黄光裕减刑案件的公示》可知,黄光裕在2012年已被减刑10个月。而在2015年12月7日,刑罚执行机关建议将其刑期再减去一年。

不过,依照5月31日公布的裁定书,黄光裕第二次减刑最终由建议的一年缩减为11个月。

从2008年11月起算至今,黄光裕的刑期已经过半。根据法律规定,减刑次数在法律上没有限制,但两次减刑之间一般要间隔一年以上。确有悔改表现或者立功表现,一次减刑一般不超过一年有期徒刑,如有重大立功表现,一次减刑最多不超过两年。

如果黄光裕今后能以每间隔一年减刑一次的最乐观进展计算,最快三四年后有望提前回归国美。

国美的关键之年

此前,外界盛传,黄光裕其实从来没有离开国美,只是换了一种方式而已。国美重大决策都需要向黄光裕请示。据中青网报道,一位探望过黄光裕的匿名人士曾透露,在狱中黄光裕“心非常静”,他做得最多的就是思考国美的战略问题。

在狱中的黄光裕曾指导过几次重要战略决定,其中最为关键的是培育国美的金融产业。自2013年起,国美电器向黄金零售业发起了凌厉的攻势。

2014年9月,国美出资5亿元成立国美金控,筹谋布局互联网金融业务。2015年1月,国美控股集团金融业务成功落户天津开发区,包括国美金控投资有限公司、财务公司、第三方支付、融资租赁和小额贷款公司,总投资接近15亿元。

这或许证明了这位国美的灵魂人物从未离场,因此,资本市场对黄光裕归来充满期待。受去年黄光裕可能回归消息的影响,资本市场中国美系的中关村(8.130, 0.00, 0.00%)、三联商社(13.430, 0.61, 4.76%)、国美电器三家上市公司股价还曾飙升。

而关注国美的人会发现,在国美的历史上,黄光裕之妻杜鹃一直很神秘。然而自去年5月开始,伴随着国美在资本市场上的一系列动作,国美“老板娘”杜鹃频频公开亮相,讲述国美未来的整体战略。

这一举动,被业内解读为黄氏家族正在强化控制权,国美集团有望谷底反弹,开启国美新的战略宏图。

根据杜鹃对外阐释的国美布局,未来国美将以家电零售板块的专业能力为核心,将原来的业务体系重构为线下零售、互联网、智能家居家电、智能手机、金融投资、地产六大业务板块,打通各业务板块,实现六大业务板块联动。而近年来,国美系资本运作频繁,似乎已经印证了杜鹃及其背后“影子武士”的全新谋划。

而此前,黄光裕将他手上最值钱的资产——578间门店注入了国美电器,交易完成后,他在国美电器的持股比例将由目前的32.43%跃升至55.34%。至此,黄光裕家族对国美上市公司的绝对控制更加名副其实。

毫无疑问,此番交易成功后对上市公司国美电器来说如虎添翼,一方面国美电器营业额将会提升几百亿元,极其利于其股价与品牌形象的提升。另一方面控制力加强后的国美电器也将逐步实现上市及非上市线下资源的全面整合。

业内专家认为,国美收购线下渠道的动作,背后实则是为国美在线的“逆袭(反击)”铺路。不久前,国美在线CEO李俊涛称,未来3年,国美在线将通过“王者计划”全面发力,实现独立上市。

眼下,在杜鹃的带领下,国美已在家电、地产、体育、金融等众多产业展露其野心,并提前布局欲再造一个国美,静候黄光裕归来。

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国美黄光裕的创业史

主讲嘉宾:黄光裕国美电器有限公司总裁 人物简介:1 7岁离汕北上闯商海,用3万元的贷款开始了家用电器的经销。十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。如今,鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。2004年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一名;在福布斯大陆富豪榜名列第二名;同年12月还被中国商业联合会等20多家机构推选为2004中国商业年度人物。 主持人:黄光裕先生可能是中国内地人气最旺、最富有传奇色彩的企业家。在不到20年的时间里,就创出了一系列商业奇迹,目前他的门店是每30个小时开一家。 观点荟萃: ■“国美”门店将扩张至近千家 国美集团下属两个行业,一个是电器,一个是地产业。国美电器是中国最大的家电连锁销售企业,目前已在全国80多个城市拥有了300多家直营门店,今年的销售额预计达350亿元。在今后5年内,“国美”将会更快速的发展,预计至2008年,“国美”在全国的门店将扩张到800至1000家,实现销售收入1200亿元。地产方面,原来主要在北京发展,目前已在全国启动发展房地产计划,将更注重写字楼、住宅

等项目的开发和拓展。 ■成功的秘诀:敢想敢干和坚持 我成功的秘诀是六个字:敢想、敢干、坚持。敢想就是要树立目标,有理想,有广阔的视野和远见。一个人“站不高就看不远”。如果没有远大的理想,一生是很难成就大事的。敢做,就是要把自己的想法付诸实施,边实施边提高和改进。坚持,就是做任何事情都不可能一帆风顺,碰到逆境时要坚持不懈,才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人的。比如说,多年来,我就放弃了做批发,而一直坚持做零售业,这是我办企业的一个指导思想。在集团发展到一定阶段时,我当时就觉得企业应有更远大的目标。经过研究调查后,1997年我开始涉足地产业,这并不是为了短期效益,而是看到了地产业的未来发展。多年来,我一直力求把这两个行业做精做细,才创出了今天的业绩。 ■成功在于系统失败在于细节 多年来,我办企业的感受是,成在系统,败在细节。没有系统就不可能成功,失败就是细节的忽略。忽略了细节,急于求成,就不可能进入良性循环的轨道,就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功,在做事情时要比别人更注重细节,更加系统地考虑问题;要比别人更有耐心一些,考虑得更长远一些。除此之外,一旦发现机会还要毫不犹豫地把握住。很多记者问我,你一生中碰到的最大困难是什么,我很难回答。其实我每天都碰到不少困难,可以说是每天、每时每刻都在解决问题。这其中,最重要的就是要坚持。解决难题虽然很难,但只要不畏艰辛,努力去做。每道难题破解之时,企业也就向成功迈进了一步。 ■赚钱不一定有事业,有事业一定能赚钱 我认为,对企业来说,要拥有一定的竞争优势,才能取得与别人合作或谈判的资格。要事事求变,主动创新,才能增强企业的活力。但话又说回来,君子有所为,有所不为。做生意首先要想清楚是要赚钱,还是干事业。赚钱不一定有事业,但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些,但如果仅想赚钱,有可能是搞投机,急功近利,是不能做出大的成绩的。

我的老板黄光裕(孙佳勋)

我的老板黄光裕:揭开黄光裕鲜为人知的一面 黄光裕是我曾经的老板,这几年他深陷囫囵。虽然我远在非洲,却一直对案件保持着高度关注。现在案件审判完毕,一切尘埃落定,上帝的回归上帝,撒旦的还于撒旦。然而印象中的黄光裕在这个失眠的黎明时刻,轻轻地回到我的脑海中,并逐渐变得清晰起来。 黄光裕是潮汕人,偶像是他的老乡李嘉诚,作为生意人,把企业做大是他的终极目的。黄光裕的悲剧在于他没有把握好自己的角色,他应该知道自己是谁,适合做什么,不应该做什么。 我是谁?—这是一个困纠每个人的哲学问题,尼采认为自己是太阳,结果他疯了;黄光裕不是尼采,而他进了监狱。 他沉默地观察,犹如一只黑暗中的猎豹 十年前一个春天的早晨,位于北京(楼盘)东北四环霄云路鹏润大厦28搂那个宽大的办公室,我惴惴不安的站在门外。那时候鹏润大厦刚刚竣工,招租率不到50%,黄光裕刚从电器连锁行业涉足商业地产。 过五关斩六将之后,24岁的我带着简历,惴惴不安地推开门。黄光裕的办公室非常豪华,足有两百多平米,铺着厚厚的地毯,踩上去感觉自己的腿发软。黄光裕坐在紫檀红木的巨大的办公桌后面,一言不发地看着我。他的背后是巨大的书架,但只是稀稀拉拉放着几个文件夹,书架上面是一块大匾额,据说是启功手书的四个遒劲的大字—商者无域! 他沉默地观察,犹如一只猎豹在黑暗中蛰伏,等待着扑向猎物最好时机的到来。这种观察人与事物的方式成为黄光裕的特色。他等待商机,在等待的过程中思考、分析、判断、论证,当时机成熟时就毫不犹豫地纵身一跃,并直冲要害。 那天我感觉自己就是这个猎物,我带着伪装出的自信,向他亦步亦趋地走去。 其实我心里非常清楚,我能得到鹏润(中国)投资培训部部长的职位,先前那些过五关斩六将的经历完全可以忽略,关键就在于这20分钟,在于这位老板的首肯。

领导力案例分析 (1)

领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的,企业的名称和人物使用化名,故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出,只代表本人的个人理解和观点,不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂,恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代,刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试,在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上,金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线,主要是对旧轮胎进行翻新加工,工人主要为公司职工的家属。其时,橡胶厂劳动生产率低,工人收入也不高,这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入,效益不佳,发展极为缓慢。 自2003年起,金盛矿业公司在“矿业为主,多元发展”指导思想下,明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目,拟定并实施了推进方案:外聘橡胶专家指导生产,加快进行新产品研发;选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组,设法拓展产品市场;多次进行有限的技改扩能,提高产品生产效率……,一系列卓有成效的举措,恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展,现如今,恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带(耐热耐冲击输送带)等多品种多规格的产品,橡胶运输带先后通过 ISO9000:2000标准认证,ISO9001:2008标准认证,产品除服务于本企

业外,还外销周边省市企业。根据市场需求,另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流,西南有名”橡胶企业,是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年,由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求,钢材价格低位运行,行业盈利处于较低水平等因素影响,金盛矿业公司生产资金大幅压缩,恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转,还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机,一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者,也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初,金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势,引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从?一边仔细研读政策,寻求合作的伙伴,最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系,商定了合作事项,通过转变橡胶生产和分配的机制和方式,激活企业生产链,激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式,恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大,大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资,也不愿进行改革偿试,金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素,仍存有顾虑的思想,怕担风险。为此,金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线,干部要永于担当,只要不损害企业和职工的利益,只要有利用于企业发展,只要干部没有私心,没有推不动的工作,干不好的事”的思想和原则,金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心,给职工说当前形势,让职工看长远发展,使大家认识到,死守阵地并不是出路,精干高效才是解决问题的办法,并逐步得到了职工的理解和支持,50多人的队伍最终精减到了34人。5月份,金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议,也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行,从6

黄光裕领导力案例分析

摘要 经商致富,从一贫如洗可以到富可敌国,黄光裕是一个代表,因为他从2004年起,连续5年被英国小伙子胡润选入中国富豪榜,其中三次都名列第一,所以首富的称号就落在他的头上了,他很典型。 黄光裕——这个在中国商界无人不知、无人不晓的狂人。黄光裕从一小店主起家,三度登上中国富豪排行榜首,无疑具备商业奇才。黄光裕是一个江湖豪侠式的草根创业者,从乡村到内蒙,再到北京,没有任何背景,正面地讲叫顽强拼搏,出了状况就“被称为”胆大妄为。他的一生可谓跌宕起伏,他从出身贫寒,曾拾过破烂、捡过垃圾到成为中国首富,再到被捕入狱成为阶下囚。“今天你一无所有,但明天你什么都有了,而后天你又回到了起点。”黄光裕曾如此感慨命运的无常。 作为国美的创始人,是什么使得国美逐步成展成中国最大的家电零售企业,黄光裕个人的领导力对国美有什么影响?黄光裕的个性及人生经历对国美的发展又有何影响? 本文将对此进行研究,并从以下几方面进行系统的研究:第一部分详细的对国美的发展进行介绍。第二和第三部分分别对黄光裕的领导力特征和人格特征进行了进一步的阐述。第四部分总结了黄光裕的经典管理。在第五部分介绍了黄光裕的个人成功秘诀和失败的启示,在最后一个部分里列举了黄光裕的经典管理思想和人生语录。 关键词:黄光裕国美领导力管理启示

黄光裕领导力案例分析 一、国美公司的发展简介 (一)国美发展历程 1987年1月1日,国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。尽管是有货不愁卖,但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售,薄利多销”的经营策略,而当时那个卖方市场背景下,很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。 1991年,黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器,到国美”的标语,每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面,即使后来也有人想学习国美的广告策略,但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客,电器店生意“火得不行”,“所有存货一卖而光”。 1999年国美进军天津,此后开始大规模向全国扩张。同年,创办了总资产约50亿元的鹏润投资有限公司,进行资本运作。 2001年12月,国美在12个城市共拥有49家直营连锁店及33家加盟连锁店,总资产达到5亿元。 2003年11月国美电器在香港设立分部,目前已成功发展到七家分店,迈出了开拓海外市场探索性的第一步,同时预示国美电器最终将进入国际市场。 2004年6月鹏润集团以83亿港元的价格,收购其22个城市94家国美门店资产的65%股权。国美实现以借壳方式在香港上市。在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中,国美电器位居品牌影响力企业第二名。 2004年底,国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设,同时扩展到较为富裕的二、三级市场,并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。 2004年12月,国美电器直营门店达200家,并准备向海外进军 在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中,国美电器以238.8亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名; 在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中,国美电器以498.4亿元位列第二,并再次蝉联家电连锁第一名,继续领跑中国家电零售业。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三。 2007年国美先后收购永乐电器、大中电器。 该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2007年度中国企业500强排名中名列第

领导力案例分析

领导力案例分析 领导力案例分析Case studies on leadership 总时间长度:1小时30分 案例介绍:10分钟 各组讨论案例:30分钟,在各自房间,按22日下午分的组讨论。 各组报告讨论结果:30分钟,每组只限3分钟,只限报告一个案例大家结论。介绍人总结案例:20分钟 一(企业背景简介 德胜(苏州)洋楼有限公司(以下简称德胜公司)成立于1997年,注册地址为苏州工业园区娄葑东区淞江路3号,是美国联邦德胜公司(FEDERAL TECSUN,INC.)在中国苏州工业园区设立的全资子公司。德胜公司从事美制现代木(钢)结构住宅的研究、开发设计及建造,是迄今为止中国境内唯一具有现代轻型木结构住宅施工资质的企业。德胜公司是一家以基督信仰为根基的公司,德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为公司核心价值观。 经过数年的发展,德胜公司现已成为拥有固定资产超过2亿元的企业,中国苏州总部占地约52.5亩;在昆山购地236亩建设“德胜昆山工业园”,作为公司的工业生产基地。现公司年生产加工能力可以满足1000栋以上的木结构别墅工程所需全部材料。 截至2005年12月31日,公司拥有员工1260名。其中接受过轻型木结构住宅培训的工程及技术人员830名;专业管理人员56名;轻型木结构专家4名;轻型木结构设计人员19名;高级工程师28人;博士生导师2名;独立质量监督人员10名;全面质量服务神秘访客6名;现场施工总监12名;资料员8名。 1998年02月德胜公司被美国住宅协会吸纳为海外会员,成为中

国境内唯一一家进入此协会的企业。 2003年10月,经教育部门批准,由德胜公司捐资创办的德胜—鲁班(休宁)木工学校正式开学,首批学生于2005年06月毕业,并获得匠士学位(中国首批)。中国政府相关领导及美国、加拿大和芬兰等国驻华使领馆官员参加了隆重的毕业典礼。 2005年08月,由德胜公司捐资成立的、专门招收家境困难的农村学生的休宁德胜平民学校正式开学。凡进入该校的学生衣、食、住、行、学杂等费用一律全免。 2005年12月,《德胜员工守则》面向全国正式发行。德胜公司把自己多年来从自身的企业(中国境内)管理实践中总结出来的经验毫无保留地奉献给了社会。《德胜员工守则》发行已超过10万册,成为国内众多家公司人手一册的培训教材。德胜公司自创建以来,一直积极参与社会公益事业,尽最大努力回报社会。据不完全统计,截至2005年底向西部大开发、贫困人群、各种学术团体、学校及其他文化事业等捐款过千万元。 德胜公司是一家以圣经原则来治理的公司,公司样板区有一美国乡村式教堂。德胜公司以“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”为核心的价值观体系,对不符合以上价值观的行为公司决不姑息。背景介绍的实例: 1.关于<员工守则> 只要你在德胜公司工作,你每天早上一定要默读这句话:“我实在没有什么大的本事,我只有认真做事的精神。”只要你认真了,你就有可能成为这个国家的第一名。作为君子公司,德胜公司永远不实行打卡制。员工可以随心所欲地调休,但上班时间必须满负荷地工作。 德胜公司始终不认为职工是企业的主人,企业主和职工之间永远是一种雇用和被雇用的关系,是一种健康文明的劳资关系。 2.: 公司网站上的广而告知礼品收受情况简报(简2006-010号) 二00六年九月十七日,公司采供部副经理程桂林先生收到了某合作商邮寄来的中秋月饼三盒,因对方没有留其地址和签署姓名,程先生无法回绝(退还)。在此

国美黄光裕与陈晓之争

国美黄光裕与陈晓之争 一.恩怨由来 (1)争夺控制权 (2)矛盾渐激化 ①黄光裕2008年被羁押之后,他曾通过其律师多次给国美董事会和管理层发出指令,通过强调其个人在国美的地位,希望国美将其个人的作用与企业生存发展相捆绑,要求国美采取有利其个人和减轻其罪责判罚的措施。不过,方案没有被接纳。 ②2009年7月,国美推出对全国总监级以上核心骨干105名高管团队的期权激励方案的实施,黄光裕得知期权激励方案后,再次表现出了对董事会的不满,并要求董事会采取措施,取消期权激励,但他的意见再次没有被采纳。 ③2010年5月11日在国美电器的股东周年大会上,黄光裕在12项决议中连续投了五项否决票,包括委任贝恩投资董事总经理竺稼等三人为非执行董事的议案。但遭到国美董事会的否决。黄光裕与国美董事会及管理层矛盾公开化。

四.事件反思 黄光裕作为国美的创始人、大股东、中国首富和狱中人,与国美的小股东、董事局主席、职业经理人陈晓之间,在境内外多重法律框架内的公开对决,以及机构投资人、潜在控制人与国美的利益博弈,已经成为世界商业史、商法史上罕见的、广受国内外各界关注的重大事件。这一事件对整个中国企业发展起到警示作用,企业界应对此深刻思考。

(1)职业经理人:推进管理变革更如履薄冰 理性与情感恰似一枚硬币的两个面在国美事件中反复徘徊,就铺天盖地的舆论而言,陈晓常被戴上“阴谋者”的头衔,黄光裕则赢得了更多普通网民的支持。 业内普遍认为,受人之托,要忠人之事。作为职业经理人,首先要维护股东的利益,其次是要承担信托责任。虽然陈晓这次发难的由头都是“以现代公司治理机制取代家族制”,但是在旁人眼中,陈晓的所作所为与公司治理结构无关。 最终“道德”被推举至最高点,黄、陈之争对创业者们不仅是一种极为深刻的“风险教育”,也使正在成长的中国职业经理人阶层,背负道德审判的十字架,在推进企业管理变革时更加如履薄冰。 (2)家族企业:应借此反思公司治理结构 国美内斗事件只是一个缩影,其对中国企业的发展有着更深层次的影响。 与此同时,国美事件中暴露出很多职业经理人与创始大股东所面临的难题,怎样在“法律战略”层面依法保障和争取自己的权利,怎样在公司治理层面防范和化解风险,怎样在现有法律体系中尊重和保护股东权益,对于我们创业者、投资者和监管者,以及立法者、执法者和守法者,都值得思考和警示。 良好的沟通与健康合理的管理机制设定有利于公司发展。国美事件展现了逐渐发展壮大的家族企业在不同文化背景冲击下而被迫面临的融合和痛苦的变革。这种阵痛带来的不应是中国企业管理变革的倒退,国美阵痛“分娩”之后,对现代商业社会有积极影响,并将有助于现代公司治理理念的传播。 (3)企业创始人:如何定位,刻不容缓 随着家族式企业的发展,创始股东与公司管理者之间的关系变得越来越复杂。因为没有健康的公司制度,在公司管理层、董事会、股东大会三重治理下职业经理人、公司创始人、投资者之间的矛盾重重。如何对创始人定位显得刻不容缓。 公司结构、治理等制度方面补充、调整的不及时为一个企业健康发展留下很多隐患,对一个家族企业的上市公司而言,该如何确保创始股东的权益不受损伤。 “国美事件谁赢并不重要,重要的是对彼此的尊重”。如果对大股东有所顾及,也不会有陈黄大战的爆发。国美事件后许多家族式企业开始反思公司制度,并以此为鉴试图调整原有管理模式,在现有法律框架下合理经营。

国美黄光裕 像卖家电一样卖房子

国美黄光裕像卖家电一样卖房子 外行做地产,在中国不是新的话题。作为为数不多的暴利行业,进入的门槛又相对较低,没有太多的准入限制,房地产吸引众多的业外资金进入,就是意料之内的事情了。 但在目前这个时刻,恐怕没有很多人会认为是投身地产的良机。我们不难看到,现在不仅外行做地产的在大量减少,就是房地产企业本身,改行的也不少。业内外不少人今天都认同,房地产已经不像前几年那么好赚钱了。 那么,胡润富豪榜上的中国首富,家电零售行业的头号巨无霸,曾在京城地产界小试牛刀的黄光裕,他为什么选择在这个时候大举进军房地产?他心目中的制胜秘笈又是什么? 像卖家电一样卖房子 黄光裕是卖家电起家的。家电零售不仅给了他第一桶金,也给了他最大的一桶金。黄光裕卖家电的杀手锏是价格战,他会在房地产复制这套营销策略吗? 看来是会的。在北京,正是黄开发的鹏润家园第一个打出了打折卖房的策略,一时令地产界侧目,甚至使不少消费者以为房地产价格真的要崩盘了。黄光裕本人也不讳言,在他看来,卖房子和卖家电,本质上并没有区别,都是卖东西。

“房地产不过是多了一道生产的程序而已,需要买地和盖楼。”黄笑言。在他看来,房地产和家电零售一样,都是生意,本来就不该有太大的区别。 黄光裕不打算按牌理出牌。不仅仅是房地产,在家电零售业,他也一贯如此。他的信条是,尽一切努力赢得客户。“如何贴近老百姓,这是最重要的。”黄总结说。国美第一城低价入市,就是这种策略的反映。不追求单位利润,但求尽快回笼现金。黄光裕打算在一年内将国美第一城能够全部卖完,将获得的现金再去做其他项目。他将做家电的心得,运用在了房地产上。 但黄光裕不愿承认自己做的是中低档产品。“我们肯定也会做高端产品,也许价格会高不可攀。”黄语带调侃的说。 黄光裕的竞争策略,也许会像业内人士所说的,将“终结房地产暴利时代”,也可能像顺驰那样,创造一种新的经营模式,快速销售,掌握现金,以现金流为核心来整合业务。 虽然一直没有在房地产上做出名堂,但黄光裕其实是个老地产。他的第一个项目鹏润家园1995年就开始准备,1996年动工,彼时房地产处于低潮,手下人都很怀疑房子能不能卖出去。但黄自己是充满信心的。但在那之后,由于集团将业务重点放在了零售业,房地产开发业务就没有进一步发展。用黄光裕自己的话说,“我一直游离在房地产的边缘。” 然而时机的选择依然令人费解。从任何一个角度来看,

领导力案例

领导力案例 三个ZO世纪60年代名牌大学的大学生,毕业后各奔前程,少有来往,某天在党校学习时不期而遇,想不到由于工作的需要,他们都被推上了领导岗位,分别在三个局担任局长工作。B约A、C两位老同学星期回到家一叙。老同学聚会,自然而然地谈起了各自走马上任后的情况。 A说,他上任后做的第一件事是,分头召集机关处室负责人的座谈会,通过这种座谈形式,让大家了解自己,也使自己熟悉各处室负责人,从而对局内的整个情况有个大概了解。B与A的情况不同,他选择的第一件事是,与局领导班子的其他成员逐个谈心,向他们了解局里的情况,同时也谈了自己新上任的一些想法,借以沟通思想,使彼此有所了解,为今后顺利开展工作打下了基础。 C走马上任后的第一件事是,通过多种渠道,采取各种形式,广泛地开展调查研究,在较短的时间内,基本上掌握了该局的历史、现状,以及当前面临的问题,同时与上下左右沟通了思想,建立了感情,密切了相互之间的联系。A与B两人对C的做法很感兴趣,C接着说,他上任后的第二件事是,要求全局各处室,群策群力,拿出“两制一规范”的方案。所谓“两制”,就是岗位责任制、奖惩制;所谓“一规范”,就是职位分类规范。C亲自挂帅抓这项工作,他与各处室领导密切配合,分工合作,出主意,想办法,制定了岗位责任制,奖惩制,职位分类规范。使大家明确,局机关是为基层服务的,通过“两制一规范”的制定,使局机关全体成员各司其职,各负其责,减少了扯皮现象,克服了官僚主义,提高了工作效率,做到优胜劣汰,奖罚分明。这样,逐步建立起一支素质好,技术过硬,清正廉洁,效率高,有实绩的干部队伍。C上任后的第三件事是,提议创办一张(快讯)小报,他与大家一起讨论办报方针和信息输入、信息输出渠道等事宜,通过讨论使小报编辑人员明确,这是一张信息快报,要求编辑人员把从国外书报杂志中看到的有关新技术、新知识、新书目及时传递,其中,涉及到经济、科技、规划、管理等新动向的信息,要及时反映给局领导。 C谈完后,三个老同学展开了热烈的讨论。 请根据上述情况,回答下列问题。 1.A‘ B、C三位局长上任后,A、B两人通过接触领导,C通过各种形式广泛调查研究开始各自上任后的第一件事,你认为哪种方式最好?()A.A局长的方式。 B.B局长的方式。 C.C局长的方式。 D.没有最好,关键在于适合本单位的具体情况。 2.根据你的认识,A和B借鉴C的经验,上任后应该做的第件事是什么?()

黄光裕的故事_

黄光裕的故事 能在当前最热门的房地产与家电零售两个行业同时获得空前成功,这可能就是黄光裕让人们对“商圣”之名心服口服的两大理由,这不仅仅是“商者无域、相融共生”的经商理念的传播,作为伟大的企业家,还是得让财富数字,哪怕是纸上财富,来证明自己的才华与智慧。 登上胡润百富榜首位的黄光裕,保持一贯的谦虚,面对媒体笑称“左手握右手,什么感觉也没有”,他的105亿元大多是“纸上财富”。不少媒体认为:让黄光裕“一飞登顶”的力量是今年在资本市场上演的一个被称为“左手倒右手”的收购游戏,将财富从左口袋放到右口袋的过程中,黄俨然变身为资本运作高手。 但是,在资本游戏的背后,我们看到的是一个真实、庞大、可怕的国美网络在神奇般地崛起,没有这样一个“真实而可怕的力量”,相信香港股市也不会为“国美” 两个字而发狂。资本只不过是企业家的血液,没有现实的产业网络,哪怕血再多,也只是一个“投资者”,而不是一个“企业家”,投资者只能以金钱多少来量度,而企业家更重要的是要看经营管理水平,这就是为什么我们要为黄光裕这样伟大的企业家倾注大量的笔墨之故。 1985年,当时只有17岁的汕头少年黄光裕(又名黄俊烈)与他的哥哥一道,身揣4000元钱从家乡北上,到内蒙古一带做贸易。一年后,两兄弟一起来到北京,用3万元的贷款在珠市口一家面积不足100平方米的电器店开始经销家用电器,并在1987年1月1日打出“国美电器(行情论坛)”的招牌。 据《竞争力》杂志报道,黄光裕,35岁,创业18年,铺就零售网络。4年间,两度借壳一间公司,财富估值突破百亿,逼近中国首富位置。黄光裕认同李嘉诚之"商者无域",有人将其资本手腕与李泽楷收购信德佳作比。若兼两代超人财技,首富舍他其谁? 2001~2004年,4年间,4位首富,不同背景,不同行业,不同理念,一年年升高的门槛表明中国正在成为孕育富翁的沃土。究竟是什么让差异巨大的他们走向了同一座财富虚位?在学会通行的游戏玩法后,中国首富离世界首富还有多远? 百亿首富悬念 年仅35岁,创业18年。短短5年间,铺就零售网络,并将自己估值超过百亿,逼近中国首富位置。自身认同李嘉诚,别人将其比作李泽楷,他会是两代超人的传人吗? 2004年9月10日,香港股票市场,代码0493的股票简称由“中国鹏润”正式更改为“国美电器”,至此,从7月末以来一直备受关注的黄光裕“左手倒右手”的资本游戏暂告一段落。

丰田企业家领导力成功案例分析

学院:机械学院 专业:机械工程及自动化班级:机自1002班 姓名:朱长发 学号:0401100227

当今社会变化日新月异,变化神速。加入世界贸易组织后,中国经济全面与国际接轨,中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国,中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求,人与企业的发展同样,关键是人的发展要跟得上时代的步伐,管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者,首先必须要加强自身素质的培养,注重素质能力建设。 一、哲学家的思维:“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”,黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头,他们饱经沧桑,看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点: 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态思维方式,其特点是思维以动态逻辑为界面,凡事喜欢追本溯源,善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺,至关重要的。 二、经济学家的头脑:以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织,是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样,不仅要清楚经济现象,也要清楚经济环境和经济实体,清楚自己企业所处的环境,只有清楚的认清了自己,认清了环境,才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光:一个优秀的政治家,必定是眼光长远的,他不仅能看到过去,现在,更能看到明天,未来。一个优秀的企业家也理当如此,他不仅需要看清楚现在,更需要看到未来三五年,甚至二十年。远的不说,就拿这次经济危机来讲,在危机爆发前,马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备,所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候,而早在去年7月底,马云先生就早有先见之明,据说阿里曾存现金高达60亿之多,并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略:一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富,胆排第一,也有话说:有胆有识,胆在前,德才兼备,德为先,说明的都是同一个问题。试想,如果一个企业家,而对一个项目和决策时,如果瞻前顾后,犹豫不决,唯唯诺诺,又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横:外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、出口成章,能处理各种危机,能应对各种场合,能化解各种矛盾,能平衡各种关系。要成为一个优秀的企业家,又何不须如此?如若不如此,又如何应付企业错综复杂的各种事务和局面? 六、谋略家的深沉:谋略家深沉老练、进退有度、恩威并济、纵横捭阖、明

黄光裕输了

黄光裕为什么会输? 9·28,国美特别股东大会。陈晓胜出,继续掌控国美电器;黄光裕一方提出的5项决议中,有4项被否决 国美之争结果揭晓陈晓胜出 腾讯财经讯9月28日19时消息,国美电器控制权争夺战结果刚刚揭晓,国美董事局主席陈晓获胜。国美大股东黄光裕提出的5项议案,除了撤销配发、发行和买卖国美股份的一般授权获得通过外,另外撤销陈晓、孙一丁的董事职务,及委任邹晓春和黄燕虹为执行董事的提案均未能通过。 其他议案,均集中在双方对国美董事会的人选上。据腾讯财经发回的最新消息,在其余议案上几乎每项议案黄家均输了约4个百分点。整个参加投票的股东约占国美股权的70%以上。董事局主席陈晓、董事及副总裁孙一丁均得以留任。 国美电器集团总裁王俊洲在会后,主动走到台下与邹晓春及黄燕虹握手。 对此结果,腾讯财经在股东会内直接向邹晓春询问投票结果等,邹不肯评论。而接近黄光裕方面的人士,对此结果感到不意外。 此前,在下午股东特别大会的问答环节中,国美董事局主席陈晓表示,如果能留任,会实现其五年计划。并表示与大股东黄光裕的交流大门一直敞开,过去一直尝试与大股东沟通,但是并不太畅通,因此一切交由这次大会决定。 今日香港市场上国美股价一度大涨6%,至收盘涨4.62%,报2.49港元,成交7.65亿港元。 以下为本次股东大会决议的8项普通决议案: 重选竺稼为非执行董事【通过】赞成94.76% 反对5.24% 重选Ian Andrew Reynolds为非执行董事【通过】赞成54.65% 反对45.35% 重选王励弘为非执行董事【通过】赞成54.66% 反对45.34% 即时撤销本公司於二零一零年五月十一日召开的股东周年大会上通过的配发、发行及买卖本公司股份之一般授权【通过】赞成54.62% 反对45.38% 即时撤销陈晓作为本公司执行董事兼董事会主席之职务【被否决】赞成48.11%,反对51.89% 即时撤销孙一丁作为本公司执行董事职务【被否决】赞成48.12%,反对51.88% 即时委任邹晓春作为本公司的执行董事【被否决】赞成48.13%,反对51.87%, 即时委任黄燕虹作为本公司的执行董事,【被否决】赞成48.17%,反对51.83% 当然,黄光裕的“输”,是应该打上引号的。虽然其撤销陈晓的努力付诸东流,但由于撤销董事会增发股份的决议被通过,其第一大股东的地位暂时无忧,“卷土重来未可期”…[详细] 在最终决战前,腾讯网的调查显示:82%的网友支持黄光裕。再加之黄光裕一系列“国美电

领导力课程案例分析

领导力课程–案例分析 团结向前,抓紧机遇 某外资农业设备公司生产各种谷物处理设备,包括磨面粉与处理大米的各种机器。他们是行业的领导者,在中国销售有20年时间,主要是透过经销商与国外总部直接销售。8年前在华东建立了中国区的销售与服务公司,同时与当地政府建立了生产的合资企业。 品牌是行业得领先者。产品的标准,为一般设计院采用。但在国内仿制的产品也很多,国内产品质量有差距但有明显的价格优势。 有两种客户:客户需要建新的面粉厂,找设计院设计工厂,虽然是用他们的规格,他们都会去应标,但会因为价格差异,只能够卖1-2台。(放在外面来做陈列,不实际投入生产)第二类是更换机器、卖配件与整改的客户,因为价格与预算原因,很少购买他们的原厂设备与配件。(筹建于运营的预算有差别) 总部面对中国快速发展,希望在中国把生意做大,几年内收购了几家生产上下游产品的公司,建立设计与工程部门,能够销售、设计与交付整家工厂。(可以多用品牌的设备) 机遇与难题: 1.原来的生意模式难以持续下去,市场份额不断减少(竞争产品质量在提高),总部 的期望提高,不改变不成。总部愿意提供资金与支持,就是要把生意做大。 2.国家对农业有支持,希望透过建下游加工能力,把农产品的价格提高,提高农民的 收入。对一些有实力的投资者有资金与土地的补助。 3.销售队伍觉得难以实现:本来是把设备卖给设计院的,现在变了直接竞争,害怕没 有成功之前,本来的一点生意也受影响。销售队伍也没有信心向投资人推销建整家工厂的能力。(在中国没有做过) 4.设计与工程部门是新成立的,虽然总公司支持,但外籍专家的费用不低,他们也不 习惯中国的工作方法,本地团队的设计能力还没有跟上。 5.生产、采购、外协、工程支持等各样配套还没有建立起来,就现在只是在卖品牌与 概念,还没有实际交付。 6.公司的服务队伍主要是在安装与调试,没有太多维修与改做的工作,没有跟现有客 户有很多互动,还没有建立技术能力的声誉。 7.销售部门只是在华东,客户在东北,华北,西北都有据点。接近客户是销售设计工 厂的关键。(在客户找设计院前需要跟客户谈,也要第一时间掌握资金补贴的信息)8.总部期望业绩在三年翻两倍。销售团队、设计、工程、采购、物流、生产各种人员 与能力人数都不足以应付需求。 9.各家信收购的公司有文化磨合的问题,管理风格不一致,怎样把各公司并进集团文 化是难题。 如果你是公司的CEO,你会怎样带领公司面对挑战与机遇?

丰田企业家领导力成功案例分析.doc

丰田企业家领导力成功案例分析1 学院:机械学院 专业:机械工程及自动化班级:机自1002班 姓名:朱长发 学号:0401100227 当今社会变化日新月异,变化神速。加入世界贸易组织后,中国经济全面与国际接轨,中国企业站在全球商业竞争的舞台。目前世界500强企业已有400多家落户中国,中国企业需要以全新的视野重新考量竞争。这给我们现代企业的管理者提出来更高的要求,人与企业的发展同样,关键是人的发展要跟得上时代的步伐,管理者的素质要得到不断的提升。一名成功的企业领导者需要已经不再试仅仅的是冒险精神。 要成为一个成功的领导者,首先必须要加强自身素质的培养,注重素质能力建设。 一、哲学家的思维:“哲学是黄昏后才起飞的猫头鹰”,黑格尔的这一句名言提示了哲学是反思的、回忆的、历史的。而哲学家就象一个思维清晰的老头,他们饱经沧桑,看透世间万物。哲学家头脑的动态思维方式表现为三点: 1)动态思维——唯一不变的是变化。 2)以“本质”为灵感源泉——寻找不可撼动的“1”。 3)删繁就简——简单的才是最美的。哲学家头脑侧重于动态

思维方式,其特点是思维以动态逻辑为界面,凡事喜欢追本溯源,善于通过把握事物的本质和核心来解决问题。而哲学家的这种思维模式对一个优秀的企业家而言是不可或缺,至关重要的。 二、经济学家的头脑:以经济现象和经济事实为专门研究对象的人士就是我们所说的经济学家。企业本身就是一种经济组织,是经济学家研究的对象之一。一个优秀的企业家就必须象经济学家一样,不仅要清楚经济现象,也要清楚经济环境和经济实体,清楚自己企业所处的环境,只有清楚的认清了自己,认清了环境,才能更清楚的知道如何去做。 三、政治家的眼光:一个优秀的政治家,必定是眼光长远的,他不仅能看到过去,现在,更能看到明天,未来。一个优秀的企业家也理当如此,他不仅需要看清楚现在,更需要看到未来三五年,甚至二十年。远的不说,就拿这次经济危机来讲,在危机爆发前,马云先生不就是“过冬论”之信吗?并积极做好充分的准备,所以当一大批企业倒闭、亏损、现在才高喊过冬的时候,而早在去年7月底,马云先生就早有先见之明,据说阿里曾存现金高达60亿之多,并停止一切投资行为。 四、军事家的胆略:一个优秀军事家最基础的就是拥有过人的胆略和魄力。胆、识、才是一个人最大的财富,胆排第一,也有话说:有胆有识,胆在前,德才兼备,德为先,说明的都是同一个问题。试想,如果一个企业家,而对一个项目和决策时,如果瞻前顾后,犹豫不决,唯唯诺诺,又何以称之为一个优秀的企业家?又何以堪当一个优秀的企业家? 五、外交家的纵横:外交家八面玲珑、左右逢源、妙语连珠、

黄光裕成功首富的4大秘诀

黄光裕成功首富的4大秘诀! 陈安之演讲网 https://www.sodocs.net/doc/0416025746.html, 时间:2011年03月29日阅读: 954 次 【收藏本页】【字体:大中小】【打印本页】【关闭窗口】 成功总有方法,黄光裕获取财富的秘诀可以用4个字概括,那就是——“借鸡生蛋”。借别人的钱成就自己的事业借钱,中国首富的过人之处在于,同样是借钱,有人借了没钱不还,有人却借成了中国首富。没有显赫的背景,没有受过高等教育,但是黄光裕却以105亿元的资产成为胡润“2004年中国富豪榜”的首富。黄光裕,这个农民的儿子,用18年的时间成功打造出国美电器这台印钞票的机器,平均每天黄光裕的口袋中就会被塞进159.8万元。“黄光裕有着惊人的财技”,这是对黄光裕成功之道的普遍看法,成功总有方法,黄光裕获取财富的秘诀可以用4个字概括,那就是“借鸡生蛋”——借别人的钱成就自己的事业。 借还本付息的钱——银行的钱黄光裕借的第一笔钱来自银行。1986年,年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦带着4000元钱从家乡广东汕头北上,到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”的特点,转战北京。黄光裕兄弟用从银行借来的3万元贷款承包了位于北京宣武区珠市口东大街的国美服装店,敏锐的黄光裕意识到家电行业市场空间更大,1987年1月1日,国美电器诞生。黄光裕走上财富大道。 借助别人的力量成就积累自己的财富似乎是黄光裕与生带来的本能,在国内还处于产品供不应求的时候,黄光裕已经开始懂得借助媒体的力量。为了促进产品的销量,黄光裕在《北京晚报》中缝打报价广告,此举在当时

北京商家中还是独一家,其后不少商家开始模仿国美,《北京晚报》的中缝广告由此热闹起来。 在当时,商家普遍以倒买倒卖抬高售价,以图在短时间内获得暴利。而黄光裕经营国美电器却采用了一种截然不同的销售策略,以市场上最低的价格将商品卖给消费者,坚持零售薄利多销,这一策略后来成为国美立业之本。 报价广告登出后,国美电器生意颇好,“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击,开始滚动发展,陆续开了多家门店,“国美”、“亚光”、“恒基”,店名不一而足。至1993年,黄光裕的连锁发展趋势初步成型,银行的3万元贷款这个“金鸡”到这时候已经为黄光裕生下了好几个金蛋,他的小店数量已经达到七八家。 借还本不付息的钱——厂商的钱 做大了的国美电器开始不满足于从银行借需要支付利息的钱,有没有不需要成本的借钱方式呢?黄光裕想到了向生产厂商“借钱”。家电大卖场善于“欺负”生产商是名声在外了,但是在家电大卖场中,黄光裕的“借钱”手段依然是最厉害的。从表中乐意看到,对比国美最直接的竞争对手苏宁,国美每年从上游厂家中获得了20.33亿的周转资金,而苏宁每年还要自己掏腰包。国美在用别人的资金壮大自己,而苏宁不得不靠自有资金滚动发展。 华夏证券分析师指出,尽管苏宁电器在毛利率上只比国美电器少0.05%,但净利润却是苏宁电器的3倍。这就是黄光裕借鸡生蛋的杰作。 借不需还本付息的钱——股民的钱

【黄光裕的创业】黄光裕:我这样建立国美帝国的

黄光裕:我这样建立国美帝国的 人物简介:17岁离汕北上闯商海,用3万元的贷款开始了家用电器的经销。十几年时间就创造了“国美”的商界奇迹。如今,鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的35%。2004年黄光裕在胡润百富人气榜榜首名列第一名;在福布斯大陆富豪榜名列第二名;同年12月还被中国商业联合会等20多家机构推选为2004中国商业年度人物。 主持人:黄光裕先生可能是中国内地人气最旺、最富有传奇色彩的企业家。在不到20年的时间里,就创出了一系列商业奇迹,目前他的门店是每30个小时开一家。 观点荟萃:“国美”门店将扩张至近千家 国美集团下属两个行业,一个是电器,一个是地产业。国美电器是中国最大的家电连锁销售企业,目前已在全国80多个城市拥有了300多家直营门店,今年的销售额预计达350亿元。在今后5年内,“国美”将会更快速的发展,预计至2008年,“国美”在全国的门店将扩张到800至1000家,实现销售收入1200亿元。地产方面,原来主要在北京发展,目前已在全国启动发展房地产计划,将更注重写字楼、住宅等项目的开发和拓展。成功的秘诀:敢想敢干和坚持。 我成功的秘诀是六个字:敢想、敢干、坚持。敢想就是要树立目标,有理想,有广阔的视野和远见。一个人“站不高就看不远”。如果没有远大的理想,一生是很难成就大事的。敢做,就是要把自己的想法付诸实施,边实施边提高和改进。坚持,就是做任何事情都不可能一帆风顺,碰到逆境时要坚持不懈,才能发现机会、抓住机会。机会总是垂青于有准备的人的。比如说,多年来,我就放弃了做批发,而一直坚持做零售业,这是我办企业的一个指导思想。在集团发展到一定阶段时,我当时就觉得企业应有更远大的目标。经过研究调查后,1997年我开始涉足地产业,这并不是为了短期效益,而是看到了地产业的未来发展。多年来,我一直力求把这两个行业做精做细,才创出了今天的业绩。 成功在于系统失败在于细节 多年来,我办企业的感受是,成在系统,败在细节。没有系统就不可能成功,失败就是细节的忽略。忽略了细节,急于求成,就不可能进入良性循环的轨道,就不可能得到持续发展。所以一个人要获得成功,在做事情时要比别人更注重细节,更加系统地考虑问题;要比别人更有耐心一些,考虑得更长远一些。除此之外,一旦发现机会还要毫不犹豫地把握住。很多记者问我,你一生中碰到的最大困难是什么,我很难回答。其实我每天都碰到不少困难,可以说是每天、每时每刻都在解决问题。这其中,最重要的就是要坚持。解决难题虽然很难,但只要不畏艰辛,努力去做。每道难题破解之时,企业也就向成功迈进了一步。我认为,对企业来说,要拥有一定的竞争优势,才能取得与别人合作或谈判的资格。要事事求变,主动创新,才能增强企业的活力。但话又说回来,君子有所为,有所不为。做生意首先要想清楚是要赚钱,还是干事业。赚钱不一定有事业,但有了事业就一定能赚钱。干事业可能会规划得长远一些,但如果仅想赚钱,有可能是搞投机,急功近利,是不能做出大的成绩的。 现场互动: 问:我是一名潮汕青年。请问青年人创业路在何方,是走出去,还是留下来?请你透露一下“国美”成功的秘诀? 答:干事业不局限于哪一个行业、哪一个地方。俗话说,“三十六行,行行出状元”。一个人要发展,关键是要找到适合自己的定位和目标。汕头在发展中曾经出现过一些迷茫的状态,这其实十分正常。近几年来在各级的努力下,目前已走出发展的低谷。为此,在潮汕也好、到外地也好,都有一定的发展机会。但是总的一句话,机会不会自己找上门,要创一

领导力案例分析

小赵是某幼儿园的教学骨干,样样都干得很出色,尤其是近几年,为幼儿园争了不少荣誉。一次,爱人不幸生病,住了医院,家里又有一个不满两岁的儿子,这无疑增加了她的负担。小赵经过反覆考虑,不得不向园领导提出了请假的要求,并表示:服侍爱人期间,不忘教学,认真备课。然而,园领导的答复是硬梆梆的:请假可以,但要按章办事,每请一天假,扣奖金50元,如一个月超过三天,该月奖金当全部扣除。另外,还要从工资中支付部分代课金。显然,这给小赵是当头一棒,心想:没办法,只好认扣了。不久,小赵的爱人出院了,与此同时,小赵向园领导提出了调离本园的申请。这是园领导万万没料到的。于是,园长来了个180度的大转弯,收回当初所说的一切,补发扣除的奖金和工资。然而,小赵却坚持一定要走。 问题:1.小赵为什么要走,用领导方式理论来分析? 2.如果你是小赵,你会怎么办? 3.如果你是园长,你会怎么做? 分析:根据案例,用领导风格理论来分析。从案例中我们可以看出领导对小赵一点都不关心,只是很冷淡的按照规章办事,态度一定也不好。所以我认为园领导是属于任务导向型的,不关心员工,只是关心任务。如果用布莱克和莫顿的领导方格模型来描绘其领导行为应该属于“权威——顺从型”的,即低度关心人,高度关心任务,把员工当做完成任务的工具而已。因此园领导的行为和态度是导致小赵下决心离开的主要原因。 如果我是小赵,我也会选择离开。因为我认为作为一个园领导不应该冷漠地对待一位教师,何况自己是一位骨干教师、很出色、为幼儿园也出过很多力。而且,在自己要走的时候园领导还翻悔自己说的话让我更看不起这位园领导了。当员工遇到困难时,领导应该主动关心,这样自己一定不会提出调离申请,也许在以后的工作中会更加努力,发挥更大的作用。 如果我是园领导,我首先会答应小赵的请假要求。并且向她询问清楚请假的原因,主动关心她、为其排忧解难。当我知道她的小孩没有人照顾时,我会把她的小孩带到幼儿园里来,让孩子呆在小托班里请带班老师关照。然后清楚地告小赵,按照规章请假是要扣奖金的,但是,希望你回来后好好努力,干的好,奖金是不会少的。总之,作为一位园领导应该主动关心员工,并且主动帮助员工解觉困难。

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