班组长培训教材系列之班组人才建1
新时代下的“师徒模式”
得人才者得天下，这在企业也是一样，企业要争得市场也得先争得人力资源。我们一再强调，人是企业的主体，人才是企业持续发展的决定性因素。现代企业管理者们也都已充分认识到人力资源的重要性。他们采取各种各样的人力资源管理模式以及培训方式，希望能打造出企业需要的合格人才。但是，企业如何才能有效地进行符合自身发展需要的人力资源培训，让更多有技术、有现场操作能力的“动手型”员工脱颖而出?“师徒模式”是最根本、最直接的培训手段，也是促进人才成长的又一有效手段。我们看看来下面的案例中。
德国的产品称雄世界，其产品不仅产品设计新颖外,而且品质精良。而这主要是得益于工人高超的制造技能。在德国，师徒模式遍布各个领域。许多青年人以拜师为他们成为制造师的捷径。并且，德国政府也规定，任何企业每拥有15名工人必须配备1名学徒，否则将以罚款论处。
在产品闻名于世的日本、法国、意大利等国家，“师徒模式”也是对技能工人进行在职教育的主要途径，师徒关系是普遍存在于他们企业内部的一种形式。他们的企业普遍规定，新工人都要经过一段时间的学徒生涯，然后再经过严格的技能考核，才能成为正式的工人。
可以看出，这几个国家的企业共同特点就是将“师徒模式”作为企业职工职业技能教育的延伸和补充，作为提高操作工人素质的重要手段，考评劳动技能、确定劳动报酬的重要依据。
\其实，“师徒模式”也曾一度成为我国青年掌握技能的主要途径。在过去，进厂的新工人均由企业直接指定技能高超的师傅进行传帮带，徒弟3年学徒期满后，企业就对其进行技能考核，确定其技能等级，不达标者还要延期出徒。
但是，由于种种原因，自上世纪90年代后，“师徒模式”在许多企业呈松散状态并最后近乎销声匿迹，于是导致许多身怀绝技的老师傅技能失传，很多的国企高级蓝领频频告急，一些关键性工序和工种甚至断档或后继乏人，技工人才极度短缺。
许多企业在急缺技工的情况下，逐步认识到了“师徒模式”的重要性与必要性了，于是又开始强调恢复或强化“师徒模式”，呼唤“师徒模式”回归。
“师徒模式”投入少、见效快，能激发班组成员爱岗敬业精神，是提高企业班组现有员工技术等级、操作水平以及提升班组整体的团队精神的一条途径，也是班组建设中岗位成才的一种传统有效的员工培训机制。
企业重视对在职工人技能的培训，班组内部实施“师徒模式”是很重要的一个环节，是引导和培养技能人才的有效途径，也是建立学习型班组、进行人性化管理、提高职工素质的一个最重要的载体。
当今时代，企业为提高在职员工的职业技能，满足自身发展需要，纷纷围绕各项具体工作开展各类如火如荼的“师带徒”活动，且都收到了良好的效果。
但是，时下有些企业中往往还存在这样一种普遍的现象：一些技术理论水平高、实践操作技能也强的技术骨干，往往会找出各种理由和借口，拒绝收徒和带徒。
造成这种现象的原因是什么呢?
我们通过分析，总结原因如下。
第一、制度挫伤师傅积极性。
这往往是很重要的一个因素。很多企业内部的奖金分配制度，往往没有充分考虑到师傅的付出，没有对其进行必要的倾斜与保护政策，挫伤了他们的积极性，而且师傅既要保证自己的工作质量，又要照顾到徒弟，一旦出现什么事故，师傅难辞其咎，责任首当其冲。
第二、技术骨干自己有私心。
自古私心，人皆有之。相当一部分技术骨干往往会担心教会了徒弟，徒弟超过了自己，自己的绝技、绝活不绝，就会成为下岗的对象，因此将带徒授技视作威胁到自己的“饭碗”的行为。
第三、徒弟自身的问题。
有一些员工学习技能的积极性不高，在工作中偷懒、耍滑，且不懂得尊重师傅，使得技术骨干不愿“自找苦吃”。
毋庸置疑，消除这些因素，采取切实可行的措施，调动技术骨干带徒授艺热情，让那些绝活、绝技后继有人，并努力发扬光大，这既是我们企业必须面对的现实，更是我们企业在21世纪这个新时代情势下蓬勃发展的基石。
另外，企业要培育出思想进步、技术过关、素质强硬的一流员工队伍，在导师带徒上转变观念也至关重要。
那么，企业班组实行“师徒模式”需要注意些什么呢?
第一、注重师傅的业务素质。
以往企业班组在为员工指定师傅时往往会指定一些资历老的员工。要知道，其资历老并不代表业务素质也强。因此，企业班组在为员工指定师傅时要选取经验丰富、技术拔尖、业务熟练的员工。只有这样，徒弟才能从师傅身上学到经验，巩固已有的知识和技能，为自身成为骨干型人才打好基础。
第二、注重师傅的品质。
企业班组为员工指定师傅时，既要注重技术，也得注重品质。否则，如果让那些思想不正、作风不过硬、不服从班组领导、服从企业大局、为企业发展着想的人去当了师傅，那么就会弄巧成拙，“反蚀把米”。
第四、注重师傅是否有创新精神。
企业班组为员工指定师傅，应指哪些思想观念能顺时势变化而变化的具有创新精神的老员工做师傅。否则，其带出的徒弟必然也会缺乏创新精神，缺乏开拓者旺盛的生命力。
总而言之，“什么样的师傅带出什么样的徒弟。”企业班组开展各类“师带徒”活动时，要注重选师，选严师、名师，力争带出高徒、名徒，这正是企业发展的后劲所在。
班组培训教材.doc
员工培训教材 主要内容：班组、班组管理、班组长 培训时间：2010年2月11日 培训地点：公司培训中心 参加人员：分厂班组长及班组长以上人员主讲人：王耀平
★班组的特点： １. 结构小——班组为企业最基层单位，结构最小，不能再分。 ２．管理全——质量、安全、生产、工艺、劳动纪律……麻雀虽小，五脏俱全。 ３．工作细——班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致。 ４．任务实——上面千条线，下面一根针，企业所有管理内容最终都要落实到班组。 ５．群众性——班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量才能更好地完成。★班组在企业中的地位和作用 １．班组是企业生产经营管理的第一线，具有保证企业管理目标实现的作用。 ２．班组是企业经济活动的细胞，具有提高企业经济效益的作用。打个比方：班组是细胞，企业是躯体。 ３．班组是企业能人、强人的聚集库，具有对企业的发展起“输能”的作用。 ４．班组是企业活力的源头，具有对企业活力的增强起支撑作用。 ５．班组是企业民主管理的基地，具有团结和稳定职工的凝聚作用。
６．班组是企业职工的小家，具有育人和护人的熔炉作用。★班组管理是企业工作的基础 (一)什么是班组管理？ 班组管理是指以班组自身所进行的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，其职能在于对班组的人、财、物进行合理组织、有效利用。 (二)班组管理的特征： １．其基本要求是系统管理——即整体功能大于部分功能之和。 ２．其基本内容是基础管理。 ３．其基本形式是民主管理。 ?(三)班组管理的内容： １．生产管理； ２．质量管理； ３．技术管理； ４．劳动管理； ５．设备管理； ６．经济核算； ７．安全文明生产； ８．思想政治工作。 ?(四)班组管理的重点： １．抓好班组的各项管理制度（包括岗位责任制度、均衡生产
班组长培训教材
班组长培训题材 一、了解自己，班组长在组织中的角色 举例说明：如果把中层管者比喻为球场上的教练，那么作为基层管理人员的班组长就可以比喻为队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。因为班组长是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，是企业直接提高产品质量，提高效率，降低生产成本的管理者。 二、班组长的工作职责 1、劳务管理——概括为人事调配，排班（安排工作），严格考勤、情绪管理、技术培训 以及安全监督、现场7S、团队精神建议管理等。 2、生产管理——概括为现场作业、产品质量、成本核算、物料管理、机器保养管理等。 3、辅助上司——班组长应及时地向上司反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上司的参谋 助手。 三、一名好领导需要具备六方面品质 1、要有超越别人的欲望。 2、要有责任感。 3、要有工作能力（出色的管理者总是愿意为取得领导的成功而付出必要的代价——长时间的和艰 苦的工作。 4、要有良好的人际关系（领导总要与员工打交道，研究他们，分析他们的需求，并努力去了解他 们的问题。 5、要有富于感染力/亲和力的激情（没有人愿意追随一个枯燥的死气沉沉的领导人）。 6、要有高度的正义感（成功的管理者对自己和追随者都必须诚实）。 四、班组长职能 1、计划 2、组织 3、指挥 4、检查 5、控制 6、教育 1、计划职能 ①计划本组进行人力安排。②对人：财、物等方面的需求进行预算和落实，以应付未来事态的变化， 并将情况报告车间主管以采取适当的后备措施。 2、组织职能 ①为本组进行人力安排，在组织内部出现人员空缺或者是当组织规模扩大时，具体参与人员的聘用工
作。②把本组建设成为一个有效的集体，尽力做到每个人的工作都要对整个组有所贡献。 ③妥善保管和配置本组需要的资源，保证各项夹具和设备等的充足。④创造一种工作气氛，在这种气 氛之中，每个员工都能高水平地进行开发和完成任务。⑤明确每个员工的岗位和作用，并使每个员工都清楚这一点。 3、指挥职能 ①纠正员工中关于工作需要、工作安排以及他们的工作如何与整个组织进行联系等方面就存在的误 解。②发布指令，安排工作。③把组织的方针政策和指示向员工进行解释。④协助员工解决与工作有关的问题，并接受咨询。⑤与员工保持沟通，并向他们提供一些重要信息。⑥运用激励手段，激发员工出色工作。⑦为了本组的成绩，在必要的时候采取创造性的行动。⑧通过消除障碍，鼓励以实现目标为宗旨的行动，借此促进目标的实现。 4、检查职能 ①对员工的工作表现进行评价。②建立本组的工作标准，并使这些工作标准落实到各个岗位。③核对 和检查下属的工作。④当违反纪律行为发生时，采取适当的惩戒性行动。⑤就有关员工工作方面的进步问题，给予具体、明确的答复。⑥保持公正的惩戒制度。⑦就本组的工作表现以及需要向车间主任报告。⑧把成本控制在预算以内。⑨评价和落实安全保卫制度。⑩乐意倾听员工的建议和批评。⑾及时处理员工所抱怨和不满的问题。⑿进行准确的记录工作，并在必要的时候上报。5．控制职能 ①人员控制、②生产进度控制③环境控制④方法工艺控制⑤物料控制 6．教育职能 对员工质素/技能知识/劳动等等教育。 以上方面的职能是有机统一的整体，不可偏废。通过计划，明确工作任务和目标；通过组织，建立实现目标任务的手段；通过指挥，建立正常工作秩序。处理日常问题，通过控制，检查计划的执行情况，及时发现问题和解决问题；通过控制/协调，保证各方面协调一致；通过教育，充分调动员工的积极性，提高他们业务技术水平，以保证计划的实现。 五、生产管理者必备的知识和能力 1．产品知识---应了解产品性能/结构/规格和质量标准等。 2．对生产的管理能力---能及时制定生产计划，能对交货期进行管理，能进行品质管理，对生产上线发生的事故能及时采取对策。 3．指导力（指挥力）---善于交流和联络感情，能把目标和设定该目标的理由对员工解说清楚，为目标的最终达成能采取积极的行动。
班组长培训教材
班组长培训教材 【参加对象】制造企业生产管理人员、车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部 【费用】￥800元/人（含专家授课费、资料费、午餐及咖啡茶点等） 【会务组织】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【咨询电话】闫老师（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ ●课程背景： 激烈的市场竞争日益体现为企业内部管理人员领导水平的竞争，企业的班组长和基层管理人员，是企业生产运作的基础单元，他们的管理能力、管理方法、管理绩效直接影响企业整体效益提升，甚至波及到企业的生存发展，提升他们的能力和水平，是企业持续发展的基础问题。 ●培训收益： ◇正确认识自身角色，全面履行班组长职责 ◇学习班组长应该具备的现代管理知识,尤其是现场管理 ◇通过对班组长要求的学习,认识自我的不足,提高自己的素养,带领好自己的团队 ◇掌握班组长应该具备的各项管理技能，结合自己的现场工作经验，进一步将学到的知识和技能转化为管理行为,发挥更大的生产及管理潜力，提升综合绩效 ●课程内容 模块一全面认识班组长 ◇班组长的作用及使命 ◇班组长的现状分析 ◇班组长的角色认知 ◇班组长职责分析 ◇班组长能力要求剖析 本节主要用启发式讲授法，班组长能力要求部分用自我分析研讨法 模块二班组长现场管理能力 ◇现场管理十大内容 ◇现场管理的基本原则 ◇现场管理五要素QCDSM ◇班组长现场品质管理 ◇早会管理&生产准备 ◇作业标准化管理 ◇看板管理 ◇关键时刻管理 ◇物料&设备工具管理 ◇现场员工管理及训练
本节采用游戏法让班组长体验难点及方法论；采用短片分享+研讨来集体总结现场管理的重点 模块三班组长沟通能力训练 ◇班组长沟通能力测试 ◇有效沟通过程分析 ◇人际分格测试及分析 ◇如何与上司沟通 ◇三种水平沟通方式 ◇怎样进行积极的水平沟通 ◇如何与下属沟通 ◇冲突管理 本节用大量的互动游戏，故事分析来让学员体验管理中沟通的重要性 用以学员熟知的电影片断《亮剑》来研讨如何有效处理冲突 模块四班组长团队管理能力训练 ◇员工正确选择与任用的关键 ◇如何培养和维护员工的团队精神 ◇团队发展过程中管理者应掌握哪些技能 ◇团队建设应遵循的七个原则 ◇激励理论的运用 ◇团队分析、解决问题方法---头脑风暴法 本节通过三个室内团队游戏、分享、研讨来高绩效团队的元素 模块五班组长能减少的各种浪费 ◇各种浪费现象明细清单 ◇改善的建议 本节以现场存在的浪费及改善对策为主题，运用上节学习的头脑风暴法来分析和解决问题模块六班组长压力管理 ◇心理疾病的危心理素质及挫折管理 ◇不同类型的人害 ◇挫折的涵义及原因 ◇自我心理调整的步骤 本节主要应用故事分享+启发式讲授法来阐述心态对工作的影响程度，认识压力及其可调控性 模块七班组长的成长及职场规划 ◇自我评价与危机意识 ◇目标管理 ◇时间管理 本节先用启发式讲授法，结合学员分享来分析小结班组长在企业中的职业生涯规划 ●讲师简介 张老师：中国实战派企业管理咨询、培训专家、制造企业效率改善专家，CNAT高级注册主任审核员、清华大学深圳研究院特聘讲师。张老师有超过10年以上跨国企业管理经验,先后在美、日、韩资外企，港台独资企业从事管理工作多年，历任工程部工程师、现场主管、品质经理、生产副总等职务，在十数载企管一线的摸爬滚打中积累了丰富的管理经验，尤其深谙工厂生产、品质、工程方面的管理运作，对跨国公司输入的管理思想颇有研究，形成了独具特色的实干型制造企业管理方法。曾成功辅导几十家企业通过ISO/TS16949认证，张先生实践经验丰富、讲授过程列举大量案例、特别强调实用性和可操作性，深受听课人员的好评和尊敬。为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了百多场讲座，授课人数达到数万人次，现主要从事企管研究和企业咨询、培训等工作，已经辅导、培训过包括大型跨国公司在内的众多企业及其人员。曾为中国移动、三星机电供应商、爱普生电子科技、三洋电机、铃洋科技、中小企业联合会、鸿科信科技、冠连通精密组件、天马微电子、元征科技、福义乐磁性材料、霍富汽车锁、华普科技、华声电子等进行培训和辅导,在业界享有良好的声誉。
铁路班组长培训教材-1(班组管理基础知识)
铁路班组长培训教材-1(班组管理基础知识)
目录 第一章：班组管理基础知识 第二章：班组安全管理 第三章：班组生产管理 第四章：班组设备管理 第五章：班组综合管理 第六章：班组团队建设 第七章：标准化班组 第八章：班组长工作艺术 第九章：班组人际交往技能 第十章：心理调适与情绪管理 第十一章：班组实用写作
第一章班组管理基础 知识 班组是企业生产经营活动的最基层组织，是企业各项工作的落脚点，抓好班组建设，对于全面完成企业的生产任务，确保运输生产安全，提高经济效益，都具有十分重要的意义。随着企业生产经营的转轨变型和企业改革的深化，加强班组的组织、业务、思想建设，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的职工队伍，全面提高班组长的素质、职工素质和班组管理水平，不仅是当务之急，而且也是一项长期的战略任务。 第一节管理基础知识 一、管理的产生与发展 （一）管理的产生 “管理”是个涵义较广的概念。大到一个国家，小到一个班组，凡是有集体活动的地方，都存在管理问题。管理的产生可以追溯到很久以前，管理是联劳协作的需要，在社会生产力很低，人们的生产活动尚未进行分工的时候，是不需要什么管理的，随着社会生产力的发展，生产规模的扩大，许多人在一起，为实现共同的目标，需要协同动作，于是便产生了管理，并逐渐使管理从生产劳动中分离出来，成为一种独立的管理职能。当今，管理已成为生产得以进行和发展的前提条件，作为企业管理，是在人类发展史上出现了企业这个事物后才出现的。 （二）管理的发展 企业管理就是对企业整个生产经营活动进行计划、组织、协调和控制的总称。企业管理的发展是随着生产力和生产关系的发展而不断发展的，大体经历了三个阶段。 1.传统管理阶段 这个阶段大体指从十八世纪工业革命后到十九世纪末资本主义垄断阶级开始以前这段时间。这个阶段工厂的生产、工艺没有规程，工人操作没有标准，基本上是手工工场的管理方式，也叫经验管理。 2.科学管理阶段 这个阶段大体上是从二十世纪初到五十年代。资本主义社会从自
班组长培训教材
班组长培训教材 主讲人：陈仓老猴子如有不妥之处请指正第一部分班组管理和班组长 一、什么是班组 班组是企业的细胞，是组织生产劳动的最基本单位，是职工参加日常管理活动的主要场所，是保证安全生产、提高质量、增加效益的落脚点。 二、什么是班组管理 班组管理是班组为完成生产任务、工作任务而进行的各项组织管理工作的总称。 三、铁路班组管理的特点和作用 铁路班组的个性特点 1、小。 群体规模小，人员少。 2、全。 企业的一切活动，包括生产、质量、安全、效益、路风、职工生活等，最终都要落实到班组。 3、细。 企业的各项规章制度、工作标准、管理办法、细则、措施，都要具体落实到班组，分解落实到每个工种、岗位、具体到个人。
4、散。 铁路企业是多部门、多工种联合作战，集中指挥而分散作业，统一管理而分工负责，任务具体而协作性强，给班组管理带来一定难度。 5、多。 工种多、岗位多、部门多、子系统多，同属一个站段管理的班组由于点多线长，管理跨度大，造成管理上层次多、环节多、问题多。班组的共性特点 1、服务性。 是铁路班组的第一属性。宏观上人民铁路为人民，为人民生活服务，为国民经济服务，为国防建设服务；中观上，尊客爱货，安全正点，为旅客、货主服务，供水电部门为运输生产服务；微观上，团结协作联合作战，部门为部门服务，上道工序为下道工序服务，交班为接班服务。 2、复杂性。 铁路是社会化、大生产、全天候的企业，接触社会广泛，信息传递灵敏，内部环境和外部环境处在动态的变化之中，各种因素的变化都可能给班组管理产生影响，增加了管理难度。 3、全局性。 铁路运输是一个复杂、庞大的运行系统，大联运机的特点决定了全路各部门、各单位、各工种之间，必须树立全局观念，一个环节出问题，牵一发而动全身，都可能造成严重后果。 4、开放性。
优秀班组长必备的管理知识培训教材
优秀班组长必备的管理知识培训教材 一、什么是班组长？ 1、企业的管理层可划分为三个层次：决策层、管理层和执行层； ①、决策层指：董事长、总经理，负责企业战略方向的制定及重大决 策； ②、管理层指：部长、科长、车间主任等，负责层层组织和督促员工 保质保量地完成各项生产任务； ③、执行层指：班组长、工段长、队长、领班等是最基层的管理者， 负责组织团队成员努力实现组织目标并及时反馈组织执行过程中的各种信息。 2、班组长的地位或作用： 2.1、可用16个字概括：职位不高、决策不少、“麻雀”虽小、责任不小； 2.2、班组长是生产班组的直接指挥者和组织者，是企业中最基层的负责 人，是“兵头将尾”。在实际工作中，决策层的决策做得再好，如 果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长 来组织开展工作，那么再好的政策也很难落实。 3、班组长的使命或职责： 3.1、提高产品质量； 3.2、提高生产效率； 3.3、降低生产成本； 3.4、防止工伤和重大事故；
3.5、劳务管理：人员调配、排班、卫生、考勤、技术培训、团队建设等； 3.6、辅助上级； 4、班组长的素质要求： 4.1、安全知识：确保车间生产安全、员工人身安全，真正做到“以人为 本”的管理； 4.2、成本、质量和环保意识：成本和质量是产品竞争力的有效保障，是 企业在市场残酷竞争中得以生存的保证； 4.3、组织生产运行的能力：在日常管理中根据生产任务在班组内合理安 排各项工作，协调各方面的关系，保质保量完成各项生产任务；4.4、系统了解装置设备的基本结构及工作原理，并能进行简单的设备故 障排除和维修； 4.5、处理和协调员工之间关系，充分调动员工的积极性：一个班组就是 一个团队，好的班组长所领导的应该是一个充满活力和朝气的团 队；班组长不仅要关心员工的工作，而且要时刻关注员工们的安全 及工作情绪。及时为员工排忧解难，让他们以饱满的热情投入到工 作当中； 4.6、终身学习的意识：逆水行舟，不进则退，只有不断学习和提高，才 能在岗位上不段进步，越干越好，才能获得职务上的提升； 4.7、定期总结：定期（如一个月）静下心来对自己的前期工作认真分析， 总结工作中的得与失，好的继续保持，不足的地方加以改进和完善；