人力资源管理课程设计

人力资源管理理论与实务南京

工业大学课程设计课程名称

资源管理理论与实务题目名称人力资

源文件专业班级人力资源管理学生姓

名陆亚月学号 P2105120312 指导

教师李辉二〇一四年六月二十三

日 1

人力资源管理理论与实务目录

一工作计划························03 二所收集

案例企业概况··················04 三企业人力

资源战略规划·················05 四企业人力

资源结构分析·················08 企业人力资

源需求与供给五···············09 1.人员现状·····················09 2.内部人员流动率··················10 3.各部门人员及人员招聘···············11六人力资源战略规划···················12 七人事政策·······················13 八工作分析文件·····················17 九人力资源部经理岗

位说明书 (21)

2

人力资源管理理论与实务工作计

划课程设计整个阶段的时间安排时间主要工作内

容 1 认真阅读《人力资源管理理论与实务》课程设计任务书

暨指导书。 6月23日 2 挑选适合的企业作为本次课程设计的

案例。 1 查询企业的年度报告。 6月24日 2 收集企业素材。

1 收集模版，案例。 6月25日

2 结合书本知识，进行制作。

1 素材再整理，并对文档进行再修改 6月26日 1文档整体的排

版6月27日1整体的修饰，检查漏洞，错误6月30日2打印

课程设计心得体会通过此次课程设计，将所学人力资源管理基

本理论来分析问题、解决问题，完整地解决一个真实企业的相

关人力资源管理事项。对于第一次做课程设计的我来说，是有

点困难的。不过在克服困难的同时，使我对人力资源管理有了

新的一个理解。不能再停留于理论知识学习理解，还应该提高

综合应用和实践动手能力，将所学所知充分得应用。

3

人力资源管理理论与实务公司概况万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国内最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在

6万套以上，2011年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2012年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。1991年万科成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规范经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、

最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续八次获得“中国最受尊敬企业”称号。经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：“万科”成为行业第一个中国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的房地产企业。自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。2011年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2011年中国最佳雇主”评选中，被评为全球TOP25最佳雇主企业，连续两年蝉联“中国最佳雇主”。万科致力于引领行业节能减排，持续推进绿色建筑及住宅产业化。2011年，公司共成功申报绿色三星项目273.7万平方米，占全国总量的50.7%。2007年，万科建筑研究中心被建设部

批准为国家住宅产业化基地。公司持续推进住宅产业

4

人力资源管理理论与实务化。2009年，万科北京假日风景项目B3#、B4#楼被授予“北京市住宅产业化试点工程”称号。东莞市万科建筑

技术研究有限公司获得由广东省科学技术厅、广东省

财政厅、广东省国家税务局、广东省地方税务局联合

颁发的高新技术企业证书，是行业内第一家被认定的

高新技术企业。2011年实现工业化开工面积达272

万平方米。公司致力于不断提升产品品质。至2011年，万科共有26个项目获得“詹天佑大奖优秀

住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四

季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。企业人力资源战略规划一、集团战略战略目标以房地产为主业，以住宅为核心，调整业务，盘活存量，集中资源，建立竞争优势。经营理念发展目标企业文化客户至上，人本创新成为中国房地产行业

持续一、简单不复杂；二、规范专业化+规范化+透明化=万领跑者，卓

越的绿色企业。不权谋；三、透明不黑暗；科化四、责任不放任市场定

位主流的房地产发展商，产品以中档住宅为主 5

人力资源管理理论与实务一、

公司组织结构图 6

人力资源管理理论与实务※万科职能组织结构万科人力资源战略目标（1）深入分析企业人力资源面临的内外部环境，发现问题和潜在的人员流失风险，提出应对措施。（2）合理预测企业中长期人力资源需求和供给，规划和控制各部门人力资源发展规模，建立完善的人力资源管理体系。（3）规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心人才竞争优势，持续培养专业化、富有激情和创造性的职业经理队伍，加强对专业性人才的培养和引进。（4）规划员工队伍发展，提高员工综合素质，培养最出色的专业和管理人才，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇。（5）提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平，努力做中国房地产行业的领跑者。（6）改善员工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激励和奖惩机制，提高员工敬业度和工作满意度

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人力资源管理理论与实务二、人力资源SWOT分析 1. SWOT矩阵S：（优势Strengths）劣势因素（W）： 1. 存货数额始终 1.中国房地产龙头企业，主营住宅物业较

大，存货周转率近年来连续下降。 2.发展，竞争优势明显。 2.公司财务状况重视顾客和文化建设，但对员工关注不良好，融资渠道较为通畅。 3.具有稳健够，员工满意度不是很高。3.与政府的的商业模式、完善的公司治理结构、关系一般,被迫走城乡结合部开发的策强大的融资能力以及快速应变的营销略策略。威胁因素（T）：1.管理层在战略上的机会因素（O）： 1.中国人口基数大分歧 2.信托偿债压力大，销售回款速对商品房的刚性需求仍然很大 2.万科度放缓3.国家针对房地产市场过热而以软性服务方面著称，也迎合了中高档出台的一系列调控政策使房地产商融房产消费者的需求3.消费者的房地产资成本的大幅上升开发商品牌意识逐步提高 2. SWOT分析SO战略：ST对策： 1. 发挥战略纵深优势，避降价销售加快项目周转速免与人“血拼”。目前万科已经进入了度，一方面可以缩短销售回款周期，缓32个城市，公司在更大的范围内寻找更解偿债和库存压力，提高货币资金持有好的土地市场机遇 2. 加大对各大城市量保持良好资金状况；另一方面，

快速（特别是一些满意度不高的城市）的售

周转不但不会降低公司业绩，还可以提后

服务以及一些增值服务，努力提高顾高净资

产收益率和股东投资回报客的满意度WO

对策： WR对策：关心企业内部员工，努 1.

提高自身的竞争力，力给员工创建一个竞争

与和谐并存的用硬实力去打败软实力 2.市场

总是内部环境，给员工创造一个“满意的不断

的在变化，所以战略也应随着外家” 多与政

府协商、合作，努力创部环境的改变而不断

变化，制定新的造双赢的局面战略目标

三、企业人力资源结构分析截至2013年末，

万科共有在册员工35330人。1.房地产开发系统共有

员工6959人，物业管理系统共有员工27648人，商

业服务系统共有员工723人。2013年员工总数增长

率 11.0% 8

人力资源管理理论与实务万科集

团员工数量:2012年开发系统人数6079 (人): 万科集团员工数量:2012年开发系统人数占比(19.6% 2. 企业人力资源学历结构分析2012年硕

士及以上人数 1059 (人): 2012年本科

人数6719 (人): : 2012年大专人数

(5748人): 2012年其他学历人数(17493人): 3.直接员工、间接员工与管理层比例120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 直接人员间接人员管理层四、企业人力资源需求与供给1.由于社会经济的高速发展，人们对于住宅的不同种需求近几年呈现上升态势，万科结合市场和企业发展的因素，加大了市场的开发力度，近几年的员工数量呈现上升态势。从2006年的15914上升到2010年的18910人（详情请见下表）年度 2006 2007 2008 2009 2010 16464 17034 17614 18190 15914 员工人数根据上表显示信息，对于万科未来五年的人员需求做出以下预测：9

人力资源管理理论与实务通过分

析过去5年的员工数量，运用最小平方法，求方程：

y=a+bx(y代表每一年的员工人数，x=年数—2000) 根据公式求得2011年人员需求为18765人，2012

年人员需求为19340人,2013年人员需求为19915人,2014年人员需求为20490人，2015年人员需求为21065人。注：由于未来的不确定性，人员需求数

量定位（预测数字的增减）100上下浮动。在未来五年，由于市场投资环境的变化和企业的发展，职员可能需要承受的各方面压力加大，为了帮助员工更好的调节自己，企业需要设立员工心理咨询协会等类似部门，而市场又是不能完全预测的，为了规避不必要的风险获取更大的利润，企业可能会成立投资管理部，企业发展部等类似部门，新增部门的人员或多或少的会得不到满足。这些空缺的职位首先向集团内职员提供，以此满足职员个性化的发展要求，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位，其次通过招聘等一系列工作来填补岗位的空缺 2.万科内部人员流动率职位人员流动率层次离职 G Z J Y 高层领导员（G） 0.95 0.05 中层领导员（Z）0.05 0.80 0.15 基层领导员（J） 0.10 0.75 0.15 员工（Y） 0.10 0.70 0.20 10

人力资源管理理论与实务综合此表数据我们可以得出，在任何一年中，平均95%的高层领导人仍在万科集团，而5%的高层领导人会退出，同样在任何一年中，75%的基层领导员会留在原来的岗位，10%的基层领导人员会晋升为中层领导员，15%的基层领导员会离职。根据这些数据和目前的岗

位人数，我们就可以推算出未来的人员变动

（供给量）状况，从而制定有效的招聘计划。

4. 各部门人数以及人员招聘相应在职员部

门间员工流动和招聘数量职位工人数离职

H R B A D E M C S P I O H R

B A D E M

C S P I O

预计需求人数注：人力资源部（H）、

发展研究部(R)、基建部(B)、项目部(A)、设

计部(D)、工程管理部(E)、市场营销部(M)

客户服务部(C)、销售服务部(S)、心理咨 11

人力资源管理理论与实务询协

会(P)、投资管理部（I）、其他部门(O) 根

据上表分析我们得出相应的空缺名额，

由人力资源部审批之后发布相应的招聘

信息。五、人力资源战略规划基于企

业的战略规划及目前各下属公司的人力

资源结构现状及经营运作情况，结合企

业公司和下属分公司之间集权和分权程

度及运作模式，管理上企业总管理处将

在其职能健全后对下属各公司选择战略

型管控模式，即企业总管理处负责审批

下属各分公司的战略规划、经营计划和预算，但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属分公司自主实施。因此总管理处在近阶段（5年内）人资培训建设将会采取以下战略：1、将人力资源规划和企业战略规划紧密结合，切实为企业的战略的制定、执行提供依据和支持；对于企业的战略发展，人资培训中心通过人资作业，满足企业人力资源需求。2、建立以能力提升为导向的培训体系；在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程，依据员工实际能力验证，员工的擢升与能力评估结合起来，实现适才适岗的要求。另外将企业培训体系和下属各公司的培训体系结合起来，借助e化平台实现资源的共享，充分发挥企业优势。3、建立核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划，留住公司核心员工；核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系，为核心人才的外部引

进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道，制定相关人才激励措施，保持核心人才的持续竞争力。4、激活各公司人事系统，实现向人资管理升级；对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持，引入现代人力资源管理体系，规范公司的各项用人机制，提升其管理水平，体现人力资源价值。5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门，保持公司的竞争力；根据公司不同时期的战略调整，协助各公司人事单位制定积极地人事政策，通过人资的选、用、育、留作业，更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门，保证公司的业绩增长。 12

人力资源管理理论与实务六、人事政策万科集团人力资源政策包括：招募政策、薪酬政策、激励政策、选拔和调配政策、培训和发

展政策、跨地域管理政策及监察政策七个部分。（一）招募政策 1、以德为先原则是否具备良

好的职业道德，是万科判断人才的首要标准。因此

在招聘中应当首先对应征者是否具有诚实信用、自

律合作的精神进行考察判断，此项不合格者不可录用。 2.亲属回避原则为避免宗亲观念的负面影响，万科不赞成有亲属关系的人在一个单位工作。因此在招聘工作中，不录用已有亲属在用人单位工作的求职者，也反对职员向公司推荐自己亲属的作法。3、团队合作原则只有认同万科的价值观，并将个人才智加入到团队之中，才有可能获得个人的成功。因此招聘中应将团队合作性的权重置于个人才智之上。 4、注重专业原则万科录用的每一个人，都应当具有公司需要的专业技术、管理技能和发展潜能。 5、不拘一格原则在来源上不拘一格：既注重从高等院校优秀毕业生中招募，也欢迎社会上有专业技能和管理经验的人才，同时不排除从合作伙伴、竞争对手处吸收人才。在资历上不拘一格：注重实际能力和在万科的发展潜力。 6、科学测评原则在招聘工作中不断引进科学先进的测评方法，尽可能避免主观性、随意性，避免以主持人的个人性格和道德标准判断应征人的优劣。（二）薪酬政策1、统一管理原则实行统一的薪金标准，统一的定级标准，统一的薪酬管理体系，以利于集团内人力资源的统一调配。同时也承认不同地区生活水平的差别和不同企业盈利能力的差别，以及由此造成的薪金

的差别。 2、以岗定酬原则职员的薪酬以公司的利

润为基础，以职员的岗位和业绩为依据，适当考虑

年功因素，但坚决反对平均主义和论资排辈。 13

人力资源管理理论与实务3、薪酬领先原则在公司保持良好赢利能力的前提下，保持薪酬整体水平处于同行业领先地位，并为职员提供适度超前的福利。（三）激励政策 1、精神与物质并重的原则万科强调健康的精神状态与丰盛的物质生活的和谐一致，提倡精神鼓励与物质奖励并重，反对片面地追求物质利益，反对忽视可持续发展的短期激励行为。 2、增强团队归属感的原则树立以团队的荣誉为个人的荣誉，从公司前途看个人前途的观念，增强团队归属感和对公司发展及个人前途的信心。 3、重视个性发展的原则提供更多的发展机会和更大的发展空间，是对职员最重要的激励。万科重视每位职员的发展潜力，并根据公司的需要和职员的职业目标，为职员提供发展机会。 4、及时奖励原则对职员的优秀表现应当以恰当的激励方式给予及时的肯定，荣誉和奖励

要尽可能落实到个人。5、鼓励创新原则创新既是企业活力的源泉，也是人才最可贵的素质。对于在经营和管理中积极探索、大胆创新的职员，要给予充分的肯定和鼓励。（四）选拔和调配政策 1、以能定职，不因人设事的原则根据岗位的需要选拔管理人员，不因人设职。以职员的能力和潜力、是否胜任工作为选拔的唯一出发点，而非资历和功劳。2、科学考核的原则考核要做到准确评价，坦诚沟通，有效指导，使职员明确工作目标，提高工作绩效。通过考核，也使公司了解职员的发展愿望和工作潜能，为合理的调配提供依据。 3、鼓励内部流动的原则在集团内部，鼓励职员流动到更能发挥自己能力的岗位。有职位空缺时，首先向集团内职员提供，以此满足职员个性化的发展要求。（五）培训和发展政策 1、终身学习原则万科发展的动力来自于创新，公司的职员必须持续不断地学习；接受培训既是职员的义务也是职员的权利。 2、价值提升原则万科投资培训，不仅为了提高职

员的工作技能，适应公 14

人力资源管理理论与实务司不断发展的要求，同时也为了提升职员自身价值，使其因拥有的专业技能和雇主品牌，在社会上具有竞争力。公司要帮助职员开拓职业空间，指导职员进行职业生涯规划。 3.全员培训原则万科要为每一位职员创造培训的机会，致力于提供丰富的培训资源和优越的培训环境，帮助职员获得持续发展的动力，并以此作为对职员重要的激励。 4、万科化培训原则万科化是万科价值观和经营管理理念的体现，它用来规范所属公司的经营管理行为和职员的职务行为。每一个新职员、新公司都必须接受万科化的培训。5、全面培养原则对准备赋予重任的管理人员，通过针对性的设计培训项目和职位调任，使其获得总部和一线公司不同层面的工作经验、不同地域的工作经历，并接受系统的管理训练，成为比较全面的经营管理人才。

6、智慧培训原则通过脑力开发，进行创新管理、知识管理，促进智慧资本的增殖。

7、储备培养原则鉴于人力资源成长的特殊性，要有计划地进行潜力人员的储备和培养。

8、专业化原则培训要“专业化”地开展，遵循成年人的学习规律，摆脱传统培训形式的束缚，推进培训创新。

9、管理教练原则万科

的每一个管理者都必须是一位“教练”，承担培养下属的责任，通过有效的提问、沟通、指导、协作，帮助职员提升自身能力和工作业绩。培养下属承担更多的工作职责是管理人员获得晋升的重要前提。 10、开放学习原则万科支持职员在不影响本职工作的前提下，充分利用各种学习渠道，参加社会上的各种培训班，以提高自身的专业能力、丰富业余生活。对参加专业技术学习的，在学成之后，公司将按规定报销部

分或全部学费，以资鼓励。（六）跨地域管理政策 1、人事统一原则集团对各地区公司的机构设置、人员编制、职员录用、培训、调配和任免实行统一管理，以此保证集团在经营管理上的高度集中。

2、职员本地化原则各地区公司的职员都以当地招聘为主，集团调配为辅。 15

人力资源管理理论与实务培养一支对万科价值观高度认同而又根植于当地的员工队伍，是长期跨地域经营取得成功的保障。 3、跨地域交流原则根据集团的经营管理

需要和对职业经理进行全面培养的要求，对地区公司的骨干职员实行岗位交流，以实现集团内的人力管理资源共享，消除因长期任职而产生的个人色彩，为职业经理提供更广阔的成长空间。（七）监察政策1、合法经营原则合法性是万科根本利益之保障。所有的经营管理活动都必须在合法的基础上进行。不允许以非法手段谋取利益，包括不向他人提供非法利益，也不向他人索取非法利益。2、监察无盲点原则在万科不允许有任何单位和个人享有不受监督的特权。集团制定的审计、监察政策无例外地适用

于全体下属企业和员工。 3、双向保护原则监察违法行为的目的，即是维护公司的利益，也是对职员的保护。万科各级管理人员有责任向每一位职员提供有关职业操守的指引。4、监察制度化原则万科职员的一切职务行为都要符合《职员职务行为准则》的要求，违反者将受到公司的处分。对严重侵害公司利益的行为，公司将依法提请司法机关追究。 5、妥善处理投诉原则认真对待每一件员工投诉。属于反映本人权益的，要尽快答复本人；属于举报违法违纪行为的，要为举报人保密，并根据调查结果

人力资源管理系统课程设计报告

人力资源管理系统课程设 计报告 Last revision date: 13 December 2020.

课程设计 课程名称大型数据库 题目名称人力资源管理系统专业班级XXXXX 学生姓名XXXXXXXXFX 学号XXXXXXXX 指导教师XXXXXX 二○一○年十二月二十八日 目录

摘要 企业在激烈的市场竞争环境下求得生存，就必须有效地利用人才、时间、信息结合的优势。因此，如何使企业及时掌握本企业人才的各种信息、第一时间处理好随时变化的人力资源管理问题，建立一套符合企业实际的人力资源管理系统就显得尤为重要，而我们所开发研究的企业人力资源管理系统，能帮助企业准确地进行各种数据的输入、更新、计算、汇总、结算、发放等分析统计工作，从而实现了企业人力资源管理的系统化、规范化、自动化。 随着经济水平的发展，知识经济时代给企业人力信息管理提出了更高的要求，除了以往的工资利用计算机软件excel可以管理外，公司更希望能够对以往的各种的人事信息，考勤信息，工作评价信息，工资信息等统一管理起来。高效的、准确的人事管理，不仅能促进员工不断提高自身素质、提高工作积极性。从而提高员工工作质量和效率。 对企业而言，人力资源是企业最宝贵的资源，也是企业的“生命线”。实行电子化的系统管理，可以让人力资源管理人员从繁重琐碎的案头工作解脱出来，去完成更重要的工作，人力资源管理信息系统的实现可以减轻比较繁琐的手工信息管理。 因此能够开发出一个实用，准确的人力资源管理系统对于企业来说是重中之重！ 关键词：企业管理、人力资源、信息技术

第一章绪论 问题的提出 随着公司逐年的发展，公司的人力资源管理等事务纷繁芜杂，但大体上这些事务可包括以下几个方面的内容：人事基本信息管理，员工的业务档案管理、员工的工作评价管理、员工的考勤管理、员工的工资管理等。以上各项中的每一个部分都有该方面的管理明细，以员工的基本信息管理为例，包含的明细有：员工编号、姓名、性别、部门、民族、出生年月、政治面貌、家庭住址、联系电话、毕业学校、学历等。若用人工的方法来管理这些数据，不但会造成人力、物力、财力上的浪费，而且因为要处理的信息量过大不容易进行统计和分析。依靠传统的手工管理越来越跟不上公司的发展需要，为了精简人员，提高办事效率和节约公司运营成本，特别需要改变以前单纯依赖人工管理的模式。 解决的方法 开发一个更实用更可靠的人力资源管理系统。具体方法如下：管理一个公司的整个系统的运行，包括员工基本信息，员工工资管理，员工的考勤情况，部门信息，岗位信息等。然后设置不同的用户，给予不同的权限，以进行不同的操作。 1、先创建一个菜单，让用户选择是对哪一类对象进行操作。 2、确定好对哪一类对象进行操作后，程序又创建一个菜单让用户选择对此类对象进行如何操作。操作包括：输入记录、显示记录、修改记录和删除记录。

人力资源管理课程设计报告

《人力资源管理》课程设计报告 学院经济与管理学院 专业工商管理 班级工商管理（1）班 学号 1 学生姓名付路路 指导教师方涌 交通大学 2015年

目录 一所收集案例企业概况 (03) 二企业人力资源战略规划 (05) 三企业人力资源结构分析 (07) 四企业人力资源需求与供给 (07) 1.人员现状 (09) 2.部人员流动率 (09) 3.各部门人员及人员招聘 (10) 五人力资源战略规划 (11) 六人事政策 (12)

公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年，1988年进入房地产行业，1991年成为证券交易所第二家上市公司。经过二十多年的发展，成为国最大的住宅开发企业，目前业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈以及中西部地区，共计53个大中城市。近三年来，年均住宅销售规模在6万套以上，2013年公司实现销售面积1075万平米，销售金额1215亿元，2014年销售额超过1400亿。销售规模持续居全球同行业首位。 1991年万科成为证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。 在多年的经营中，万科坚持“不囤地，不捂盘，不拿地王”的经营原则；实行快速周转、快速开发，依靠专业能力获取公平回报的经营策略。产品始终定位于城市主流住宅市场，主要为城市普通家庭供应住房，2011年所销售的144平米以下户型占比89%。坚持快速销售、合理定价，要求各地下属公司楼盘推出后当月销售率达到60%以上。同时，公司坚持规经营，不追求高利润率，过去2005年以来公司累计纳税额超过500亿元，且每年的纳税额均高于净利润。

人力资源管理管理课程设计

人力资源管理课程设计 课题一公文处理 备忘录一 涉及领域：员工激励、管理沟通、员工关系等领域。 一、相关理论 （一）员工激励 员工激励的水平越高，员工完成组织目标的努力程度和满意感就越强，取得的工作效率也就越高。反之，激励水平低，就缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。激励的目的是为了提高员工工作的积极性，定期举办一些晚会、联欢会等员工放松活动，这有利于激励员

工，也能使员工放松心情，更好的把自己与公司融合在一起，共同发展，共同进步。 理由：人员的调配的目的和作用，就是促进资源的合理配置与使用，充分发挥人力资源，完成组织目标，把人放在合适的位置上，充分发挥其潜能。人力资源在人员调动上要按照程序，一步步来，要充分了解情况，要进行岗位分析，人员评价，制定好人员调配方案，要做到人职匹配，员工所具备的能力、知识必须与其履行职务的工作任务所需的能力、知识相适应。薪酬管理必须要遵循企业的薪酬制度，要遵循竞争性、公正性、激励性、经济性、合法性、战略性原则。 备忘录三 涉及领域：员工的招聘领域，以及所需用到的相关理论，如人才测评理论。 一、相关理论

1.员工招聘是指组织根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程，包括员工招募、甄选和聘用等内容。招聘的程序：制定计划、进行初选、能力考核、录用员工、员工反馈。 2.人才测评是指运用先进的科学方法，对社会各类人员的知识水平、能力及其倾向、工作技能、个性特征和发展潜力，实施测量和评鉴的人力资源管理活动。它能发掘其他评价方法难以获得的信息，例如人员的心理状况、发展潜力等，为企业用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作提供有价值的参考信息。人才测评的主要内容：人格特质、职业兴趣与态度、工作动力、能力、管理潜质、团队沟通与人际关系、压力与心理健康、雇员开发与职业规划。 二、方案 备忘录3 TO：生产部经理，伍纳 FROM：人力资源经理，伊丽 主题：关于“5个装配工职位空缺”的回复 非常感谢你对我部门的信任，人员招聘是我们人力资源的主要职责之一，我们已在着手准备中，我们会根据公司预算做出招聘计划，在招聘过程中还需要你们部门派两个人与我们一起合作，最好是技术比较扎实，在招聘过程中，能把关应聘人员的技术技能。我们首先会先利用媒体信息发放招聘信息，也会在各高校设点进行现场招聘，收取简历，进行简单的沟通与了解，然后对收到的简历进行筛选，筛选出可行的简历后，我们会与你们部门派来的人一起进行面试和笔试，主要进行技能测试和人才测评，最后挑选出合适的人员。如果你们还有什么人员要求和意见，请尽快与我联系。 理由：人员招聘是组织及时寻找、吸引并鼓励符合要求的人，到本组织中任职和工作的过程。是组织运作中重要一个重要环节。人员招聘要按照一定的程序并遵循必要的原则进行。人员的招聘，是人员配备中最关键的一个步骤，因为这一工作的好坏，不仅直接影响到人员配备的其他方面，而且对整个管理过程的进行，乃至整个组织的活动，也都有着极其重要和深远的影响。 备忘录四 涉及领域：员工解聘 一、相关理论 人员解聘原则 1．以事实为依据。解聘人员要有理由，那种随便处置员工的企业永远得不到全心全意

人力资源课程设计报告

人力资源课程设计报告 人力资源课程设计报告该怎么写呢？下面XX整理了人力资源课程设计报告，欢迎大家阅读借鉴！ 篇一：人力资源课程设计报告企业在激烈的市场竞争环境下求得生存，就必须有效地利用人才、时间、信息结合的优势。因此，如何使企业及时掌握本企业人才的各种信息、第一时间处理好随时变化的人力资源管理问题，建立一套符合企业实际的人力资源管理系统就显得尤为重要，而我们所开发研究的企业人力资源管理系统，能帮助企业准确地进行各种数据的输入、更新、计算、汇总、结算、发放等分析统计工作，从而实现了企业人力资源管理的系统化、规范化、自动化。 随着经济水平的发展，知识经济时代给企业人力信息管理提出了更高的要求，除了以往的工资利用计算机软件excel可以管理外，公司更希望能够对以往的各种的人事信息，考勤信息，工作评价信息，工资信息等统一管理起来。高效的、准确的人事管理，不仅能促进员工不断提高自身素质、提高工作积极性。从而提高员工工作质量和效率。 对企业而言，人力资源是企业最宝贵的资源，也是企业的“生命线”。实行电子化的系统管理，可以让人力资源管理人员从繁重琐碎的案头工作解脱出来，去完成更重要的工

作，人力资源管理信息系统的实现可以减轻比较繁琐的手工信息管理。 因此能够开发出一个实用，准确的人力资源管理系统对于企业来说是重中之重！ 关键词：企业管理、人力资源、信息技术 第一章绪论 问题的提出 随着公司逐年的发展，公司的人力资源管理等事务纷繁芜杂，但大体上这些事务可包括以下几个方面的内容：人事基本信息管理，员工的业务档案管理、员工的工作评价管理、员工的考勤管理、员工的工资管理等。以上各项中的每一个部分都有该方面的管理明细，以员工的基本信息管理为例，包含的明细有：员工编号、姓名、性别、部门、民族、出生年月、政治面貌、家庭住址、联系电话、毕业学校、学历等。若用人工的方法来管理这些数据，不但会造成人力、物力、财力上的浪费，而且因为要处理的信息量过大不容易进行统计和分析。依靠传统的手工管理越来越跟不上公司的发展需要，为了精简人员，提高办事效率和节约公司运营成本，特别需要改变以前单纯依赖人工管理的模式。 解决的方法 开发一个更实用更可靠的人力资源管理系统。具体方法如下：管理一个公司的整个系统的运行，包括员工基本信息，

人力资源课程设计报告

湖南工程学院《人力资源管理专业方向》课程设计报告 院（系）：应用技术学院 班级：人力1000 学号：20 姓名：陈小军 完成日期：2013年11月12日 指导老师：叶立群 成绩评定：

课题一管理的困境 所属人力资源管理领域：薪酬管理、绩效管理、工资调整计划 一、工资方案：由于5000元按照现有人员的工资情况，平均最多只能增长现有的7.5%，这样分配的话不能调到大家的工作积极性，让员工觉得能坐享其成，十分不公平。 我制定的方案是：一、每人增长现有工资的4%，一共是2680美元，二、设定绩效考核标准，按照原有的工资2%的比例增加绩效考核工资，一共1340美元，年终颁发给绩效考核达标的员工，年终绩效考核未达标的员工扣除绩效考核工资，同时在5000美元剩余部分中拿出500美元同可能将扣除的绩效考核工资一同奖励给工作成绩突出的职工（综合评定）。 三、剩下的钱拿出些用来补助家庭困难的员工（以最终480美元为底线），让他们感受到公司的关怀。 姓名现工资职务工资档 次工 龄 调整后的工资 （美元） 绩效考核 工资（美 元） 约翰·梅森15000美元研究员 6 5 15600 300 乔治·琼斯13000美元研究员 6 2 13520 260 珍妮·史密斯12000美元副研究 员 5 8 12480 240 拉尔夫·舒尔茨16000美元 高级研 究员7 15 16640 320 希尔·约翰逊11000美元副研究 员 5 6 11440 220 二、我认为一方面改革薪酬体系为岗位工资+绩效工资+奖金的模式并确定相对合理的比例，收入总额可适当高于同行，但要在绩效目标达成之后；另一方面引入绩效管理体系。绩效考核是对业绩的评价，而奖惩要靠薪酬的浮动和职级的变动来体现。考核可分为若干层次：对企业整体的考核，对业务单元的考核，对部门的考核，对个人的考核等。对企业整体的考核确定企业本年度可供分配的总薪酬，对部门的考核确定该部门应得的薪酬份额，对个人的考核确定其个人薪酬和职级升降。如果没有绩效考核的配套，员工干与不干一个样，干好干坏一个样，再好的职级制度和薪酬体系都会沦为“大锅饭”。因此，能否公平有效地进行全员绩效考核，使员工有危机感和紧迫感，从而激发他们的积极性和创造性为企业保值增值，是薪酬体系改革成功的关键和重要保障。考评系统的建立、健全和执行需要大量的人力、物力和财力的投入。在建立健全阶段，首先要明确考核目标，根据不同的业务单元、职级等设置量化的、可操作性强的财务指标和非财务指标。其次要确定考评体系，根据企业具体情况、时间和财力限制选用360度反馈考评体系或其他考评体系。最后营造一个向上的企业文化环境，让所有员工看到在你这里工作是有奔头的，能学习提高自己，同时也能一起享受将来的发展红利。不过这样做对管理者要求非常高，管理者必须是个好的规划者和战略家，自己首先要看到企业的美好未来，并让每个员工明白，帮他们找到自己所属的位置，为他们也规划个人事业发展的将来。同时利用绩效工资和公司的人文关怀诱惑员工，员工为了得到年终的

餐饮连锁店人力资源课程设计

课程设计鉴定表

目录 1公司简介 (4) 1.1公司基本信息 (4) 1.2前景分析 (4) 2连锁店的业务项目、市场范围和标志 (5) 2.1标志 (5) 2.2业务项目 (5) 2.3市场范围 (6) 2.4经营模式 (6) 3连锁店组织机构 (6) 3.1公司结构图 (6) 3.2部门机构 (7) 4连锁店的各项规章制度 (8) 4.1劳动管理制度 (8) 4.2订餐制度 (9) 4.3电话管理制度 (10) 4.4会议制度 (10) 4.5卫生管理制度 (11) 4.6奖罚制度 (12) 4.7人员管理制度 (13) 5岗位说明书： (14) 5.1销售部主管职务说明书 (14) 5.2财务部主管职务说明书 (15) 6自荐书 (16) 7招聘信息发布渠道、编写招聘广告 (18) 7.1招聘广告 (18) 8模拟网上在线招聘 (19)

8.1招聘 (19) 8.2招聘结果 (25) 9员工管理 (25) 9.1员工信息表 (25) 9.2岗位变动信息 (26) 9.3年龄分析 (27) 9.4离职管理 (27) 9.5员工申请离职信息 (27) 9.6连锁店开除员工信息 (27) 10薪酬管理 (28) 10.1奖罚制度 (28) 10.2工资等级设置 (29) 11绩效考核与管理 (29) 11.1考勤记录 (29) 11.2排班设置 (31) 11.3请假定义 (32) 11.4公休日显示 (32) 11.5迟到早退定义显示 (32) 11.6加班制度： (32) 11.7出勤制度 (33) 11.8请假制度 (33) 12培训管理 (33) 12.1师资 (33) 12.2培训申请 (34) 12.4培训计划 (34) 12.5合同信息 (34) 12.6培训信息 (36) 13总结 (36)

薪酬管理课程设计报告

武昌工学院 经济与管理学院薪酬管理课程设计报告 题目关于麦当劳薪酬设计方案的课程设计报告 姓名学号 06041150051 专业年级人力资源管理1303班 指导教师王丹职称讲师 2016年 6 月 8 日

小组成员任务分配表

目录 一、个体承担的角色、工作过程及结果 (1) 二、总体薪酬方案设计 (1) 三、总结与体会 (6) 附录一内部问卷调查法 (7) 附录二访谈提纲 (8) 附录三岗位评价指标与标准 (8)

关于麦当劳薪酬设计方案课程设计报告 一、个体承担的角色、工作过程及结果 我在本次实训中主要负责形成岗位评价方案的工作。主要内容是针对企业的人员结构和岗位构成，目的是为了形成岗位评价方案。 二、薪酬方案设计 （一）企业基本情况 1.麦当劳的公司的发展历史 1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺伊州芝加哥诞生。 1940年理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald”餐厅，是今日麦当劳餐厅的原型。 1948年餐厅引入“快速度服务系统”原则，简称“快餐厅”。 1960年雷.克洛克正式将“Dick and Mac McDonald”餐厅更名为“McDonald's”。 1962年麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相。1967年麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅。 1968年“巨无霸”面世，麦当劳成立国际业务部。 1972年麦当劳资产值达到10亿美元。 1990年麦当劳在中国大陆（深圳）及苏联(莫斯科）开设第一家餐厅。 1992年麦当劳在中国北京开设第一家餐厅。 2002年麦当劳卖出第1000亿个汉堡 2014年2月13日，麦当劳在华开放一线城市对个人的特许经营。麦当劳中国已于上海、深圳市场开展传统式特许经营业务。 2015年3月4日，麦当劳美国宣布逐步停止采购在饲养过程中使用了某些人类抗生素的鸡肉产品。但这项计划仅在美国的1万4千家餐厅实施，暂时不会影响到麦当劳在海外包括中国在内的2万多家餐厅。 2015年3月5日，麦当劳中国在做出声明称，麦当劳中国一直严格要求供应商遵守中国关于抗生素使用的法律法规，并且始终要求供应商执行2003年麦当劳全球关于抗生素使用的政策。 2016年4月14日报道，麦当劳北亚2800家餐厅的出售计划，将以私募股权公司为兜售目标，这些公司包括贝恩资本（Bain Capital）、安博凯、TPG资本以及中国国营的华润集团。 2.麦当劳的经营范围 主要售卖汉堡包，以及薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果等快餐食品。 3.麦当劳的经营模式

人力资源课程设计 (1)

湖南工程学院《人力资源管理》(Ⅰ)课程设计报告 系部：人力资源管理 班级：201102 学号：201107020224 姓名：田启英 指导老师：赵龙 完成日期：2013/01/03 成绩评定：

假设你是W公司的人力资源经理伊丽。W公司生产和销售玻璃和玻璃器皿，它位于一个中等规模的城市。 最近你收到了几份来自公司内部的备忘录，这些备忘录要求你立即回复。你很关心这些备忘录，因为你相信，这些备忘录会对公司人力资源管理及组织政策中所存在的问题有所启示，并会影响公司与社区的关系。 问题：请详细回复每一份备忘录并详细说明你的理由。 你收到的备忘录如下： 备忘录1 TO：人力资源经理，伊丽FROM：管理服务中心经理，胡荷 主题：为提高员工士气举办元旦晚会 秘书们正在计划在12月28日举办一个室内的元旦晚会。我们将地点定在公司咖啡厅，并会邀请其他部门的员工参加。坦率地说，咋过去的一年中，随着预算的减少和解雇的增加，公司内部的士气有些沉闷。人力资源部门愿意为提高士气而促成这一行动吗？ 备忘录2 TO：人力资源经理，伊丽FROM：工程部经理，李可 主题：李雄从绘图部转到我部 在所有的绘图员当中，李雄给我留下了非常深刻的印象。我们部门非常需要一个绘图员，并且在工程服务部留有一个空缺的职位。我已经就转岗事宜与李雄经行了接触，但我没有知会他的上司张迪。我估计他会反对这一人事变动。李雄对这一提议很高兴，特别是在我提到可以为他加薪的时候。请为我准备必要的文件。 备忘录3 TO：人力资源经理，伊丽FROM：生产部经理，伍纳 主题：5个装配工职位空缺 请为5个入门职位的装配工作雇佣合适的员工。你应该记得这5个职位在上个月就得到了总部的同意。以前就是你为我们招募员工的。为什么不继续为我们招募和选拔5个员工呢?我们在这非常地忙，没有面试的时间。我们相信你的判断。 备忘录4 TO：人力资源经理，伊丽FROM：销售部经理，查铁 主题：解雇销售员劳吉 我让劳吉给气疯了，我叫他滚蛋。我当场就宣布解雇他。这人以后会让我得神经。每当我试图向他解释一些问题时，他总是自作聪明。不用担心他。我们这儿不需要他那样的人。劳吉进公司有些年头了，他总是说我歧视他。但是他确实是一个失败者，他应该在几年前就被解雇。我会用以往的记录来证实这一点。 备忘录5 TO：人力资源经理，伊丽FROM：工厂安全监督员，何争 主题：大门外的示威 12个纠纷者在工厂的大门外外示威。他们甚至损坏我们的财产并挑衅我们的员工。他们说，我们的工厂污染了大气，但是我们所有的排放物都达到了EPA的标准。这些人要求我们安排时间让他们与高层进行会谈。他们当中没有一个是股东。

人力资源管理综合课程设计报告.

以下txt及图片内容摘取自《人力资源管理综合课程设计报告河南理工大学经济管理学院 09级人力资源管理专业综合课程设计报告 学 院：经济管理学院 专 业：人力资源管理 班 级： 09-1班 姓 名： 姚贺龙 学 号：

综合管理课程设计是我们人力资源管理教学计划的重要组成部分，是锻炼我们理论联系实际、提高专业实际操作水平以及发现问题、分析问题和解决问题能力的集中教学环节。通过结合以前的实习经验和自己的努力刻苦，经过三周的紧张学习，现根据要求书写这一综合课程设计报告。 一、华为技术有限公司基本情况分析 （一）公司简要介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，总裁任正非，董事长孙亚芳。它1988年成立的时候，是个只有两万元注册资本、20个员工，唯一的资源是人的头脑的默默无名的小公司。20世纪末，旋风一样席卷了国内市场，研发投入与回报间的漫长周期带来了巨大的风险，但他每次都能披荆斩棘,昂首阔步的走下去。可是行业的冬天给这位领军者造成了巨大的伤害，但他没有倒下去，押上命运的决心，把上亿资金、上千人员投入了新的项目。2002年，它拥有员工22000多人，2003年销售额达到317亿元。到今天，它是行业内的领军者，在国内市场占领了巨大的份额，并已经展开国际发展的征程。这个时候，世界第一的思科已紧张地盯着它的主要竞争对手。（二）公司目标体系 愿景：丰富人们的沟通和生活。 使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略：以客户为中心。 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 （三）公司价值观 “管理上学习日本，技术上瞄准美国，始终以世界一流的为目标，为民族通信工业作贡献”的经营观。 （四）公司组织文化 华为秉承了其总裁任正非的众多思想,如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。 （五）公司组织结构 水平式组织结构，不同部门负责不同业务。 （六）产品研究开发

人力资源管理课程设计

网络教育学院 《人力资源管理课程设计》 题 目：人力资源管理案例分析 学习中心： 学 学

1 案例说明 （以下两个案例均需作答） 案例一、飞龙集团在人才队伍建设上的失误（答案字数要求在2000字左右） 1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金仅有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点事件和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。 姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”。 （1）没有一个长远的人才战略 市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续三年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章，一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理、人才竞聘、人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍、破坏、停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。 由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的代价。

人力资源课程设计

《人力资源管理》课程设计任务书 题目：人力资源培训实训 学院：经济与管理学院 专业：工商管理131班 小组：第6小组 指导教师：董兵老师 2016年1月11日——2016年2月22日

题目《人力资源培训实训》 学号姓名分工成绩201313016佟飞培训需求调查 策划一次通用技能 201310865薛鑫 培训 策划一次新员工培 201310453王庆川 训 201313329陈继龙模拟预约培训师 201313368魏腾达模拟与培训师沟通 201310757高佳欣培训评估 教师评语： 指导老师签字： 年月日

摘要

目录 1、培训需求调查 (1) 1.1模拟设计培训需求调查表 (1) 1.2分析汇总培训需求调查表 (1) 2、培训方案设计 (1) 2.1策划一次通用技能培训 (2) 2.2策划一次新员工培训 (5) 3、培训方案执行 (8) 3.1模拟预约培训师 (8) 3.2模拟与培训师沟通 (8) 4、培训评估 (10) 4.1制作一级培训评估表 (10) 4.2制作二级培训评估表 (10) 总结 (19)

第1章项目概况（以长春市实验中学周边为例） 1.1地块概况 土地坐落：长春市实验中学附近 地块面积：28694平方米 建筑高度：20米 绿化率：15％ 1.2区域环境及条件 南邻开发区管委会，北侧为福祉大路，也是通往长春市的开发区主要通道；西侧为聚业大街是郊区生活主干道，东侧与相邻藤花落公园连为一体；完全可以称之为公园别墅区。一路之隔，是开发区公安局和长春市实验中学。地块距离开发区政府大楼2km距离喜来登酒店1.5km.区政府大楼5km；距离吉大医药办公大楼1km。中轴道路周边条件优越，交通便捷，有120路公交可达地块。 1.3地块性质 目前土地性质是住宅用地，政府详规为二类住宅用地。可以用来进行出租。 第2章市场环境分析 2.1市场需求分析 根据项目策划目的，本组重点以长春市六所重点高中为调查对象对目标市场展开调查。 调查对象概况：

人力资源管理系统课程设计报告新编完整版

人力资源管理系统课程 设计报告新编 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

课程设计课程名称大型数据库 题目名称人力资源管理系统专业班级XXXXX 学生姓名XXXXXXXXFX 学号XXXXXXXX 指导教师XXXXXX 二○一○年十二月二十八日 目录

摘要 企业在激烈的市场竞争环境下求得生存，就必须有效地利用人才、时间、信息结合的优势。因此，如何使企业及时掌握本企业人才的各种信息、第一时间处理好随时变化的人力资源管理问题，建立一套符合企业实际的人力资源管理系统就显得尤为重要，而我们所开发研究的企业人力资源管理系统，能帮助企业准确地进行各种数据的输入、更新、计算、汇总、结算、发放等分析统计工作，从而实现了企业人力资源管理的系统化、规范化、自动化。 随着经济水平的发展，知识经济时代给企业人力信息管理提出了更高的要求，除了以往的工资利用计算机软件excel可以管理外，公司更希望能够对以往的各种的人事信息，考勤信息，工作评价信息，工资信息等统一管理起来。高效的、准确的人事管理，不仅能促进员工不断提高自身素质、提高工作积极性。从而提高员工工作质量和效率。 对企业而言，人力资源是企业最宝贵的资源，也是企业的“生命线”。实行电子化的系统管理，可以让人力资源管理人员从繁重琐碎的案头工作解脱出来，去完成更重要的工作，人力资源管理信息系统的实现可以减轻比较繁琐的手工信息管理。 因此能够开发出一个实用，准确的人力资源管理系统对于企业来说是重中之重！ 关键词：企业管理、人力资源、信息技术 第一章绪论 问题的提出 随着公司逐年的发展，公司的人力资源管理等事务纷繁芜杂，但大体上这些事务可包括以下几个方面的内容：人事基本信息管理，员工的业务档案管理、员工的工作

管理信息系统课程设计 人力资源管理

管理信息系统 课程设计 专业： 姓名： 年月日

一、可行性研究 （一）研究的目的及意义 人力资源管理是企业管理的一个重要内容。随着时代的进步，企业也逐渐变的庞大起来，如何管理好企业内部员工的信息，成为企业管理中的一个大问题。在这种情况下，一个可以规范化，自动化的企业人力资源管理信息系统就显得非常必要。 最初的人力资源管理，都是靠手工来完成的。当企业规模比较小的时候，手工即可以完成，但随着企业的规模越来越大，企业的员工人数也越来越多，依然维持着手工进行人事管理，必然会造成工作效率低，工作错误增高的问题。 人力资源管理系统就是把分散的职工信息实行统一，集中，规范的收集管理，建立分类编号管理，计算机存储查询等现代化，专业化的管理系统，为企事业单位提供信息咨询，信息检索，信息存取等服务。 （二）系统开发的紧迫性 随着企业规模的扩大和市场竞争的更加激烈，各类企业都愈来愈认识到人力资源管理的重要性及提升企业自身人力资源管理水平的迫切性，而人力资源管理水平的提升不仅需要高素质的管理人员，而且也需要信息化工具进行辅助。人力资源管理软件也就应运而生了。 目前，无论是机关单位、事业单位，还是企业单位，人力资源管理对于组织生存与长远发展所具备的重要性都已经有了明确的认识，对于加强组织本身人力资源管理水平的需求已经产生。随着中国企业管理水平的提高及中国加入WTO 的事实，人才的争夺与管理已成为中国企业乃至各级事业、机关单位所面临的严重问题。 要应对高强度的竞争无疑是需要优秀的管理人才，而科学管理的实施在信息化的今天是离不开数字化的工具做辅助的。特别在组织规模不断扩大的今天，做为管理人员和组织领导者要想对组织进行有效的管理和正确的决策就必须借助于数字化工具的帮助。 人力资源管理系统的市场是非常大的，据国家工商行政管理局统计，中国注册企业有近1，000万家，这些都是潜在的市场。在今后5年内人力资源管理系统必然会迅速发展成为一个巨大的市场，但现在国内人力资源开发厂家而言，在人力资源管理系统的深层次开发方面，只能说刚刚启动，现有人力资源系统的厂商的开发层面几乎只停留在人事操作的层面上。 国外成熟的产品虽然在理论性和先进性上优于国内产品，但在中国现今人力资源管理制度不规范的现状下，其功能的实用性及有效性已大打折扣，同时其高

人力资源管理专业绩效管理课程设计报告

《绩效管理》 课程设计报告专业：人力资源管理 [键入文字]

前言 导入案例： 金盛人寿保险公司（以下简称“金盛”）有个宏伟的目标：金盛“2012计划”，即在2012成为行业内的首选公司，员工心目中的首选雇主，为实现这一目标，金盛把“培养高绩效”从阶段性的工作延展至贯穿全年的事情。 “培养高绩效”的三大特点 一、“2012护照”（Passport2012） 这是金盛特有的一个员工发展计划。这项计划的目标是——要让金盛的每一位员工对金盛2012计划做出明确、具体的贡献，帮助公司在2012年全球业绩达成2007年的3倍，并通过业绩增长令员工分享公司的经营成果。为此，金盛的每一位员工都有一本“2012护照”，记录个人在金盛的职业发展：包括每一次的绩效考核结果，上级管理者的评价，同事的认可和鼓励，员工自己的心得，每一次的职业发展机会，获得的奖励，使员工可以看到自己的发展经历，激励员工在努力完成个人职业规划的同时，为达到公司的发展目标做出贡献，最终拿到“2012Passport”。 二、建立科学的人才评估及发展策略 金盛的人才评估会把绩效和潜质放在横轴和纵轴上，之后加入职业操守、主动性和驱动力分析，针对不同类型人才，有的放矢地采取相应措施培养、加薪或留用。金盛认为，公司应有这样的勇气去区分对待不同类型的人才，一个健康的工作环境应该能让每个员工都看到，什么样的工作作风、产出及价值观是被倡导、被认可的，什么样的行为或态度将会被淘汰。 金盛定期会由管理层来讨论公司的第一、二、三梯队分别是哪些人，会细化到每一个被评估的员工，观察他的强项、弱项，并帮助他在接下来的时间里做一些有针对性的培训、发展计划，包括海外培训和工作的机会，帮助他在金盛更好地成长。 这个计划类似于继任者计划，但相对继任者更加宽泛，每个季度基本覆盖到20～30％的员工，主要是指中后台的员工，所实施的对象也都是由领导层讨论选出。

2021年人力资源管理课程设计

人力资源管理课程设计 欧阳光明（2021.03.07）——人员培训 11404011XX XX 2013.01.03

【案例】 RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过对相关人员进行培训来解决这个问题。人员培训的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上7：00— 9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性，影响质量的客观条件.质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚上，所以听课的人员都显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到一半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说：”李上程师的课讲得不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。听课人数的减少并不是他的过错。”

1140401118 颜久问题表现 1.愿意主动接受培训的人员不多，且人数正逐步下降。 2.接受培训的人员听课效率不高，有早退现象使得培训没有取得预期的效果。 3.实行的员工培训并没有真正解决公司所出现的问题，即员工没有意识到质量管 理的重要性以改变公司客户损失的现状。 问题成因 1.培训内容不合理，没有明确培训目标。 没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也使得员工 没有真正了解培训项目。只是有关领导的一方决定，不能代表大多数员工的真 正需求。也因为这样，员工的不参与决定使得培训的响应度不高，参加的人数 不多，且参与人员没有积极性，从而使得参与培训的人数还在逐渐下降。 2.培训时间不合理，没了解员工心态。 安排在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效果。没有衡量员工的 心态，在临近周末进行培训损害了员工的放假福利，使得员工有消极怠慢的 现象，而且没有综合考量员工的住址情况，一视同仁的时间进行培训会让离 家远的员工产生不便，心里有不平衡的感觉产生，从而不会积极参与培训。 3.培训监控不到位，相关负责人岗位缺失。 没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题。只是放任员工自行 参加培训，没有相关领导或负责人进行定时或到场监督，则不能及时发现员工 培训时的问题，从而进行合理解决。所以出现的问题也是事后发现，则问题会 逐步扩大，不利于在小范围内快速的解决。如案例中参与培训的员工人数逐步 减少这是可以及时发现的问题，如果有人到场监督则员工在压力下会对培训工 作配合的多。 4.培训评估不完善。 对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估。只是将培训事实记入 档案，在以后的加薪提职中进行考虑。没有使得认真参与培训的员工获得应有 的奖励，进行事实记录只是对待参与培训的员工一视同仁，而在以后的工作中

人力资源管理课程设计方案

武汉龙捷科技有限责任公司 1.企业概况 1.1公司简介 武汉龙捷科技有限责任公司简称龙捷，龙，象征各种美好的精神。捷，便捷快速。公司成立于2013年10月1日，注册资金2亿元，，是一家专业手机研发、加工生产、内外销同步进行的民营高科技企业。2014年10月获得TD-LTE和CDMA手机生产双牌照。公司坐落于湖北省武汉市东湖新技术开发区关山大道592号。 龙捷定位为中低端手机产品，目标群体以学生和中低收入人群为主。公司成立之后，相继研发出了3G和4G手机，现在以4G手机为主。2014年12月，龙捷成为CBA官方合作伙伴对于追求现代生活方式的消费者，龙捷可以提供比其他品牌更高品质，可炫耀的数字产品，因为龙捷始终把产品的品质，以人为本的设计和产品的精美、和消费者享受到的自由、时尚的生活作为执著的追求。高品质是龙捷最核心的市场竞争力,龙捷为消费者提供高品质产品的同时也传递了一种高雅，品味，浪漫的生活方式，所以成为CBA史上最年轻的官方合作伙伴。 龙捷于2013年11月推出第一款龙捷1智能手机，颇受消费者喜爱。2014年6月公司又推出了龙捷2，销售量达到100万部。随着4G手机的出现，龙捷迅速抓住市场机遇，于2015年1月研发了出了第一步4G手机龙捷3。龙捷手机3基于Android OS4.0操作系统，配备4.5寸大屏，1300万后置摄像头和300万前置摄像头，为双卡双待4G手机，售价为1999元。截止目前，龙捷3销量突破150万台。目前龙捷正致力于研发龙捷Note,龙捷Note将具备指纹识别功能，快速充电等功能，预计年底发售。 1.2企业文化 核心文化 国际化：面向国际市场、打造国际团队、创造国际行业价值 差异化：充分满足多元化客户的个性需求 人本化：开放兼容、尊重团队、利益共赢 愿景 成为具有国际影响力手机研发，加工生产，销售企业。 核心价值观 诚信——诚信正直，建立信任与负责任的人际关系 务实——基于事实的决策与业务管理 创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新 公司宗旨 坚持以优质的产品提升产业价值，不断创造技术与品质的行业领先标准

人力资源管理系统数据库课程设计

第一章绪论 1.1 开发背景 随着企业的信息化和体制改革的步伐，人才竞争使企业的人力资源面临前所未有的挑战。越来越多的企业不断地加大对员工的投资，从而更好地吸引、保留和发展所需要人才，是企业拥有持久的、强大的竞争优势。 在过去很长一个传统的计划经济管理体制的时期中,国有企事业和公共事业单位中的人员管理一直实行着集中统一的计划管理模式,企业中人员的差异并没有构成主要的决定因素,随着市场经济的发展,市场竞争的加剧,企业的成功与其员工队伍之间的关注。而传统的手工纪录管理的模式越来越不能满足企业人力资源管理的要求，随着计算机应用的普及，采用计算机进行人力资源管理的快捷、方便、高效的优越性时企业管理人员的共识。 因此我们选用《人力资源管理系统数据库设计》作为我们的数据库课程设计的设计题目，通过人力资源会计理论为指导，将人力资源需求、人力资源招聘、人力资源审计、人力资源使用、人力资源培训、人力资源评估、人力资源二次调配等每一个动态环节编制成类似于财务报表的记录，从而完成人力资源的货币形式的衡定。以工资核算为核心、以员工的绩效考核为依据，通过建立多种数据模型辅助完成人力资源管理对企业经营决策的支持作用。 本说明书目的在于明确说明系统需求，界定系统实现功能的范围，指导系统设计以及编码。本说明书的编写为下阶段的设计、开发提供依据，为项目组成员对需求的详尽理解，以及在开发开发过程中的协同工作提供强有力的保证。同时本文档也作为项目评审验收的依据之一。 1.2项目背景 人力资源管理模块以经营管理为基础，采用成熟、先进的计算机软、硬件集成技术，融入科学的人事管理思想和模式，对企业及其下属公司的人事信息进行采集、储存、加工、处理和分析，使其及时准确地反映企业的人事聘用状况、人员流动情况、薪资情况等人事信息，为各层管理者提供快速准确的人事管理依据与辅助决策数据。

人力资源管理信息系统课程设计报告

摘要........................................................................................................................... - 2 - 第一章绪论............................................................................................................. - 3 - 1.1问题的提出.................................................................................................. - 3 - 1.2 解决的方法................................................................................................. - 3 - 1.3 人力资源管理系统概述............................................................................. - 4 - 1.3.1 人力资源管理系统的发展............................................................... - 4 - 1.3.1 人力资源管理系统的特点............................................................. - 6 - 1.4开发工具的介绍.......................................................................................... - 7 - 第二章人力资源管理系统分析与设计............................................................... - 10 - 2.1 人力资源管理系统功能分析................................................................... - 10 - 2.2 人力资源管理系统模块设计................................................................... - 13 - 第三章人力资源管理系统功能实现................................................................. - 17 - 3.1 登录界面................................................................................................... - 17 - 3.2 主界面设计............................................................................................... - 21 - 3.3 职工管理窗口设计................................................................................... - 23 - 3.4 考勤系统设计窗口................................................................................... - 27 - 3.5工资管理设计界面.................................................................................... - 32 - 第四章总结..................................................................................................... - 37 - 参考文献................................................................................................................. - 38 -