丰田生产方式之零库存

丰田生产方式之零库存

在商品充斥的时代，生产得越多，卖剩下的东西就越多，库存就会增加。这些产品会给企业收益带来各种各样的问题。为了保管库存，就会花费多余费用。

丰田生产方式的基本思想是，在需要的时候生产需要的东西。并不是说要做到满负荷生产，而是生产完能够销售出去的产品后不再过多生产。它认为：产品只有销售出去才能产生收益。

零库存的好处

因此，企业的库存越少，产生的浪费就越少。虽然有“瞄准库存为零”这一理想的想法，但是笔者还从没见过能做到零库存的企业。库存还包括要卖出去的东西，而这在哪个企业都会存在。做到库存为零并非是件轻而易举的事，但是以零库存为目标，将库存减少到一个合理的程度确实是企业的一种战略。

也有想要一口气就实施“零库存”战略的企业。这就需要做事前准备。瞄准零库存的战略首先应该从消除产生生产过剩的因素开始。

为此，建立可以在需要的时候生产所需要的产品数量的体制尤为关键。如果机械经常发生故障或在更换作业程序上花费太多时间，就无望实现以上体制。

这就需要可以提高机器可运转率的生产保障体制，生产过程中需要减少不合格产品，缩短更换作业程序时间的对策。如果将在7种浪费中发现的诸多问题一一解决，库存自然就会减少。

按理说应该是库存越多生产就会越轻松。相反，为了实现零库存，实施部门在生产方面必须具备如下的体制和前提条件。

1、不要经常产生不合格产品

如果经常产生不合格产品，就很难制订生产计划。此时，为以防万一就会多准备一些库存。

2、不要经常发生机器故障

如果经常发生机器故障，就不能按照生产计划来生产产品，从而导致交货期迟延，给顾客带来麻烦。为了避免此种状况的发生，有必要准备一定的产品库存和半成品库存。

3、库存账簿的数量要与库存现货数量吻合

在盘点存货时，很多企业都会存在库存账簿的数量和现货的数量相差很大的情况。在这种状况下，如果以库存为基础进行生产，在实际交货的时候有可能会发生备货不足的情况。为此，多少都应该养成多备些库存的习惯。

4、要活用各种库存管理方法

充分理解看板和库存管理的基本管理方法（经济性的订货数量、定量订货的方式、定期订货的方式、ABC管理、安全库存数量等）后，就可以将库存降到最小。相反，如果在像以上问题堆积如山的企业，想要一口气瞄准零库存的目标，就很容易造成生产混乱。零库存虽说是一种理想的状态，但是为了实现这种状态，会产生各种各样的问题，实际上这种状态是不可能达到的。要想以零库存作为战略目标，需要了解各种各样的条件。

我们要有这样一种想法，即减少库存，使各种问题浮比水面，随即改善出现的问题。游池（仓库）里水（库存）多的时候，水中就会隐藏一些题，这些问题很容易被忽视。但是当相当于库存的水减少时，隐藏的问题就会浮出水面。

比如，在当天的生产计划完成的时刻终止生产，就会发现作业速度合理的人员和生产过程，也会明白谁是剩余人员。

但是，作业人员很抵触在生产运转的中途中止生产。于是不降低生产速度，任意生产，结果制造出了过多的产品。如果不能正确地进行库存管理，剩余人员和过剩库存就会隐藏在“水”中不易被人发现。

不合格产品和机器设备的故障对于企业来说是一个大问题。但是如果库存过多，我们往往就会对这些问题的存在认识不足，这样，花费在库存上的各种费用且不用说，那些认识不到的问题更会在企业扎根。

相反，库存减少的话，各种各样的问题就会暴露出来，一旦发生问题，就不能像以前一样逃避库存管理方面的责任。如果想减少库存，需要彻底解决诸多问题。

因此，要长期实施改善活动以健全和强化企业体制，并且要瞄准零库存这一目标。虽说这样做是好的，但是如果任意推进，就会产生各种问题，反而会产生一些不必要的麻烦。

新益为顾问机构认为零库存战略要从提高库存精度开始实施。

在上文中，我们说明了零库存在企业不能实现的理由如果不合格产品和机器故障发生的频率过高，在短期内也是不能实现零库存战略的。

如果引进看板方式，就需要建立均衡化生产体制和可以缩短更换作业程序时间的体制，提高机器可运转率，建立可以适应小批量生产的体制。减少库存就可以依靠能够实现平均化生产的计划和细致的管理来实现。

对于这些问题，企业必须逐一加以改善和充分了解。这不仅仅是库存相关部门的事情，而且是整个企业需要研讨的问题。要想解决这些问题就必须做出相当的努力。

库存数量的正确管理是针对“在盘点存货时发生了库存账簿上的数量和现货数量不吻合”这一问题而言的。一到期末，企业资材负责人和很多相关负责人会进行库存盘点，并且大部分的企业都会为库存账簿上的数量和现货数量不吻合而头疼。

如果库存账簿上的数量和现货数量不吻合，就会担心在交货期是否能够按照顾客所要求的数量交货。所以就养成了多备库存以应对偶尔发生的备货不足的习惯。

通过明确盘点库存的目的，就会明白只有库存相关部门才能了解的问题。作为零库存战略的第一步，从一开始就要尽力做好库存盘点。

(完整版)《丰田生产方式》读后感

《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍

TPS丰田生产方式(大野耐一)6介绍 丰田式的指令系统 不言而喻，丰田汽车公司也有各种各样的计划。 为了顺利地运用丰田汽车的生产方式，就必须严密地制定丰田式的生产计划和建立丰田式的指令系统。 首先，丰田汽车公司有年计划。这就是规定今年一年要生产多少辆汽车这个总的生产量（同时还有销售数量）。 其次，要有月生产计划。例如，拿三月份生产的汽车来说。就要在一月份通过“内部通知”下达什么车生产多少的计划。到了二月份，再“确定”车种和型号以及其他细节的生产要求。对于厂外的协作企业，同时也要传达“内部通知”和“确定”的计划。根据这一计划，然后再周密地制定每天的生产计划。在这里，要把生产的“均匀化”彻底地纳入每天的生产计划中去。 在上个月的下半个月，各条生产线将分门别类地被告知本月每天的生产量。丰田汽车公司，把这个称为日生产水平。另一方面，只要把日生产计划进一步均匀化并进而制定出生产程序计划，送到最后装配线的开端处就行了。这是丰田使指令系统的一大特征。 在这里，介绍一下丰田式指令系统在生产现场是如何发挥功能的。 关于前一道工序，装配线使用放在生产线旁边的零件组装成车后，“传票卡”就摘掉，然后再去领取组装下一辆车的料。前一道工序只制造来领取的那部分料。因此，前一道工序不需要特别的生产计划。也就是说，“传票卡”作为生产指令要到前一到工序去领取。 组装工序本身（或者车体装配线）是靠什么指令进行生产的呢？ 在汽车工厂的最后一道工序装配线上（或者车体装配线），各个辅助装配工序和总生产线组合在一起，形成生产流水线。 生产指令（生产程序计划）一台一台地传送到装配线的第一道工序。第一道工序的作业者给汽车贴上一张纸（生产指令表）。纸上面记载着这辆车是什么车，即记载着生产时所需要的一切指示。第二道工序以后的作业者看了这辆车以后，就完全了解该安装什么零件了。 关于辅助工序的作业者，在看见汽车的情况下，也不会发生什么问题。但是，在设备或柱子后面看不见车辆的情况下，就要发出下面的指令：现在，在A工序正在安装缓冲器。假设安装缓冲器的工序是第三道工序。就是说，在A工序，现在需要的指令是某辆车要安装什么样的缓冲器。因此，正在总装配线上装配这辆车的工序，要把指令告诉位于缓冲器工序开端处的作业者。此时不需要更多的指令。 只要充分使用电子计算机，就有可能给每一道工序提供仅当时所需的指示。不过，为此却需要庞大的辅助机器和线路，从费用方面来说，也是不现实的，在可靠性上也有问题。

(丰田管理)推进丰田生产方式学习手册

推进丰田生产方式 学习手册 福田汽车潍坊模具厂 2003年10月

一、前言 丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。 丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生

产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。 丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。 “在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT （Just In Time）方式。JIT方式被认为具有与从来

读《丰田生产方式》有感dating

读《丰田生产方式》有感 由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下: “准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第

图解丰田生产方式读后感

《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的

丰田生产方式考题

《丰生产方式》自学检测试题 姓名______________ 得分_______________ 说明：1.采用闭卷考试； 2.考试时间90分钟； 一、填空题：（每空2分，共10分） 1．____________是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是__________和____________；2．在生产现场中，____________方式对于缩减工时、减少库存、消灭次品、防止再次发生故障会起巨大作用； 3．丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是_____________。 二、回答题 1．何谓“准时化”？何谓“自动化”？准时化和自动化是一种什么样的关系？（10分） 2．为了能发现问题，就要反复问5个“为什么”，这是丰田人所具有的科学探索的基本态度，结合你实际工作，谈谈你对5个“为什么”应用，举例说明。(10分) 3．生产现场上的浪费可为哪七大类？结合腾达工厂的现状，对每一类浪费举例说明。（10分）

4．标准作业的三个要素是什么？结合我们现在的SOP,谈谈现在的SOP存在哪些不足之处。（10分）5．从“省力化”到“省人化”，再到“少人化”，结合腾达这一年来的发展，举例说明其各自的应用，为什么丰田追求的是“少人化”，其意义何在? （15分） 6．今年工厂曾堆积2万多件不良品，结合丰田全面质量管理方法，谈谈你对后续不良品管控。（15分）

7．TPS的理论框架主要包括“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”，采用了准时化生产、全面质量管理、并行工程等一系列的方法来消除一切浪费，最终实现利润最大化。结合这些理论和方法的学习，谈谈你对今后腾达推行精益生产的建议。你推荐导入哪一条理论或方法，为什么？（20分）

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 1993年 6月 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

《丰田生产方式》读书感想

《丰田生产方式》读书感想 篇一：《丰田生产方式》读后感 《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院 读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的

选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提 高几倍。 只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。 第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。 准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。 自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。

浅谈对丰田生产方式的认识

浅谈对丰田生产方式的认识 精益咨询介绍：了解丰田的朋友都知道，丰田是基于客户的需求来不断创造价值。需求是出发点，也就是原点；满足需求是终点。 丰田生产方式的出发点 改进丰田汽车工业公司的现场工作，依然是根据需求进行的，如果对没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。“需求是发明之母”，可以说发现现场的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键，大野耐一一点一点建立的丰田生产方式，也都是从要“三年赶上美国”为目标而施行杜绝浪费的新操作方法，这样一种强烈需求出发的。这其实就是市场和客户对于成本的需求。 “拉动”诞生的条件 丰田生产方式中比较典型的“后一道工序去前一道工序取工件”的构思，就是因为消除浪费而产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一个工序的生产情况如何，源源不断的把大量加工完毕的工件输送过去，往往会造成下一道工序工件堆积如山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和从堆积成山的工作中寻找物品，经常会影响生产。因此，若想排出这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这些强烈的变革需求，才诞生了与以前完全相反的工序流程。 于是，大野耐一在机械加工车间做了改革，改变机器的排列，建立了流水线。不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，就是实现了一人负责几道工序。这种有意义的变革，使生产效率提高了一两倍。 美国与日本的文化差异 总体来讲，这种管理不同工序、多工种的几台机器在美国是很难实行的，但在日本为什么可以做到呢？ 一个原因是，日本没有欧美那样按工种建立的组织。因此，从单一工种过渡到多工种，虽然有阻力，但能够比较顺利的进行。但是，这一事实并不说明日本的按企业成立的工会组织比欧美的按工种成立的工会组织弱，关键是，这是由于历史和文化的不同所造成的。一般来说日本按不同企业成立的工会是发生纵向社会联系的团体，流动性较小；欧美按不同工种成立的工会是发生横向社会联系的团体，流动性较大。但是具体情况怎样呢？美国的制度是，车工始终是车工；日本的制度是，在生产现场，工人既能操纵车床，也要能开铣床，还能开钻床，甚至是焊接，他们能够学会和掌握多种技能、技术。两者相比，哪种更为优越呢？ 大野耐一也认为，孰优孰劣很难确定，形成这种不同体质的原因主要是两国间的历史和文化上存在差异。他们各有优点和缺点，只要发挥自己的优点就可以了。日本的体制是每个操作

丰田生产方式

《丰田生产方式》读后感 12级工商管理辅修江凌峰3115503011 读完《丰田生产方式》一书之后，我更全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法。这套生产方式是作者大野耐一经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，在丰田，它已被证实是一套先进的、高效的生产方式。所以，这种生产方式才会风靡全球，各国企业纷纷学习效仿。 本书通过清晰的概念、具体的方法、生动的实例全面阐述了丰田生产方式，每个章节都是至关重要的精华，缺一不可。这里，我就从其基本思想――“彻底杜绝浪费”这一角度谈谈自己的认知。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多选择权。正如书中所说，做为企业，“成本+利润=价格”的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行业内获得订单、提高竞争力，降低成本自然是不二之眩降低成本的最主要途径就是――杜绝浪费。 我们不妨先来看看浪费的危害性。以书中的例子来说：假设库存零件超过了需求量，首先是对公司资金的积压，如果库存量超过了工厂现有的容纳量，还得重新建厂房仓库，建好以后，又得请工人把这些多余零件搬到新的仓库。零件(特别机械企业的金属加工件零件)存放在仓库里，为了防止生锈损坏和管理库存，就得再请仓库保管员。尽管如此，库存的产品依然不可避免的会损坏，等到用的时候还得有人去除锈，修理。或者，库存过多的零件可能会因为设计的更新而不能再使用，只能白白扔掉。而且，存入仓库的产品，就要经常掌握其各种数据，为此，仓库管理者就要花费更多的工时及办公设备。更糟的是，一旦因为库存过多而无法清楚掌握这些库存品的情况，就会发生部分零件缺货，进而可能会认为是生产力不足而去再增加设备，增加生产人员，然后则会生产更多的库存品。这种恶性循环的浪费是非常巨大的。由此可见，仅仅因为生产了过量的不需求零件，会派生出多少的浪费。同理，过多的人员，过多的设备，过多的材料，都会产生惊人的浪费。使企业的成本增加。 只有充分认识到浪费的危害性，才会重视这个问题，在企业的生产过程中，

[整理]TPS丰田生产方式大野耐一1介绍.

TPS丰田生产方式(大野耐一)1介绍 第一章出自需要 为石油冲击所唤醒 昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。 无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。 就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。 我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。 石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。 在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。 日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。 但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。 战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。 从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。 丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的- - -重视。

图解丰田生产方式

《图解丰田生产方式》——初赛竞赛试题A 一、必答题单元 1、以下答案中，制造成本包括：（ABC） A 材料费 B 劳务费 C 经费 D 员工工资 2、以下属于看板种类的是：（BD） A 信息看板 B 生产指示看板 C 现品票看板 D 搬运看板 3、三现主义是：（ACD） A 现场 B 现品 C 现物 D 现实 4、以下哪一项不属于生产过剩的浪费生产的原因是：（D） A 设备过剩 B 大批量生产 C 生产效率提高 D 表面作业 5、丰田思想中，有一个3MU的概念，以下哪个不是属于3MU的范畴： （D） A 超负荷 B 浪费 C 不均衡 D 低效率 6、下列哪一项不属于“可视化”的手段：（C） A 指示灯 B 星型表 C 五色图 D 看板 7、我们可以通过各种各样的探测来防止错误，以下哪一项不属于防止 错误的探测分类：（B） A 接触式探测 B 抽样式探测 C 定数式探测D标准动作异常探测 8、在丰田生产方式中，下道工序会把什么信息反馈给前道工序：（B） A 工序拉动 B 加工前检查 C 自主检查 D 加工后检查 9、上世纪80年代，丰田公司在美国汽车配送中心开始将代销商的“每 周提货”改为“每日提货”。请问，以下哪一项不是丰田公司用来补 偿“每日提货”增加的费用：（D） A节约存货成本B消灭加急送货费用C简化提货过程D给代销商提价 10、丰田喜一郎曾说,“产品的各部分及时被安装好是很重要的”，请问这 句话体现了丰田生产方式的什么思想：（B） A 均衡化 B 准时化 C 标准化 D 流程化 11、just in time （准时化）不成功的原因，以下正确的是：（ABCD） A 顾客要求没有被均衡化B减少机械设备故障的TPM体制不够完善 C 不能够灵活对应小批量生产 D 作业人员不具备迅速解决问题的能力 12、后道工序领取的好处是：（ABC） A 减少中间品的库存 B 减少空间浪费 C 减少搬运浪费 D 增加节拍时间 13、丰田解决问题的根本思想是：（A） A 三现主义 B 降低成本 C 提高效率 D 发现浪费 14、以下对5S中“整顿”解释正确的是：（C） A 将不必要的东西清除掉的技术 B 瞄准目标彻底实施的技术 C 确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术 D 发现浪费的技术 15、与丰田生产方式的目的无关的是：（C） A 浪费 B 高收益 C 高速度 D 高质量 16、哪种情况更贴切拉动式生产：（D） A 手工作坊 B 食盐生产 C 石油炼制 D 超级市场销售

丰田精益生产模式介绍(TPS)

丰田精益生产模式介绍(ＴPS） 丰田精益生产方式(TＰS-Toｙｏta Production Ｓyｓ ｔｅm）是由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建的,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应了时代的发展和市场的变化,其间经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为一套完整的生产管理技术与方法体系。 丰田生产方式使得丰田汽车在全世界获得成功。通和认为：从更高的意义上说，丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神，丰田生产方式是一场意识革命。那么，中国企业就很有必要需要了解其TPS这种具有东方文化背景的管理模式的特点、核心、内涵等特征。下面我们就主要从TＰＳ精益生产模式和中国企业在推行TPS方面存在的显著问题、解决途径以及企业精益化之路等方面进行重点阐述，相信一定会对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、TＰS由来的简单回顾20世纪后半期，世界汽车工业进入一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大

野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,这就是精益生产,其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”。 二、ＴPS生产管理哲学的理论框架 丰田式生产管理哲学的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满意；“两大支柱”是准时化（ＪIT）与人员自觉化; “一大基础”是指改善,改善是丰田式生产管理的基础。 这里的改善是指这样的含义: （１)从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。(２)消除一切浪费。(3)连续改善(Contiｎuｏus Ｉmprovemｅｎt）。 三、精益生产的特点 精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想,并在实践中取得成功，并非简单地应用了一、二种新的管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系,因此精益生产自身就是一个自治的系统。精益生产与大批量生产方式管理思想相比较而言,主要在优 化范围、对待库存的态度、业务控制观、质量观以及对人的态度方面有很大的不同。而精益生产在管理方法上的特点主

丰田生产方式”究竟有什么特别

丰田生产方式”究竟有什么特别 一、从精益生产到精益管理 01、精益生产的诞生 1886年1月29日，卡尔奔驰发明了汽车，但早期的汽车都是依靠手工制作和装配，生产周期长，成本高，没有通用性，那时的汽车只能作为贵族的奢侈品，无法为大众带来便捷。 1908年，亨利.福特发明了移动式汽车装配流水线，并且将工人的工资提高到每天5美元，这大大的提高了生产率和员工积极性。自此，一种连续型的生产模式诞生了。伴随着这一革新，福特T型车开始以通用的零部件、低廉的价格走进千家万户，如图3-31所示。 二战后世界经济发生了巨大变化，消费者的需求也逐渐多样化，单一品种的大量生产方式已经不能满足市场需求。以丰田汽车为代表的新型生产方式应运而生。 上个世纪七十年代，第四次阿拉伯战争爆发，石油危机骤起。 全球经济的大衰退，百业萧条，在全球性的能源危机中，世界各国制造业，特别是汽车产业惊奇的发现唯有日本丰田汽车公司能在逆流中稳健的挺进，即使减产仍然获得高额利润。 为什么丰田能够成功?老一辈的丰田左吉曾经提出“要赋予设备类似人的‘智能’的思路”，后继者丰田喜一郎结合生产实际，提出“在必要的时候，仅按必要的数量，生产必要的产品”。在他们的推动下，大野耐一开始了艰苦的管理实践，摸索出了以“准时化”和“自働化”为支柱的“丰田生产方式”(TPS：TOYOTAProductionSystem)。 由麻省理工大学组织了世界上14个国家的专家、学者，花费了5年时间和耗资500万美元，在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别，最后由詹姆斯·沃麦克(JamesWomack)和丹尼尔·琼斯(DanielJones)等人写了介绍丰田生产方式的《改变世界的机器》等书，系统地介绍了这样一种生产方式：LeanProduction——精益生产;并由此提炼出了可以在更多企业推广的——精益思想。

丰田生产方式(绝对内部资料)

丰田生产方式 生产调查部 翻译：董国良 整理并审核：庞海飚

——目录—— Ⅰ.丰田周围的形势 Ⅱ.丰田生产方式的目的 Ⅲ.丰田生常方式的基本想法 1.按照成本主义降低成本 2.浪费的想法 3.效率的想法 Ⅳ.丰田生产方式的特性 1.一般式生产方式的问题 2.丰田生产方式的历史背景和发展 Ⅴ.丰田生产方式的推进方法 1.准时化 基本原则1 工序流程 基本原则2 根据需求数制定生产节拍 基本原则3 后道工序领取 1）看板方式 2）搬运 2.自働化 基本原则1 出现异常自动停止出现异常能知道基本原则2 人、机工作的分离 3.高效兼顾准时化和自働化的少人化 4.标准作业 什么是标准作业 标准作业的三要素 标准作业机规定的顺序 标准作业的改进 5.平面图 6.推进丰田生产方式时的基本形势

I 丰田的形势 1．汽车市场的状况 （1）日本国内市场成熟 （2）国外汽车市场的进口限制 2.对最近国外汽车市场的要求 （1）用户的需求多样化、规格的扩大 （2）高质量低价格 （3）短交货期 3.汽车工业的特征 （1）生产工序复杂并且太长 （2）零件的种类多、对零件厂家的依赖程度大 Ⅱ丰田生产方式追求的目标 “彻底消除浪费降低成本” ?将必需的产品，仅按必需的数量，在必需的时候而进行生产?用更低的价格生产出更优质的产品 Ⅲ丰田生产方式的基本想法 1．成本主义与降低成本的区别 （1）企业目的（企业活动） 适应社会，在不断地实现社会使命的同时去追求利润。 —确保利润最大化是企业活动的目标之一确保利润可以保证企业继续生存及职工的生活。 （2）利润和成本的关系（两种观点） 利润=售价—成本…….需求<供给…….降低成本的观点 成立（买方市场） 售价=成本+利润………需求>供给…….成本主义 成立（卖方市场时） （3）通过制作方法改变成本 1）成本的构成 ?各公司的单价没有大的差别 ?制作方法不同产生的成本差别

TPS丰田生产方式介绍

TPS丰田生产方式介绍 昭和四十八年（一九七三年）秋天发生石油冲击以后，社会上好像开始强烈地关心起丰田生产方式来了。 无论怎么说，石油冲击对于政府、企业和个人生活全都产生了巨大影响。第二年，日本经济下降到无增长的状态，整个产业界陷入了恐怖的深渊。 就在各家公司由于萧条而非常苦恼的时候，丰田虽然收益有所减少，确保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社会上的注意，人们说，丰田这家企业采用着足以对付冲击的生产方法……。 我在石油冲击以前很早的时候，每遇到人，就打算介绍什么是丰田式的制造技术，什么是丰田的生产方式。可是，当时人们对此不太感兴趣。 石油冲击以后，经过昭和五十年（一九七五年）、五十一年（一九七六年）、五十二年（一九七七年），丰田的盈利与年俱增，拉大了同其它公司的距离，于是丰田生产方式开始受到重视了。 在昭和四十八年（一九七三年）以前，日本经济一直保持高速度的增长。在那个时代，企业可以采用美国的生产方式。但是，高速度增长一停止，增长率一降低，美国式的有计划大量生产方式就行不通了。 日本的工业，譬如设备、工厂设计，全都一直是仿效美国的。偶然也有过两位数的增长率。那时候采用有计划大量生产是非常合适的。 但是，到了高速度增长停止并减产的时候，采用历来的大量生产方式不合算，这一点显著的表现出来了。 战后的昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年，我们想也没想过汽车的数量会象现在这样的多起来。在那以前很久，在美国，汽车种类少，便发明了大量生产的方法来降低成本。这种方法渐渐地成了美国的一个特点。可是，日本并非如此。当时我们的课题是，怎样才能够创造出多品种、少量生产的方法来降低成本。 从昭和三十四年（一九五九）、三十五（一九六零）年起的十五年里，日本在经济方面实现了速度非常快的增长，因此，采用和美国一样的做法，也在各个方面表现出大量生产的相当好的效果。但是，我们从昭和二十五年（一九五零）、二十六（一九五一）年起就开始认识到，不加取舍地单纯模仿美国式的大量生产方式是危险的。多品种、少量而又便宜地制造------这种生产方法，唯有日本人才能发明。并且，我们一直认为，日本人所创造的生产体系理应能够超过所谓大量生产方式。 丰田生产方式，就是能够多品种、少量而又便宜地制造的方法。倘若能多品种大量制造，那就更好。总之，我想，在石油冲击发生以后的经济低速增长时代，由于要解决怎样将低成本的- - -重视。 “低速增长”可怕 石油冲击以后，社会上广泛地流行“稳定增长”或者“低速度增长”的说法。我冷静的对待这些说法。 在从前高速度增长时代，景气周期是繁荣两三年，萧条顶多半年。接连三年繁荣的情况也有过。 我想，所谓“低速度增长”，就是意味着景气周期与以往相反，不，意味着比这更严重的时代。我现在认为，我们已经闯入了一个新时代。在这个时代里，我们在精神上必须有这样的准备：经济增长率百分之六到十的繁荣顶多半年到一年，有两三年是百分之几的微增长，弄不好，有一两年会下降到比无增长还低的水平。 汽车工业也是这样。可是，日本的产业界已经完全习惯于造出来就卖的出去的时代了。因此，许多经营者总是只考虑数量的作用。 在汽车工业上，人们一直常常使用“马克西.西尔弗斯通曲线”这个术语。生产成本的降低当然是有个限度的，而产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去。这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已经得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。 但是，现在进入了经济低速度增长时代，我们必须尽早打消大量生产会带来好结果即“多多益善”的想法。 尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式，已经行不通了。譬如拿冲床的活动这一件事情做例子，用同一个模子在单位时间内尽量多地连续冲压这种生产方式行不通了。现在，我们已经进入了这样一个时代，我们必须了解：这种生产方式不仅行不通，而且造成了各种浪费。 “赶上美国” 我并非说仿效美国全是不行的。我们从汽车王国美国哪里学来的东西很多。QC（质量管理）和TQC（综合质量管理）等高超生产管理技术。经营管理技术，是美国创造出来的。日本把他们引进来，取得了成果。IE(INDUSTRIAL ENGINEERING)即经营管理工程学也是如此。 但是我想，日本人一定要明确地认识到，这些技术始终是从美国的国情中产生的，也就是说这些技术式美国人根据本国的条件经过努力才创造出来的。

丰田生产方式的核心思想

丰田生产方式的核心思想 丰田模式的原则可以分成四个部分：1）长远的理念，2）正确的步骤会产生正确的结果，3）通过提升你的员工增加企业的价值。4）不断解决根本问题会促进整体学习。下面是这些原则和一些简单的描述： 第一部分-长远的理念; 原则1 用长远的观点制定管理决策，即使不能达到短期的财务目标。 人们需要目的来寻求动力和设定目标。 第二部分-正确的步骤会产生正确的结果 原则2 创建一个持续的步骤把问题暴露在表面。 通过连续的改进重新设计生产步骤以消除浪费-改进。浪费的七种类型： 1.过度生产 2.等待 3.不必要的运输 4.过度加工 5.过多的库存

6.不必要的移动 7.缺陷 原则3 使用“拉动”系统避免过度生产。 一个步骤会发出信号给上家说需要更多原料的方法。根据下一步操作发出需要的信号拉动系统只会生产恰好多的原料。要消灭过度生产这一步骤是必须的。 原则4 均衡生产（平均化）。（工作要像乌龟那样，而不是兔子那样）。 这一点可以实现把浪费降到最低，不会给员工和设备带来过度的负载，也不会出现不均衡的生产水平。 原则5 建立一个停下来解决问题的系统，在第一时间把质量做好。 质量优先。丰田生产体系中的任何一名员工都有权停下生产报告发现的质量问题。

原则6 把任务和生产过程标准化是持续进步和赋权给员工的根本 尽管丰田采取的是官僚体制，但是操作的方式允许系统相关人员的不断的提高。他赋权给员工来帮助促进公司的成长和进步。 原则7 采用肉眼检查这样不会有任何隐藏的问题。 这一原则包含的是5S程序-这些步骤用于提高所有的工作场地效率和生产能力，帮助员工共享工作站，减少寻找工具的时间并且改善整个工作环境。 清理：把不用的东西清理出来 有序：任何东西都有自己的位置 整洁：保持场地的清洁 标准：制定规则和标准的操作流程 持久：维护整个系统并持续改进 原则8 在生产过程中只给你的员工采用可靠的经过充分测试的技术。 科技是由制造拉动的而不是推动的。

读《丰田生产方式》有感

管理学名著导读课程论文 题目: 读《丰田生产方式》有感 院系名称：管理学院 专业班级：物流管理1404 学生姓名：郑中昌 学号：201417060414 2016年6月28日

摘要：由于丰田在经营领域获得了巨大的成功，引起很多学者的关注和研究，大家都试图找出丰田模式的本质来加以推广。在日本，比较著名的除了丰田生产方式的创始人一一大野耐一的自传式总结《丰田生产方式》全面地介绍了丰田生产方式的基本思想以及丰田生产方式的产生和发展的过程。本文分析了读完这本书的一些体会： 一、什么是丰田模式? 丰田模式，是关于生产系统设计和运作的综合体系，它包含着“产品制造”、“生产管理”和“物流方式”的思想。它的核心理念是“彻底消除生产过程的一切浪费”。而支撑这种理念的两大支柱是“准时化生产”和“自动化”。实现这种理念的文化基础是“持续改善”和“尊重员工”。关于浪费，有两个方面的含义:一是不为顾客创造价值的活动;二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，都是浪费。关于浪费的种类，按丰田生产方式的发明者—大野耐一的定义，共分为七大类，即:过度生产浪费;动作浪费;搬运浪费;库存浪费;加工不良浪费;停机浪费;制造过多或过早的浪费。 关于“准时化”和“自动化”，按丰田的定义如下:“准时化”就是在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。这种思想最先由丰田汽车工业公司的创始人丰田喜一郎所提出，后经过大野耐一等人的发展而成。“准时化”实施的条件是“拉式”生产，而“拉式”生产实施的条件是“看板式”管理。“看板式”管理的实施需要以下条件支撑:一是生产的均衡化;二是作业转换时间的缩短;三是设备布局的筹划;四是作业标准化;五是自动化;六是持续改善。“自动化”就是设备“自律地控制不正常情况”的工作过程。其工作原理是:通过设置相关的装置，如发现异常或缺陷的装置和这些异常或缺陷发生时能够使生产线或设备停下来的装置，使生产在出现异常的情况下，设备能够自动停机，以避免设备故障或加工不良的产生。“自动化”源于丰田喜一郎的父亲一自动织布机的发明者丰田佐吉，关于织布过程质量自动控制的思想。“自动化”的实施需要一系列相关的技术，包括“工序异常控制自动化”、“目视管理”、与“持续改善”等技术的支持。 综上所述，我们可以把丰田生产方式分为四个级别；第一个是理念部分；第二个

1 2图解丰田生产方式学习要点1 2

《1-2图解丰田生产方式》学习1-2 要点． 《图解丰田生产方式》1、2章学习要点 1、3MU：muri(超负荷的人员或设备)、muda(浪费)、mura（不均衡） 2、效率：效率=生产数量/人数 3、作业分类：浪费作业；纯作业；附加作业。浪费作业指只使成本增加而不产生附加价值的作业，比如停工等活、搬运、寻找工具等；纯作业指能够产生附加价值的作业，如组装零部件；附加作业指不产生附加价值但又必须伴随着纯作业一起实施的作业，如换模。

4、七种浪费：生产过剩、制造不良品、停工等活、动作上、搬运、加工本身、库存。 5、处理7种浪费的步骤：JIT的思想；消除不合格产品；消除停工等活；减少工时数要谨慎；搬运距离和搬运次数上优 化；识别加 工过程中不产生附加价值的动作；最后阶段消除库存浪费。 6、丰田认为，生产过剩是罪恶之源，生产过剩中还包括提前生产。瞄准“零库存”战略的企业，首先应该从消除生产过剩开始。如果机器经常发生故障或更换作业上花费太多时间，则无望实现。库存多，则绝大部分问题都被掩盖。 7、零库存前提条件：不产生不合格品、不发生机器故障、帐实相符、活用看板和库存管理方法（经济订货批量、定期补货等） 8、零库存从提高库存精度开始：出现误差的企业无论盘点多少次，其结果都一样。因此，需查找误差的真正原因。 9、丰田生产方式概要：自动化和准时化两大支柱，准时化指在必要的时候生产必要数量的必要产品。即后道工序在必要的时候到前工序去取需要数量的产品或零件，前工序只生产需要领取的部分产品或零件，不会产生不必要的库存。这种方式以均衡化生产为前提。 10、自动化是人性化的自动化，把人的智慧和机械设备有机结合。当生产不合格品时，机器会停止操作，从而消除后工序可能得麻烦；如果不包含人的因素，及时在发生异常时，机器会继续运转，从而生产大量不合格品，甚损坏机器设备。 11、准时化：也就是JIT，以均衡化生产为前提，由生产的流程化、确定符合需求数量的节拍时间、后道工序在必要的