五种管理类型

五种典型的管理类型

任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918-2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。

在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。

五种管理类型

贫乏型管理（1，1）。这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬”出来的资历优势。国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。

管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。

贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。他们所求不多，但付出更少。他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理平衡。

任何一个管理者的领导行为都会涉及这两个关心维度的方向和关心程度的高低。有的领导人偏于关心工作，有的领导人偏于关心人员，有的则能够兼顾二者。从这一构思出发，得克萨斯大学的教授罗伯特·布莱克（RobertR.Blake，1918-2004）和简·莫顿（JaneS.Mouton）建立了一个坐标体系，作为研究领导行为的基准，即著名的“管理方格”。

在布莱克和莫顿的“管理方格”中，横坐标表示“对工作的关心”，纵坐标表示“对人员的关心”。按照关心程度高低各分为9个档次，1为最低，9为最高，纵横交错，总共构成81个方格。其中有5个方格具有管理学上的典型意义，即贫乏型管理（1，1），权威型管理（9，1），乡村俱乐部型管理（1，9），中庸型管理（5，5），团队型管理（9，9）。

布莱克和莫顿针对这五种典型模式，归纳总结了相应的定位特征和评价指标。人们可以根据领导者对工作的关心程度和对人员的关心程度不同，在图上找出自己所处的（或接近的）坐标位置，进而找出相应的改进策略。

五种管理类型

贫乏型管理（1，1）。这是一种既不关心生产，也不关心人员的管理方式。这种方式的领导者并不是组织的叛逆，恰恰相反，他们对组织有高度的依恋，而仅仅是缺乏热情和上进心而已。他们是理性的而不是糊涂的，其行为总是试图以最小的付出来保住自己的职位。他们往往具有“熬”出来的资历优势。国内的书籍在介绍这一类型时，经常出现一些误导性的解释，如把贫乏型管理者理解为能力低下者，这是有偏差的。

管理水平低下不等于领导人的能力低下，不努力工作不等于不依赖组织。有时情况恰恰相反，领导人能力很高却管理效果不好，越是混日子的职员对组织的依附性越强。在中国，判断是否为贫乏型管理，有一个简易标准，凡是那种把“没有功劳也有苦劳，没有苦劳也有疲劳”挂在嘴边的领导者，恰恰是布莱克和莫顿强调的贫乏型管理者的写照。

贫乏型管理者会用漠不关心的态度，最小的努力去完成必要的工作并维持人际关系。他们所求不多，但付出更少。他们只是按符合规定的标准去做事，且认为多一事不如少一事。用八个字形容最合适——“无精打采，放任自流”。他们的心理是要抓住现状，而不是抓住未来。他们为自己辩解的理由往往是：“现代化的激烈竞争会导致人性丧失”、“公司追逐利润是钱迷心窍”、“不遗余力向上爬肯定会不择手段不讲道德”等等，其实不过是给自己无所作为寻找一个借口，实现心理平衡。

权威型管理者往往对等级制度极为重视，他们习以为常的是“命令-服从”关系。在对下级的指示中，他们会尽可能把工作内容细节、时间地点、方法技术都交待清楚。而且在部属工作时总是频繁地检查，流露出几分不放心。当然，这中间会夹杂着一点父辈对子女的真诚。他们的信条是“家有千口，主事一人”。在他们眼里，为了搞好工作肯定要得罪人，领导者不可能讨好每一个下级，优胜劣汰是十分合理的。他们喜欢出成绩的部下。如果要推行目标管理，他们会抛弃员工自主性的内核，而把目标管理变成限额管理。在听取部下汇报时，他们往往以怀疑的甚至是挑剔的眼光打量部下，毫不客气地打断他们的发言，要求用翔实具体的数据说话。他们的提问往往是进攻性的，而倾听往往是防御性的。在工作中，他们不浪费自己的时间也不浪费部下的时间。这种人容易固执己见。他们的口头禅是“决不”、“必须”、“应该”。有时候，即使在开玩笑时也能显示出争强好胜。比如说：“打个赌，如果我错了赔你多少？你先把你的赌本放下！”

对待出错的下级，他们就像猫扑向耗子。有意思的是，这种人一般语速较快，声音较大，绝少慢条斯理。运用位置和权力上的强势压服下属是他们的拿手好戏。

在权威型管理的支配下，部下要么形成服从的习惯，要么采取对抗的措施。常见的对抗反应，就是部下的积极性受到打击，撤退到贫乏型管理的领域，表现出中立和冷淡，甚至麻木不仁。而这时的权威型管理者，看到下属果如自己所料，还会对自己预料准确而沾沾自喜。他真诚地认为，对懒惰和麻木的部下就应该来点强硬手段，却不知道很可能是他的强硬手段引发了部下的懒惰和麻木。有人认为，正是权威型管理，制造了依赖、归顺和服从，压抑甚至扼杀了部下的自主性和创造性，而反过来又促使领导人进一步采取权威型管理方式。在工业化社会里，权威型管理是十分常见的，组织中的厌倦、疏远、冷漠以及效率下降，往往是这种管理类型的长期反应。

从身心健康角度看，权威型管理者往往处于高度紧张状态。正常情况下，人总有一定的健康的紧张，但权威型领导人的紧张则达到了病态。他们的惟一消遣，可能是竞争型的网球或高尔夫。对于他们来说，这只不过是工作中竞争的扩展而已。即使有病，他们也往往不愿承认。如果遇到挫折和失败，他们拼争到最后，如果不能扭转局势，容易走向疲劳和消沉，而这种疲劳和消沉带来的是仇恨，不是仇恨别人破坏了自己的事业，就是仇恨自己本身的无能和不够强大。这种人的心理发展到极端，就会产生虐待狂行为。轻微些的，则会萌生不信任和猜忌心理。据医学研究，这种人具有偏头痛和心脏病的高发率。

如果说，有些权威型领导人靠“骂”，那么，有些乡村俱乐部领导人则靠“骗”。

他们对面带难色的部属，往往不是用纪律威胁，而是许诺给他一个自己也把握不大的未来好处。所以，他们不轻易说“不”，但却常常“遗忘”。对于这种领导人，部下可能先是惬意，继而失望，最后则发展为蔑视，有雄心的人会选择离开。在无需努力竞争就能获得高额利润的企业，或者是缺乏竞争压力的垄断性组织，都容易滋生出这种管理方式。

从身心健康角度看，乡村俱乐部型管理者有着向受虐狂发展的潜在趋势，也有可能形成多疑症。还有些专家认为，支气管哮喘和功能性结肠炎（尤其是过敏性结肠炎）、高血压、糖尿病等病症都同这种管理类型有着或多或少的关系。在性格表现上，这类管理者从来不吝啬表扬甚至吹捧，但尽可能避免批评，而且对受到排斥比较敏感（布莱克和莫顿称其为“长脚趾”，意为总担心别人踩了自己的脚）。对上面，则往往唯唯诺诺。

中庸型管理（5，5）。这是一种介于“铁面包公”（9，1）式和“笑面弥勒”（1，9）式之间的管理方式，不走极端。这种领导人对工作的关心和对人的关心兼顾，尤其重视群体归属和组织人格。他们很重视同僚和员工对自己的评价，力求在群体中稍有优势。所以，他们往往健谈，喜欢交友，善于应酬，不失风趣，仪态得体。他们的适应性很强，流行的意见就是他的意见，别人抵制东西他也抵制，大家的看法等于他的看法，始终能够与多数人保持一致。但他们还是努力的，如果得到别人好的评价，会使他们感到发自内心的喜悦。他们的信念是，只要能

站在大众一边而且比较出色，就是一个地位牢靠的经理。所以，他们的管理风格是组织化的，很少形成鲜明的个人特色。

中庸型管理者往往采取“应答式”策略，力图与大家保持一致，办事有度，处理适中，不标新立异。所以，他的工作往往不是开拓式的，而是修修补补式的。这种领导的实质，是突出“权宜”二字。他们在领导方法上，不太赞成命令式，也不大喜欢放任自流式，而是以激励和沟通为主。

在制定计划时，他们重视部下的想法和意见，尽可能做到实施阻力最小。在布置工作时，他们常用说服甚至恳求的方法，对部下以鼓励为主，也乐意给部下以力所能及的支持和帮助。人事安排上，注重能够配合的程度，技术能力反倒在其次。在他们眼里，多数人都是通情达理的，偶尔有怪话和牢骚也很正常。

这种领导一般不会着眼于最大产量，而是把定额控制在人们乐于接受同时又要适度努力的界限内。“讲求实际”、“权衡”、“不仅……而且……”是他们的口头禅。他们不是寻求最佳，而是寻求妥协。在沟通中，他们更乐意采用非正式的和轻松的方式。在他们看来，领导活动不过是催化剂和促进剂。所以，他们在表扬部下时不忘记还要附带提出更好的希望，而在批评部下时则特别要强调还有哪些是可取之处。

一旦有什么疑难或冲突，这种领导人往往求助于传统和惯例，所以他们非常重视组织中长期形成的不成文规则，要尽可能回避和减少管理中的不确定性。如果拿不准，往往采用民意测验或者市场调查作为依据，看重多数人的反应，信奉“法不治众”。

为了减少不确定性，他们有广泛采用非正式系统的偏好。他们与部下的关系通常比较融洽，而部下也不知不觉中会受到感染。部下在工作中的第一反应，往往不是问“怎样做最好”，而是考虑“我的头儿希望我怎样做”。创新力会大大削弱，谁要打破常规，则会承受被视为异端的风险。

如果在工作中受挫，有可能滑向贫乏型管理。

从身心健康角度看，中庸型管理者往往具有程度不同的自卑感。在心理上，有可能产生“我是谁”的困扰，因为他们缺乏个人独立的信念和价值标准。这种人容易患消化道溃疡，所以有人把胃和十二指肠溃疡戏称为“实务工作者的职业病”。在性格表现上，他们往往圆滑灵巧，讨人喜欢，最起码不会轻易招人反感。所以，布莱克和莫顿把这种人称为“竞技场油子”。

团队型管理（9，9）。这是一种个人与组织、工作与情感达到高度和谐的管理方式。领导人不但对工作和人员都予以高度关心，而且还会把二者融为一体，他们的才智和热心兼备，能够推动自愿合作、自主创新、组织开放和责任分担。他们寻求组织发展与个人成长的吻合，追求做出重大贡献的喜悦和兴奋。他们也有可能在复杂问题面前受挫，从而出现短期的心神不宁甚至沮丧，但他们不会气馁，而是相信采取慎重态度、通过献身精神和进行多种探索，能够解决真正的棘手问题，走向成功。

团队型管理的本质是建立个人发展与组织成长之间的内在联系，个人通过组织目标凝聚为团队，组织在个人自我实现中获得成就。这种类型的领导人，会把自己的精力集中于决策上，计划的制定要同利害相关者一起完成，组织构架能做到责任明确、程序清晰、规则完善。对部下，富有前瞻性的指导和真诚的帮助同步进行，组织的目标控制和员工的自我控制互为补充。在人事配置上，把工作要求和员工能力开发结合起来。总之，这种管理，是要在员工参与中实现对组织目标的理解、赞同和支持，从而实现真正的协作（这需要把协作与妥协折中加以明确区别）。按照布莱克和莫顿的观点，只有这种团队型管理，才能真正推行目标管理。

即使在团队型管理中，也不可能没有冲突。但在这种管理方式下，冲突是可以预防和解决的，而且有可能成为创新的契机。预防冲突的手段，首先是开诚布公、以信任为基础的自由沟通。领导人善于采用双向沟通方式，比如说，对有不同看法的员工提出：“我们能不能协商一下，我不能保证会赞同你的意见，但却对你的意见很感兴趣。”这种双向沟通，可以大大降低信息误解的几率。团队的管理，能够通过讲清道理，寻求事实，推演逻辑，鼓励人们思考、分析和评价相关问题。

在发生对立意见甚至发生对抗时，领导者可以通过这种方式来探究分歧产生的动机、理由和原因。所以，这种方式很少发生愤怒、恐惧和敌意。部属能够在这样的管理下产生骨干精神，勇于承担责任。当然，有时也会出现对领导者要求过高的不理解，对过于激烈的创新认为不切实际，但这都属于可解决的问题。

要从其他管理方式转变为团队型管理，有五个必不可少的要素。①团队成员要掌握管理方格理论，能够准确辨认不同的管理方式；②团队在价值观上能够取得一致，对管理的好坏可以形成公认的评价标准；③团队所有成员都要克服自欺心理，这一点最重要，因为许多人认同团队式管理，但他们自己总会把不属于团队管理的行为解释为团队式管理，这种自以为正确的防卫式心态会严重妨碍管理方式的改进；④能够准确判断自己的管理方式与真正的团队管理还有多大差距以及是什么差距；⑤能够得到同事、领导人的外在支持。具备了这些因素，就可以有效地实施管理方式转型。

从身心健康角度看，团队式管理能够促成良好的健康水平，包括体质上的健康和精神上的乐观向上，甚至真诚得有点“傻”。

马斯洛所说的自我实现的人就是如此。他们富于爱心，对别人能够予以高度信任，心地坦荡，行为磊落，举止自然，所以也很有可能轻信和上当，但他们很少有内心焦虑，即使产生焦虑也能很快释放或化解。在性格表现上，布莱克和莫顿把这种类型的管理者称为“稳健的实心人”。他们具有坚韧的意志和坚定的信念，可以用两个短语来形容，一是讲原则，二是死心眼。

现实中的管理类型

管理方格理论提供了一个解析管理行为的理论框架，现实中的管理活动不完全是上述五种类型的纯粹形态，而是这五种类型的混合体。我们可以运用管理方

格理论的不同组合方式，来认知现实中的管理类型。常见的管理类型组合有以下几种。

家长作风。家长作风是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第一种组合，既具有（9，1）型的强制，又具有（1，9）型的体谅。这种领导人会把他麾下的组织当做一个大家庭，对部属兼具“严父”和“慈母”两种身份。比如，他可以毫不留情地训斥某个工人，但当这个工人下班时，他又会递上一支烟，对他表示出真诚的关心。他常常鼓励部下要负起责任，但又不会真正放权。

比如，他会对副手说：“你就不能胆子大一点？这样下去怎能成就大事？”但副手一旦自作主张违反了他的意图，则会遭到他毫不留情的批评。“叫你胆大也要看是什么事，这么重要的事你怎能自作主张？”正是这两种风格的组合，会使部属陷入不确定性的泥沼，部属只能私下揣摩，把握不准就只好请示汇报。而这种请示又可能招致胆小怕事的训斥。部属在这种情况下，就会逐渐形成唯唯诺诺的习惯，还有可能退缩到不求有功、但求无过的贫乏型管理。凡是抱怨部下缺乏主动性和积极性的领导人，都有必要从自己身上找找原因。从历史上看，仁慈开明的君主，坚韧而又执著的传教士，都能反映出这种管理风格。

家长式管理下，领导人会根据自己对部下的满意程度，对部下给予家长式的关怀。包括优厚的工资、令人羡慕的福利、廉价的住房等等。但是，这些关怀是家长的恩赐，而不是工作的回报。正如一个家庭中，干活最多的往往不是享受最多的，父母最担心的是能力不强的子女。于是，就会出现感恩情结。“公司是我的再生父母”——这是美国的一句歌词，是家长式管理的写照。到此，家长制就走到头了。长期的家长式管理，可以逐渐形成一个高度稳定的组织，可以形成较强的吸引力，但总会发生臃肿、混乱和低效。而组织运行的不良会使领导人行使恩惠的手段受到限制，久而久之，就可能积累起不公、怨恨或反抗。

大弧度钟摆。大弧度钟摆是权威型管理同乡村俱乐部型管理的另一种组合。同家长作风不同的是，这种组合不是同步的，而是在两种管理类型之间荡秋千，也可称之为跷跷板式管理。当一个领导人因为推行权威型管理而积累了一定程度的怨恨和反抗时，为了稳定局势，他有可能会摆到乡村俱乐部型管理一边。随着员工关系的恢复，生产下降，利润减少，他又可能会摆到权威型管理的一边。周而复始，等到领导人与部下的关系再度绷紧了弦后再摆回去。这种周期性震荡在由选举产生的领导人中比较典型。投票之前，领导人会面带笑容，嘘寒问暖，管理部门为赢得选票而放松管制，改善生活，发放福利用品。选举一结束，领导人当选以后，面孔随之变化，强硬的管制行为开始起作用。两手交替，一手软一手硬。在经济繁荣和衰退的周期中挣扎的企业，也会随着经济周期的变化出现这种两手交替现象。

这种跷跷板式管理确实能解救组织运行中的燃眉之急，但弊端也是显而易见的。由于政策的周期性震荡，员工会由于政策多变而不再信任管理当局，每一次摆动的背后，都会带来相应的管理水平下降，相互信任冲减，对立情绪加深。

平衡。平衡是权威型管理同乡村俱乐部型管理的第三种组合。与前两种组合不同，这种组合表现在管理组织的分工和管理人员的配置上。假定一个企业的直

线指挥系统采取权威型管理方式，那么，很有可能会产生出对立和紧张，人际关系恶化。而为了弥补这一问题，企业往往用参谋组织推行乡村俱乐部型管理方式，以缓解压力。

比如，在工厂除经理外，往往设置人事福利部门，这种福利机构以为员工说话的面孔出现；在车间除有车间主任和工段长外，还有劳资关系协调员。企业雇用的精神病专家、心理学家、牧师等等，就起这种作用。最典型的是二战期间的美国军队和军工企业，员工在繁重任务压力下积聚了不愉快，找管理部门，管理部门会不耐烦地给他一张心理咨询卡让他去找企业雇用的牧师或心理专家。当然，也有把这种平衡倒过来运用的。例如，要对员工实行苛刻的考评，直线部门不愿意干这种得罪人的活儿，常常用组织分工把这种考评交给人事部门，人事部门则做出严格的资格判断和晋升控制。

平衡式管理是有效的，使用也较为普遍。但其问题在于治标不治本，而且会形成两种部门或两种管理人员的效能互相抵消。

双帽方法。这种组合同大弧度钟摆类似，不同处在于摆动的幅度和频率有差别。有些领导人，不能够把对生产的关心和对人的关心融合到一体中，而是分别使用，就好像有两顶帽子轮换着戴。比如，一个经理，周一开会专门讨论生产效率问题，这时他戴的是工作帽子，采用的是权威型管理方法，专门讨论提高效率等等。而到了周三，他又换上了人际关系帽子，还是同一批人，甚至还是同一个会议室，而议题却变成了人际沟通的改善。

这种方法的问题是割裂了两种管理的关系。很有可能生产效率问题追根究底最终原因在人际沟通上，而脱离了生产管理讨论人际沟通可能会隔靴搔痒。人为割裂二者的联系，并不能取得好的管理效果。

统计的中庸定向。这种组合同前面的不一样，它不是固定模式，而是一种权变形态。如果一个领导人的管理风格不好确定，瞬息万变，那就很可能是这种组合。它的具体做法是看人下菜，对症服药。如果部下是工作好手，领导者会要求他再加一把劲，鞭打快牛；如果部下是个窝囊废，领导者会不给他派重要工作，晾在一边。对心高气傲的部下和颜悦色，对唯唯诺诺的部下颐指气使。总而言之，这种组合严格意义上不是组合，而是在不同的管理方格上跳来跳去，就好像小孩玩的“跳房子”游戏。具体到每一种管理措施，可能多数都不是（5，5）中庸型的，然而统计平均，却能表现出（5，5）中庸倾向，所以把这种组合称为统计的（5，5）定向。

领导人是这样，管理部门也是这样。如果一个企业具有高度分权的传统，或者是通过并购组合起来的集团，它的部门之间或者子公司之间，就会表现出不同风格的组合。A部门是（1，1）式的，只能起维持作用；B部门是（9，1）式的，负责人在那里骂骂咧咧；C部门是（5，5）式的，可能小心谨慎左右逢源；D部门是（1，9）式的，负责人可能像个好心肠大嫂行事。

这种权变式管理，具有一定的现实性，有其存在理由，但是，它无法形成统一稳定的管理风格，尤其是在不同人员、不同部门、不同子公司之间会造成差别，有失公正。

布莱克和莫顿认为，现实中的各种混合型管理方法，尽管有其存在的缘由和道理，但都没有认识到关心人和关心生产的一体化原理，所以必须用行为科学理论加以整合改造和发展。

不同类型员工的管理

员工类型的规划 在招聘的工作中，由于企业必须面对外在环境的不断变动，因此造成人力编制的不确定性提高。人资部门在这样的现实下，必须思考在任用员工的结构部份进行规划，也就是在用人策略中订定不同任用类别员工的比例，用这样的策略来保持企业用人的“弹性”，同时兼顾成本与实际需要。在这样的思路下，企业就会有不同的聘雇类型员工：正式员工（ｐｅｒｍａｎｅｎｔｅｍｐｌｏｙｅｅ也就是“不定期契约员工”）、定期契约员工（ｃｏｎｔｒａｃｔｅｄｅｍｐｌｏｙｅｅ）、外包人力（ｏｕｔｓｏｕｒｃｉｎｇｍａｎｐｏｗｅｒ）等。 企业有了正式的人力任用结构后，除了招聘的工作比较困扰人资部门外，另外就是“员工关系管理”的部分，对于习惯传统作业的人资部门比较陌生。 在新的企业任用结构中，多出了定期契约员工以及外包人力，而且这些不同的任用模式或任用条件本来就是不一致的。例如契约员工于契约期满后如果没有续约就必须离开，外包人力的薪资水准是跟着委外厂商走的。通常对于用人部门来说，在意的只是这样的员工在“数量”上是否可以满足工作的需求；但是对于人资部门来说，该如何规划安排才能维持企业的整体士气以及员工的承诺呢 正式员工的管理 在人力的运用策略上，正式员工应该是企业的核心ｃｏｒｅ，而这些核心能力是创造企业在竞争的环境中核心价值的来源，也就是自己与其它竞争者的差异所在，更是本身可以创造收益的根本。因此对于这些人员，企业应该要以“长期”的概念来与这些员工建立关系。这样的思考落实到实务上人力资源相关的作业中，不论是训练、薪资福利、绩效管理等，都将以“长期承诺”ｌｏｎｇｔｅｒｍｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ为基础。举例来说，在培训工作上，正式员工的培训除了着眼在眼前工作所必须要的知识、技术、能力与态度ＫＳＡｓ外，也要考量未来的企业经营发展的需求所要的ＫＳＡｓ。而在薪资的设计上，变动薪资（与个人绩效或营业目标达成挂钩）的部分就可以有较大空间的弹性，甚至分红入股都是可以考虑的。在绩效管理上，正式员工的重点应该放在完成任务的过程以及“未来的发展”，而不是完全着眼在眼前的绩效结果，因此一定要将“员工发展计划”放在整个绩效管理的流程中。 定期契约员工的管理 定期契约员工的任用，基本上应该是因为工作期间延续性的考量而规划的。在招聘的时候，建议要增加这样任用类型员工每月的薪资水准。而计算的逻辑，可以采用的方式是将所有年度内可能的奖金及福利部分加总后，平均除以十二然后按月发给。这样的方式，除了因为直觉的印象认为单月份薪资比较高，可以增加招聘时的吸引力外，对于公司来说真正的总成本并不会增加，是一个值得考虑的做法。而由于定期契约员工基本上不太可能投入太多的训练、培育成本，长期的变动薪资设计也好象空中楼阁不切实际，所以在训练与激励的部分要以“实时”为主，主要培训上岗后立即要用到的技术，而在绩效管理上就要强调结果，一些相应的激励政策也可以以这样的思路来设计。 外包人力规划

领导类型

领导就是率领并引导大家朝着一定方向前进 管理者的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；领导者的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革。两者在具体上 如何区分,在中国一般说"我的领导"指得是我的"管理者" 那领导又在公司中充当哪种角色呢 企业组织中，领导者，是决策者，是董事长、总经理；或者说是管理委员会之类的集体管理团队。这要看组织的管理形式了。 管理者，就是执行层了。按公司大小规模不同，名称各异。一般来说，公司的经理这个层面，就是专业的管理者。他们一般不去做企业方向的决策，只是按领导者的决策，来制订具体落实方案，并推行下去。 领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。 领导力（Leadership） 领导力（Leadership）可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 关于领导力的定义 美国前国务卿基辛格（Henry Kissenger）博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。” 通用汽车副总裁马克?赫根（Mark Hogan）对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。” “永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特?米德（Margaret Mead） “领导力就象美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦? 班尼斯（Warren Bennis） “领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力；领导能力的基本原则是：

分层分类的战略性人力资源管理模式(四)

分层分类的战略性人力资源管理模式(四) 人力资源规划。人力资源规划是进行企业人力资源的供需预测，并使员工供给和需求达到平衡的过程。一项有效的人力资源规划既能为企业发展提供充足的员工，同时又能防止冗员的产生。这是企业经营顺利进行的前提．也是企业获取竞争优势的基本保证。 工作分析。通过搜集工作岗位的相关信息，明确界定每个岗位的责任、任务或活动。一份精确的工作说明书可以规范员工的生产经营活动。有利于最大地发挥每个岗位的功效，提高企业产出，从而增强企业的竞争力。 招聘。人是竞争的源泉，优秀的员工能提高生产效率，提供优质服务，降低生产成本。增加企业价值。因此，挑选和录用合格乃至优秀的员工是企业占据竞争主动地位的重

要环节。许多企业都十分注重员工的招聘方式，以求最快最省地找到最合适的员工。比如，有的企业采用本企业员工举荐的方式招聘新员工，既能节省费用，又能快速地找到企业所需劳动者。 培训。培训分为岗前培训和在岗培训。岗前培训是对新员工进行职业教育，使其具有基本的职业素质；在岗培训是结合员工工作中的表现，进一步开发和提高其工作能力。良好的培训能提高员工生产效率。培养稀缺性人力资源，当企业员工的技巧、知识和技能与竞争对手截然不同时，就是一种有竞争优势的资源。比如美国摩托罗拉公司为了获得高于竞争者的优势。不惜以巨大的投资来培训最优秀的员工，被称为公司培训的“金本位”。 绩效考评。绩效考评能识别员工们由于缺乏能力而导致的任何绩效不足．从而对症下药，制定绩效改进方案．提高员工工作技能。此外，对于在考评中表现优秀的员工，企业给予晋升、加薪等多种方式的奖励，使员工产生满足感和成就感，进而进发出更大的工作热情。这一切都能带来员工工作绩效的增长，提升企业在市场竞争中的实力。 激励。激励的过程，实际上就是人的需要的满足过程，员工的表现受感情、情绪与态度的影响很大，他们在工作中产生的满足感会直接影响工作绩效。由于人的需要是多层次、多类别的，企业中的员工不仅受物质奖励的激励，而且也受各种不同的社会和精神因家的激励。因此．应根据不同员工的不同情况，采取不同的激励方式，使合理的需求都能得到相应的满足，以充分调动员工的积极性，提高企业业绩。 员工的内部管理，员工内部管理过程是一个企业人力资源的精心组织过程．当员工的才能在工作中被恰当地组合和运用．用其所长避其所短时，员工的潜能得到了充分发挥，人力资源也就具有了竞争优势。比如．日本丰田公司采用工作轮换的方式来训练员工．通过让员工轮换担任若干种不同工作的作法，考察员工的适应性，将其安排到最能发挥能力的岗位上。 薪酬和福利。薪酬和福利对竞争优势的影响表现为两方面。一方面．当劳动成本过高时，适当削减薪酬和福利可以降低成本．在竞争中取得成本领先的优势；另一方面，要想在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，必须拥有优秀的人力资源．合理的报酬和福利正是吸引和留住员工的重要手段。 人力资源保护。人力资源保护通过各种法律措施、经济措施、行政组织措施以及技术措施等，对人力资源在生产和开发、配置和使用等方面提供保护。人力资源保护能增强员工对预期风险的心理保障意识相安全感，使员工全身心地投入工作，为企业利益付出额外的努力，促进企业战略目标的实现。

二十八种类型员工的不同管理方法

二十八种类型员工的不同管理方法 一、如何管理不得力型员工 用宽容之心对待不得力的员工。 用关爱之心激励不得力的员工。 用真诚之心感化不得力的员工。 以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工。 二、如何管理爱酗酒型员工 酗酒给企业和家庭带来极大的损伤，在美国每年因酗酒造成的损失大约为260亿美元。由于我国信奉“饭桌上谈生意，酒杯里交朋友”的古训，也许你的员工中不乏其人。查看该员工的缺勤记录，一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。 美国卫生福利教育部对这方面工作提出九条建议，这些建议曾指导无数位经理去挽救他们酗酒的员工，效果有目共睹。 三、如何管理刺头型员工 刺头型员工:他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在齐思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者。 与刺头和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用他们的才能。刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由，开放，和谐，团结的良好气象。 四、如何管理分析狂型员工 当你向某一员工分派工作时，他总是列出一大堆不需要的数据进行条分缕析，有时即使你告诉他做得太过分，他也总是置若罔闻。向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数，重点，基准，及日程安排，以使他清楚明白。定期与他沟通，看看工作进展，若发现他的研究卓有成效，应及时给予表扬。

不同类型的下属的特点及管理技巧

工作中，人是最难管，也是最好管的。在人的管理上会遇到不同的下属，采取不同的方法就会有不同的结果，一年前我读了这篇文章，一些曾经困扰我的人的问题，这篇文章做了总结，对我很有启发，现供大家欣赏。 人力资源是一种哲学，更是一门艺术与技术的结合体，人才是企业生存和发展的前提条件，没有一个老板或者主管愿意放弃一个优秀的人才，可是也没有一个老板或者主管愿意毫无原则的接受员工所提出的条件，作为一名主管，让自己的部门声誉良好，员工齐心是最起码的，否则就对不起老板花钱请你来工作的意义。完善部门的管理体系及因人而异的和员工保持一个良好的关系和沟通就是员工齐心的前提和保障。当然，这里所说的因人而异不是让你去区别对待，而是如何和他们共同进步，共同发展。以下是对14种性格的员工所采取的不同的管理方法，以供参考： 一、高傲型下属：这种员工一般都有点自持清高，不服管理，并且好大喜功，小事不屑于去做，大事呢又做不了，对于批评别人和没事找事倒是乐此不疲。在他们的思想里是事不关己、高高挂起，没有一点的团队精神，只要完成自己的事，对公司的事情才懒的去问，对于这样的员工管理方法首先要沉得住气，不要和他去斤斤计较；其次，要敢于批评，说到做到。当她做的好，有功时，给她应该得到甚至超额的奖励，但是在做的不好或没有完成任务时候要敢于批评。最重要的一点就是对她很客气，不要以怠慢来对待怠慢。 二、是非型下属：这是一种令主管最为头疼的下属，以搬弄是非、挑拨离间为己任。工作能力暂且不说，今天说这个人的不好，明天又说另一个人的不是，甚或于散播一些不负责任的谣言。对于这样的下属，公司的其他员工可以敬而远之，而作为主管的你却不能这样的听之任之，不管这个下属的业绩有多好，也要加以严惩，因为她的言行很可能会对公司其他同事的工作产生一定的影响，当然如果公司有这一个方面的明确制度那是更好，照章办事即可。如果对这一方面没有明确的规定，那么另外还有几个方法可以一试： 1、给她的工作量加大一些，以减少她和别的员工“沟通”的时间； 2、不定期的表扬她在这方面的进步以表示激励和认可（当然最好是在私下里以玩笑的口吻来说）； 3、给予她必要的教训，总之，你一定要她知道；“自己提出批评警告之后，就一直在关注着她，如果没有改正，那么她将受到更加严厉的批评，在这一点上决不存在任何的情面和余地”。 三、涣散型下属：涣散型的人一般对待工作都缺乏主动性，又喜欢胡侃乱吹，什么乱七八槽的事情她都会说，结果把一个部门搞的象是一个开心聊天室，经过警告仍然不思悔改，同时她们自己的业绩也不是很好，出现问题的时候她们总可以找到种种理由来推卸责任，在一般的公司里都会有这一类的人存在。所以对于这类下属一定要观察清楚，把握好一个尺度，否则很有可能会失去一个已经做的很熟练的员工。 1、他们一个必须要自己完成的工作，让他没有任何的借口推脱给别人，如果完成不了，又没有确实可信的理由解释，那么就是他的责任，可以根据事先说好的“奖罚”制度来“罚”； 2、在她的旁边安排一个节奏比较快的同事，给她一定的压力，利用强烈的竞争意识让他涣散不下去也不失为上策。 四、强毅型下属：意志坚定、刚决果断，是一个人才。缺点就是容易冒进，服人不服法或者服法不服人，权欲心比较重，有她自己的野心，喜欢争功而又不能忍气。他们具备独当一面的才能，也可以灵活机动的完成工作，作为他们的主管你可要小心应对，因为人才是一把双刃剑，用的不好可能会危及自身，应时刻注意她们的思想和情绪变动，虽然说凡事以动心为上，但也要有一个策略： 1、故意冷淡傲气十足、锋芒毕露的她，装作忘记了她的存在；

你是哪种类型的领导者

你是哪种类型的领导者 不同的领导者，有不同的领导风格，我们从万万千千的卓越企业领导人当中，选出六个典型的领导者作为候选，从中再选出一个最佳企业领导人。对比一下，你属于哪一类型的领导者？ 1.敬业创新型代表人物：身先士卒的远古水利集团总经理——大禹人物个性：大禹，姓姒，曾用名大禹，夏禹。 出生年代：上古。 教育背景：不祥。 获评职称：高级工程师。 工作简历：远古时期，天地茫茫，宇宙洪荒，人民饱受海浸水淹之苦。远古集团董事长兼CEO尧，起用禹的父亲鲧担任远古水利集团总经理，治理洪水，鲧治水逢洪筑坝，遇水建堤，采用“堙”的办法，九年而水不息。 尧的助手——助理CEO兼执行总监舜，发现鲧治水无功，便将他淘汰在羽山。舜命鲧的儿子禹继任总经理，继续治水。他从冀州开始，踏遍九州进行实地考察，决定采用因势疏导洪水的办法。 大禹在绍兴地区工作期间，绍兴受到洪水的祸害，被称为荒服之地。大禹到了这块荒蛮之地，根据实际情况，凿山疏流，将水引入东海，使这片浅海沼泽之地重新成为平原，集团员工得以重新从事垦殖事业。 大禹在绍兴娶涂山氏为妻，新婚才四天便离家治水。婚后离家十三年，曾经三次路过家门而不进去。 参选理由：“三过家门而不入”和吃苦耐劳、克已奉公的忘我精神被传为千古佳话，成为远古集团的企业精神和代表性企业文化。敬业爱岗，无出其右者。 领导远古水利集团成绩显著，因势疏导洪水有独创性。 但是，由于大禹在担任远古集团董事长期间，任用职务之便谋取私利，抛弃了禅让制度，而是让自己的儿子夏启为公司继承人，导致企业资产流失，因此大禹的参选会引起很大争议。 2.谋略开拓型代表人物：攻伐有度的区域营销经理——姜子牙人物个性：姜子牙，姜姓，吕氏，名望，字子牙，也称吕尚、姜尚，俗称姜子牙。在区域市场的开拓业务上具有鼻祖的声誉。 出生年月：商朝未年周朝初期。

财务管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论 打印|收藏| 字号 分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业

选择你的领导风格(精)

统驭技术：选择你的领导风格（1） 两种不同的领导行为 领导者每天要做的事情很多，包括怎么去制定公司目标、考核下属，包括必要的公关活动，包括阅读报告公文等等，这些事都是领导者日常工作的一部分，透过这些日常的行为，可以把领导者的行为分成两种： 指挥性行为 领导者布置工作、命令、检查、监督、控制、指挥、指导等等，这些都可以看作是一种指挥性的行为。指挥性的行为是单向沟通的方式，即领导说，下属听。 1.如何给下属布置工作 这就是在5个Ｗ和2个Ｈ的方面给下属布置工作，基本上是一个程序化的流程。这个时候领导者是在实施一个指挥性的行为，当领导者布置完工作以后会采取严密的监督方式。在这个过程中，领导者是决定者，领导者是帮助解决问题的人。 2指挥性行为的特点

◆强调建立结构 一个指挥性行为很强的领导者强调完成任务的结构。同样一件事情、一个任务，指挥性行为的领导在布置的时候，会强调准备工作一定要如何去做，具体实行的时候要注意哪些事项，总结的时候应该如何做。 ◆组织 组织的对象是什么呢？人、财、物、时间和信息是组织的对象。例如一位领导布置一项任务是到东北去组建一家新公司，面对这项任务，前期做什么，中期做什么，后期做什么，这是结构。 如何完成这个任务呢？这就需要组织有关的资源。这些资源中，第一是人，有多少原有员工可以用，需要招聘多少新人，这是人的资源的组合。第二是财，有多少钱作为开发费。第三是物，在公司允许的范围之内可以购买哪些用品。第四是时间，必须在多长时间之内把这家分公司组建完毕。第五是信息资源，要了解一下在东北当地的市场中竞争对手都有谁？他们的市场占有率有多少？ 这就是人、财、物、时间和信息的组织，一个指挥性行为的领导者会给出明确的指示。 ◆提供忠告 当一个领导者告诉你做什么、怎么做的时候，他是在教你如何去完成任务，只要你按照他的步骤一步一步去做，就能够学习到很多知识。他会以自己的经验给你提供忠告，以过来人的方式给你提

不同性格类型的员工沟通技巧与激励方法

不同类型的员工管理与激励方法： 我们在企业管理的过程中，往往会遇到各种类型的员工，比如有些员工非常忠诚，但是能力不好；有的员工能力很突出，但是个性很鲜明，今天我们来说说 不同类型的员工该如何分类用不同的方法对待，实现绩效和管理考核双丰收： 一、如何管理不得力型员工 用宽容之心对待不得力的员工。 用关爱之心激励不得力的员工。 用真诚之心感化不得力的员工。 以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工。 二、如何管理爱酗酒型员工 酗酒给企业和家庭带来极大的损伤，在美国每年因酗酒造成的损失大 约为260亿美元。 由于我国信奉“饭桌上谈生意，酒杯里交朋友”的古训，也许你的员 工中不乏其人。 查看该员工的缺勤记录，一般缺勤率剧增几乎总是与饮酒次数相伴。 美国卫生福利教育部对这方面工作提出九条建议，这些建议曾指导无 数位经理去挽救他们酗酒的员工，效果有目共睹。 三、如何管理刺头型员工 刺头型员工:他们极其聪明，好动，有着鲜明的个性，不愿拘泥于形式，在齐思妙想方面有着上佳表现，而且在企业中“兴风作浪”更有一套，是企业中违反纪律，煽动狂热情绪的倡导者。 与刺头和平相处，有效利用他们个性的特点，为企业人际和谐的达成，自由创新氛围的形成发挥作用。 给他们充分施展“个人魅力”的空间，把他们从不习惯的工作方式中 解放出来，帮助你策划企业的集体活动，并且委之以大权，充分利用 他们的才能。 刺头的出现，正是为企业破除旧有观念，建立新次序配备了人选，你

只要合理利用他们的长处，企业的人际关系必然会呈现出一个自由， 开放，和谐，团结的良好气象。 四、如何管理分析狂型员工 当你向某一员工分派工作时，他总是列出一大堆不需要的数据进行条 分缕析，有时即使你告诉他做得太过分，他也总是置若罔闻。 向他分派工作时最好是事先向他详细提供希望他完成工作的参数，重点，基准，及日程安排，以使他清楚明白。 定期与他沟通，看看工作进展，若发现他的研究卓有成效，应及时给 予表扬。 五、如何管理争强好胜型员工 有的员工喜欢争强好胜，他总觉得比你还强，这种人狂傲自负，自我 表现欲望极高，还经常会轻视你甚至嘲讽你。 你不必动怒，也不能故意压制他分析原因，如果是你自己的不足，可 以坦率地承认并采取措施纠正，不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的 借口。如果是他因觉得怀才不遇，为他创造发挥才能的机会。 六、如何管理官迷型员工 一心想作官的官迷员工，他们为了达到作官的目的，常不惜一切代价，并通过各种方式来拉拢领导，打击同事。使之不易得逞的方法是： 1、与任何员工保持正常的上下级关系，不建立超常的特殊关系。 2、不培植个人亲信，不允许出现凌驾于其他员工之上的特殊员工。 3、对投己所好的特殊表示，要保持高度警惕，坚决反对一切低级庸俗的交往行为。 4、实行广泛的民主管理，杜绝封建主义的家长制领导作风，不给任何篡权者留下丝毫可趁之机。 七、如何管理缺陷型员工 当员工偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施，只要这种过 失尚未造成重大后果，性质也不严重，领导者佯作“不知”，不予过问，已避免损伤员工的自尊心，在即将交给员工一件事关大局的重要

如何管理不同类型的员工

员工则是自尊心强，有些能力却自以为是。针对“个性强硬”的员工，主管可以采取两种策略，一是改变员工的强硬个性，以柔克刚。再者只使用员工的能力，但不重用他的品质，通过“目标管理”的策略逐渐“驯服”强悍员工。2.员工容易受到外界的利诱，如何提高员工抗拒利诱的能力？解决思路：员工被利诱不仅仅是为了钱，他在您的公司可能已经获得一定尊重，但是未必受到重用。员工的价值取向如果和公司有出入，就难免有新的想法。如果员工为您而干，外界很难利诱。如果员工为钱而干，除了加薪别无办法。如果您的管理魅力比钱的魅力大，用管理魅力消除外界利诱最可靠。3.如今太难找到值得信任的员工了，有什么办法可以迅速识别员工的忠诚度？解决思路：如果说太难找到值得信任的员工，老板很可能对任何员工都不放心，信任感低，个性比较“偏执”。要迅速识别员工，老板首先要有识别自己的能力。不知己，何以知人。解决思路：大禹治水中的管理思想就是奖励好的，不批评坏的。负面激励往往容易使员工自尊心受到伤害，出于保护自己的目的，员工会花大量时间、精力来为自己辩解。要让“说多干少”的员工转换为“多干少说”，就应该多奖励和鼓励“多干少说”的员工，少批评和责罚“多说少干”的员工。一旦“多干少说”成为团队文化，“多说少干”的人，要么变成“多干少说”，要么自行从团队脱落。解决思路：不讲情理法的员工其实更强调自己心目中的“情理法”，他很可能是对上司不满或不够信任，对于这种另类员工，更应该用“管理魅力”进行管理。但不能用一般的“管理魅力”。否则，不仅无效，还很危险。这就要求管理者必须更加努力地提高自己的管理魅力。7.对能力一般却非常“自以为是”的员工，作为主管如何帮助他们实事求是地踏实工作？解决思路：自以为是的人往往能力一般却很要面子，自尊心很强，大都清高，对人对事常有些不屑，管理者如果比较强势，会经常看到他们的负面。这类员工通常有一技之长，渴望上司有具体的要求，而不是一味打压。对他们要少批评、少责怪，并且多鼓励、多表扬，给他们成长的机会，使其能力与职位进一步匹配，这是促进他们提高能力的基本策略，也是上司提高自身管理魅力的机会阅读更多相关知识， 无论大公司还是小企业，总有一些让人感到头疼的员工不知该怎么管理，我们都知道科学的管理方式才能大大的激发和提高员工的工作效率，为企业和公司带来更多的效益，今天为大家分享不同类型员工的管理方法。 1、业绩不佳的员工管理：首先要重视他们，和他们一起在工作中探讨，找到问题所在的根结，帮他一起分析，找到问题的解决办法，既能解决问题又能加强管理层与员工的沟通与互动，为员工建立长远的工作计划与发展目标，引导处理好在公司内部的关系。

领导类型

这种类型的老板具备高支配型特质，竞争力强、好胜心盛、积极自信，是个有决断力的组织者。他胸怀大志、勇于冒险、分析敏锐，主动积极且具极为强烈的企图心，只要认定目标就勇往直前，不畏反抗与攻讦，誓要取得目标的家伙。 因为外向、直觉和判断方面具有与生俱来的优势，他们是典型的领导型人格。他们的心中总是有更高的目标，所以他们永远不会满足已有的成绩。他们喜欢做“领袖”的感觉，说话常以命令式的语气，要求令出即行，不容置疑。他们大都对自己的能力高度自信，喜欢挑战并且有必胜的决心。当然，当有人敢于触犯他们认为合理工作准则时，老虎型老板“发威”的情势也可想而知——办公室里的咆哮声往往来自这种类型的老板。总之，老虎型老板会时时刻刻让人感受到他们的权威。 孔雀型老板：社交与关系导向特质 真面目：热心、乐观、善于言辞、交游广泛 孔雀型老板具有孔雀一样美丽的“羽毛”值得展示，这些包括他们的成功经历，包括他们结交的有名望或者财富的朋友，也包括天文地理经济娱乐体育文学等他们哪怕是粗浅涉猎的知识领域，孔雀型老板并非都华而不实，他们只是找到一种“优雅”的工作方式。从容不迫地工作，热情的对待所有人（当然也包括他们的员工），孔雀型老板具有高度的表达能力，他的社交能力极强，有流畅无碍的口才和热情幽默的风度，在公众场合喜欢侃侃而谈，在团体或社群中容易广结善缘、建立知名度。 孔雀型领导人天生具备乐观与和善的性格，有真诚的同情心和感染他人的能力，即使员工触犯规章，他们也会尽可能平心静气地解决。他们乐于交游，在任何团体内，都是人缘最好的人和最受欢迎的人，是最能吹起领导号角的人物。在以团队合作为主的工作环境中，会有最好的表现。 因此朋友遍布天下，他们乐观积极，哪怕对方接电话会反问一句“您哪位”。他也会继续告诉对方他需要帮助，他们的交际手段往往技术含量很高（这很容易看出），所以虽然对客户彬彬有礼，但是对自己的下属，他们常显得虚伪。 无尾熊型老板：稳健与关系导向特质

五种企业管理模式

五种企业管理模式 未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。 1.亲情化管理模式 这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式 这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理

管理者情境与领导风格的对应菲德勒权变领导理论

管理者情境与领导风格的对应：菲德勒权变领导理论 20世纪70年代的美国是动荡不安的。在政治上，民权运动对官僚体系造成了持续冲击；在经济上，石油危机使豪华轿车失去了廉价动力；在国际上，日本与德国的经济崛起对美国企业形成了严重威胁。这种局势，使变革的呼声充斥朝野。但是，变革什么？如何变革？向哪里变？却依然迷茫。动荡不安的外部环境，使一批学者开始抛弃那种寻找一种普遍适用的、最好的管理理论和方法的思路。他们强调在管理中要根据组织所处的内外条件随机应变，针对不同的具体条件寻求不同的且适合于特定情境的管理模式、方案或方法，于是，产生了一种管理取决于所处环境状况的著名理论，即权变理论。所谓权变理论，就是寻求不同环境下的管理方式匹配关系。最浅显的表述就是：如果环境为A，那么X措施是恰当的；而如果环境是B，那么Y 措施是恰当的。美国学者菲德勒，就是这种权变理论的研究者之一。他把权变理论运用于领导模式研究。提出了权变领导模式（Contingency Leadership Model）。至今这一模式依然在有关研究中居于领先地位。 弗雷德.菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学家和管理学家。他早年就读于芝加哥大学，获博士学位。毕业后留在芝加哥大学任教。1951年，他移居伊利诺伊州，担任伊利诺伊大学心理学教授和群体效能实验室主任。1969年，菲德勒前往华盛顿大学，担任华盛顿大学心理学与管理学教授，同时兼任荷兰阿姆斯特丹大学和比利时鲁汉大学客座教授。菲德勒的理论成果主要反映在他的一百多篇论文和四部学术著作中，其中的代表性论文包括《让工作适应管理者》（1965）、《一种领导效能理论》（1967）、《领导效率的个性因素和环境因素》（1968）、《如何使领导更有效率：对老问题的新解答》（1972）、《领导方式训练和经验的效果：对一种权变模型的说明》（1972）、《权变模型—领导效用的新方向》（1974）、《领导游戏：人与环境的匹配》（1976），以及《领导方式与有效管理》（1974，与马丁?切默斯合著）等。其中发表于《哈佛商业评论》1965年9－10月号的《让工作适应管理者》，是菲德勒首次提出权变领导模式的论文，比较完整地展现了他的基本思想。领导风格和LPC问卷 领导是什么？不同的学者有着不同的解释。但不管怎样解释，都离不开部下，没有部下，领导就什么都不是。领导风格的差异，其实质就是领导与部下的关系差异。用大棒驱使部下是一种风格，用胡萝卜诱导部下是另一种风格。在这两种风格之间，还可以细分出数量不等的中间类型。一般来说，动不动就挥舞着大棒的领导者，其行为多数带有专断性，目标指向也倾向于完成工作；而时不时拿出胡萝卜诱惑人的领导者，其行为多数带有参与性，目标指向也倾向于人际关系。所谓的独裁与民主、工作导向与关系导向，都是对领导风格的二分式归类。 显然，这种二分式归类有着简单化的嫌疑。现实中的领导，往往不是这种非黑即白的极端状态，而是处于两极之间的过渡状态。另外，这种二分式归类还忽略了相应的前提。例如，领导与部下是对立关系还是合作关系，这是不容忽视的本质前提。如果是对立关系，那么，领导者的行为宗旨是控制部下，拿起大棒是表现威严，拿起胡萝卜则是表现伪善。而如果是合作关系，那么，领导者的行为宗旨是激励部下，拿起大棒是为了工作，拿起胡萝卜是为了友好。不过，这些问题，已经有不少人进行了相应研究，所以不在菲德勒的关注范围之列。菲德勒关心的是，如何从实证的角度，对两种领导风格进行准确判断。

不同类型的物业管理

第十四章不同类型物业的管理 第一节居住物业的管理 一、居住物业的含义及分类 （一）居住物业的含义 ●居住物业有时也称为住宅物业，它满足人类遮风避雨的基本需 要，是人们赖以生存的空间和必要的条件，是人们最重要的生活资料。 ●包括私人拥有以及政府和机构拥有的所有的住宅，是我们国家 传统意义上的公有住宅和私有住宅的统称。 ●是专业化物业管理的最大市场。 （二）居住物业的分类 ●居住物业按照不同的标准有不同的分类。 ?按照产权的性质可以分成公有住宅和私人住宅； ?按照层高可以分成平房、多层、高层、超高层； ?按照住宅居住的户数可以分成独户住宅和多户住宅。下面 着重介绍一下独户住宅和多户住宅： （1）独户住宅（single-family home）。 ?不管是独立式别墅、半独立式别墅，还是排屋，都指的是由一 户拥有自己独立占用的土地以及屋顶。 ?一般来说，除了大规模的别墅群，独户式住宅不需要专业的物 业管理，而往往由业主自己进行直接管理。 （2）多户住宅（multifamily residences）。 ?多户住宅的出现是由于土地与建造成本的不断上升，以及建筑 技术的进步而引起的。由于多户住宅在设计和土地利用上的经济合理性，使得单元住户的建造成本较低。 ?在国外，一般2~6个单元的小型多层住宅经常由业主自行管 理，而大多数大型的高层住宅和多层住宅小区则是由专业人员

代替业主进行管理。 ?多户住宅从占有权来说，可以是由一个业主拥有整个物业，也 可以是由多个业主共同拥有的合作物业和共管式（区分所有 式）物业。 ?合作物业： ?指物业的业主以合作的形式购买或建造整个物业，从而共同拥有全部物业的所有权。 ?业主占有物业的某个单元是通过特定的约定来占有，而不是拥有某单元的所有权。 ?他的权益可看作动产，且每个单元的业主要按比例支付合作物业的费用，包括偿还贷款、支付房地产税、维修 费及物业管理人员的工资等。 ?共管式物业： ?指该物业的多个业主拥有各自单元的所有权和不可分割的公共区域的共同所有权。 ?公共区域包括如土地、停车场、给排水设施、屋顶、电梯、楼梯和外墙等。 ?共管物业的每个单元是一个法定的实体，可以个别和独立地进行抵押、出租和其它所有权的转移。 ?每个单元单独地进行估价和征税。 ?合作物业和共管式物业一般采用纯管理型的物业管理模式。不 像出租型公寓大楼的物业管理，合作或共管式物业管理没有保 持和提高物业占有率，增加物业收益的责任。 ?多户住宅在结构上也可分成带有花园的公寓、没有电梯的多层 建筑以及高层公寓等类型。每一类在位置、设计、建筑、服务 和附属设施等方面各有其独特之处，带来物业管理的不同的要 求。 ●另外，根据我国目前的现状，按照业主的数量，居住物业还可分 成单一业主物业和多个业主的居住物业。 （1）单一业主。这类物业可细分为一下几类： ①直管公房。由政府房地产主管部门代表国家拥有并直接管理的公有住宅。 ②系统公房。由企事业单位拥有并管理的公有住宅。

管理模式的分类和比较 华为的管理模式

管理模式的分类和比较华为的管理模式 管理模式指管理所采用的基本思想和方式，是指一种成型的、能供人们直接参考运用的完整的管理体系，管理模式都有哪些呢?下面跟着一起来看看管理模式的分类和比较。 (1)传统/等级模式侧重于组织内管理体制和管理技术的提升与完善，强调组织内正式或非正式团体的建设，目的在于提高组织的效率，对员工实行平等式的管理。 (2)人际关系模式：组建一个组织就是将不同所有者的物质资源和人力资源组合起来。人力资源的组合意味着将不同的人组织起来，而物质资源的组合也要通过人与人的交往才能得以实现。管理者间原来所具有的良好的人际关系及相互问的了解，有助于解决各种冲突，减少达成一致赞同和资源聚集过程中的交易成本。 (3)在系统模式下，管理的侧重点转向于注重组织的整体性和目标性，强调人与人之间、人与部门之间、部门与部门之间的整体协调，对员工实行协作互动式管理。 (4)当今人本主义管理模式则强调以人为中心，强调个体在组织中的作用，管理的中心任务是围绕如何调动员工的工作积极性而开展

的人力资源管理与开发，目的在于使组织更富有活力，对员工实行民主的、开放的管理。 1.亲情化管理模式这种管理模式 利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是 99%.这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。 2.友情化管理模式

领导五种类型

领导五种类型 老虎型——支配性强。这类领导者占参加测试总人数的15%.他们共同的个性特质包括：雄怀大志、目标远大、勇于开创和冒险、敢于挑战未知、竞争性强、不妥协、积极自信、有敏锐的分析力、看问题直指核心、目标导向。他们的行事风格是：作决策时，往往喜欢运用权威；他们作为下属时，也往往工作效率高、自我管理能力强。 孔雀型——表达力强。这类领导者占参加测试总人数的15%.他们共同的个性特质有：社交能力极强、热情幽默、口才好、说服力强、乐观和善、具同理心、善于察言观色、会打扮、懂得自我宣传。他们的行事风格包括：对自己充满自信，也能信任别人。他们担当领导时，擅长说服人和鼓舞团队士气，也擅长有效分配工作，建立较强支持体系。 考拉型——平易稳健。这类领导者约占测试人数的20%.他们共同的个性特征包括：平易随和、敦厚可靠、冷静自持、避免冲突、不苛求、不自私、稳健、生活简朴。他们的行事风格是：即使面对困境也能泰然自若，不只着眼短期的成绩，更重视长期的发展规划。除非外在有压力，他们通常不会强迫自己在组织中成为领导者。 猫头鹰型——追究精确。这类领导者约占测试人数的20%.他们的个性特质是：喜欢思考、不喜欢过多的口头表达、性格内敛、做事条理分明、具有责任感、重视承诺和纪律、有完美主义倾向。他们的行

事风格：对于是非黑白和公平，有严格的个人标准；对冒险的事情，十分小心；宁肯不做，也不要做错。而作为下属时，他们会尊重领导者的权威。 变色龙型——灵活中庸。这类领导者约占测试人数的30%.他们的适应力和灵活性很强，擅长整合内外资源、兼容并蓄，以合理化及中庸之道待人处世。他们的行事风格：会依据组织或所处环境的任务要求随时调整自己，面临新环境或变化时能迅速充分地融入环境和适应变化。

领导风格有哪些类型

领导风格有哪些类型 领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。那么领导风格有哪些类型? 领导风格类型分析 根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。 领导风格类型：远见型 远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。 情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。适用情形：几乎所有的商业情形。不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。 领导风格类型：关系型 这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。 情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。适用情形：是一种不受时间约束的好方法。下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。不适用的情形：它不宜单独使用。由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表

扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。它应该与远见型风格结合使用。 领导风格类型：教练型 教练型领导发展人才以备将来之需。他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。 情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。 领导风格类型：民主型 这种领导方式通过大家的参与而达成一致意见。 情商基础：协调合作、团队领导、沟通。适用情形：当一个领导人对组织发展的最佳方向不明确，且须要听取一些能干的员工的意见，甚至需要他们的指导时。即使已经有了很好的愿景，运用民主型领导风格，也可以从员工中得到一些新的思想来帮助实施这个愿景。不适用的情形：这种领导风格最让人头疼的一个问题就是它会导致无数的会议，很难让大家达成一致意见，所以在危机时刻不应使用。 领导风格类型：示范型 示范型领导人会树立极高的绩效标准并且自己会带头做榜样。这种领导人在做事情时总是强迫自己又快又好，而且他们还要求周围的每一个人也能够像他们一样。 情商基础：责任心、成就动机、开创精神。适用情形：

对于不同类型员工,如何进行沟通

对于不同类型员工，如何进行沟通 批评是一种沟通方式，也是管理者针对员工的错误行为及不良现象经常采取的一种教育、纠正的手段。但是不同的人面对批评所产生的反应是不同的，不同的批评方式也会带来不同的效果。 下面从性格方面来描述一下不同的人面对批评时所产生的心态及通常可以采用的批评方式。 （1）沉默寡言型 这里所讲的沉默寡言并不是指在工作时间很少说话、埋头干活的人，而是指优柔寡断、胆小谨慎、很少有自己主张的性格。这种人的接受能力和反应能力比较缓慢，对组长有畏惧感，一旦发现自己做错了事，便被吓得不知所措，此时对组长大声责骂，只会使他更加害怕，更不明白下一步该怎么办。 对待此类员工要控制自己的音量，尽量用比较柔和的语调和面部表情指出他的错误，让犯错误的员工舒缓紧张的神经。然后亲自动手示范给他看，并询问他是否看懂，员工弄懂之后应暂时离开，如果你站在他的旁边只会使他更紧张，可以站在稍远的地方观察他的动作，等他的情绪平息下来后再折回去得新检查一遍，如果没什么问题，可以用肯定的语气对他表示赞许，临走的时候再轻声叮嘱几句。 （2）开朗直爽型 性格开朗直爽的人较为粗心，面对自己的过失一般不会去深思它的严重性，自己就会把它大事化小，面对批评经常一笑了之，不怎么放在心上。 对待此类员工不可责骂，以免打击他的工作热情和积极性，但可以用比较严肃的口吻和面部表情具体分析他的失误而造成的损失以及可能会带来的严重后果，不可危言耸听，应有理有据。和他谈话可以不用拐弯抹角，通过引证规章制度告知他的错误所在，根据他犯错误

的情节轻重，自己准备或者已经决定对他进行处罚，希望他以后不要再犯此类错误。 （3）傲慢自负型 一般比较自负的人都很聪明，反应能力很快，喜欢出风头，喜欢对同事甚至组长的工作指指点点，总认为自己是对的，听不进别人的意见，就算是犯错误，嘴巴上也不肯轻易承认，面对批评，其本能反应是为自己辩解，甚至可能会出言顶撞组长。 而对此类员工，组长平时就应该严格要求自己，不要被他抓住小把柄，在工作中要显示自己的才华，以免被他看扁。对该员工进行批评的时候，一定要有充分的证据、具体的事例以及详细的数据，态度要坚决，但是不要责骂或伤他自尊心的言词，因为这样会使他恼羞成怒，从而失去理智和你进行争吵。应首先赞扬他的优点，满足他的虚荣心，然后再拿出事实根据让他能清醒地认识到自己的错误，从而承认自己的错误。 （4）心胸狭窄型 这类员工一般都比较小心眼、爱记仇，思想比较偏激，遇到不顺心或涉及个人利益的时候，只考虑自己，经常认为自己受到不公正的对待，常在背后说同事或组长的坏话，喜欢钻牛角尖，不能正确面对现实。在工作中犯了错误不会检讨自己，而是想方设法掩盖自己的过错、逃避责任，甚至嫁祸他人。面对批评的时候总是极力替自己说话，并认为组长对自己偏见，或者认为有人在组长面前打小报告陷害他，挨了批评以后心情久久不能平静，经常为此影响工作，比较严重的可能会消极怠工或故意不来上班。 谁都不喜欢心胸狡窄的人，但是作为管理人员，组长是不能抱有嫌恶心态的。对待这类员工，应该多花时间和他聊天，不断开导，教他正确看待事物，帮助他开阔自己的胸怀，多让他看到人性光明、美好的一面，帮助他建立良好的人际关系。 批评时应以教育和开导为主，尽量少惩罚、不责骂，言词不可太激烈，表情不要显得太生气，也不要把造成的影响深入化，更不要扯到其他方面，只能就事论事，批评的时候要充