企业集团多元化定义

浅谈我国企业集团多元化市场经营策略内容摘要：多元化发展是企业发展所必须要走的道路。但是近年看来，多元化发展似乎成了一种盲目跟风的势态，让人不得不去思考企业多元化发展的愿景和风险所在，就此原因，本文从企业多元化发展的社会环境展开分析，具体分析了企业多元化发展追求的远大愿景和企业本身目前所面临的社会环境，最后本文提出了企业多元化发展在这两个方面应该注意的因素。

关键词：企业多元化市场经营策略

企业多元化经营战略也已成为专家和学者研究的热点。但前人的研究大多举例和总结了多元化企业失败的原因。这本身和企业多元化发展的初衷背道而驰，多元化经营实是企业发展到一定阶段完成资本积累进行资本运作的不可避免的一种必然现象。因随着企业规模的不断壮大，所主营的核心业务增长已到极至，产品市场已经达到一定的饱和度，企业自身已不可能支撑企业再进一步发展的需求，只有在此基础上实施多元化发展战略，才能够降低企业经营的风险成本，为企业的发展开辟一条新的盈利之路。

一、目前我国企业集团多元化的社会环境

1、集团企业多元化经营概述

多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在从事原来主业的同时,又通过兼并、重组和增加产品线等，在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略方式。

大多企业目前所采取的多元化经营途径主要有：一是在企业内部环境原有的基础之上，增加先进的设备和领先的技术力量，逐步向其它行业领域扩展而形成企业的多元化经营。即企业以市场、技术为核心，进入与现有产品或技术相关的业务领域。二是企业从外部购并其它行业的企业来实现企业的多元化经营。即企业在同一经营领域内通过横向一体化拓宽品种经营，进入与企业现有业务相类似的行业。三是企业自身通过战略联盟的形式来实现企业多元化经营。即企业通过前向一体化或后向一体化，扩展其原有的经营范围。

2、集团企业多元化发展现状

我国集团企业自上世纪五十年代就已经开始了多元化经营策略。在我国企业集团的组建和发展的历史进程中，多元化经营战略在企业集团也得到确立，并形

成一个良好的发展势头。但是更多的现象是众多集团企业出现了很多的多元化发展，所从事的元和自身的产品乃至行业没有任何的关联，最终导致了绝大多数企业出现了多元化发展有良好的开始而不见成效的最终结局，这在业界不是一个良性循环，实际上是盲目多元化结果的根本产物[1]。这种现象往往导致企业资源快速的分散，进而削减集团企业的主要产业的价值，对集团企业本身的稳定带来危机的成分，好一些集团企业因为此举造成了极为严重的后果。再此不一一列举。

二、我国企业集团发展中的多元化远景与风险

加强企业集团经营战略的研究，尤其是在经济全球一体化，集团企业快速发展的大环境前提下，有非常重要的作用和价值，对于我国企业集团来说具有十分重要的意义。多元化经营在国际企业经营实践中具有悠久的历史，而在我国集团企业发展的过程中，还需要进一步结合我国的国情，其中还存在很多的不可测因素，我国集团企业只有走实践与理论相结合的道路才能让集团企业走的更加稳健[2]。

1、多元化发展的远景诱惑

集团企业要进行多元化发展，必然有集团企业多元化经营的优势所在。在这种局部优势情况的促使下，集团企业为了追求最大化的利润空间，进行多元化扩展，是一种常见的现象。具体表现为：一方面通过节约成本提高利润。首先，降低交易成本，从业务咨询到交易谈判再到签约，到最后合同的履行，作为集团企业都要以最合理的价格，最大化的实现内部的基础贸易。其次，寻找合作伙伴，集团企业内部的最大化交易，导致了外在交易对象的不稳定性，同时也给集团企业为了寻找合适的交易对象耽搁了超出成本的时间，因此对集团企业来说也是一个潜在的危机。最后，流通环节费用，作为集团企业，已经拥有了相当的实力，至少在市场上有了一定的核心竞争力。因此，集团企业可以通过合作使好多的渠道共享,实行资源共享达到内部价格的优势，使各部门联合起来，来实现费用的最低，效果的最佳[3]。另一方面通过提高集团企业的核心竞争力来实现集团企业最大化利润。在我国，很多集团化经营的企业，绝大多数都是利用现有的有形资源进行经营，很少有企业对无形的资源精心设计，进行有效的利用，这就必须有效协调有形和无形这两者在生产经营各方面的关系。这样做有利于集团企业总体目标的最大化盈利。只不过我国集团企业应当清楚认识多元化经营并不是能够

保证经营获得最大化利润的最佳方式，实际上集团企业多元化经营有利有弊，运用在恰当的时候就可以给企业带来丰收，使企业获得更多的意想不到的美好愿景，反之，会给企业带来灭顶之灾。

2、远景诱惑中所要承担的风险

根据相关的统计数据表明：我国多数企业实施多元化经营战略的主要因素有：一种情况是集团企业开辟新的领域去获取更多的利润，成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫以及怕被人视为保守的心理，使他们果断地将大量经营资源投向新的领域。而忽略了迫切需要大量投入的主业由于资源被抽走而无法支撑高速成长的需要和应付蜂拥而至的竞争对手，新领域的运作因无法实现与主业的一体化整合而牵扯精力。企业由此陷入困境而难以自拔。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段[4]。另一种情况是集团企业将自己固有的部分资源配置在不同领域想通过这样的方式获取利益，以达到规避风险的目的。我们一般认为多元化经营可以分散经营风险，这成为多元化经营的一个主要动机，但遗憾的是，这一常识性的看法被很多研究证明是不成立的：多元化经营与风险的降低没有直接关系。其实这两种方式都是企业获利的方法，但是在实际的运作过程中往往存在很大的风险，这个责任至始至终都要集团企业买单。

三、我国企业集团多元化发展的市场策略

多元化经营战略是企业集团发展采取的一种重要战略措施，也是企业集团的主导经营战略。企业集团是我国国民经济的中流砥柱，是国际、国内市场上与跨国集团竞争与合作的主力军。最近几年，随着我国经济的持续发展和市场经济体制的初步建立，许多企业都从激烈的市场竞争中脱颖而出，在短时间内完成了资金的积累，迅速发展到了一定的规模。同时，由于跨国公司大举进入中国市场，使竞争更加激烈。为了对抗激烈的竞争，也为了企业进一步的发展，国内企业纷纷进行多元化拓展，但他们的拓展的结果却各不相同。有些企业能够抓住机会迅速壮大，而有些企业结局却不妙，他们有的破产有的陷入严重危机。

1、客观综合分析，理性多元化

集团企业要实行多元化战略，从其根本上来说就是要进行资金的再次利用，

而很多的集团企业多元化大多是由投资冲动所引发的战略步骤。为此，要在多元化企业的内部，实行可观的综合评价部门，来认真的分析其利弊，达到决策的真正效果。集团企业大多存在很多个产业链条，很多个盈利中心，相对于分权的企业来说还会存在多个投资中心，这是一种常见的现象，这就要求各个产业部门，盈利中心，投资中心等所有的相关部门冷静思考，理性的争取相关的投资资源，而不是一窝蜂的都会竭尽所能从总部争取尽可能多的投入资源，来实现单个部门的高效益。部门力争“投资最大化”以扩大自己所在产业的优势，是一种非常合理的企业运作现象，但是各部门要视自己部门的经营规模而定[5]。集团企业的不理性来自于各部门的不理性。鉴于此，集团企业总部要建立一套行之有效的机制来约束部门。如控制不当，就容易造成企业更多的负债，最终使集团企业亏损。

集团企业可以采取的方法如下：首先集团企业要根据企业的资源实际情况，经营管理的现状水平，资产的市场质量，还要最大程度的思考特别是根据现在的和预期现金流量的配比关系，以此来准确的确定企业整体投资实力，以免坚决杜绝整个企业的投资快速膨胀。其次，集团企业应当重点加强对限定投资的即时有效管理，集团企业要力求使投资中心不可太过于分散化，应由集团企业总部直接进行全方位控制。与此同时，如果要发展新的产业之前要充分考虑进入这个新产业的门槛，能否在集团企业的承受范围之列，集团企业能否利用现有资源建立竞争优势，形成集团企业自身的核心竞争力。如果迫于市场将来退出时，如何核算成本？有哪些退出途径等等。最后，集团企业要充分考虑投资的机会成本，这是一个时机的问题，对集团企业本身来讲也是无形的资产，如有些企业引入一些系统通过经济增加值对新投项目进行评价，通过机会等衡量投资的机会成本。

2、实行以关联产业为重心的多元化

多元化经营成功的根本前提取决于集团企业总部的关联管理能力。关联管理的一项重要内容是集团企业要树立资源经营意识。集团企业的资源既包括有形资产、设备，也包括无形业务如网络资源，品牌价值及区位优势资源等等。企业既要在有效使用有形资源的同时，还要想方设法盘活闲置，过剩，沉淀的固定资源，又要特别重视对无形资源的合理经营和优化配置再利用。还有应当提出的是集团企业内部的权力结构和管理的层次都应当顺应外部市场的挑战，需要根据市场的变化来即时调整，让市场永远要和企业的内部管理形成一个互相依托不可分割的

整体，以便对市场及业务结构的变化及时进行调试。

专业化和多元化都存在资源的关联管理和经营问题，但对多元化的集团企业来讲，要显得更为突出，集团企业要通过对各类资源的关联管理和经营本身，才有可能成为集团企业多元化业务的一个利润增长点。比如说海尔的物流业务就是一个非常好的能说明问题的例子，此前海尔仅国内销售点就多达9000个，每月平均接到6000多个销售定单，定制的产品品种多达7000多种，需要采购的物料品种达15万多种。由于海尔自身对物流有极为庞大的需求空间，通过着力进行业务流程的再造，供应链的管理和物流的最大化整合，需要搭建更高更新的物流平台，可以更好地满足自身的需要，通过这样的方式来降低经营所需要的成本，更可将其作为一个重要的产业来发展，最终目的是要将物流服务扩展到企业以外，形成一个集团企业的“元”。

不管集团企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的核心业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础保障。只有集团企业通过保持和扩大集团企业自己所熟悉的领域，和自己所擅长的核心业务，尽力扩展市场的占有率来实现集团企业规模经济效益的最大化，所以集团企业要把增强集团企业自身的核心竞争力作为战略的第一要务，并视为企业的生命，企业的精髓。在此基础上进行理性多元化。通过很多的实例表明，优秀的集团企业，往往是在经营某一领域的选择上，必先确定自己的核心业务，以此来积极培养集团企业的核心竞争力，并以此为基点，考虑并通过战略方针实现多元化经营。

3、资源优化整合再利用

集团企业多元化经营应从持续经营的战略角度来精心进行资源优化和业务组合，达到资源整合的目的。当前，不少集团企业发展多元化经营大多出自内部交易的简单逻辑。其实说白了，就是好多集团企业想自己什么都干。这些老套、陈旧的思路根本上就是把外部交易实行内部化交易，以降低外部交易成本获取利润，以为内部关联交易可以给转移定价提供方便和实惠，这样做的目的固然可取，也非绝对不可。但是问题的关键是要考虑到集团企业可能会因为此加大组织和管理的运营成本，造成许多资源配置的低效化运作，这样的倾向看似对集团企业进行节约实则是对集团企业资源的浪费，还会引发下属部门单位积极性的发挥。因

此说，集团企业应当综合平衡得失后再作出合理的决策。

集团企业应致力进行资源的资源再经营，最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享，实现规模和范围经济性[6]。集团企业总部应当能够向下属业务单位输出最先进的技术和先进的管理理念及方法，对下属部门单位之间施加并供持续经营中的管理帮助等。例如，海尔多元化经营战略成功的脉络是：首先，坚持七年的冰箱专业化经营方针，不管是在管理还是品牌的经营还是销售的服务等各个方面都形成了自己的核心竞争力，这种核心竞争力是完全由服务本身来赢取的。海尔根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关和无关行业展开，最终取得了成功的多元化发展，成了家喻户晓的家电品牌。

四、结论

集团企业多元化经营战略对于企业集团的发展本身来说是一个巨大的挑战，但由于很多集团企业对多元化经营战略存在认识上的误区，在实施经营战略过程中的不足之处，导致集团企业多元化发展失败的例子比比皆是，但是与此同时成功的例子也不胜枚举，因此在此奉劝所有的集团企业要进行多元化发展时，如果主业还没有形成规模经济时就不要再盲目跟风进行多元化经营，过分强调多元化经营最终会导致经营领域过于宽泛而无力支撑。学术理论界对多元化经营战略目前褒贬不一。因此，为了使企业集团在多元化经营中能够顺利踏上更高的台阶，使企业集团能够健康发展，必须对多元化经营战略进行深入研究和重新认识。

参考文献：

[1]刘炳南,周亮.浅议企业核心竞争力和多元化经营[J].商场现代化,2008,(27).

[2]谭厚军.关于企业多元化发展战略的思考[J].决策与信息(财经观察),2008,(07).

[3]林瑾.参与供应链管理提升企业核心竞争力[J].福建广播电视大学学报,2008,(01).

[4]吴晓宏.企业核心竞争力提升策略的研究[J].黑龙江科技信息,2007,(19).

[5]郑鸿梅.多元化经营打造核心竞争力[J].广告人,2008,(04).

[6]周忠民.企业多元化经营战略决策研究[J].企业家天地(理论

版),2007,(03).

多元化经营三九集团案例分析

2014—2015学年度第2学期“财务管理案例分析”课程考查论文 姓名黎 学号 12 班级会计学 论文题目多元化经营 —三九集团失败案例分析 成绩评定 授课教师 多元化经营—三九集团失败案例分析

第1章案例背景 三九企业集团是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的国有大型中央企业。集团组建于1991年12月，由原国家经贸委、中国人民解放军总后勤部批准成立，其前身是总后勤部所属企业深圳南方制药厂。1987年，南方制药厂正式投产时，其产值达到了18元，直到1992年，三九集团在南方制药厂的基础上成立时，注册资本已有1．6亿元。三九集团在发展中曾创造了无数意想不到的“奇迹”。步入稳定期后，三九集团就开始大规模的收购、扩张，朝多元化方向发展。最辉煌的时候，三九集团旗下曾经拥有近百家企业和３家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展，总资产达200多亿元，并成为国内总资产额最大的中药企业。然而，在疯狂扩张的同时，三九集团的财务状况也开始频频出现漏洞。2001 年8月，因为上市公司三九药业的巨额资金被大股东三九集团及关联方挪用，赵新先和三九集团被证监会严厉点名谴责。当时，三九集团以及关联方对上市公司“三九医药”的资金占用已经超过25亿元，占公司净资产的96％。到了2003年，三九集团共欠银行贷款余额98亿元，已经陷入巨额财务危机。银行纷纷向其逼债，资产被封存，股权被冻结质押，三九集团几乎陷入了走投无路的状态。 第2章案例分析 2.1多元化发展过程 （1）在1992年1994年期间，全国酒店业和旅游业急速扩张，酒店业入不敷出，但三九集团竟是在这样的宏观环境下，收购了许多

长江集团多元化战略分析

长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）

多元化集团品牌战略-正略咨询

多元化集团品牌战略-正略咨询 正略钧策管理咨询：K集团是一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业，声誉卓著、实力雄厚的大型企业集团。其品牌内涵也十分广泛，涉及酒店运营与管理、房地产开发、主题公园开发与运营、建筑建材、连锁洗衣等诸多方面。其母子品牌定位不清、集团品牌定位需要与时俱进、集团-业务品牌之间权责不清、业务品牌管理能力发展不协调等问题给项目推进提出了一定挑战。 品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。 中国市场内的诸多行业竞争混乱，故而大型企业集团的多元化投资的比例比欧美国家要高得多，而且往往行业与产品的跨度非常大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集团旗下和记黄埔的屈臣氏内的新奇士橙汁，长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理，都是非常棘手的问题。 差之毫厘，谬之千里，品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。对年销售额达到几十乃至上百亿的多元企业集团而言，科学的品牌架构决策让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情，决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。解决好母子对帮助民族企业创造更好的效益和上规模诞生中国的航母级多元化集团企业有重要意义。 由此看来，企业在实施母子品牌的延伸模式中也有很多需要注意的地方。一旦母品牌与子品牌之间的关系处理不当，容易引发子品牌大面积铺开，各自为营，子品牌之间甚至子品牌和母品牌之间开始争夺地盘，企业自身的母品牌反而被削弱了。从企业发展看，子品牌的发展既是企业迅速发展的动力，也可能是埋葬企业的坟墓，关键是看如何把握分寸。 首先，实施母子品牌战略的企业，必须拥有一个在市场上处于领导地位，并具有创新、独占技术的品牌作为核心品牌，并且紧紧围绕母品牌的定位，发展子品牌。母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。一般来说，母品牌就是企业形象品牌，它的主要功能就是为子品牌或副品牌提供可信赖的背景形象。母品牌可以延伸出子品牌，但一般不宜进行跨行业的延伸。 其次，产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时，适宜采用母子品牌策略。产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而依靠母品牌所建立的子品牌认知率较高。这在洗发护发用品、个人清洁用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。 再次，整合资源，创造差异。母子品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位，满足不同消费群体的需求，达到占领更大市场份额的目的。因此，在完成了从单一品牌向母子品牌过渡后，首先要做的便是赋予新品牌不同的品牌定位，使子品牌之间能区分开来，以便建立差异化。有差异的品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、行销成本，造成顾客的心理混乱。

企业多元化经营战略

企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)

摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

建筑施工企业多元化发展的集团管控

建筑施工企业多元化发展的集团管控 近年来，中国施工企业的发展逐步步入了快车道，大型、超大型施工企业集团纷纷涌现。施工企业高速发展的原因，一方面是中国经济的高速成长催生了世界上最大、发展最快的建筑市场之一，另一个方面的重要原因是中国的施工企业纷纷走上了多元化道路，集团发展步入新的平台。 中国经济持续高速发展催生了巨大的建设市场，巨大的建设市场催生了大型施工集团；随着施工企业集团的发展，其业务不断多元化。目前我国最大的四家国有建筑企业中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国交通建设集团公司和中国建筑工程总公司也都不同程度地实行多元化发展战略。中国铁路工程总公司目前拟涉足的相关多元化领域包括铁路运营、房地产以及煤炭、有色金属等多种矿产资源。中国铁道建筑总公司业务涵盖工程承包、勘察设计咨询、工业制造、房地产开发、资本运营及物流。中国交通建设集团公司主营业务涵盖以港口、码头、公路、桥梁工程为主的基础设施设计和建设业，以基建疏浚和环保疏浚为主的疏浚业，以港口机械、筑路机械为主的装备制造业，以及以国际工程承包、进出口贸易为主的外经外贸业。中国建筑工程总公司业务包括建筑承包、规划设计、地产开发、机械出租、贸易、项目监理。国内建筑施工企业发展到一定规模后走多元化发 展道路的比例很高。

“多元化为什么”——施工企业多元化动因浅析企业的发展是一个永恒的主题。企业如何发展，如何在发展中增强竞争力，如何减少失败的可能性，历来是最核心的战略问题。一般来说，企业选择的发展途径有两种：一是专业化发展，一是多元化发展。前者是指企业通过从事符合自身资源条件与能力的某一领域的生产经营业务来谋求企业的不断发展，这种发展通常被认为可以拥有专业及技术优势，但可能会难以适应市场多样化及整合服务的需求，同时单一产业受周期影响较大。而后者则被认为是克服专业化发展问题的最佳手段，它是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种发展途径，是企业发展到一定阶段为寻求长久生存和持续发展而采取的一种成长或扩张行为。 管理大师杜拉克认为，专业化、多元化都只是战略一种，没有好坏之分。世界上有多元化经营成功的企业GE，也有专业化经营的成功典范如Intel。但对于施工企业而言，华彩咨询认为多元化则具有其内在的必然性，具有多种动因。 施工行业是具有极强周期性，易随着宏观经济的波动而大幅波动，通过多元化及不同周期的产业组合，可有效降低企业发展受行业波动的影响。

企业集团多元化发展战略分析

摘要 本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述;并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化;最后提出了开展多元化经营的方式:内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。 关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力

Ａbsｔract Basｅｄｏn devｅlopｅd theory, tｈis artiｃle proviｄes aｄetaｉled ａnalysis oｎcｏnｇｌｏｍｅrａte’ｓdｉverｓｉｆｉed operatｉon models．Ｔhe ｃoncepｔof coｎｇｌｏmeｒate, ｉts ecｏnｏmical iｍｐacｔs anｄcurrｅnt develoｐment status iｎＣhiｎａａre clearly pｒeseｎtｅd.What’ｓmｏｒe, tｈis arｔｉcle ｃompａres ｄiversified operation model anｄspecialized ｏｐerａtioｎmoｄel bｙａnaｌyzｉng ｔｈｅdefｉnitions，ｃaｔｅgoriｅs，advantａｇeｓand disadvaｎtａges, and the ｉｎteraction betｗeeｎeach otheｒ.Witｈｔhe thoroｕｇh anaｌysis, ｔhｅautｈor finｄs ｏut tｈat cｏnglｏmerate corｐｏrａtｉｏns choose ｔo usｅdiｖersifｉｅd operａtｉon ｍｏdel ｆoｒｔhe ４foｌｌowing reaｓｏｎs 1）dｅcｅｎtｒaｌiｚｉnｇopeｒaｔion aｎd mana ｇeｍｅnt ｒisｋ2）ａchｉeving scale of ｅconomy３）strｅngthening its ｃonｔroｌｏn mａｒkeｔ４）entrepreｎeuｒ’s intuiｔivｅｄｅｃisｉon. Meａnwｈilｅ, ｔhe ａrtiｃｌｅｐresents the prerｅqｕisｉtes for divｅrsiｆied oｐeｒａｔion in Conglomerate Corｐorａtｉoｎ，such as good financiaｌｍanａｇｅment, ｃore competｅncｅbuild-up, ｅffeｃtive pｒoduｃｔiｏｎaｎｄmａnａgeｍeｎt ｓysｔeｍanｄcｏrporateｃultｕｒｅ. Fｉｎａllｙ，ｔheａutｈor ideｎｔifies anｄｃｏnclｕdｅｓｔｈat 1)Conｇlｏmｅrａte Corporaｔｉons can ｒealize diｖersiｆied operat ｉons by inｔｅrnal devｅlｏpｍent anｄexternal aｃquｉｓition；２)th ｅkey fａｃtorsｌｉke ｍain buｓiness, ｃorpoｒation’s capａbility a ｎd its taｒget ｍａrket dｅtermineｓwｈeｔher diversified straｔegｙcanｓucceed．Tｈe caｓe sｔudy ｏn the faｉlｕre ｏf GianｔGrｏ

多元化经营

企业如何利用多元化更好的发展 1.1概述我国企业多元化 多元化经营 又称多样化或多角化经营，是企业经营不只局限于一种产品或一个产业，而实行跨产品、跨行业的经营扩张。 鲁梅尔特(R. P.Rumelt， 1974)指出，多角化战略是通过结合有限的多角化的实力、技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。多角化的实质是拓展进入新的领域，强调培植新的竞争优势和现有领域的壮大。 第二章多元化经营的优势与弊端 2. 1. 多元化经营的优势 1. 多元化经营的优势。 （1）分散风险 随着时代的变迁和科技的进步，产业升级和产品的新老更替越来越快，任何一个行业和一种产品都会从繁荣走向衰退。实现多元化经营，可以丰富企业的产品线，将不同生命周期的产品组合在一起销售，避免由于单一产品过时或替代品的出现而引起的经营风险。 （2）资源利用优势 多元化经营的企业通过多元化投资可以产生内部化效应和协同效应，企业能够更广泛的整合自身的研究能力、生产能力、经营能力以及信誉等要素，有效的利用资源，实现资源的共享和互补，最大限度的开拓市场，提高竞争力。 （3）追逐利润优势 企业发展的目的在于追逐最大化的利润，如果它的经营范围只局限于某个行业，那么它的利润自然也就局限于该行业，与之相对应，如果企业能够进入多个行业，自然所取得的利润就来自多个行业，且不说新进入的行业一般都是利润较为丰厚的行业，就算某个行业出现了不景气的情况，企业仍然可以从其它的行业中取得利润。 同时利用机会成本，做出更好的选择。 例如，一个人，开了一家酒吧，总投入是5万元，两年以后，收益达到了10万，我们应该说，他赚钱了。因为他的状态比两年前更好了。会计的算法就是利润五万元（不考虑变动成本和固定成本损耗的问题）。看上去，这种算法没有错。但是经济学者往往不会这么看问题，因为经济学中引入了机会成本的概念，我们可以设想这个人在5万元投资时有选择，可以选择用这5万元投入在学习上，可能2年后，他可以找到一份年薪10万的工作，那么，这个人实际上就是赔本。 经济学的算法是更科学的，因为它总是设法使利润最大化，可以使资源配置最优化。 由于人们面临着权衡取舍，所以做出决策就要比较可供选择的行动方案的成本与收益。但是很多情况下，某种行动的成本并不像乍看上去那么明显

浅析企业多元化战略

浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如

多元化集团公司的多元化管理模式探究

多元化集团公司的多元化管理模式探究 摘要：改革开放以来，多元化发展成了许多大型集团公司的选择。采用何种公司治理模式，如何分权，使集团公司总部摆脱纷杂的事务性工作，有更多的精力致力于公司战略发展，成为多元化集团公司要考虑的一个重要问题。文章以经纬纺机为例，阐述在多元化集团公司中实行多元化的公司管理模式的必要性。 关键词：多元化；集团化；管理模式经纬纺织机械股份有限公司成立于1995年8月15日，为国家高新技术企业，注册于北京经济技术开发区，其前身是有着50余年历史的原国营经纬纺织机械厂。公司通过了ISO9001:2000质量体系认证，并拥有自营进出口权。 经纬纺机是国内最大的棉纺织成套设备供应商，产品贯穿清、钢、并、粗、细、络、织、染工艺全过程，已形成了全工艺流程棉纺织成套设备产品体系。 经纬纺机产业单一，面临产业结构调整的客观需要。公司积极采取结构调整策略，构建以纺机主业为核心，非纺机械业务共同发展的，较为合理的产业结构。截止2010年底，公司总资产113.4亿元，净资产43.19亿元，拥有30多家子、分公司和三个事业部，员工14 000余人。 1 经纬纺机企业的特点 经纬纺机是典型的多元化集团公司，经笔者了解，具有以下特点： ①业务多元化。纺织机械是经纬纺机传统业务，经纬纺机通过股权收购的方式涉足汽车及零部件、金融及股权投资行业，成为多元化发展的公司。 ②企业集团化。经纬纺机拥有30多家子、分公司，各子、分公司遍布全国，既有传统的纺织机械制造企业，也有汽车制造、金融投资企业，是一个大型的集团企业。 ③纺织机械产品即有独立性又有成套性。经纬纺机在传统纺织机械制造行业中，拥有行业龙头的称号，产品贯穿清、钢、并、粗、细、络、织、染工艺全过程，经纬纺机旗下的各纺织机械制造企业的产品，既是清、钢、并、粗、细、络、织、染整个成套设备中不可缺少的设备，又可单台独立销售，满足用户对其一单元设备进行改造的需求；各纺织机械制造企业生产的产品既可独立销售，又可组成一个产品组合进行成套销售，即纺织机械产品即有独立性又有成套性。 ④非纺机业务专业化。经纬纺机非纺机业务包括汽车制造、金融投资业务，均为跨行业且专业化很强的业务，特别是金融投资业务，彻底脱离了机械加工行业，在人力资源的配置、管理模式方面均与传统业务有很大的区别。 2 多元化的经营需要多元化的管理模式 纬纺机已成长为一个多元化的大型集团公司，采用什么样的管理模式，保证公司整体战略执行力，在统一的战略层面下使各业务单元拥有独立的发展空间，成为经纬纺机管理层需解决的首要问题。 他山之石，可以攻玉。充分研究国内外集团企业的管理模式，借鉴其中的优点与不足，结合经纬纺机的实际情况，制定出切合实际的公司管理模式，是经纬纺机重点解决的问题之一。 集团公司是指以资本为主要联结纽带,以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。一般意义上的集团公司，是指拥有众多生产、经营机构的大型公司。 所谓企业集团，指的是由若干具有独立法人地位的企业在统一管理基础上组

从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区

随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。

海尔的多元化战略案例分析

海尔的多元化战略案例分析 摘要：海尔集团从一个生产冰箱的小企业发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区的具有高美誉度的大型国际化企业集团，这与企业所制定的多元化战略是密不可分的，也成为了我国企业多元化战略成功的典型 所谓多元化发展战略，就是指企业采取在多个相关或不相关产业领域中谋求扩大规模，获取市场利润的长期经营方针和思路。海尔集团在发展多元化战略经营的过程中遵循以下原则：一是把自己最熟悉的行业做大，做好，做强，形成自己的核心能力，在这个前提下进入相关产品经营；二是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前列。目前，海尔及已建立了一种适应多元化经营的既有竞争又有合作，极富弹性的企业生产组织体系。多元化有利于企业规模发展和素质提升，优柔寡断，将丧失十分有利的政策环境和发展时机！张瑞敏果断决策。 一、海尔集团的发展阶段 回顾海尔集团成长的历程，大致经历了四个阶段：第一阶段是1984－1991年期间的名牌发展战略，只作冰箱一种产品，通过7年的努力，逐步建立起品牌的声誉与信用。第二阶段是1991－1998年期间的多元化战略，按照“东方亮了再亮西方”的原则，从冰箱到空调，冷柜，洗衣机，彩电登，每1－2年做好一种产品，7年来重要家电生产线已接近完整。第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。第四阶段：全球化品牌战略阶段（2006年—） 其中，多元化是重要的成长方式。海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典范。具体而言，海尔的发展阶段大致如下： （一）、单一产品――电冰箱 （二）、制冷家电――电冰箱，电冰柜，空调 （三）、白色家电――制冷家电，洗衣机，微波炉，热水器等 （四）、全部家电――白色家电，黑色家电 （五）、进军知识产业 这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知识产业的产品都是海尔即为了发展所需要的，两者形成一体化关系。 海尔多元化的特点：

香港中旅集团多元化战略调整与反思

香港中旅集团多元化战略调整与反思张明林；余来文（江西师范大学商学院江西南昌330022） 2007年4月曾传出香港中旅集团试图最少以20亿港元的价格收购中旅集团的消息，港中旅集团在大陆投资组建的港中旅国际旅行社有限公司有关人士当时也向记者证实，双方的确在进行有关合并的讨论，但当时相关事宜并未得到最终的确认，因此还不能对外进行公布。由于中旅集团已然形成了以北京为中心，以全国200多家地方中旅为基础的覆盖全国延伸海外的“中旅系”网络；而拥有80年历史的港中旅集团是香港最大的旅游集团，并与国内超过300家旅行社有着业务联系和业务代理关系。因此，无论双方如何展开合作，合并后的新集团必然会一跃成为中国最大的旅游集团。 目前国内各大旅游企业都通过直属企业和加盟企业形成全国性的松散联合体，而大规模的合并重组必然会加速中国旅游资源的重新整合，进而使国内旅行社从价格竞争向依靠资本经营和人力资源方面发展。下面简要分析香港中旅集团多元化战略调整与反思。

一、企业多元化战略之痛：战线长，力量分散，控制力弱 多元化，也称为多样化或多角化，是企业为了获得最大的经济效益，开发有潜力的产品，或通过吸收、合并其他行业的企业，以充实系列产品结构，或者丰富产品组合结构的一种经营模式。多元化经营战略就是企业所面对的成长战略之一，它是企业发展到一定规模追求范围经济时的一种战略选择。 20世纪50年代以前，国际上大多数企业都以专业化生产为主。到60年代，多元化经营战略在国外得到普遍采用，成为企业集团发展壮大的一种典型方式。70～80年代是西方企业实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期，它们通过大量的收购兼并，不断扩大业务范围和地理区域。比如日本综合商社则无论是“从方便面还是到导弹无所不包”。中国企业多元化经营的步伐远没有停止。在计划经济时代，国家企业多采取“一业为主、多种经营”的方式。20世纪90年代初期，在邓小平同志南巡讲话之后，改革开放热潮席卷中国大陆，全国各地的大中型企业，甚至小型企业为了抓住市场机会，实现快速发展的目的，都开始跨行业、多元化经营和发展。无疑，多元化经营对于企快速扩张，有着不可替代作用。但多元化也存在其固有缺陷，企业的战线拉得越长，力量就越分散，控制力越弱等负效应逐渐显露，因为过度多元化导致失败、破产的企业非常多。 近几年，西方国家兴起主业集中，回归主业的潮流，昭示着企业对过渡多元化的反省。自90年代以来，许多西方企业由于无法克服在整合多元化业务过程中产生的负效应，导致多元化战略的失败，一些企业又纷纷剥离非核心业务，回归专业化经营。例如，百事可乐公司在80年代曾一度追求多元化战略的协同效应，除了软饮料、

企业多元化战略分析(文献综述)

企业多元化战略分析 摘要：企业多元化战略发展从提出到现在，随着时代环境的变化，已有着比较成熟的模式与理论。企业如何选择战略模式，如何进行多元化发展，又如何分析环境与自身条件，趋利避害，使多元化战略发展为企业带来可持续的效益是如今企业发展的一大课题。 关键词：多元化发展；战略类型；机遇；风险；实施条件 一、前言 21世纪企业发展面临着各种各样的激烈竞争与考验，行业的兴衰，全球化的发展，国家经济政策的变化，全球经济波动的影响。企业想在竞争中逆流而上，想持续发展，多元化战略发展成为企业扩大实力的一大重要途径。多元化早由20实际50年代美国经济学家海格安索夫在首先提出，实行多元化经营，可以充分利用企业的技术、市场等资源优势，合理进行资源配置，提高资源的另效率，开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中，分散并降低单一业务的经营风险，提高抗风险能力，减少风险损失。许多企业在多元化发展中扩大的企业的竞争力，提升了企业地位，使企业拥有更强的规避风险的能力，但同时也有许多企业在运用多元化战略过程中不但没有达到预期效果，还使企业陷入困境。 通过对多篇文献进行研究，关于企业多元化发展的利弊，企业在多元化发展过程中应该考虑的内、外部因素，以及企业如何为涉足不同行业环境中德各项业务制定发展规划，包括进入何种领域、如何进入等问题有些初步认识与见解。 二、企业多元化战略模式 (一)企业多元化战略类型 多元化战略也称多样化或多角化战略，是指企业为了获得最大的经济效益和长期稳定经营，通过开发有潜力的产品或同多吸收、合并其他行业的企业，同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展模式，分为同心角多元战略、纵向一体化战略和复合多元化战略三种基本类型，其内容包括：产品多元化、市场多元化、投资多元化、区域多元化和资本多元化。 1.同心多角化战略，亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务 相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。

恒大多元化战略

恒大集团的多元化战略 恒大持续实施多元化，除了现有的房地产、快速消费品、电影、音乐等行业外。2014年8月宣布进军粮油、乳业、畜牧业，9月底宣布强势进军新能源产业太阳能光伏发电，加速挺进世界500强。正式宣布进入多元化战略阶段。 至此，恒大集团在先后经历过“规模取胜”、“规模+品牌”、“规模+品牌”标准化运作的三次战略调整后，正式进入全新的“多元+规模+品牌”第四大战略阶段。 恒大集团已在全国147个主要城市拥有大型项目291个,目前是中国房地产市场中进入城市数量最多、土地储备最多、销售建筑面积最多的房地产开发商。恒大集团建立品牌忠诚度和品牌认知。中端至中高端的住宅产品占集团地产业务近70%的产品比例161],是企业打造核心竞争力的延伸品牌。这样的产品结构也与恒大“民生地产”的品牌核心价值观相互协调,同时多元化的发展足球，酒店，音乐等行业。销售收入不断上升。

恒大成功那个实施多元化战略的原因 2014年恒大集团董事长许家印多次提及“夯实基础”、“稳健（稳定），集团是在稳定的基础上，既巩固恒大房地产基础上再尝试其他行业的拓展，而不是盲目追赶多元化。 1、恒大集团在集中发展的房地产行业中建立了明显的优势和巩 固的地位。 依托其房地产核心竞争力万科地产、恒大集团与万达地产位列中国房地产500强开发企业的前三甲。2014中国房地产公司品牌价值名列第一。 2014中国房地产开发企业500强测评榜单 名次企业名称 1 万科企业股份有限公司 2 恒大地产集团 3 大连万达商业地产股份有限公司 4 绿地控股集团有限公司 5 保利房地产（集团）股份有限公司 6 中国海外发展有限公司 7 世茂房地产控股有限公司 8 碧桂园控股有限公司 9 绿城房地产集团有限公司 10 龙湖地产有限公司

多元化集团品牌战略

多元化集团品牌战略 多元化集团品牌战略 K集团是一家以酒店业为主导产业，房地产业为支柱产业，建材业和其他相关产业为新兴产业，声誉卓著、实力雄厚的大型企业集团。其品牌内涵也十分广泛，涉及酒店运营与管理、房地产开发、主题公园开发与运营、建筑建材、连锁洗衣等诸多方面。其母子品牌定位不清、集团品牌定位需要与时俱进、集团-业务品牌之间权责不清、业务品牌管理能力发展不协调等问题给项目推进提出了一定挑战。 品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。 中国市场内的诸多行业竞争混乱，故而大型企业集团的多元化投资的比例比欧美国家要高得多，而且往往行业与产品的跨度非常大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集团旗下和记黄埔的屈臣氏内的新奇士橙汁，长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理，都是非常棘手的问题。 差之毫厘，谬之千里，品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。对年销售额达到几十乃至上百亿的多元企业集团而言，科学的品牌架构决策让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情，决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。解决好母子对帮助民族企业创造更好的效益和上规模诞生中国的航母级多元化集团企业有重要意义。 由此看来，企业在实施母子品牌的延伸模式中也有很多需要注意的地方。一旦母品牌与子品牌之间的关系处理不当，容易引发子品牌大面积铺开，各自为营，子品牌之间甚至子品牌和母品牌之间开始争夺地盘，企业自身的母品牌反而被削弱了。从企业发展看，子品牌的发展既是企业迅速发展的动力，也可能是埋葬企业的坟墓，关键是看如何把握分寸。 首先，实施母子品牌战略的企业，必须拥有一个在市场上处于领导地位，并具有创新、独占技术的品牌作为核心品牌，并且紧紧围绕母品牌的定位，发展子品牌。母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。一般来说，母品牌就是企业形象品牌，它的主要功能就是为子品牌或副品牌提供可信赖的背景形象。母品牌可以延伸出子品牌，但一般不宜进行跨行业的延伸。 其次，产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时，适宜采用母子品牌策略。产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而依靠母品牌所建立的子品牌认知率较高。这在洗发护发用品、个人清洁用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。

五粮液集团多元化战略的案例分析

我国企业多元化投资战略分析 --以五粮液集团为例 11注会2011409104 牛博 摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。 关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易 一、五粮液集团多元化投资的介绍 五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。 上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。 1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元. 2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。 2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资 3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。 2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。 此外，五粮液还投资了酒店、塑胶、印务、数控机床、证券等多个不同领域。但是到目前为止，除了与主业相关的印刷、塑胶和模具为主的普什公司及玻璃公司实现盈利外，其余如汽车、洗发水、药品等投资都连连巨亏。即使是盈利项目，贡献度也很小。而且五粮液在金融方面的投资也是连连失误的，许多证券投资都没有收回来，查阅五粮液历年年报发现，在资金陷入亚洲证券之前，其在2001年到2004年间的股票投资都是亏损状态；继亚洲证券事件后，证监会要求五粮液停止股票投资，其手中股票已逐步抛售；2010年至2012年第三季度末，五粮液出售证券的投资损益分别为-607.93万元、-215.78万元、-243.63万元。

多元化战略分析资料

多元化战略分析 摘要：在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产业等方面来阐述多元化的利弊。 关键词：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效 一、引言 雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公

司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。 二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业 纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出： 上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城 雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地――喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地. 下游：以自营专卖店和大卖场为重点 早在1998年就在中央商务区拥有自己的商店，购买或租赁城市核心商圈店铺，并在2005年完成了零售终端的初