新型供应链关系JIT_

１传统供应链与ＪＩＴ

传统的供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到中间产品以及最终产品，最后由分销网络把产品送到消费者手中；全过程涉及到的供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成的一个整体性功能网络结构模式。供应链的组成包括供应商的供应商、供应商、制造商、分销商、分销商的分销商、客户。传统供应链的结构模式如图１所示。

通过对供应链网络结构进行优化管理，可以实现以更低的成本更高的效率满足客户的需求

。

随着社会发展和市场竞争加剧，为了提高供应链运作效率，在２０世纪６０年代出现了ＪＩＴ。ＪＩＴ是日本丰田汽车公司实行的使供应链更加高效运作的一种生产方式。它的含义是将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件，只以所需要得数量，只在正好需要的时间送到生产线。这种生产方式的核心是追求一种零库存、零浪费、零不良、零故障、零停滞的较为完美的生产系统，特点是零库存并能快速的响应市场的变化，但只是一种理想的生产方式，只能无限接近，不能真正实现。

２新型供应链关系ＪＩＴＩＩ

供应链管理的目标是实现供应链整体效益最大化。在市场竞争不断加剧的今天，减少采购时间、消除库存，是各个企业竞相逐求的目标，而ＪＩＴⅡ正是实现这一目标的有效策略。

ＪＩＴⅡ的网络结构模式如图２所示，它的含义是指供应商派专人（供应商驻厂代表）在制造商企业里办

公，根据制造商实际生产用料情况来组织对制造商物料和零部件的补充供给。

在ＪＩＴⅡ结构模型中，供应商与制造商之间增加了一个环节（供应商驻厂代表），供应商驻厂代表在

ＪＩＴⅡ中扮演了“

信息使者”的角色；他在制造商企业里被赋予原料计划员、采购员的权力，可以完全、准确、及时地掌握企业的生产用料情况，并根据制造商的生产进度及时地把原材料的使用情况汇报给供应商，供应商根据驻厂代表提供的信息准时为制造商提供供给，通过这种“信息使者”，制造商可以把原材料真正降低到零库存，即减少了采购时间，又消除了库存成本，同时取消了原有的原料计划员、采购员，为制造商降低了人力成本，而供应商则可以根据驻厂代表提供的制造商的需求信息，进行有计划的生产，切实做到按需、按时生产，提高了自身企业的运作效率，新型供应链关系

ＪＩＴⅡ把供应商与制造商从传统的企业关系中解放出来，使他们能够“亲如一家”，携手合作，最终实现双方的互赢互利。

３传统供应链与ＪＩＴＩＩ的比较

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—作者简介：陈绪根（１９８２－），男，山东泰安人，硕士研究生，研究方向为管理科学与工程。

新型供应链关系ＪＩＴⅡ

ＴｈｅＮｅｗＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＲｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐＪＩＴⅡ

陈绪根ＣｈｅｎＸｕｇｅｎ

（山东经济学院，济南２５００１４）

（ＳｈａｎｄｏｎｇＩｎｓｔｉｔｕｔｅｏｆＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，Ｊｉｎａｎ２５００１４，Ｃｈｉｎａ）

摘要：在对传统供应链关系描述的基础上，引入了新型供应链关系ＪＩＴⅡ，进而介绍了ＪＩＴⅡ与传统供应链的区别与联系，分析了ＪＩＴⅡ的优势，并通过一个案例阐述了ＪＩＴⅡ的运作过程，最后本文对供应链的未来发展提出了展望。

Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＴｈｉｓａｒｔｉｃｌｅｄｅｓｃｒｉｂｅｄｔｈｅｎｅｗｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐｏｆＪＩＴⅡｏｎｔｈｅｂａｓｉｓｏｆｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｓ，ａｎｄｔｈｅｎｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄｔｈｅｄｉｓｔｉｎｃｔｉｏｎｓａｎｄｃｏｎｔａｃｔｓｂｅｔｗｅｅｎＪＩＴⅡａｎｄｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｓａｎｄａｎａｌｙｚｅｄｔｈｅａｄｖａｎｔａｇｅｓｏｆＪＩＴⅡ，ｄｅｓｃｒｉｂｅｄｔｈｅｏｐｅｒａｔｉｏｎｐｒｏｃｅｓｓｏｆｉｔｔｈｒｏｕｇｈａｃａｓｅ，ａｔｌａｓｔｗｅｔａｋｅｔｈｅｆｕｔｕｒｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｖｉｓｉｏｎｏｆＪＩＴⅡ．

关键词：ＪＩＴⅡ；ＪＩＴⅡ的优势

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＪＩＴⅡ；ｔｈｅａｄｖａｎｔａｇｅｓｏｆＪＩＴⅡ

中图分类号：Ｆ２７４；Ｆ２７０?７

文献标识码：Ａ

文章编号：１００６－４３１１（２００７）０３－００５７－０３

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从图１、图２中可以看出，ＪＩＴⅡ与传统供应链是供应链的两种模式，它们都有着基本相同的元素：供应商、制造商、分销商、零售商和顾客，而两者在供应商和制造商之间多了一个供应商驻厂代表，它们主要有以下几点区别：

（１）在传统供应链中，制造商需要派出专门的计划员、采购员进行原材料的计划与采购；而在ＪＩＴⅡ中，供应商驻厂代表替代了业务员与采购员，他们集采购与计划多种角色与一身，为制造商节省了人力，降低了成本。

（２）在传统的供应链中，供应商需要派业务员到各个制造商企业中进行原料需求及销路情况调查，而后组织自己的生产销售；而在ＪＩＴⅡ中，有了供应商驻厂代表，供应商可以快速响应制造商的市场需求，及时、准确的进行生产，提高了供应商的生产效率。

（３）传统供应链关系中，供应商与制造商之间的信息沟通相对滞后，生产决策需各方派出业务代表进行市场调查后做出，在此期间可能会使供应双方错事很多商机，进而延误了企业的发展；而在ＪＩＴⅡ中，通过供应商驻厂代表这个中间桥梁，制造商和供应商可以在生产运作上协调合作，实现信息的完全共享，可以更快捷、更有效的组织各自的生产，从而可以及时把握商机，避免传统供应链反应之后贻误的商机。

４ＪＩＴＩＩ的优势

（１）给制造商带来竞争优势。

供应商驻厂代表全天候的在制造商企业里现场工作，可以为制造商的原料计划与采购提出宝贵意见，制造商可以享受由于全职驻扎在自己企业中的“免费”专家带来的价值，并可以根据自己的生产需要直接让驻厂代表为其实施原料采购的权利。这样，制造商不仅可以节省采购员等人力支出，而且可以通过供应商的快速反应真正实现零库存，大大减少成本，提高生产效率。

（２）给制造商带来创新。

没有创新就没有发展。企业要想生存与发展就必需不时的注入新鲜血液，增强活力，以适应社会的变迁，跟上时代的步伐。驻厂代表可以以外来者的眼光和专长为制造商出谋划策，提出新见解、新思路、为企业的创新提出宝贵意见。

（３）给供应商带来竞争优势。

供应商驻厂代表通过在制造商那里现场工作，可以全面、准确、及时的了解制造商的需求信息，能比竞争对手更有效地接近制造商和获得订单；并可直接获得有关市场和产品的反馈信息，累积产品研发经验，设计和生产出更符合市场需求的新产品，因而可以提高自身的竞争优势。

（４）帮助制造商与供应商减少失误，提高效率。

通过使用ＪＩＴⅡ技术，企业可以在许多方面做出改进措施。由于采用ＪＩＴⅡ可以使人手减少，因而失误也相应减少。采用ＪＩＴⅡ企业减少了存货，但供应商却更有保证，企业用不着去才猜想供应商的行为，他们的代表就在企业身边。企业对危机的反应更加迅速，因为企业代表的主要任务就是消除制造商和供应商之间的混乱，企业制定生产计划时可以邀请驻厂代表到会，驻厂代表可以根据制造商的时间表安排他们的生产进度（又称为“同步计划”）；这样，供应商不仅加快了对企业日常需求的反应，其生产能力利用率也提高了。

总之，企业在采用ＪＩＴⅡ后，可以实现制造商与供应商双方的信息与资源共享；通过供应商驻厂代表现场驻守，制造商可以实现立即反应和及时服务；通过供应商－制造商界面的充分运用，供应商、制造商减少了各自的库存和成本；通过供应商不断的成长和累积设计与生产经验，供应商能设计出符合制造商标准的新产品；通过供应商提供深层次的专业知识与经验，制造商可以获得更多的附加价值；通过亲密的伙伴关系间的业务运作，双方可以实现共赢，供应商与制造商伙伴关系牢靠，建立互利与长期的相互信赖观念。

５案例分析

美国波士（Ｂｏｓｅ）公司是设在美国马萨诸塞州，生产高保真音箱的企业，在全球１４个国家设有分公司。在波士公司的成长过程中，随着业务量的增加，其所需要的人手越来越多，成本也越来越高。面对这一问题，波士公司总裁ＳｈｅｒｗｉｎＧｒｅｅｎｂｌａｔｔ发出了冻结招聘的命令，以便减少人员、节约成本。波士公司的采购与物流业务因缺少人手和帮助，一时陷入了困境。Ｇ＆Ｆ工业公司立即抓住这一商机，派出了一个９人的“进驻小组”，全天候地在波土公司现场工作，波士公司让Ｇ＆Ｆ公司驻厂代表常驻在其采购部，并有权直接使用波士公司的电脑系统，并根据波士的物料需求向供应商发出产品定单，及时地计划和采购所需的原材料。这样，供应商的驻厂代表取代了传统经典的原料采购供应，即“计划员－采购员－推销员－供应商工厂”，它理顺了这四个环节，取代了计划、采购和推销人员，为波士公司减少了人力，降低了成本，并能准确、及时、高效地完成所需任务。

在日常管理方面，波士对其公司采购员采用的所有常规控制，对驻厂代表都适用。驻厂代表所有交易都必须汇报，接受复查和定期检查。波士公司要求驻厂代表保证供应商接受过去的价格，并与之一起降低成本，分享成本降低带来的好处。零部件价格走势表明，在控制和降低成本方面，运作效果比实行ＪＩＴⅡ之前要好得多。

后来，塔尔国际集团、ＡＰＬ公司和路威快运等供应和服务商也派员进驻波士公司，各方实现了信息系统

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０引言

２１世纪的市场竞争，将是核心竞争力的竞争。特别是中国加入ＷＴＯ以后，中国的民营企业将全部置身于经济全球化的大背景之中，全球化必将给中国民营企业带来巨大冲击。中国民营企业要想谋得生存与发展，必须注重对其自身核心竞争力的培育和提升，靠核心竞争力来赢得生存权与主动权。因此，增强民营企业核心竞争力是中国民营企业顺利与国际接轨，保证

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—作者简介：罗永华（１９７９－），男，湖南永兴人，助教，研究方向为物流与供应链管理。

２１世纪民营企业核心竞争力的提升

——

—基于供应链管理的观点ＴｈｅＡｄｖａｎｃｅｏｆＣｏｒｅＣｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｏｆＮｏｎｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔａｌＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ———ＦｒｏｍｔｈｅＶｉｅｗｏｆｔｈｅＳｕｐｐｌｙＣｈａｉｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔ

罗永华ＬｕｏＹｏｎｇｈｕａ；唐炜ＴａｎｇＷｅｉ；江少华ＪｉａｎｇＳｈａｏｈｕａ；姚翠红ＹａｏＣｕｉｈｏｎｇ

（茂名学院经济管理系，茂名５２５０００）

（ＤｅｐａｒｔｍｅｎｔｏｆＥｃｏｎｏｍｙａｎｄＭａｎａｇｅｍｅｎｔ，ＭａｏｍｉｎｇＣｏｌｌｅｇｅ，Ｍａｏｍｉｎｇ５２５０００，Ｃｈｉｎａ）

摘要：传统的企业核心竞争力理论，大都是从企业内部去寻找如何提升企业核心竞争力的途径。文中通过对供应链管理与企业核心竞争力之间相互作用机制进行分析，并就２１世纪民营企业面临的挑战进行了初步的探讨，试图从供应链管理的角度去思索如何整合企业内外资源来提升核心竞争力，并在此基础上提出我国民营企业实施供应链管理的几点相应的对策，从而进一步丰富企业核心竞争力理论。

Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｂｉｌｉｔｙｔｈｅｏｒｙｍｏｓｔｌｙｓｅｅｋｓｔｈｅｗａｙｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｐｒｏｍｏｔｅｓｉｔｓｃｏｒｅ

ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｂｉｌｉｔｙｆｒｏｍｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎｔｅｒｉｏｒ．ＴｈｉｓａｒｔｉｃｌｅａｎａｌｙｚｅｄｔｈｅｉｎｔｅｒａｃｔｉｏｎａｌｍｅｃｈａｎｉｓｍｂｅｔｗｅｅｎＳＣＭａｎｄｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ．Ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅｉｔｄｉｓｃｕｓｓｅｄｔｈｅｃｈａｌｌｅｎｇｅｎｏｎ＿ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｏｎｆｒｏｎｔｅｄｉｎ２１ｓｔｃｅｎｔｕｒｙｐｒｅｌｉｍｉｎａｒｙ．ａｎｄａｔｔｅｍｐｔｔｏｔｈｉｎｋｄｅｅｐｌｙａｂｏｕｔｈｏｗｔｏｃｏｎｆｏｒｍｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｒｅｓｏｕｒｃｅｓｉｎｓｉｄｅａｎｄｏｕｔｓｉｄｅｔｏｐｒｏｍｏｔｅｔｈｅｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｂｉｌｉｔｙｆｒｏｍＳＣＭ，ａｎｄｉｎｔｈｉｓｆｏｕｎｄａｔｉｏｎｐｒｏｐｏｓｅｄｓｅｖｅｒａｌｃｏｒｒｅｓｐｏｎｄｉｎｇｃｏｕｎｔｅｒｍｅａｓｕｒｅｓｗｈｉｃｈｎｏｎ＿ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｍｐｌｅｍｅｎｔｓＳＣＭ，ｔｈｕｓｆｕｒｔｈｅｒｒｉｃｈｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅａｂｉｌｉｔｙｔｈｅｏｒｙ．

关键词：供应链管理；民营企业；核心竞争力

Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｓｕｐｐｌｙｃｈａｉｎｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；Ｎｏｎ＿ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔａｌｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ；ｃｏｒｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ

中图分类号：Ｆ２７６．５；Ｆ２７３．１

文献标识码：Ａ

文章编号：１００６－４３１１（２００７）０３－００５９－０４

的集成、业务数据的共享和业务流程的整合。波士公司给驻厂代表发厂徽，授权他们与本公司员工自由交流，并可以参加设计会，他们和波士的员工成了一家人。驻厂代表积极参与和投入的程度与波士的员工毫无二致，而且他们还带来了额外的好处：外来者的眼光和专长。在采用ＪＩＴⅡ后，波士公司需要的人手很少，经手的人少了，失误也减少了，但效率却大大提高了。

ＪＩＴⅡ供需关系给双方带来的效率和益处得到了公认：《商业周刊》将波士公司命名为美国供应商管理的六大“世界级冠军”之一。

６展望

继波士公司的成功案例之后，一些知名企业，如霍尼韦尔、ＩＢＭ、摩托罗拉、西门子、ＳｕｎＭｉｃｒｏｓｙｓｔｅｍｓ、

Ｆｏｘｂｏｒｏ和Ａｅｒｏｓｐａｃｅ等，也渐渐采用了ＪＩＴⅡ模式，并

取得了预期的效果。ＪＩＴⅡ是随着经济的发展，市场竞争的加剧，为了更好的适应社会，服务民生而发展起来的；在未来的几十年里它必然会被越来越多的企业所认可，会成为现代供应链关系运作中的主流模式，在不久的将来也必然会有更加完善的供应链关系，更加高效的生产运作方式产生，比如ＪＩＴⅢ等的出现。——————————————————————

—参考文献：

①（美）理查德．Ｂ．蔡斯（ＲｉｃｈａｒｄＢ．Ｃｈａｓｅ）：《运行管理（原书第九版）》［Ｍ］；机械工业出版社，２００４。

②陈兵兵：《“你中有我”的ＪＩＴＩＩ》［Ｊ］；《博锐管理在线》２００４（５）。③茂盛物流信息网：《布瑟公司的ＪＩＴⅡ方法淘汰了传统供应链》；２００５．１０．１７。

④李庆远：《精益生产之ＪＩＴ实务》［Ｍ］；北京大学出版社，２００３。⑤《

中国流通经济》杂志，２００４（６）。!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

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精益生产心得体会

搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会 我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。 作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。 一、沟通 因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。 二、支持 在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和

命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。 三、执行 在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章 制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力 度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己 的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组 在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班 组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带 领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行 动方向，有计划、有步骤的实施。 四、坚持 精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组 管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由 粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的 必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎 是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提 升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务

精益生产的三大内容

精益生产方式的子目标 1、零库存 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各种问题。例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹没。表面上看，生产仍在平衡进行，实际上整个生产系统可能已千疮百孔，更可怕的是，如果对生产系统存在的各种问题熟视无睹，麻木不仁，长此以往，紧迫感和进取心将丧失殆尽。因此，日本人称库存是“万恶之源”，是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明，并提出“向零库存进军”的口号。所以，“零库存”就成为精益生产方式JIT追求的主要目标之一。 2、高柔性 高柔性是指企业的生产组织形式灵活多变，能适应市场需求多样化的要求，及时组织多品种生产，以提高企业的竞争能力。面临市场多变这一新问题，精益生产方式JIT必须以高柔性为目标，实现高柔性与高生产率的统一。为实现柔性和生产率的统一，精益生产方式JIT必须在组织、劳动力、设备三方面表现出较高的柔性。 a、组织柔性：在精益生产方式JIT中，决策权力是分散下放的，而不是集中在指挥链上，它不采用以职能部门为基础的静态结构，而是采用以项目小组为基础的动态组织结构。 b、劳动力柔性：市场需求波动时，要求劳动力也作相应调整。精益生产方式JIT的劳动力是具有多面手技能的多能工，在需求发生变化时，可通过适当调整操作人员的操作来适应短期的变化。 c、设备柔性：与刚性自动化的工序分散、固定节拍和流水生产的特征相反，精益生产方式JIT采用适度的柔性自动化技术（数控机床与多功能的普通机床并存），以工序相对集中，没有固定节拍以及物料的非顺序输送的生产组织方式，使精益生产方式JIT在中小批量生产的条件下，接近大量生产方式由于刚性自动化所达到的高效率和低成本，同时具有刚性自动化所没有的灵活性。 3、零缺陷

(JIT准时生产方式)案例分析一汽的精益生产与准时生产

[案例分析]一汽的精益生产与准时生产 一、概述 第一汽车集团公司是我国第一个生产汽车的企业。８０年代中期一汽曾一度因设备老化，产品、资金断档而跌入困境。８０年代中后期以来，一汽有计划、有组织地进行了三项工程：一是以产品更新换代为内容的换型改造工程；二是以上轿车、轻型车为内容调整产品结构的发展工程；三是以变革生产方式为内容的精益管理工程。 长期以来的计划经济体制，使企业追求大而全、小而全，企业包袱越背越重，变成一头“笨象”，造成生产成本高、劳动生产率低下。如何改变这一现状，一汽借鉴国外精益生产方式，向管理要效益。精益生产方式又称“瘦型”管理，其精髓就是彻底消除企业各个环节的无效劳动浪费，充分调动工人的积极性。 一汽推行精益生产方式已有２０年历史，经历了一个不断认识、逐步深化的过程。早在１９７８年，一汽就派出以厂长为首的专家小组去日本考察汽车工业的管理经验。１９８１年丰田生产方式的创始人大野耐一先生，应邀到一汽传授经验。８０年代初期，一汽先后在不同部门开展了看板管理、标准化混流生产、数理统计、ＱＣ活动、设备点检、滚动计划、网络技术、目标成本、价值工程等现代化管理方法的应用，使一汽开始跳出了５０年代建厂以来形成的管理工作的老框框。但是，由于当时正处于改革初期，企业环境；分配政策基本上还是计划经济那一套，因而所开展的现代管理项目未能推开，甚至已开展的应用有些也未能坚持下去。１９８３年７月，一汽开始了以换型改造为内容的规模宏大的第二次创业。通过这次换型改造，不仅改进了车型，而且各项管理基础工作也得到了整顿和创新，为进一步推行现代化管理积累了经验，打下了一定基础。 １９８７年，第二次创业刚刚结束，一汽就不失时机地开展了以调整产品、产品结构，上轻轿为主要内容的第三次创业。为了使一汽的管理工作适应轿车生产的需要，在引进德国奥迪中高级轿车产品技术和制造技术的同时，引进先进的奥迪的质量评审方法，并在轿车生产试行成功的基础上，移植到了卡车生产过程。为了使引进先进技术的潜能得到充分的释放，在引进日本日野公司带有同步器变速箱产品和制造技术的同时，引入了先进的“准时化”生产方式，建立了一汽第一个全面推行精益生产方式的样 板厂。在变速箱厂经验的启示下，涌现出一批不同类型的积极推行精益生产方式的专业厂和车间。 从１９９３年开始，公司连续举办了十三期厂处级领导干部精益生产方式学习研讨班。公司领导认为，推行精益生产方式关系到今后公司的发展、前途和命运，要求每个领导干部都成为“精益迷”。公司并且积极培养推行精益生产方式的典型，用典型引路，进一步提高认识、统一思想，使精益生产方式稳定发展。目前，一汽走精益化之路已经成为全公司上下的共识，从领导到群众、从行政到党群部门，都在积极地探索和实践，在全公司形成了一股群众性变革生产方式的洪流。 二、精益生产的主要内容 （一）确定精益生产的目标，重在思想观念上的转变 精益生产方式是彻底消除无效劳动和浪费的思想和技术，是对尽善尽美无止境的追求。根据这个基本原则，结合各厂（部门）的实际，确定推行精益生产方式的总目标。如铸造厂提出了“四无两优一提高”的总体目标和要求。其基本内容是：生产管理追求无库存，质量管理追求无缺陷，设备管理追求无停台，成本管理追求无浪费；优化生产，优质服务；提高劳动生产率。 生产管理追求无库存，就是要彻底改变以超量库存保装车的传统做法，变以造型为中心的推动式生产为以清理为起点的拉动式生产。实行期量流或一个流生产方式，逐步扩大看板生产品种，造型生产线实行柔性生产，生产作业计划和生产统计应用计算机管理，大幅度地压缩工序、在制品和成品库存，最大限度地降低资金占用，提高生产组织管理水平。 质量管理追求无缺陷，就是要不断提高质量管理和铸件质量水平。质量管理要从“全面质量管理”转向“零缺点管理”，进一步减少不良损失，用精益思想研究和实施质量改进和攻关，提高产品的工艺水平。落实质量责任制，严格厂内奥迪质量评审，严肃工艺纪律，使每个环节、每道工序、每名职工都切实做到精心操作，严格把关，确保铸件内在质量和表面质量达到优质品标准。

如何管理与优化供应链备课讲稿

如何管理与优化供应链 说明： 吴诚（Woden Wu） 工商管理硕士（MBA），企业管理博士 采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。 【课程背景】 随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。 【课程目的与目标】

本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。 【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】 第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较； 第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理

精细化管理和精益生产原则

精细化管理和精益生产原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程

和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".

如何实现精益生产与精益供应链管理_培训讲师_吴诚老师

《如何实现精益生产与精益供应链管理》 1、本《大-纲-方-案》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以 依据客户进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大-纲-方-案》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的 要求，或以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国制造业大国地位的确立，及制造技术的飞速发展，生产成本及供应链管理水平将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的生产策略，供应链规划，来取得竞争优势。为此，基于对精益生产、供应链的研究，并结合曾经在多家企业的管理经验及辅导经历，特推出该《如何实现精益生产与精益供应链管理？》课程。【培训对象】 供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、供应链管理相关人员，及其参与跨职能团队相关主管人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了精益生产与供应链的基础理论，核心框架及流程，结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注精益生产与供应链管理的经营战略，并得以从中受益。 1、了解精益生产与供应链管理模式及其特点，掌握精益生产与供应链的建立与管理方法； 2、掌握精益生产与精益供应链管理的实施策略与技巧； 3、了解并掌握精益生产、物料供应、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 4、了解并掌握精益生产及供应链管理模式下的采购与供应商管理的方法与工具； 【授课方式与特点】 1.丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大-纲-方-案及培训； 2.指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3.操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具

精益管理培训心得体会

精益管理培训心得体会 心得一：精益管理培训心得体会从在公司内听到精益生产这个词算起，至今差不多有两年有余了,回头读的第一本书就是詹姆斯沃麦克的《改变世界的机器》，读完这本书后加上华致赢企 管的专家的一些培训，结合自己对国内企业的一些了解，在此说说我对推行精益生产的一些看法。 一、精益推行，要从心开始。 有个广告词说得好‘沟通从心开始’，我们精益推行也不例外，只有真正从内心了解并接受了精益这个概念，才有可能把想法变成真正的行动，行动才是最重要的，这也和公司领导和精益老师常讲的’态度很重要，态度决定一切’一脉相承。 二、精益推行，首先要做好推行前的相关准备工作。 常言说得好：’兵马未动，粮草先行’，这个道理是相通的，就是在全面推行前，有必要做些精益和精益生产方面的培训工作，最好是全员培训。精益生产，我个人的理解是全员参与，持续改善提高的这样一个过程，但到目前为至，参与精益项目中来的还只是很少一部人，真正能主动去做精益的就更少了，且经常会听到或遇到有同事问’什么是精益或精益生产’这样的问题。 三、精益推行的方式上，个人觉得按下面的来做可能效果更好点： 1?精益的推行采取自愿自发的方式开展，公司出引导政策，并开展相关活动，充分调动并发挥员工的主观能动性，保证课题的开展是向公司需要的方向发展。 2?精益开展的具体内容，尽可能的围绕本部门的实际核心业务来开展，如果此业务涉及到的部门很多，可以把这个课题进行二级分解，甚至是三级四级分解，最终要体现到最基层员工全员参与，这样才能取得实际效果，从而能收到既把本职工作做好了又同时把精益改善也一并做好。3. 精益推行的过程中，要做好标准化的工作，要把一些东西进行提炼，形成规范和标准，并在实际工作去严格执行它，在执行的过程中还要对其进行精益改善，实现’实践一改善一再实践一再改善’这样一个完善过程。 4. 精益推行的过程中，要想取得好的效果，有关问题的解决最好由问题产生的部门来主导解决 ，其余相关部门积极配合，而不要由下游部门来推动上游部门来展开工作。 5. 精益推行要长期开展，不要搞短期行为。精益活动既然是个持续改善的过程，就必须长期开展下去，最终我们才能取得良好的结是。 心得二：ctpm精益管理培训学习心得上个月公司组织了ctpm精益管理培训，学习完后，本着分享为主，深入学习为辅，特在此分享学后心得体会。 ctpm精益化管理是建立在持续实行6s的基础上，不断改进不断完善而产生的，整理、整顿、 清扫、清洁、素养、安全，这六组红色的大字一直挂在我们工作的一个区域里面，我们每天抬头都能看见。但一直过了这么多年，却没有人真正关注过，更没有彻彻底底实行过。其实6s 是我们每个企业员工对工作的一种态度，一个习惯，一种修养。如果我们不去了解它，去学习它， 并且实施它，光当成口号喊喊，不改自由散漫的习惯，那么想要做到6s里所说的恐怕很不容易，恐怕非一朝一夕所能改变的。 6s管理不仅仅是每天打扫卫生，整理好办公用品，更应该是工作环境整洁有序，保证安全，以及树立良好的个人素质和自身修养；更应该不断的去改进和完善，让我们的工作更有秩序，更得心应手。结合自身情况灵活应用，更快更好的提高工作效率才是最最重要的。

准时生产、精益生产和敏捷制造的区别

三种新型不同企业管理模式的比较面对环境的变化，现代企业运营中的那种追求规模经济，以大批量、少品种为生产的主导方式已经不适应了现代社会的发展，新型的企业管理模式已经主张以范围经济以及集约经济为主的主导方式进行生产。这种方式的转变，适应了订货化生产的那种生产与供应的客观环境。在新的生产模式中，比较引人注目的三种模式是准时生产、精益生产以及敏捷制造，这些新的生产模式的采用提出了流程改造的问题，以及基于流程的管理活动变革问题。在这三种生产模式中，每一种都有自己的优点，运用在不同的企业不同的部门能够使部门的工作效率和利益的最大化。一、各有所长1、准时生产准时生产方式通过看板管理，成功制止了过量生产产量，从而消除了制作过量以及由此产生的各种浪费。由于严格控制了生产的产量，不仅减少了库存，降低了成本，适应了需求市场的变化，而且使产生次品的原因和产品质量之中的许多问题暴露了出来，通过改进就提高了产品的质量。2、精益生产从原理上来看，精益生产是对准时生产的进一步的提炼和发展，其内容增加了很多，包括市场预测、产品研发、生产制造等一些全过程的管理。它不仅适应了适时适量生产的需要，而且适应了生产经营的一体化、制造管理一体化的发展趋势，有利于促使企业按照资源组织的内涵发展。3、敏捷制造敏捷制造以先进的制造技术和灵活的动态组织的方式为基础，依靠素质良好的员工和企业的动态联盟网络。他的根本目的是将柔性的生产技术、高素质的生产劳动者和灵活的高效管理集成起来，通过整体化的敏捷作业活动等方式，使得企业在竞争中盈利，在竞争中发展。其中的技术、作业和管理的有效结合，形成了主导企业活动的三大主流4、总结在不同的经营模式中，有不同的优势，但是只有适应企业本身的管理经营模式才能够更好地为企业本身服务，发展自己，所以对于每个模式来讲，每个的长处都是自己相对于其他两个的一种优势力量，都能够使得企业本身在竞争激烈的市场中生存下去。二、决定力量1、准时生产准时生产在组织中以小批量和同步化生产为基础，其生产产量与产品完全由适时订货决定。据此才进行弹性化的人员配置，整体化的设备和技术保障、标准化的原材料等其他一些很重要的工作，所有这些工作都是需要公司的所有人分工合作，同时调整劳动组合，改进管理流程。总的来讲，准时生产就是一种基于需求和环境的柔性化组织生产模式。2、精益生产在企业精益生产的管理中，研究开发源于客户需求，同时取决于企业的研发实力与生产水平；生产中的原材料，设备供应来自开放化的市场供应系统，在供给上可以与优秀的供应商建立合作关系，受控于生产企业；产品开发与生产的人员配备，既具有稳定性，又具有适应外部环境的灵活性。在资源有效配置的情况下形成一个有机结合的系统，在流程中发挥其主体作用。3、敏捷制造敏捷制造技术是一种高度集成化的技术，它由产品设计技术、产品开发技术、生产制造技术、质量控制技术、流通技术和信息支持技术等方面技术集合而成。这种集成以产品的适时开发和敏捷制造为导向，按产品研究、开发、生产、销售服务的技术环节有序组合。敏捷制造中在准时生产和精益生产基础上，集合制造资源计划的实施而发展。它实质上是适时生产、市场导向、技术领先和资源综合的结果。三、工作特点1、准时生产的动态化看板管理有以下一些工作特点：A、适时适量生产的实现B、在流程组织上实现看板管理C、生产的小批量与同步化D、资源的全方位和标准化供应E、作业人员的弹性配备F、全面质量管理实现2、精益生产也有以下一些特点：A、在生产方式上，改变大批量生产B、在零部件供应上，采用有别于大量生产的大规模采购方式C、在产品研究与开发上，以客户合作，以提高双方的技术实力D、在产品流通上，强调营销与服务的结合E、在人力资源管理上，确立敬意生产的新机制3、敏捷制造的工作特点A、以市场为导向，组织企业生产B、以技术领先为背景组织产品的开发C、实现制造、经营的集约化D、以制造、经营需求为基础E、进行人力资源的发掘，使之适应新的生产、经营环境总结：在新的市场环境下，新的管理模式的产生是经济环境造成的，只有适应了经济的发展，才能够使得企业在市场经济的竞争中获得优势，最终得到发展，以上三种的新

精益培训心得3篇

精益培训心得3篇 精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，下面是精益培训心得，希望可以帮到大家。 篇一：精益培训心得 精益生产技术就是改善生产过程的最佳利器，采用了精益生产技术的日本丰田汽车公司，2003和2004年连续两个年度的营业利润均达到美国三大汽车公司(通用、福特、克莱斯勒)利润总和的6-7倍，这是因为精益生产的改善，能够同时达成品质、成本、交期、服务、士气的改善。 精益生产是贯彻以人为本的思想，通过管理模式、人员组织、制造过程、产品结构和市场供求等方面的变革，精简生产过程中一切无用、多余的东西，减少一切浪费，使生产系统能很快适应用户需求的不断变化，降低生产成本，并能最终达到包括市场供销在内的各方面最好的结果。"精"表示精良、精确、精美;"益"表示利益、效益。 经过两天的学习，我收获颇多。深刻领会到，作为一名合格的基层管理者，应该如何更好、更合理掌控分管鸡场的生产运作;并领悟到，应该以管理促创新，以创新促生产，以"精益生产"理念为种鸡场又好又快地发展保驾护航。针对这次培训学习，我做了以下几点总结：

一、降低基层管理人员提出改进、创新的门槛。基层人员只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发基层人员的创造热情，将员工的智慧充分加以利用。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率。操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化。"少人化"是从"省人化"过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而"自动化"除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的"自动化"由其重要，人的"自动化"指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘一个人的潜力，使的在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到"自动化"。 四、柔性生产。"柔性生产"实际就是我们常说的"一岗多能"，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给

精益生产管理的十大工具和实施步骤

一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。

论供应链的精益管理

论供应链的精益管理 摘要：供应链管理是现代企业管理的重要组成部分。对企业的供应链进行精益管理有助于企业降低成本，在激烈的市场竞争中取得有利的发展位置。我国汽车行业的竞争尤为激烈，以重庆长安铃木汽车有限公司（以下简称 长安铃木）为例，解析在实践中如何实现企业的精益供应链管理。 关键词：供应链;精益管理;长安铃木 当前的市场竞争已经从企业与企业之间转变为供应链与供应链之间的竞争，要以顾客为中心，快速地响应用户需求，仅凭单个企业实现生产精益化已远远不够，因此必须将精益生产的思想扩展到整个供应链中去，而这个扩展正 是本文论述的重点。 企业的精益管理源于精益生产LP(Lean Production)，其中最著名的是丰田生产系统TOS（TOYOTA Operation System），它的生产理念就是“贴近客户，善待员工，低成本，零缺陷”。一条精益供应链，就是将从产品设计到顾客得到产品，整个过程所必需的步骤和合作伙伴整合起来，快速响应顾客多变 的需求，其核心就是用尽可能少的资源最大程度地满足客户需求。 早在1998年，长安铃木就已经在生产组织上积极引进了日本铃木公司的科学管理模式，推行国际通行的“精益生产”方式，实行“准时制”生产和“零库存”管理；在内部管理上，推行全员质量意识和全员“5S”管理。在投产运行之后，长安铃木对整个企业的供应链系统进行了优化配置，实施精益管理。 1 共享的信息资源平台 20 世纪90 年代以来，以信息技术为背景的电子商务取得了迅猛的发展。精益供应链管理与电子商务相互结合，通过先进的电子商务技术和网络平台，建立起多种组织间的电子联结，将供应链上企业各个业务环节孤岛联结在一起，使得整个供应链能高效率地管理企业的信息，交换企业信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流，实现业务和信息的集成和共享。 长安铃木建立了以自己为核心的包含整个供应链的电子商务系统，搭建了一个信息迅速共享的平台，为供应链的精益管理提供了可能。这个平台的运行机制是：从一个细小配件的供应商到一个城市的分销商，他们都有权利浏览这个供应链内部资源共享的网站，并从中下载所需要的信息。同时，每个厂商也有义务把自己的信息及时反馈到这个平台，实现及时沟通和交流。每天每个分销商、零售商都必须把自己的销售业绩输入固定的网点，并对自己下个销售日乃至下个月的销售作一个预测。在发布和分配库存的同时，总公司要根据最新的销售数量和预测量来制定生产计划，在系统中通知相应的供应商。每个供应商也要及时更新自己的库存量，并根据长安铃木的生产计划来生产和运送配件。在这个平台中，整个供应链的时滞不会超过一天，避免了“牛鞭效应”的出现，实现了信息的精确、及时共享。并使长安铃木能够透过供应链对终端客户的需求做出最迅速的反应，最终提高整个供应链的管理效率，实现精益管理。

精益管理培训心得

在体验、倾听、领悟、反思中不断提升 能源中心精益管理培训班心得体会 为期10天的能源中心精益管理第二期培训活动已落下帷幕，紧凑且内容丰富的专业培训，让我感触颇深。这是一次非常难得的学习机会，让我享受了高端专家们的精神食粮，聆听了专家们的教诲，感悟着专家们的管理思想，倾听与领悟使我终身受益，在这里与大家分享我的学习心得。 一、朱建农老师讲授精细化管理的实质 通过学习，懂得了精益生产管理的核心就是去除一切不增值的过程，消除一切过程中的浪费，以精细化、准时化、少人化、自动化的生产方式，以最低的成本生产出质量最优的产品，实现客户利益和企业效益的最大化。企业中最大的浪费是人力资源方面的浪费，其它的浪费，如：库存、等待、生产过剩、不合理的动作、制造不良品等，不管其如何巨大，都必须依靠人去解决。这里的人不仅仅指企业的管理人员，而是包括全体员工。因为，一方面，员工的经验和智慧是企业最宝贵的财富，他们了解企业生产流程的每个细节，他们也知道企业问题的症结，另一方面，企业中的大部分人是具体操作人员，领导层所占的比例较小。领导的智慧，不管其如何完美，都不足以解决企业中存在的所有问题，只有使全体员工的智慧得到利用，才能使企业在新的挑战中获得生存。就我们公司而言，如何找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费，只有全员参与才能将工作做的更好更全面。要真正能达到杜绝各种浪费必须做大量的工作，所以我们要

做好宣传工作，动员全体员工积极参与，杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 二、吴群学老师讲授沟通的艺术 此次邀请的海轩商学院吴群学院长的讲课给我们留下了深刻的印象，通过深入浅出的讲解和有效有趣的互动阐述了“管理=流程+表格”、“163法则”等实战管理方法，并教会大家对上级、平级、下级的有效沟通技巧，他针对我们基层管理者最关心的角色管理、目标管理、团队管理、自我管理管理问题着手，帮助我们在短时间内掌握关键有效的方法，使大家受益匪浅。 三、胡健老师组织“7S”现场打造实践活动 秉承理论和实践相结合的培训宗旨，海轩商学院的胡健老师讲授了“7S”推行的18个工具，并指导我们开展了为期两天的现场库房打造实践活动，目的就是莫让“7S”只是看起来很美，不论是“学”还是“做”，都更加强调笃行实干，要取得“进一步整改、深一步落实”的效果。若还与以往一般，为了应付上级要求而搭台子、摆场子、做样子，即使看起来再美，恐怕也只是中看不中用的花架子。不仅犯了形式主义的老毛病，给督导检查的效果打折不说，更会与“7S”的初衷背道而驰。这让我们认识到“7S”从一开始就是一场实打实的持久战，越是进入到后期，越要有求真的精神和笃实的定力，把“7S”管理抓在日常、严在经常。大美无言，贵在真实。“7S”的实施过程，本就是一个发现问题、解决问题，兴利除弊、重塑信仰的过程。不怕它暂时存在不到位、不足够的地方，就怕为了面子而弄虚作假。只有

精益生产培训心得体会【深刻版10篇】6

《精益生产》学习心得 参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。所谓精益生产是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。 精益生产有以下特点： 一、“均衡化”与“多样化” 多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。 二、杜绝各种浪费以提高生产效率 操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。 三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。 四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。 精益生产是一种管理理念，其核心思想是改善，通过改善来消除生产中的各种浪费，从而降低制造成本，提升竞争力。生产中的浪费包括：1、制造过多过早的浪费；2、库存的浪费；3、搬运的浪费；4、等待的浪费；5、制造不良品的浪费；6、加工作业的浪费；7、动作的浪费。 高技能的人员、良好的设备状态、合格的物料、标准化的作业方法和良好的环境状态则是顺利开展精益生产活动的基础。因此，人员技能培训、TPM(全面设备管理)、SCM（供应链管理）、SOP(标准作业指导书)、5S等方面都需要同步的展开相关改善和提升活动。 一个好的精益生产体系应能降低制造系统对个人能力的依赖，当制造系统过份依赖于个人的能力时，其出现异常的风险也越高，因此： 1.应制定作业标准：员工按标准作业，最好达到任何人都能作业的状态。 2.应消除员工犯错、偷懒的条件：设备、工装、治具应具备防呆能力。

精益生产理论在供应链库存中的应用

精益生产被称为“21世纪制造模式”而倍受全世界制造行业的关注。如何杜绝浪费，降低成本提高劳动生产率是不少企业都面临的一个课题。而精益生产理论消除浪费的管理理念，符合了企业的做强做大的利益需求。 什么是精益生产？ 情益生产（LeanProductlon》是美国麻省理工学院国际汽车项目组的研究者JOhnKrafolk给日本汽车T 业的生产方式起的赞誉之称．它源于丰田和汽车制造的流水线制造方法论‘精益生产中’‘精．．表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益。其从本思想可以用一句话来概括。即："只在需要的时候．按需要的量．供应和生产所需要的产品”也被称为丰田生产系统、JIT生产方式。 精益生产是一种减少浪费的企业管理哲学。按照成木＝售价一利润的“利润中心型”经营思想．企业要通过降低成本获取利润，就必须在材料、制品、成品数量、人工费用、设备购买及管理成本上下足功夫，并将各种浪费加以排除。情益生产的两大核心：通过看板生产和精益采购实现零库存或将库存达到极小，快速应对市场变化。因此．本人认为JIT的核心可以用一句话概括：消除一切无效劳动和浪费，实现零库存和快速应对市场变化. 因此，精益生产管理思想的最终目标是企业利润的最大化。管理中的具体目标是通过消灭生产中一切浪费来实现成本的最低化。 库存的浪费制约企业的发展 企业中存在着各种各样的浪费，其中库存的浪益费是最大的浪费。库存提高了企业的经营成本，并因高库存掩盖了企业存在的问题，从而阻碍了企业改进的动力．成为制约企业发展的症结： 1、一般企业生产知酗石存在的8种浪费 不增加价值的活动，是浪费：例如：点数、不必要的库存、事后的品质检验及搬运等尽管是增加价值的活动，所用的资源（材料、设备、人工及时间等）超过了“绝对最小”的界限．也是浪费。企业存在着难以数计的各种各样的浪费，一般企业生产颐肠中常见的有以下8种浪费： ①制造不良、修理的浪费 ②过分加工的浪费 ③动作的浪费 ④库存的浪费 ⑤搬运的浪费 ⑥制造过多（早）的浪费 ⑦停工等待的浪费 ⑧管理的浪费 其中制造过多（过早）的浪费即生产过剩的浪费以半成品或成品的形式存在企业中。 2．库存的浪费是最大的浪费 库存是指存放在仓库中的物品或处于闲置状态的资源。库存包括：成品、半成品的库存；零部件、材料的库存；已向供应商订购的在途零部件；已发货的在途成品。

关于学习精益管理心得体会5篇

关于学习精益管理心得体会5篇 精益管理由最初的在生产系统的管理实践成功，已经逐步延伸到企业的各项管理业务，也由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。下面是我搜集的关于学习精益管理心得体会5篇，希望对你有所帮助。 关于学习精益管理心得体会(1) 公司一直注重学习，培养人材，我很荣幸被公司安排到汕头两天视听周云老师演讲的<<精益生产管理>>课程，虽然之前也有参加过几次精益生产及相关课程培训，都有不同的收获，受益匪浅，此次通过周老师对精益生产的理论及实践的详细讲解.我对精益生产的理解更深入，也让我认识到作为玩具动漫制造行业，想在经济竞争力强大的市场上领先，必须着力推行精益方式生产，通过精益生产的核心思想消除企业一切的无效劳动和浪费，达到了降低成本，提高效益，缩短生产周期，满足客户的需求及改善质量的目的，经过两天视听周老师的培训讲解，结合本公司的精益生产推行，总结了以下几点: 一、首先了解生产的六大要素(生产，交货，质量，成本，安全，士气) 其中生产就有五件必要做的事，产量计划(有大计划，小计划，预测，细分到每天，每班);生产效率进度的控制，人机优化提升效率;现场5s(现在已有6s-7s-8s)要做好5s，可视化暴露问题才能解，还要营氛围);报告可判断当天是否达标，要持续改善.通过这几件事达到低成本，高质量，准时交货.另外安全管理可设置岗位危险性分析卡，如温度，湿度，光照，烟，噪音，化学品等等，要有一个管理标准.再有多能工的技能培养，要形成个体及团队的工作士气，做到一专多能，一人多岗，一岗多人.

二、坚持以5s运动为基础去开展工作。 很多工厂在推行5s时都是“一紧，二松，三垮，四重来”，我们公司在推行5s已有很大的成效，5s活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品质量、服务水平、员工士气等，是减少浪费、提高生产力的基本要求，也是其他管理活动有效展开的基础。无论是部门管理还是车间管理，5s都可以营造出一种良好的工作氛围。 三、大力培养多技能员工。 实施精益生产，企业内部要注重多能工的培养。在不影响正常工作的前提下，企业有必要给各级员工提供多种岗位锻炼学习的机会，使员工能真正找到适合自己潜能、才智发挥的工作岗位，这对于改善人际关系、扩大和积累员工的知识和技能、提高作业人员参与改善的积极性具有重要的作用。在大多数推行精益生产方式的企业内部，特别是以生产为主的制造业，相当缺乏熟悉本企业内部运作的作业分析技术人员，直接从外面引进成本很高，而多能工的培养可以弥补这一空缺，也为企业储备更多适合企业发展需要的后备人才。 四、目视化管理。 为了在生产现场中所发生产的问题，异常，浪费等等，体现出一目了然的状态，塑造一目了然的工作场所，有关品质，成本，交期，安全及有关品管圈活动等状况，透过目视管理的工具，比如利用图表，看板，颜色，放置所的区域规划等，使人都一目了然，目的是以便讯速而容易地采取对策，防止错误的发生，提醒当事人及相关人员，并掀起竞争意识，容易获得改善的建议与协助。 五、快速换型或换线。 大多数制造企业生产的产品不会仅是一二种而已，少则数十种，多则数千种

精益生产与库存管理

"零库存经管"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板经管是一种生产现场经管方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板经管"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板经管"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板经管"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场经管的过程如因2所示： 图2"丰田看板经管系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例