招聘启用制度

招聘启用制度

第一章招聘原则

1.1 总原则：公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理

1.2 具体原则：

1.2.1认同的原则:

认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识。在选拔过程中，无

论做出怎样的决定，如果应征者和公司能达成一致的认识，双方都将从面试过程

获益；

1.2.2激情原则对公司有激情、对工作有激情，这是腾迅的文化构成之一

1.2.3努力工作原则销售人员白天去拜访客户，晚上回来写报告，做方案，还有一些

部门开会、听总结，也都在这会儿。在腾迅有一个经理要求员工加班，但是因为

员工很有激情，能从工作中得到乐趣，又希望工作能够做到完美的状态，所以，

自然而然会努力工作

1.2.4能力重于学历原则

1.2.5高级人才选拔内部优先原则

1.3 招聘销售人员的四大原则

1.3.1经历切合：也就是应聘者的工作经历一定要和相应的岗位相吻合；

1.3.2发展阶段切合：销售人员同企业的发展阶段一定要相切合；

1.3.3期望切合：销售经理在招聘业务人员的过程中，一定要慎重考虑双方的期望所

在；

1.3.4个性切合要求商务代表必须有足够的冲劲，要真有那种“双脚踏出亿万金”的

劲头，也就是说销售人员的个性要适合效率型这种销售模式；

第二章招聘组织机构

2.1 招聘体系的设定机构：人力资源部，负责体系执行的检查、督导和针对性变更

2.2 招聘工作的领导机构：

2.2.1组长：分公司行政部经理，具体负责招聘的各项工作的落实

2.2.2招聘组长：由行政部经理确定，负责复试全部过程

2.2.3复试主考官：由行政部经理确定，负责现场和网络人才的招聘

2.2.4招聘流程主持人：由行政部经理确定，主要负责：

2.2.4.1 招聘流程的联络和担任复试主持人

2.2.4.2 通知复试通过名单

2.2.4.3 负责招聘后期追溯和简历汇总

第三章 招聘流程图

3.1 招聘流程图 筛选投递简历 各部门经理根据发展

需要提出招聘需求

商务总监对人员新增

配置进行评定审核

行政部制定相关职位

要求

通过媒介发布

招聘广告 人才市场预订

展位

老员工推荐 N

Y

人才市场初试

及收集简历

统一通知面试

面

试

统一通知培训 未到的优秀者 放入猎头

库备用 未参训的优秀者 合格但未报到者 汇总简

历 通知带有关证

件资料报到

汇总简历暂存三

个月作其它备用

不合格

不合格

第四章招聘工作指引（操作细则）

4.1 招聘需求确立阶段

4.1.1 各部门提出并填写招聘需求申请表

4.1.2 行政经理审核确定

4.2 招聘需求发布阶段

4.2.1 招聘方式：

4.2.1.1 人才市场

4.2.1.2 网络招聘

4.2.1.3 转介绍等其它方式（转介绍有奖励，相关见奖励政策）

4.2.2 发布时间：

4.2.2.1 人才热线

4.2.2.2 人才市场

4.2.3 发布人员：人事部

4.3 招聘准备阶段

4.3.1 人才市场定展位（行政部负责）

4.3.2 确定招聘人员和复试考官团以及复试流程（由主考官和考官组成）（行政部负责）

4.3.3 招聘人员准备材料

4.4人才市场现场招聘阶段

4.4.1 技巧原则

4.4.2 现场发出复试通知

4.5复试阶段

4.5.1 时间：13：30

4.5.2地点：培训室

4.5.3复试准备：（行政部负责）

4.5.3.1 播放音乐，营造气氛

4.5.3.1 集体复试面试题目

4.5.3.1 集体复试笔试试卷

4.5.4流程：

4.5.4.1 13：20播放音乐（行政部负责）

4.5.4.2 13：20接待参加复试人员（行政部负责）

错误！未找到引用源。组织复试人员进行登记

错误！未找到引用源。对已发出复试通知单的简历进行分析，根据登记表挑选出已到名单

错误！未找到引用源。对还没到的人员及时进行回访，主动争取人才

4.5.4.3 13：30集体复试第一轮：面试开始（主考官）

4.5.4.4 集体复试面试结束，复试考官将面试情况进行汇总

4.5.4.5 集体复试第二轮：笔试，时间为20分钟

4.5.4.6 笔试结束，通知应聘人员回家等通知

4.5.4.7 当天18：00前确定复试通过名单并通知第二天8：30准时参加培训

4.6 招聘追溯阶段：（招聘流程主持人负责）

4.6.1第二天对已通知的人员但没到的进行通知，再次主动争取人才

4.6.2招聘追溯阶段结束，面试资料存档备案，以备查询，进入新员工培训阶段第五章招聘工作相关资料和注意事项

5.1 面试一般问题

5.1.1一般面试问题

5.1.1.1 我们为什么要雇请你呢？

5.1.1.2 你认为自己最大的弱点是什么？

5.1.1.3 为什么选择我公司？

5.1.1.4 对工作期望与目标？

5.1.1.5 你能为我们公司带来什么呢？

5.1.1.6 最能概括你自己的三个词是什么？

5.1.1.7 你为什么来应聘这份工作？

5.1.1.8 你对加班有什么看法？

5.1.1.9 你对我们公司有什么认识？

5.1.1.10 你是怎么知道我们招聘这个职位的呢？

5.1.1.11 除了工资，还有什么福利最吸引你？

5.1.1.12 喜欢这份工作的哪一点？

5.1.1.13 你参加过义务活动吗？

5.1.1.14 您觉得您与其它求职者有何不同？

5.1.1.15 你过去的上级是个怎么样的人？

5.1.1.16 你希望身边有怎么样的同事和上司？

5.1.1.17 你的业余爱好是什么？

5.1.1.18 你现在能把过去做过的工作做得更好吗？

5.1.1.19 您为什么要离开原单位？

5.1.1.20 我可以跟你的前任上司联系求证一下吗？

5.1.1.21 有想过创业吗？

5.1.1.22 能谈谈对将来五年、十年的规划吗？

5.1.2商务人员面试题

5.1.2.1 目前正在干什么？工作（学习）中最喜欢的是什么？（状态）

5.1.2.2 在以往的经历中，最自豪的是什么？（成绩）

5.1.2.3 为什么要离开原单位？（持续性）

5.1.2.4 家庭经济状况怎样？（艰苦性测试）

5.1.2.5 生活或工作中，是否喜欢自己作主动？（主动性）

5.1.2.6 你最擅长、最不擅长的是什么？（自知之明）

5.1.2.7 你最喜欢的一本书是什么？（学习能力）

5.1.2.8 在过去与人共事的经历中，最有启发性的是什么？（团队精神）

5.1.2.9 把你比做什么颜色(动物)比较好呢?（想象力）

5.1.2.10 卖过什么东西给别人？ HOW？（经验）

5.1.2.11 在本公司的宣传资料中，你发现了什么要点？（概括力）

5.1.2.12 你对公司的贡献将是什么？（自我期许）

5.1.2.13 你要公司为你做些什么? （客观期许）

5.1.2.14 待遇包括哪些内容？（对金钱的态度）

5.1.2.15 总台小姐不给转接电话，怎么办？（具体工作能力）

5.1.2.16 本公司产品在深圳最多可以销售多少？（判断力）

5.1.2.17 为了参加面试，你做了哪些准备? （敬业精神）

5.1.2.18 给你三分钟，如何让我们立即下决心聘你？（快速应变能力）

5.1.2.19 如果现在就回绝你，有什么反应、对策？（面对挫折的能力）

5.1.2.20 面试已经结束了，还有什么关心的问题？（兴趣中心点）

5.2 招聘、面试技巧

5.2.1 成功招聘的四个标准

5.2.1.1 有效性测试的内容必须正确、合理，围绕岗位要求拟定测试题目，内

容必须与工作性质相符合。

5.2.1.2客观性招聘者不受主观因素的影响，如成见、偏好、价值观、个性、思

想、感情等；另一方面，应聘者的身份、种族、宗教、党派、性别、籍

贯和容貌等因素又会因不同而有高低之差别。招聘要达到客观性，就必

须在评分时摒除以上两种主观的障碍，这样才能达到公平。

5.2.1.3可靠性评判结果能反映应聘者的实际情况，测试成绩能表示应聘者在

受试科目方面的才能、学识高低

5.2.1.4广博性测试的内容必须广泛到能测出所要担任的工作的每一种能力，

并且每一测试科目的试题应该是广泛的，而不是偏狭的

5.2.2 招聘面试技巧

5.2.2.2 提问技巧

5.2.2.2.1终止式只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个

职位?”、“你是不是喜欢做×××（某个职位）？”。这种问话方

式明快简洁，但是少用为妙，因为这样的提问方式没有鼓励应聘

者开口说话。

5.2.2.2.2开放式开放式提问迫使应聘者非回答不可，“你对OJT（on the

job training＝工作场所教育）有什么看法？”、“你对目前的

市场形势看法如何？”。开放式提问是最正确、应用最多的问

话方式。

5.2.2.2.3引导式问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如

“你对目前的市场形势看法如何？……不是很好吧？”这种问法

一般来说最好避免，除非你心中有数。

5.2.2.2.4假想式采用“如果”的问题方式，如“如果你与客户谈判，你

会怎样安排呢？”。若是用的得当，很可能让你了解应聘者的想

法和能力。

5.2.2.2.5 单选式问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽，是认

为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?"这种问法未免过分,应

该避免。

5.2.2.2.6 多项式同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些

什么？有什么特点？你在职位上有什么优势？劣势？”这种问法

很难得到完善的答案

5.2.2.3招聘的技巧和细节

5.2.2.3.1双向沟通内容主要有以下几个方面：

A、主试方简单介绍公司的基本情况；

B、主试方向被试方提出自己想知道的问题；

C、被试方提出自己的疑问。

5.2.2.3.2从个人履历着手从个人履历着手面试，可以将履历表中未勾画出的人物形象变得丰满、充实，而且可以对那些不清楚的问题和未反映出来的信息做进一步地调查，内容涉及家庭背景、学习经历、职业历程、自我评价、生活目标等。从对方的回答，我们加以分析，即能获取对方更多的信息，并大致掌握应聘者的兴趣、性格、价值观等。

5.2.2.3.3注意倾听所谓倾听是一种听对方讲话的技巧，即把握住说话者的信息含义，了解说话者的感情，并正确理解说话者的谈话内容。无意间流露出的话语，可能就是真心话。

5.2.2.3.4消除晕轮作用晕轮作用是指根据不完全的信息即第一印象作出的对被知觉对象的整体印象与评价。人在第一印象的基础上作出的判断往往是以偏概全的，往往含有“一好百好，一坏百坏”的心理倾向，所以要避免第一印象带来的向导，招聘者切不可妄下结论。

5.2.2.3.5以被试者为中心主试应避免说很长或评价性的话语。一般主试者的讲话所占时间比例约为10%，被试者应占90%，以被试者为主体。

5.2.2.3.6平等地对待应试者招聘者应了解应聘者，并且平等地对待每一位应聘者，为此招聘者必须了解应聘者的心理状态。

5.2.2.3.7采用“二对一”或“多对一”的形式在招聘中可以采用二个或

多个招聘者对一个应聘者。一个招聘者进行谈话，其他的注意倾

听，提一些主要提问者忽略的问题，在谈话中几个主试可交换角

色，但不要几个人同时提问。记录员记录谈话内容，以便事后分

析。这样做得目的，在于消除招聘者的主观偏见，力求公正。

5.2.2.3.8共同做出评价评价的依据是事先拟定好岗位标准，几个主试根

据这些标准，对谈话进行分析，并尽可能取得一致意见，对应聘者做出一个确切

的评定。

5.2.2.3.9面试的几点细节

A、对人有疑问，要采用不同措辞，不同时间，进行同一目的

的提问。

B、消除应聘者紧张的五个方法。

目光柔和

以微笑面对

与应聘者握手

闲谈一会儿

点头鼓励应聘者

5.2.2.3.10招聘的核心：德与能任何一个员工的离职，对企业都是一

个不可忽视的损失，其离职成本 = 历史成本 + 机会成本 + 敬业成本，因此最

理想的人才应是“德”、“能”兼备。如果两者非取其一的话，应以“德”为先，

“能”为后。

5.3 人才市场招聘材料准备

5.3.1提前一至两周预订展位，展位收费依不同人才市场而有所不同，在预订展位时行

政部需对人才市场的资质进行基本的确认。通常需要携带营业执照复印件、营业

执照副本原件、招聘信息卡、公司介绍信、面试通知单、招聘人员身份证件等。

5.3.2招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条件、

公司地点、报名需带的证件、材料以及其他注意事项，招聘广告需达到吸引求职

者眼球的目的。

5.3.3公司宣传资料及展架。展架可起到宣传作用，资料可发给求职者参阅。

5.3.4其它：可依实际需要携带手提电脑、投影仪、音箱等在现象播放媒体报道或其它

视频资料，以展示公司实力，吸引求职者。

5.4 简历收集和筛选

5.4.1 网络招聘：由行政部根据所招聘岗位的要求和公司用人原则对简历进行筛选。简

历筛选应筛去不符合职位基本要求（学历、专业、年龄、工作经验等）的简历，

以及在稳定性、成长性、适应性方面较差的简历。初步合格的可统一通知面试。

经过初步筛选的简历去向：（1）删除(2)电话沟通(3) 传递至相关部门

附：电话沟通

招聘专员根据职位要求要对非人才市场初试筛选过关的简历进行电话沟通，电话

沟通应达到以下目的：

a、清简历：通过电话沟通分析简历内容（经历、业绩、工作职责等）的真实性，

并对简历上冲突或不清晰的内容进行澄清（时间、工作职责等）

b、得感性认识：从应聘者的声音、谈吐、礼节、反应速度、主动性等方面判断

是否适合招聘岗位

c、初步分析：判断应聘者基本的职业素养和思考能力是否适合应聘职位

5.4.2 人才市场招聘：由招聘专员对人才市场应试者的初步交谈和简历初核进行筛选，

对初试合格的现场开讫《复试通知单》

5.4.3 老员工推荐：公司员工如有朋友愿从事我们的事业，加入我们的团队，公司欢迎

员工推荐，如果入选公司有相关奖励

5.5 面试考官应具备的条件

5.5.1 本公司行政部门工作人员为面试考官，面试人员本身需要给人一种好感，良好

的个人修养和品格，能够很快地与应职者交流意见，因此面试人员在态度上、

表情上必须表现得十分开朗，让应征者愿意将自己想说的话充分表达出来

5.5.2 面试考官自己本身必须培养极为客观的个性，理智地去判断一些事务，绝不能

因某些非评价因素而影响了对应聘者的客观评价

5.5.3 不论应聘者的出身、背景之高低，面试人员都得设法去尊重应聘者所表现出来

的人格、才能和品质

5.5.4 面试考官必须对整个公司组织情况、各部门功能、部门与部门间的协调情形、

人事政策、薪资制度、员工福利政策，有深入的了解，了解组织状况和职位要

求，才能应对应聘者随时提出问题

5.5.5 面试考官必须彻底了解该应聘职位的工作职责和必须具备的学历、经历、人格条件与潜质;

5.6面试内容的重点事项

5.6.1 个人的特性。应聘者的资格包括应聘者的体格外、举止健康情形、穿着、语调、

坐和走路的姿势。应聘者是否积极主动、是否为人随和、是否有行动以及个性

内向或外向，这些要依靠面试人员对应聘者的观察

5.6.2 家庭背景。家庭背景资料包括应聘者小时候的家庭教育情形、父母的职业、兄

弟姐妹、兄弟姐妹的兴趣爱好、父母对他的期望以及家庭的重大事件等等均可做适当了解

5.6.3 学校教育。应聘者就读的学校、科系、成绩、参加的活动，与老师的关系，在

校获得的奖励，参加的运动等

5.6.4 工作经验。除了应聘者的工作经验外，更应该从问题中观察应聘者的责任心、

薪酬增加的状况、职位的升迁的状况和变化情形，以及变换工作的原因。从应聘者的工作经验里，我们可以判断出应聘者的责任心、自动自发的精神、思考力、理智状况等

5.6.5 与人相处的特性。从应聘者的结交来了解与人相处的情形，包括了应聘者的兴

趣爱好，喜欢的社团等

5.6.6 个人的抱负。包含应聘者的抱负、人生的目标及发展的潜力、可塑性等

第六章 员工入职、离职、晋升

6.1 入 职

6.1.1 商务人员：

6.1.1.1 流程图：

6.1.1.2 流程说明：

6.1.1.2.1 新员工带好2张1寸彩色免冠照片、学历证书到人力资源部报到；

6.1.1.2.2

人力资源部工作人员组织员工填写《员工基本资料登记表》，并

办理工牌、发放销售文件夹工具等资料； 报 到 填写员工基本资料登记表 办理工牌、发放销售工具等资料 职前培训 入职测试 入职通知书 办理工卡、招行卡、内部资源管理平台帐号等 员工转正 签订劳动合同

6.1.1.2.3 人力资源部组织公司培训队伍对新员工进行岗前培训和适应性

培训；

6.1.1.2.4 新员工进入公司7天后，有人力资源部组织新员工进行入职测

试，合格者发放正式的《员工入职通知书》，不及格的要进行补

考，严重的要辞退；补考还不及格，则辞退；

6.1.1.2.5 对正式入职的员工，公司人力资源部统一办理工卡、招行卡并开

通公司内部资源管理平台帐号；

6.1.1.2.6 员工正式入职后，由商务经理根据其业绩以及综合表现，向人力

资源部提出转正申请，经人力资源部审核，符合公司转正条件者，

由人力资源部代表公司与商务人员签订《劳动合同书》，并正式

发放《员工转正通知书》。

注：上述提到的人力资源部在分公司为人事部

6.1.2 非商务人员：

6.1.3.1

流程图：

6.1.3.2 流程说明：

6.1.3.2.1 新员工带好2张1寸彩色免冠照片、学历证书到人力资源部报到；

6.1.3.2.2 人力资源部工作人员组织员工填写《员工入职登记表》；

6.1.3.2.3

人力资源部代表公司同新员工签订《劳动合同书》并办理工牌、

工卡、招行卡，开通公司邮箱、内部资源管理平台帐号； 报 到 填写员工入职登记表 签订劳动合同 试 用 入职培训

转正通知书 办理工牌、工卡、招行卡、邮箱、内部资源管理平台帐号

6.1.3.2.4人力资源部组织相应部门负责人对新员工进行岗位入职培训；

6.1.3.2.5入职培训结束后，同原相关工作人员办理好工作交接，进入试用

期（试用期一般为3—6个月）；

6.1.3.2.6试用期满后，由人力资源部组织相关部门负责人同新员工进行恳

谈，对合格者办理转正手续，由人力资源部发放《员工转正通知

书》。

6.2晋升

6.2.1我们的用人标准

6.2.1.1思想道德：品行端正、诚实、值得信任、尊重他人、心胸宽广、具有

合作精神；

6.2.1.2目光长远：认同公司战略和文化，有事业心，对未来充满信心；

6.2.1.3快速执行：不能光说不做，要行动迅速、有步骤、有条理、有系统完

成任务；

6.2.1.4决策果断：有判断力、是非分明、敢于承担风险，并且作出正确的决

定；

6.2.1.5激情创新：要有很强的学习能力和创造力，灵活地适应各种变化，具

有凝聚力，带领团队共同进步；

6.2.1.6专业精湛：成为某一领域的专家，处理本职工作游刃有余，为同事排

忧解难。

6.2.2管理人员晋升流程

人员的晋升在竞争机制的基础上建立。公司会定期公布管理人员的需求状况，

坚持“内部提拔为主、外部引进为辅”的方针。由各部门负责人推荐，公司根

据用人标准进行考评，根据考评的结果统一任命。

6.2.3管理人员晋升方式

公司采取灵活多样的方式发掘人才，包括：推荐、选举、竞选等。

6.2.4经理在培养人才方面的职责和利益

1)职责：发现和培养管理人才是经理人的重要职能之一，为公司输送经理人

才的数量和品质是考核经理人业绩的重要指标，也是关系自己晋升的重要

指标。

2)利益：部门经理每培养一名经理，公司给予500元的奖励。（在自己属下

工作三个月以上为标准）

6.2.5 管理人员的任前公示

对于公司任命的管理人员，公司会在腾迅资源管理平台和公告栏进行一周的公

示，所有员工可参与评估、检举揭发，对于情况属实的意见，公司给予该员工

100元的奖励。

6.3 离 职

6.3.1 流程图：

6.3.2 流程说明：

6.3.2.1 离职人员在和部门主管（经理）进行沟通后，向人力资源部提出离职

申请，并填写《员工离职申请书》（注：非商务人员必须提前1个月提

出离职申请，否则，根据签订《劳动合同书》，公司将扣除1个月的月

平均工资）；

6.3.2.2 离职人员要在部门主管（经理）的安排下，同相关人员进行工作交接，

并将公司的工牌、工卡、劳动合同以及销售文件夹等资料交人力资源

部，人力资源部对其邮箱、资源管理平台帐号进行关闭，收回《劳动

合同书》，停交社保；

6.3.2.3 在工作交接结束后，有人力资源部对离职人员的工作交接情况进行重

新审定，妥当后，离职人员方可离开；

6.3.2.4 人力资源部在员工离职3天内及时进行回访，对其在职期间的贡献表

示感谢，有些还应表达再次合作的愿望，使其感受腾迅的企业文化。

6.4 辞 退

6.4.1 流程图： 申 请 办理交接 填写离职申请表 HR 进行离职人员回访

HR 重新审定离职人员工作交接情况 工牌、工卡、劳动合同等收回，邮箱等及时关闭

……

6.4.2 流程说明：

6.4.2.1 部门主管（经理）在和准备辞退员工沟通后，向人力资源部提出辞退

员工申请，并填写《员工离职申请书》（注：非商务人员必须提前1

个月提出离职申请，否则，根据签订《劳动合同书》，公司将扣除1

个月的月平均工资）；

6.4.2.2 离职人员要在部门主管（经理）的安排下，同相关人员进行工作交接，

并将公司的工牌、工卡、劳动合同以及销售文件夹等资料交人力资源

部，人力资源部对其邮箱、资源管理平台帐号进行关闭，收回《劳动

合同书》，停交社保；

6.4.2.3 在工作交接结束后，有人力资源部对离职人员的工作交接情况进行重

新审定，妥当后，离职人员方可离开；

6.4.2.4 人力资源部在员工离职3天内及时进行回访，对其在职期间的贡献表

示感谢，有些还应表达再次合作的愿望，使其感受腾迅的企业文化。

附件下载：

附件1《人力资源需求表》

附件2《招聘申请表》

附件3《招聘介绍信》

《招聘职位说明》

附件4《复试通知》

附件5《应试人员签到表》

《面试评估表》

部门经理提出辞退申请 办理交接 HR 部进行沟通、评估 HR 进行离职人员回访 HR 重新审定离职人员工作交接情况

工牌、工卡、劳动合同等收回，邮箱等及时关闭

附件6《员工入职登记表》附件7《员工入职通知书》附件8《员工转正通知书》

《管理层提正申请单》

《员工异动申请书》附件9《员工离职申请表》

《人才推荐表》