人才梯队建设-鸿星尔克[1]

人才梯队建设管理方案

储备高管管理干部培训班

储备主任级中层管理干部培训班

储备课长级中层管理干部培训班

储备组长级基层管理干部培训班

储备班长级基层管理干部培训班

目的：为打造全球领先的服饰品牌，储备一支专业的、高素质的、能

独挡一面的优秀管理团队。

版本：初稿

编制：人力行政中心李桂兴

编制日期：2009年12月15日

目录第一部分“人才梯队建设管理方案”的介绍

一、“人才梯队建设管理方案”简介

二、“人才梯队建设管理方案”意义

三、“人才梯队建设管理方案”原则

四、“人才梯队建设管理方案”培养目标与阶段培养重点第二部分“人才梯队建设管理方案”的实施与操作

一、“人才梯队建设管理方案”之实施流程

二、“储备班长培训班”之操作细则

三、“储备组长培训班”之操作细则

四、“储备课长培训班”之操作细则

五、“储备主任培训班”之操作细则

六、“储备高管培训班”之操作细则

第三部分“人才梯队建设管理方案”的课程管理

一、“储备基层管理培训班”之系列课程

二、“储备中层管理培训班”之系列课程

三、“储备高层管理培训班”之系列课程

第四部分“人才梯队建设管理方案”的管理办法

一、学员管理办法

二、讲师管理办法

三、培训相关部门管理职责

第五部分“人才梯队建设管理方案”的配套制度支持

一、集团与各部门之支持制度

二、人才晋升通道与奖励制度

第六部分“人才梯队建设管理方案”前景展望

一、目标展望

二、运作设想

第七部分附则

一、生效

二、待续

第一部分 “人才梯队建设管理方案”的介绍

一、“人才梯队建设管理方案”简介

1、2010年鸿星尔克集团成立10周年，是鸿星尔克集团打造世界领先品牌；建设百年企业的重要一年；而人才就是集团在发展过程中最重要的一环，因为人才水平的高低将直接影响着集团未来战略的实施，直接影响着集团的发展进程，所以建设一支专业的、高水平的、能独挡一面的各级储备管理人才梯队将是集团公司的重点工作；本管理方案就是结合了鸿星尔克集团未来的发展方向；以当前鸿星尔克集团泉州区人才建设，员工、管理人员在理论、专业整体水平的层次为基础；分析了目前鸿星尔克集团泉州区人力资源与教育培训的现状进行制定的方案，具有针对性强、操作性强、实用性强的特点。

2、“人才梯队建设管理方案”的意思是，2010年是鸿星尔克集团成立10周年的一年，亦是鸿星尔克集团发展的重要一年，要发展就要有人才，有人才才能更好的发展。为了在2010年做好人才基础建设，搭建人才梯队管理平台，为做全球领先的服饰品牌储备优秀的技术、管理人才特制定“人才梯队建设管理方案”。

3、表格：人才梯队建设开发体系结构

储备班长级管理干部培训班

储备组长级管理干部培训班

储备课长级管理干部培训班

储备主任级管理干部培训

储备高管管理干

部培训

二、“人才梯队建设管理方案”意义

1、将企业内部培训工作与企业文化建设、员工职业生涯规划、员工考核与激励政策等紧密联系起来，充分调动广大员工的工作积极性与学习积极性，不断地为各岗位培养人才、输送人才，为企业创造最大的培训效益，做到企业与员工共同发展，真正将鸿星尔克集团建设成为一个优秀的学习型组织。

2、通过“人才梯队建设管理方案”的实施，可以将企业的发展与员工的职业生涯紧密结合在一起，为优秀员工提供了广阔的成长空间、铺就了长远的晋升之路，将会吸引内部优秀人才进入鸿星尔克集团各级管理团队，增强广大员工对企业的忠诚度与凝聚力。

3、“人才梯队建设管理方案”实行的“严进严出”机制，有利于在集团内部建立起淘劣晋优的人才竞争机制，保证了产出人才的高质量及稳定性。

4、“人才梯队建设管理方案”的实施将有利于树立鸿星尔克集团在运动品牌行业的人才管理机制中的领先地位，进一步提高鸿星尔克集团在行业内外的知名度，对行业内外的优秀人才产生巨大的吸引力，改变目前集团面临的“招聘难、留人难”的困难局面。

三、“人才梯级建设管理方案”的原则

1、按“需求”定“产出”

以集团的战略发展目标与泉州区各部门对人才的需求作为“2010人才梯队建设管理方案”建设的出发点，根据企业的发展目标及各部门人力需求状况制定详细的“人才梯队培养计划”，围绕企业目标，服务企业目标。

2、各级储备管理干部培训都以在岗培训的形式进行

“各级储备管理干部培训”都将采取在岗学习的培训形式，过程中还将安排在岗实习、轮岗培训，充分保证输出人才的高质量。人才梯级建设管理方案的各个培训班由培训部门统一培养。

四、“人才梯队建设管理方案”培养目标

1、培养认同鸿星尔克集团文化、忠诚度高、素质过硬的人才队伍；

2、培育懂技术、善管理、大胆创新、积极进取的高素质综合管理人才；

3、建立“鸿星尔克集团人才储备库”，实现人才的滚动培养与输送。

第二部分 “人才梯队建设管理方案”的实施与操作 一、“人才梯队建设管理方案”之实施流程：

储备班长班

储备组长班

储备课长班

储备主任班

储备高管班

培训前调研

制定培训课程

拟订培训计划

学员培训报名

确定参训人员

开班仪式

培训考核

培训评估

实习、晋升 培训过程实施

结业仪式

（一）学员选拔范围

鸿星尔克集团泉州区域所有单位、部门优秀员工均可报名参训。

（二）学员选拔基本条件

1、认同鸿星尔克集团文化，有主动学习，积极进取的意愿及行为的文员、员工级员工；

2、工作踏实认真，在自身的岗位上取得了突出的业绩；

3、在公司服务半年（含）以上；

4、经人力资源部门及公司领导评估符合上述条件；

5、如在公司服务时间不满半年的特别优秀职员，可由所在单位的经理或三个主任同时推荐。（三）学员审定程序

序号具体内容负责部门时间跨度

1 拟订、公布培训通知、方案培训管理部门一周

2 审核、汇总整理参训名单培训管理部门一周

3 确定参训学员名单培训管理部门与集团高层一周

4 公布班级学员名单培训管理部门一周

合计四周28天

（四）操作流程

1、储备班长培训班属在岗学习，学员学习期间的编制仍归工作所属单位。

2、学习形式为理论学习+演讲、素质训练+在岗实习，在岗学习时间一星期

3、详细的理论学习课程计划将根据每班学员的具体情况，在开班前半个月制定，以公布的培训计划课程为准。

（一）学员选拔范围

鸿星尔克集团泉州区域所有单位、部门优秀班长级管理干部均可报名参训。

（二）学员选拔基本条件

1、认同鸿星尔克集团文化，有主动学习，积极进取的意愿及行为的班长级管理干部；

2、参加过储备班长级管理干部培训班，且成绩合格者；

3、工作踏实认真，具备一定的管理能力；在自身的岗位上取得了突出的业绩；并能带领其

所带团队完成各项绩效考核指标与各项工作任务；

4、在公司服务一年（含）以上；

5、经人力资源部门及公司领导评估符合上述条件；

6、如在公司服务时间不满一年的特别优秀班长级管理干部，可由所在单位的经理或三个主

任同时推荐。

（三）学员审定程序

序号具体内容负责部门时间跨度

1 拟订、公布培训通知、方案培训管理部门一周

2 审核、汇总整理参训名单培训管理部门一周

3 确定参训学员名单培训管理部门与集团高层一周

4 公布班级学员名单培训管理部门一周

合计四周28天

（四）操作流程

1、储备组长培训班属在岗学习，学员学习期间的编制仍归工作所属单位。

2、学习形式为理论学习+演讲、素质训练+在岗实习，在岗学习时间一星期。

3、详细的理论学习课程计划将根据每班学员的具体情况，在开班前半个月制定，以公布的培训计划课程为准。

三、“储备课长培训班”之操作细则

（一）学员选拔范围

鸿星尔克集团泉州区域所有单位、部门优秀组长级管理干部均可报名参训。

（二）学员选拔基本条件

1、认同鸿星尔克集团文化，有主动学习，积极进取的意愿及行为的组长级管理干部；

2、参加过储备组长级管理干部培训班，且成绩合格者；

3、工作踏实认真，具备良好的管理能力；在自身的岗位上取得了突出的业绩；并能带领其

所带团队完成各项绩效考核指标与各项工作任务；

4、在公司服务两年（含）以上；

5、经人力资源部门及公司领导评估符合上述条件；

6、如在公司服务时间不满两年的特别优秀组长级管理干部，可由所在单位的总监或两个厂

长级以上管理干部同时推荐。

（三）学员审定程序

序号具体内容负责部门时间跨度

1 拟订、公布培训通知、方案培训管理部门一周

2 审核、汇总整理参训名单培训管理部门一周

3 确定参训学员名单集团高层一周

4 公布班级学员名单培训管理部门一周

合计四周28天

（四）操作流程

1、储备课长培训班属在岗学习，学员学习期间的编制仍归工作所属单位。

2、学习形式为理论学习+演讲、素质训练+在岗实习，在岗学习时间半个月。

3、详细的理论学习课程计划将根据每班学员的具体情况，在开班前半个月制定，以公布的培训计划课程为准。

三、“储备主任培训班”之操作细则

（一）学员选拔范围

鸿星尔克集团泉州区域所有单位、部门优秀课长级管理干部均可报名参训。

（二）学员选拔基本条件

1、认同鸿星尔克集团文化，有主动学习，开拓进取的意愿及行为的课长级管理干部；

2、参加过储备课长级管理干部培训班，且成绩合格者；

3、工作踏实认真，具备优秀的领导力、管理能力与个人魅力；在自身的岗位上取得了突出

的业绩；并能带领其所带部门、团队完成各项绩效考核指标与各项工作任务；

4、在公司服务四年（含）以上；

5、经人力资源部门及公司领导评估符合上述条件；

6、如在公司服务时间不满四年的特别优秀课长级管理干部，可由所在单位的总监或两个经

理级以上管理干部同时推荐，经副总裁审核。

（三）学员审定程序

序号具体内容负责部门时间跨度

1 拟订、公布培训通知、方案培训管理部门一周

2 审核、汇总整理参训名单培训管理部门一周

3 确定参训学员名单集团高层一周

4 公布班级学员名单培训管理部门一周

合计四周28天

（四）操作流程

1、储备主任培训班属在岗学习，学员学习期间的编制仍归工作所属单位。

2、学习形式为理论学习+演讲、素质训练+在岗实习，在岗学习时间一个月。

3、详细的理论学习课程计划将根据每班学员的具体情况，在开班前半个月制定，以公布的培训计划课程为准。

三、“储备高管培训班”之操作细则

（一）学员选拔范围

鸿星尔克集团泉州区域各单位、部门优秀主任、经理级管理干部。

（二）学员选拔基本条件

1、认同鸿星尔克集团文化，有主动学习，开拓进取的意愿及行为的主任、经理级管理干部；

2、参加过储备主任级管理干部培训班，且成绩合格者；

3、工作踏实认真，具备优秀的管理能力与个人魅力；在自身的岗位上取得了突出的业绩；并

能带领其所带部门、团队完成各项绩效考核指标与各项工作任务；

4、在公司服务四年（含）以上；

5、经公司高层领导评估符合上述条件；

6、如在公司服务时间不满四年的特别优秀主任、经理级管理干部，可由总裁、副总裁直接

推荐。

（三）学员审定程序

序号具体内容负责部门时间跨度

1 拟订、公布培训通知、方案总裁办一周

2 审核、汇总整理参训名单总裁办一周

3 确定参训学员名单总裁办一周

4 公布班级学员名单总裁办一周

合计四周28天

（四）操作流程

1、储备高管培训班属在岗学习，学员学习期间的编制仍归工作所属单位。

2、学习形式为理论学习+演讲、素质训练+在岗实习，在岗学习时间三个月。

3、详细的理论学习课程计划将根据每班学员的具体情况，在开班前半个月制定，以公布的

培训计划课程为准。

第三部分“人才梯队建设管理方案”的课程管理

一、“储备基层管理培训班”之系列课程

1、培养时间：储备班长、组长培训班培养时间跨度统一为4个月

2、授课形式：由人力行政中心统一组织，学员集中授课。

3、课程分类：001管理公共课；002管理基础课；003专业课；004拓展课程；005轮岗训练、在岗实习；

4、4个月的培储备班长、组长培训班培训课程从以下课程项目进行筛选，以确保每一期培训班都有新开发的培训课程进行补充。

5、“储备基层管理培训班”之系列课程表

序号培训课程课程类别代号讲师课时

1 管理者如何树立正确的心态管理公共课001 2H

2 电脑基础知识管理公共课001 2H

3 沟通的艺术管理公共课001 2H

4 管理执行力管理公共课001 2H

5 管理者的有效激励管理公共课001 2H

6 角色的转换与定位管理公共课001 2H

7 职业生涯规划管理公共课001 2H

8 团队建设管理公共课001 2H

9 公文写作基础管理公共课001 2H

10 问题意识与改善管理公共课001 2H

11 演讲、素质训练管理公共课001 2H

12 如何做好班、组管理管理公共课001 2H

13 集团概况与企业文化管理公共课001 2H

14 人际关系学管理基础课002 2H

15 组织行为学管理基础课002 2H

16 人事日常管理管理基础课002 2H

17 管人、育人、用人技巧管理基础课002 2H

18 现场人员的有效管控专业课003 2H

19 生产现场的有效管控专业课003 2H

20 NPS基本概念专业课003 2H

21 LEN的基本概念专业课003 2H

22 后拉式生产专业课003 2H

23 快速线生产的作业流程专业课003 2H

24 生产计划安排专业课003 2H

25 生产现场的6S管理专业课003 2H

26 冲裁的作业流程专业课003 2H

27 高频作业流程专业课003 2H

28 针车的作业流程专业课003 2H

29 成型的作业流程专业课003 2H

30 生产现场品质管理专业课003 2H

31 品质检验标准专业课003 2H

32 鞋类的国家检测标准专业课003 2H

33 QC七大手法专业课003 2H

34 TPM全员生产保全专业课003 2H

35 冲裁常见问题的处理专业课003 2H

36 高频常见问题的处理专业课003 2H

37 针车常见问题的处理专业课003 2H

38 成型常见问题的处理专业课003 2H

39 后山内部户外互动培训拓展课程004 6H

40 外送专业户外拓展训练拓展课程004 12H

41 轮岗训练轮岗培训005 8H

42 在岗实习轮岗培训005 8H

备注：

1、管理公共课13门；管理基础课4门；专业课21门；拓展课程2门；轮岗培训2门；

2、以上培训课程表适用于储备班长、组长培训班以及各单位基层管理干部专业培训课。

二、、“储备中层管理培训班”之系列课程

1、培养时间：储备课长、主任培训班培养时间跨度统一为5--6个月

2、授课形式：由人力行政中心统一组织，学员集中授课。

3、课程分类：001管理公共课；002管理基础课；003专业课；004拓展课程；005轮岗训练、在岗实习；

4、5--6个月的培储备课长、主任培训班培训课程从以下课程项目进行筛选，以确保每一期培训班都有新开发的培训课程进行补充。

5、“储备中层管理培训班”之系列课程表

序号培训课程课程类别代号讲师课时

1 心态效应管理公共课001 2H

2 电脑常见问题与PPT制作管理公共课001 2H

3 沟通与表达管理公共课001 2H

4 管理执行力管理公共课001 2H

5 管理者的有效激励管理公共课001 2H

6 如何做好一名中层管理公共课001 2H

7 时间管理管理公共课001 2H

8 团队建设管理公共课001 2H

9 公文写作管理公共课001 2H

10 问题意识与改善管理公共课001 2H

11 演讲训练管理公共课001 2H

12 部门管理管理公共课001 2H

13 商务礼仪管理公共课001 2H

14 人际关系学管理基础课002 2H

15 组织行为学管理基础课002 2H

16 悟性管理管理基础课002 2H

17 管人、育人、用人技巧管理基础课002 2H

18 部属的有效管控专业课003 2H

19 生产现场的有效管控专业课003 2H

20 NPS基本概念专业课003 2H

21 LEN的基本概念专业课003 2H

22 后拉式生产专业课003 2H

23 快速线生产的作业流程专业课003 2H

24 生产计划安排专业课003 2H

25 6S管理专业课003 2H

26 采购管理专业课003 2H

27 鞋类英语术语专业课003 2H

28 生产计划流程管理专业课003 2H

29 生产技术研发管理专业课003 2H

30 生产现场品质管理专业课003 2H

31 品质检验标准专业课003 2H

32 鞋类的国家检测标准专业课003 2H

33 QC七大手法专业课003 2H

34 TPM全员生产保全专业课003 2H

35 物流知识专业课003 2H

36 法律基础知识专业课003 2H

37 企业信息化管理专业课003 2H

38 非人力资源的人力资源管理专业课003 2H

39 后山内部户外互动培训拓展课程004 6H

40 外送专业户外拓展训练拓展课程004 12H

41 轮岗训练轮岗培训005 8H

42 在岗实习轮岗培训005 16H

备注：

1、管理公共课13门；管理基础课4门；专业课21门；拓展课程2门；轮岗培训2门；

2、以上培训课程表适用于储备课长、主任培训班以及各单位中层管理干部专业培训课。

三、“储备高层管理培训班”之系列课程

1、培养时间：储备高管培训班培养时间跨度统一为一年

2、授课形式：由总裁办、人力行政中心统一组织，学员集中授课。

3、课程分类：001管理公共课；002管理基础课；003专业课；004拓展课程；005轮岗训练、在岗实习；

4、一年的储备高管培训班培训课程从以下课程项目进行筛选，以确保每一期培训班都有新开发的培训课程进行补充。

5、“储备高层管理培训班”之系列课程表

序号培训课程课程类别代号讲师课时

1 心态效应管理公共课001 2H

2 电脑常见问题与PPT制作管理公共课001 2H

3 沟通与表达的艺术管理公共课001 2H

4 管理执行力管理公共课001 2H

5 管理者的有效激励管理公共课001 2H

6 危机管理管理公共课001 2H

7 时间管理管理公共课001 2H

8 团队建设管理公共课001 2H

9 公文写作管理公共课001 2H

10 问题意识与改善管理公共课001 2H

11 演讲训练管理公共课001 2H

12 部门管理管理公共课001 2H

13 商务礼仪管理公共课001 2H

14 人际关系学管理基础课002 2H

15 组织行为学管理基础课002 2H

16 管理心理学管理基础课002 2H

17 悟性管理管理基础课002 2H

18 管人、育人、用人技巧管理基础课002 2H

19 部属的有效管控专业课003 2H

20 生产现场的有效管控专业课003 2H

21 NPS基本概念专业课003 2H

22 LEN的基本概念专业课003 2H

23 后拉式生产专业课003 2H

24 快速线生产的作业流程专业课003 2H

25 市场营销学专业课003 2H

26 销售谈判技巧专业课003 2H

27 品牌企划管理课程专业课003 2H

28 采购管理专业课003 2H

29 供应链管理专业课003 2H

30 鞋类英语术语专业课003 2H

31 生产计划流程管理专业课003 2H

32 生产技术研发管理专业课003 2H

33 生产现场品质管理专业课003 2H

34 财务管理基础知识专业课003 2H

35 统计学专业课003 2H

36 个人领导风格塑造专业课003 2H

37 商品研发课程专业课003 2H

38 物流知识专业课003 2H

39 法律基础知识专业课003 2H

40 企业信息化管理专业课003 2H

41 非人力资源的人力资源管理专业课003 2H

42 绩效管理专业课003 2H

43 TTT内部讲师课程拓展课程004 6H

44 外送专业户外拓展训练拓展课程004 12H

45 轮岗训练轮岗培训005 8H

46 在岗实习轮岗培训005 16H

备注：

1、管理公共课13门；管理基础课5门；专业课24门；拓展课程2门；轮岗培训2门；

2、以上培训课程表适用于储备高层管理培训班以及各单位高层管理干部专业培训课。

第四部分“人才梯队建设管理方案”的管理办法

一、学员管理办法

（一）管理原则

1、严进严出、择优汰劣原则。

严把报名关，所有报名参训学员必须由各推荐单位经过初步筛选方可上报培训管理部门，培训管理部门对各单位上报的学员名单进行审核、走访，了解学员基本情况，如在审核、走访过程中有发现学员不符合报名条件或上报单位有弄虚做假行为，培训管理部门有权对其所上报的学员进行剔除，并将相关事项上报总裁办；报名学员通过培训管理部门审核后，培训管理部门将学员名单上报总裁办经集团副总裁最终审核通过后方可作为班级学员；对已经进入人才梯队培养计划的学员，培训管理部门将在企业文化、出勤情况、价值理念、工作能力、学习能力、组织能力、团队管理等方面进行持续的考核和评估，并对其实施动态的管理，对出勤不能达到要求、考核不合格的人员，坚决从“人才梯队开发体系”中剔除，以确保人才队伍的整体素质。

2、重点培养、重点发展的原则。

对于部分各方面表现特别优秀的学员，开发体系将给予更多培训资源的倾斜，给这些学员提供更精细化的职业生涯规划与更细致的能力培养计划，使之成为能担当重任的鸿星尔克集团栋梁之才。

3、培养与晋升、调薪相结合原则。

①顺利通过结业考核的学员，培训管理部门将颁发“储备****结业证”，结业学员可持结业证书由所在单位安排进行到上一级别的岗位进行实习，实习优秀的学员可顺利晋升一级。

②顺利通过结业考核的学员，各单位根据本单位的岗位实际编制情况，如不能安排晋升者可视培训学员在培训结束后的实际表现情况为其进行岗位调薪。

4、班委会与班主任管理原则。

各级储备管理培训班采取班主任负责制，每班配一个班主任，由班主任负责组建班委会。（二）学员纪律管理

培训管理部门为学员纪律的专门管理部门，负责培训课程、出勤、考核情况的落实、统计、监督、处理等工作。

1、出勤纪律

①旷课：未办理任何请假手续、未通知班主任、无故不参加培训；

②请假：在规定的时间范围内提交请假条，或口头请假后一天内补交请假条，请假条的有

效性以公布的培训通知要求为准；

③迟到：未按培训通知公布的开始时间准时抵达培训现场；

④早退：在培训过程中，无特殊理由，且未打招呼便擅自离开培训现场，离开现场超过

30分钟以上记为旷课。

2、会场纪律

①参加培训的人员必须保持良好的会场秩序，不得随意走动，不得交头接耳，上课时一律

将手机调为振动状态或待机状态；

②在培训期间，参加培训的人员如因工作需要需提前离场，必须向培训班主任或班委说明

原因、得到培训班主任或班委同意后方可离开，否则视为旷课。

3、处罚规定

①班级处罚规定由班主任召开全班班委会展开民主谈论制确定处罚制度。

②学员连续旷课两次以上将由培训管理部门直接进行开除处理，并以书面形式直接通知其

所在单位一级主管。

③所有参训学员必须遵守由班级民主制定的班级管理处罚制度。

（三）培训考核评估管理

培训管理部门为学员考核评估工作的专门管理部门，负责各项考核评估工作的组织安排、考核评估、考核结果的跟进；学员轮岗/见习/工作由所在部门的直接主管负责协助。

1、考核范围

①理论成绩（无特殊原因原则上每班都必须进行两次会考，也可根据班级不同另行制定）

专业课程：比重为60% ；

公共课程：比重为40% ；

②演讲、素质训练成绩：

演讲内容40 %：

表达、肢体语言60 %：

③岗位实习考核：

工作态度（30 %）：考勤情况、精神面貌、言行举止。

团队合作（30 %）：与上司、下属等同事的人际关系，团队建设与管理的能力，所领导团队的与凝聚力与战斗力；

工作成绩（40 %）：个人工作业绩与团队工作目标的完成度；所领导团队的整体表现；不断提升业绩或改善工作方法的能力。

④培训总结报告：

总结报告内容40 %：

总结报告字数60 %：

2、具体培训考核办法

根据上述考核原则，在各级培训班开班前半个月拟定并公布：

（四）学员档案管理

培训管理部门须对每一个学员的培训过程进行记录，保存过程资料，包括学员培训出勤记录、培训成绩、总结报告等，建立学员的培训档案，及时录入培训ERP管理系统。

二、讲师管理办法

除集团内部固定的TTT培训讲师外，亦可安排储备高管班优秀学员作各级储备管理干部培训班的老师，具体可参考《鸿星尔克集团集团内部讲师管理制度》（待拟）。

三、培训相关部门管理职责

1、培训管理部门职责：

负责培训计划的拟定及呈报；

负责参训学员的报名、审核及呈报；

负责协助相关讲师培训课程体系的制定及课程教材的审核；

负责培训课程的组织与安排；

负责学员轮岗计划的制定与安排；

负责班级管理制度的制定及完善；

负责组织班学员的综合考核与评估；

负责内部讲师的选拔与考核；

负责建立并完善学员的培训档案；

3、各职能部门主管职责：

积极推荐各级储备人才人选；

当培训管理部门呈报培训出勤表时，各部门主管有义务、有责任对为出勤的学员进行追踪，并及时反馈；

各部门主管不得因工作原因让学员缺席培训课程，如有类似情况发生将严肃处理；

负责对轮岗学员的辅导及帮扶，并及时反馈信息；

协助人力资源部完成轮岗学员的考核；

人才培养及梯队建设方案

XX公司 人才培养及梯队建设方案（草案） 第一部分：概述 一、目的 1、根据公司的发展战略，为公司的健康有序发展，提供人力资源保障； 2、通过计划性及定向性的人才培养，缩短岗位员工适应周期，降低用人成本，提高工作执行力度； 3、通过人才梯队建设，保障特殊岗位用工需求，充分调动员工的竞争意识，为公司员工提供广阔的发展空间，体现公司“科技以人为本”用人理念。 二、人才培养概述 1、根据公司的人力资源规划，按30%的成才比例，每年招收一批大专、本科毕业生，进行定向培养； 2、寻求与5-8所中专技校进行合作，为公司输送基层员工，提高公司的储备力量； 3、通过3-5年的时间，为公司建立一支强劲的后备队伍，满足各阶层岗位的人才需求，提升公司的综合实习与整体竞争力。 三、人才梯队建设概述 1、将公司各阶层管理岗位及技术岗位列入人才梯队建设重点岗位，选拔优秀的员工作为各梯队的储备人员； 2、通过有计划性的、系统的培训，使各储备人员能够快速成长，有能力在最短的时间内适应新岗位的工作要求； 3、配合人才培养计划，为公司各阶层岗位需求提供强有力的人才保障，满足公司发展战略的要求。 四、岗位人员情况分析 1、公司现岗位情况统计表（部分）：

2、岗位情况分析： (1)初中及以下学历员工占52.35%，大专及以上学历员工占17.16%，操作员、作业员岗位中专及以上学历仅为9.8%，人才严重缺乏，后备力量不足； (2)组长及培训员岗位：大专及以上学历为0人，生产管理人员培育苗子严重不足；73%的员工现岗位任职时间不足1年，基础薄弱； (3)主管及以上管理岗位：大专及以上学历仅占33.3%，现岗位任职时间不足一年的员工为52%，公司中高层管理岗位的能力处于发展初期，公司发展战略的撑控能力、执行能力不强； (4)生产及研发类术类岗位：大专及以上学历占53.47%，其中初中及以下学历员工占12%，高科技行业的人才优势不明显； 第二部分：大中专学生人才培养方案 一、目的 1、充实员工队伍，增加员工的整体素质，引发“鲶鱼”效应； 2、根据公司的发展规划，满足人力资源的需求； 3、储备人才，推动人力梯队建设。

中高层后备管人才梯队建设方案

目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) （一）建设类别 (2) （二）建设目的 (2) （三）建设原则 (2) （四）组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) （一）战略地图 (3) （二）甄选程序 (3) （三）梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) （一）培养原则 (4) （二）实施方式 (5) （三）内容来源 (6) （四）培养内容 (6) （五）过程管控 (7) （六）培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)

xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 页脚内容1

第五条适用范围 集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。 （四）A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。关键岗位指对公司生产、经营、管理等业务的稳定运行、公司效益的增长有着重要作用的岗位，包括中层以上管理人员、各业务骨干等。 （五）重点培养对象为A、B库人才。 （六）专业分为经营管理类、财务类、工程类、营销类。 第七条后备人才甄选条件 （一）知识经验和工作业绩： 知识全面、经历丰富、业绩出色、综合素质较强，并且服众。 页脚内容2

后备人才梯队建设方案

******后备人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥首创轮胎各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部及核心技术骨干的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定，总部各部门、子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐单位优先选用的原则。由总部实施的后备人才培养项目，推荐单位优先选用。其中，推荐单位因业务发生变化等原因没有任用的，总部可帮助推荐任用。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开

发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。 （四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总部总经理办公室负责实施总部的后备人才培养工作，并为子公司人才培养工作提供支持和指导，也可接受子公司的委托，帮助子公司培养后备人才。子公司负责子公司层的后备人才培养工作，并配合总部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于总部及子公司各部门所有科员以上岗位及其他关键岗位：包括各部门长、主任科员、项目主管、技术研发关键岗位及关键工序上的关键工位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术和科研素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。

人才培养与梯队建设管理规定

人才培养与梯队建设管 理规定 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

人才培养与梯队建设管理制度 文件编号：ZYYY-3-HR-014 版 本： A/00 制订单位：行政人力中心 总页 数： 8 发行日 期： 2012-7-19

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条人才培养目标 坚持“专业型培养和综合型培养”同步进行。专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织机构及主要职能 （一）公司成立人才发展管理委员会，由公司总经理、副总经理、各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个公司人才梯队建设。委员会主任由总经理担任，分管行政人力中心领导为副主任，其他为委员。 （二）所辖公司成立人才发展领导小组，由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。 （三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施，行政人力中心作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。 第五条适用范围 公司总部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行。 第二章后备人才的甄选与培养 第六条人才梯队与后备人才 （一）一级梯队：公司各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。 （二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为二级梯队。凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。 （三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。凡是有潜力在1-3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

后备人才培养与梯队建设方案

后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XX各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。

（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及XX中心负责职能部门及XX中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于XX各部门及各XX中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、XX中心经理、XX中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图

如何有效进行人才梯队建设

Personnel Develops 人才开发 P. 146 摘要：建立人才梯队管理机制，有计划、有步骤地对后备人 才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。本文重点阐述了人才梯队建设系统模型、人才梯队建设步骤以及人才梯队建设重点事项，为中国企业的人才梯队建设提供参考。 关键词：人才梯队 人才梯队建设 人才储备 人才梯队是在现有人才正在发挥作用的同时做好人才储备，当现有人才出现变动时，能及时将储备人才补充上去，保证企业人力资源的延续性。建立人才梯队管理机制，提高各类人才的积极性，在保留人才的基础上，有计划、有步骤地对后备人才进行加快、加强培养，确保各类人才持续供给，从而不断提升企业核心竞争力和可持续发展能力。 一、人才梯队建设的误区 错误一：认为培训做好了，人才梯队也就做好了。但事实未必如此。培训仅仅只是人才梯队建设的一个环节而已。 错误二：喜欢照搬名企的人才梯队建设方法。不少企业的人才梯队建设方案含有知名企业做法的影子，总认为知名企业的人才梯队建设方法是最好的。殊不知，企业性质不同，发展的阶段不同，实际的情况不同，其人才梯队建设的方法也应该有所不同。 错误三：人才梯队等于扩大招聘力度。还有些企业认为人才梯队就是多招聘一些人才，只有人才招聘的越多，才能从中选拔更加优秀的人才，人才梯队才能更好地建设起来。但事实证明，这种做法并不可取。 二、人才梯队建设系统模型 人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。完整的人才梯队建设管理体系包括人才梯队资源池、人才区分机制、人才培养机制、人才选拔机制和人才发展激励机制等五个部分。这五个组成部分是以人才梯队资源池为中心，其他四个组成部分围绕资源池运作的。 1.人才梯队资源池 人才梯队资源池按职位类别/通道建立，例如管理类、研发技术类、质量管理类、项目经理类等。原则上每个通道、每个层级都可以建立一个资源池，但从管理成本考虑，企业一般关注 重要的、高层次的资源池。管理类每个层级可以建立资源池，专业技术类三级或四级以上每个层级可以建立资源池。资源池中人选的来源无外乎两个：通道之内和通道之外。 人才梯队资源池是按通道、分级别建立的。每个资源池需要多大的“容量”，即资源池的人员数量是由企业对该类、该层级人员总需求以及总需求与人才梯队的比率所决定的，如很多企业采取1：（1-3）的人员比例，即总需求为N的话，则资源池中 人数为N-3N。人员总需求由根据公司战略和业务战略制定的人力资源规划所确定。例如GE的接班人计划采用的就是1：3的比例。资源池中人员数量的上限，就是人才梯队资源池的容量。资源池现有人员与资源池容量的差距，就是资源池人员需求缺口。从资源池的人数规划可以看出，“好钢要用在刀刃上”，企业并不是高级的人才越多越好，而是各个层级的人员都需要。当人才梯队资源池人数接近最大“容量”时，提高任职资格等级标准，或者在任职资格等级认证时，控制升级的人数，或者提高资源池的入池标准，例如，要求达到低级别职业等的人才能够进入资源池。 2.人才区分机制 人才区分的机制来源于两个：任职资格体系和绩效管理体系。只要具备任职资格某个类别、某个级别（或胜任力要求），且达到一定绩效水平的员工，才能够进入资源池。人才梯队资源池是一个宽进严出的系统，它就像一只不停摆动的筛子，员工在这里要么进步、要么就被淘汰，没有第三个选择。资源池是一个人才培养的熔炉，而不是“保险柜”，不进则退是这个系统最基本的出发点。同时，资源池也是一个开放、包容的系统，这一轮被淘汰的人，改进后有可能再进来，但进来了仍然有可能被再次 淘汰。企业通过人才梯队资源池不断地培养后备人才、不断地筛选后备人才，大浪淘沙，周而复始，从而不断地提高企业后备人才能力的“水平面”。 3.人才选拔机制 资源池建立后，后备人才的“入池”、培养和筛选淘汰是一个长期的、例行化的工作。经过任职资格体系的建立和从资源池中选拔人才两个逆向的过程，基于工作的人力资源管理体系与基于能力的人力资源管理体系之间就建立起有机的联系，从而实现了真正意义上的“人与职位”的动态匹配。 4.人才发展激励机制 人才梯队资源池的建设和管理是各级管理者和中高级专业 如何有效进行人才梯队建设 王香芬 中国科学器材公司

后备人才梯队建设培养方案

后备人才梯队建设培养方案 为了实现企业永续发展经营，提高企业核心人才的造血机能，急需培养一批职业化、专业化、素质过硬的人才做支撑，特制定本方案。 一、人才梯队建设组织机构及职能职责 1、公司成立人才梯队建设领导小组，由总经理担任组长，各合伙公司/部门负责人为成员，作为人才梯队建设的领导机构，负责指导整个人才梯队建设工作。 2、各合伙公司/部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才梯队建设的实施。 3、总经办和人力资源部作为组织协调部门，负责人才培养规划、人才梯队建设制度和流程的制定。 二、识别确定关键岗位 关键岗位指在企业管理、营销、技术、生产等方面对企业生存发展起重要作用，承担起重要工作责任，掌握企业发展所需的关键技能，并且在一定时期内难以置换和供给的一系列重要岗位的总和。原则上公司所有主管级以上岗位及需具有初级技术职称以上的岗位均为关键岗位，共分为三个梯队： 1、一级梯队：各合伙公司/部门负责人（含副职）、总监、部长、厂长（含技术厂长）、所长（含技术所长）、馆长、艺术创作大师、高级技术人员、高级工程师以及其他具有同等资质的人员为一级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到一级梯队的人才为A库人才。 2、二级梯队：各合伙公司/部门下属职能经理、车间主任、业务经理、中级技术人员、工程师以及其他具有同等资质的人员为二级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到二级梯队的人才为B库人才。 3、三级梯队：各基层主管、车间班组长、技术员以及其他基层岗位但需要特殊技能且难以替代的岗位（如车种、制版等）为三级梯队，凡以上在职人员以及1-2年内有潜力发展到三级梯队的人才为C库人才。 各合伙公司/部门对所有关键岗位进行重新梳理，准确界定岗位职责做好岗位描述，对比现任人员列出成功因素及待改善因素，在此基础上构建关键岗位胜任能力模型，主要包括：专业知识、能力、个性品质标准等，任职资格包括：学

《战略转型下企业人才队伍培养——最佳实践》

战略转型下企业人才队伍培养——最佳实践 课程背景： 现阶段，各大中型企业在竞争持续加剧、人才竞争巨大、企业核心价值观需要统一、商业模式不断创新的挑战下，越来越需要注重人才发展培养、业务诊断研究、商业模式创新、增强背书提升雇主品牌。在此大环境下各企业纷纷启动人才培养计划，设立培训机构，不少企业的人力资源培训部、培训中心或者内部企业大学已经做了很多培训动作，但往往还会遇到一些困惑、难题，怎么让培训策划、培训项目、课程内容等更加精准、更加有效有趣、更好的落地实施，最重要是怎么让人才培养、人才梯队储备与企业绩效真正链接并得到检验，同时有些企业成立内部企业大学或学院并运营几年后似乎也遇到了瓶颈。 此时，就需要企业人才管理者、培训管理者对本企业人才培养与配套来做系统化的分析与诊断了，也需要走出去、引进来，了解更多的企业的经验，互相学习他们是如何做的，从而制定出扎实的基础与长期运营的人才培养策略。 课程目标： 本课程致力于帮助各类企业打造适合自己的人才培养战略以及培训队伍的建设，学习更多企业实战的经验与培训项目、课程开发、人才梯队建设、案例开发与案例应用等内容，使企业培养人才方面少走弯路，同时能让人才培养带头人、组织者提升认知与培训管理能力，也能进一步理解本企业培训机构或企业大学的运营方法与资源配备，最终将本企业人才队伍培养的一系列动作做到可落地、可执行，做到“有用“ 课程时间：标准版2天，6小时/天，精要版0. 5-1天。 课程对象：企业内部学院院长、培训负责人、HR负责人、培训管理者等 课程方式：讲师讲授+案例分析+小组讨论 课程大纲 前言：企业关于人才培养的四大功能与基本任务 案例分享：知名企业人才培养的功能与基本任务分享 第一讲：重新定义培训组织的结构与设计 一、培训组织结构的设计 1. 企业培训组织结构设计的内在逻辑与实战方案

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养与人才梯队建设方案

人才培养与人才梯队建设方案 第一章人才培养与人才梯队建设 第一条目的 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、在职培训等人才培养与合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们的人才梯队，为可持续发展提供支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。 第三条主要内容 关键岗位继任者与后备人才的甄选； 岗位轮换； 师带徒协议； 在职培训与内部讲师队伍的建立； 人才培养的考核评价； 晋升与淘汰。 第四条适用范围 所有员工

第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第五条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 建立出十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试

第九条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指当前或根据未来发展所需要的一些重要岗位，关键岗位的数量可按当前岗位总数的10%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人，如果内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十条后备人才甄选 后备人才主要是指对未来发展变化而储备的一些可替代某些重要岗位的具有培养潜质的人才。后备人才由实际情况制定的甄选条件进行初步提案。 第三章岗位轮换 第十一条轮岗对象及目的 岗位轮换主要针对具有培养潜质的员工，目的在于为培养综合能力较强的复合型的人才。 第十二条轮岗的种类及周期 轮岗的种类分为两种： 1、各自内部的轮岗学习。 2、相互外部轮岗的学习。 轮岗的周期原则上内部轮岗为一个海班，外部轮岗为一年。 第十三条轮岗人员管理 1、员工轮岗期间的考核工作由管事、厨师长进行考核。如员工在后期要转岗或晋升时考核成绩将作为依据。 2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）。

人才梯队建设最佳实践

人才梯队建设最佳实践 第一，进行人才盘点 人力盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程；是组织与人才盘点的简称。人才盘点特指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。简要的说就是评估企业内部人才的数量和质量，并促进企业拥有足够数量和高质量人才的一个业务流程，重点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的配置，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，在一定程度上是有很大偏差的。所以，必须明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？ 人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括，高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。

第二，素质模型构建 素质模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。素质，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等；是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格标准体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养计划、继任者选拔、学习地图构建都需要以素质模型为依据。 第三，建立任职资格 任职资格，是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明；是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和；一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在；强调业务导向，工作相关性；强调行为管理和能力管理；强调职业化理念；强调多通道的专业化发展；强调系统性和人力资源管理体系的整体变革和提升。

人才培养与人才梯队建设管理

人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

人才培养与梯队建设实施方案

人才培养与梯队建设方案 第一章总则 第一条目的建立和完善人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立企业的人才梯队，为企业可持续发展提供智力资本支持。 第二条坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系--建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门公司作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。

第六条适用围--各职能部门及部门公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立部门用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注：1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类等 （三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈、评分等形式进行分析。 3、综合素质和潜质以平时考核、临时性工作反应、创新性进行分析。 第十条关键岗位继任者甄选，根据当前或未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，按当前中高级岗位总数的20―30%进行评定，对每一个关键岗位的继任者要选定1―3名候选人，如果部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选，由各单位根据甄选条件进行初步提案，并由

人才梯队建设目的

人才梯队建设 目录 人才梯队建设的定义 人才梯队建设的目的 人才梯队建设的步骤 人才梯队建设和开发计划实施流程 人才梯队建设的误区 如何建设领导人后备梯队 后备人员队伍建设的原则 人才梯队建设系统模型 编辑本段人才梯队建设的定义 所谓人才梯队建设，就是当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。为的就是避免人才断层。 编辑本段人才梯队建设的目的 一、人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有两到三名的合适人选接替这个位置。 二、顺利交接 保证目前的人选确实胜过他的前任，而且解决得越快越有利于工作的开展。 三、形成人才磁场 大力宣扬公司招贤纳才的形象，有利于招到一流的人才。

编辑本段人才梯队建设的步骤 首先，人力资源部在员工内部建立人才梯队建设计划。由人力资源部专业人员及公司相关管理人员组成专家小组，针对公司现在各岗位的岗位职责说明书和岗位要求，制定出各岗位的发展方向，可以以图文或图表的方式制定出来。职位发展可以是横向的也可以是纵向的。由人力资源部制定人才梯队建设制度，经过专家小组讨论，通过则可实施。 其次，召集公司管理人员开会，宣导公司人才梯队建设制度，让部门负责人充分理解并支持和配合。一方面人力资源部可以在公司里将人才建设计划充分宣扬，另一方面部门负责人及时将计划贯彻落实到部门中去，在全公司形成一个人才培养造势。 再次，部门经理根据符合梯队成员条件对员工进行考察，并计划培养人数量及时间，并把此工作纳入对部门负责人的考核里，一个季度或半年必须培养出具有哪方面能力的人。发现有符合梯队建设的人员，则上报人力资源部备案，由人力资源部填写成员信息表，并及时与成员沟通其自己的发展方向，优势及劣势，需要得到什么样的提升及培训等。 最后，根据制度实行人才培养和选拔，对梯队成员进行工作跟踪及考核，一个季度或半年对人才进行评估，需要培训的及时安排培训，可以提升的及时提升，全力贯彻人才梯队建设制度，如只制定制度，不执行，那人才梯队建设将形同虚设。 组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工不断的接受新岗位和层次的变化，必须不断地提升自身素质，改善素质结构。而这种职位上升的过程也将给员工们很大的精神满足。自觉的把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。 编辑本段人才梯队建设和开发计划实施流程 实施流程方式，主要包括： 计划启动与培训（计划获得共识，并进行相关的培训） 确定关键岗位层级图（确定公司哪些是关键岗位，人才梯队建设是针对关键岗位的，关键岗位的确定方法等，最终形成公司关键岗位层级图）人才盘点和发展力评估（根据关键岗位层级图确定关键人才，对他们进行发展力评估。评估内容包括两个方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。这部分重点在于关键岗位胜任素质模型的建立和评估方法的确定，是整个计划工作的重点和难点，计划想上一级集团寻求支援。最后根据两部分评估结果形成人才发展九方格图，并列明员工在图中所处位置。） 关键人才发展计划与实施（根据关键人才发展力评估报告，并结合集团现有投入资源，制订集团关键人才发展和培养计划。计划主要内容应包

公司人才梯队建设实施方案

XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 （三）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （四）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间

的系统性。 （五）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②知识面广，业务技能较强。 ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：

公司人才梯队建设方案

公司人才梯队建设方案 一、总则 (一)目的： 完善公司人才培养及梯队建设机制，有目的、有计划地进行人才储备及培育，建立公司的人才梯队，为公司持续发展提供人力支持及保障。 企业适时“换血”，保持企业活力与加速度，同时能在内部形成一种良性人才竞争，营造一种“能者上，平者让，庸者下”的人才竞争机制。搭建“想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”平台。 (二)原则： 1.“内部培养为主，外部引进为辅”、“专业培养和综合培养同步进行”的 人才培养原则。 2.选有所用的原则。进入人才梯队库的人员，应有明确的任用职位。 3.持续性原则。人才梯队培养工作是长期性工作，原则上每年要进行人员 的更新，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，保证优秀人才生生 不息。 4.共同培养的原则。公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工 作。 (三)组织： 人力资源部是牵头和组织协调部门，负责人才培养规划，人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。公司所属各部门、各分子公司作为人才培养的主要部门，负责人才培养及人才梯队计划的具体实施。 二、梯队计划与人才选拔 (一)公司核心人才的界定： 公司的核心人才必须符合两个关键条件：企业价值大、市场较为稀缺，也就是既对企业作用大又难找的人才才能称为核心人才。公司建立员工管理和专业双通道职业发展路径，公司的核心人才也分为两类：

综合管理人才：指在本公司或本部门工作领域具备全面知识、有较高管理水平的人才。 专业技术人才：指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才。 (二)人员选拔 1.选拔条件：40周岁以下，本科以上学历（特别优秀的可放宽至大专）， 认同公司的价值观，态度积极、阳光，专业素质、发展潜力良好，上一 年度绩效考核良好以上，入职公司满1年的正式员工。 2.选拔程序： 采用个人申请与组织推荐相结合的方式。个人提出申请→上级主管推荐意见→分管领导审核意见→人力资源部汇总，提出意见→公司办公会讨论通过人力资源部、各部门、下属企业都可以推荐相关人员进入人才梯队，但得先与相关人员进行沟通，了解其职业发展意愿，然后履行上述程序。 上级主管要与申请对象进行谈话后方能填写推荐意见，谈话内容包括但不限于员工的优势特长、不足、忠诚度、心态、发展预期、专业技能等。 人力资源部必要时也要与相关人员进行访谈交流。要对重点人员进行个人发展意愿、职业发展规划等方面作重点关注。 (三)梯队计划 综合管理人才库：高层后备人才库：3-5名，原则上从中层产生；中层后备人才库：每部门或分子公司1-3名，原则上从基层骨干员工中产生。 专业技术人才库：专业技术基层员工的20%左右。 通过梯队建设，实现每一个关键岗位任职人后面有一个胜任的后备人选，一个人可以胜任三个岗位的目标。 人力资源部需指定专人负责上述人才梯队的建设，给予培养对象反馈和指导，并跟踪和记录整个过程，主要工作任务包括： ?每个阶段培养形式和培养任务的传达、解释、执行情况的跟踪和监督。 ?每个季度对培养对象的上下级进行交流沟通，与培养对象总结季度的培养计划、“五个一”完成情况，将其上下级的意见进行反馈。 ?聆听培养人员对组织的建议并对相关部门进行反馈，协调培养人员的问题?对整个培养过程进行记录，维护和及时更新培养档案。