搜档网
当前位置:搜档网 › 胜任力模型及标准

胜任力模型及标准

胜任力模型及标准
胜任力模型及标准

目录:

一、前言

二、术语和定义

三、特别说明

四、应用范围

五、各岗位胜任力模型

六、各岗位胜任力标准

一、前言

新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。

也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。

员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。

针对阿龙公司,聚成公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

二、术语和定义

“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头;

●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式(如喜欢冒险);

●自我认知——对自己身份的知觉和评价(如认为自己是某一领域的权威);

●知识——某一职业领域需要的信息(如人力资源管理的专业知识);

●技能——掌握和运用专门技术的能力(如英语读写能力、计算机操作能力);

●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解(如想成为工作团队中的领

导)。

“胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型,通常包含了一个或多个群组,而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征,且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及3~5级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。

构成胜任力的特征有三个重要特性:

●与工作绩效有密切的关系,甚至可以预测员工的未来工作绩效;

●与任务情景相联系,具有动态性;

●能够区分业绩优秀者和业绩一般者。

三、特别说明

不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异,对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里,不同的职务、不同的岗位对人才素质也有不同的要求。针对阿龙公司具体情况,聚成专家组将其所有岗位需具备的胜任能力分为如下三方面:

全员核心胜任能力:是公司价值观、文化及业务需求的反映,是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求,它适用于组织中所有的员工,无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。

序列通用胜任能力:是依据员工所在的岗位群,或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同。

序列专业胜任能力:在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。

四、应用范围

“胜任力模型”在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、招聘任用、报酬晋升、考核评估、培训发展以及人员激励等方面提供了强有力的依据,并将发挥重要作用,如下图所示:

1、胜任能力模型在工作分析中应用

传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素,而基于胜任特征的分析,则研究工作绩效优异的员工,突出与优异表现相关联的特征及行为,结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容,它具有更强的工作绩效预测性,能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

2、胜任能力模型在招聘与任用中应用

传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征,而没有针对难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要

的深层次的胜任特征,要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题,这对于企业来说是一个重大的失误与损失。

相反,基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,既避免了由于人员挑选失误所带来的不良影响,也减少了企业的培训支出。尤其是为工作要求较为复杂的岗位挑选候选人,如挑选高层技术人员或高层管理人员,在应聘者基本条件相似的情况下,胜任特征模型在预测优秀绩效方面的重要性远比与任务相关的技能、智力或学业等级分数等显得更为重要。

根据不同层级岗位要求的胜任能力,有针对性地开发结构化面试题库,设置有效的问题。在面试过程中通过考察应聘者是否具备岗位胜任能力模型所要求的关键行为,从而提高招聘的成功率。同时,胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整,使具备不同能力的人做与之适合的岗位,达到人岗匹配的目的。

3、胜任能力模型在绩效管理中的应用

胜任特征模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标,以它为基础而确立的绩效考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系,正是体现了绩效考核的精髓,真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报,提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工,根据考核标准以及胜任特征模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效,达到企业对员工的期望。

传统的绩效管理仅包括业绩的考核,可能还会有部分对工作态度的考察,但一个完整的绩效管理在业绩考核外,还应该包括胜任能力考核,包括态度、知识、专业技能等等。通过对员工能力的考核,引导员工培养企业发展所需的核心专长与技能,从而保证企业的永续发展。

一旦胜任力是根据企业的结果导向选择的,那么按照胜任力的要求评价员工的绩效并据此进行激励和开发就能引导企业向既定的方向发展,实现其战略目标。

4、胜任特征模型在培训与发展中的应用

培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足,从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。根据各专业序列胜任能力模型建立后,企业可以通过对员工的实际能力与胜任力模型的要求进行比较,发现每一个个体的能力优势和弱项,从而找到组织整体的能力短板,然后有针对性地制定能力培养发展计划,有的放矢突出培训的重点,杜绝不合理的培训开支,提高了培训的效用,以各种培养手段提高个体乃至组织整体的专业能力。

通过专业序列胜任能力体系,改变公司目前的单一行政道路的现象。建立一个序列内的专业发展阶梯,并且明确每一发展阶段对胜任能力的要求,只要达到了能力要求,就能够进入相应的职位阶梯。同时建立不同专业序列之间的发展通道问题,从而有效的吸引、保留、激励员工。为企业创造更多的效益。

5、胜任特征模型在薪酬管理中的应用

薪酬的影响因素包括岗位、能力、绩效三方面。岗位的市场价值和内部价值评估决定了岗位所处的工资浮动范围,绩效决定了个人绩效工资的多少。能力高者在担任了不同级别的岗位后,这样岗位基本工资所处的区间范围相应就不同;在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在区间内的哪个点上,也会与其能力差异关联。通过建立与专业发展序列相对应的基于能力的薪酬管理体系,并辅助以绩效管理,从而有效的激励优秀员工。

6、胜任特征模型在员工激励中的应用

通过建立胜任特征模型能够帮助企业全面掌握员工的需求,有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说,胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据;从企业激励管理者的角度来说,依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法,提升企业的整体竞争实力。

五、各岗位胜任力模型

1、全员核心胜任能力

2、序列通用胜任能力

● 人力资源部(包含行政人员)

团队协作能力

职业心态

沟通能力执行能力

责任感积极性自我克制

倾听能力表达能力说服力

时间管理实行能力

团队合作人际关系

管理

统筹

服务与协助

影响力 监督能力

认知

计划能力 组织协调能力

亲和力 沟通能力

观察力 判断力 专业知识

● 工程部 工程人员 研发人员

● 生产部

目标与 行动

学习

服务与帮助

主动性

成就导向

认知

技术跟进 技术应用

客户服务意识 人际理解力

判断力 分析力

专业知识与技能

目标与 行动

学习

沟通

主动性 成就导向

认知

技术跟进 创新能力

表达能力 人际理解力

演绎思维力 归纳思维力

专业知识与技能

目标与 行动

学习

自我概念

积极性 执行力

认知

操作技能 创新能力

灵活性 细心 责任心 应变能力

观察力 判断力 专业技能

● 市场部(包含业务人员、销售人员)

● 财务部

● 品质部

目标与 行动

影响力

自我概念

积极性

成就导向

认知

人际理解力 说服力

自信

乐观主义 善于言谈

判断力

销售专业技能

内部客户服务意识 亲和力

管理

自我概念

服务与态度

监督能力

认知责任心 细心

判断力 分析能力

财务专业知识

沟通能力

组织协调能力

管理

自我概念

协调

监督能力 执行力认知

责任心 坦诚公正

观察力 判断力 分析能力

● 采购部

● 仓管部

注:内部客户指公司其他部门员工,即企业内部各部门、员工之间互为内部客户。

沟通

服务与控制

自我概念

说服力 谈判能力 议价能力

认知

团队合作 人际理解力 成本控制意识

责任心 公私分明

观察力 辨别能力

管理

服务与态度

自我概念

成本控制意识 照章行事认知

内部客户服务意识 责任心 条理性

记忆力 辨别能力

3、序列专业胜任能力

●总经理

●部门主管

演讲能力

倾听能力

说服力

管理能力

沟通能力

领导能力

执行力

组织协调力

有效授权

创新力

学习与适应力

亲和力

决策力

应变能力 培养人才 知识及经验传授

认知

理性思维

逻辑推理

判断力自我概念

自信

领袖魅力

倾听能力

说服力

管理能力

沟通能力

领导能力

执行力

组织协调力

监督能力

成本控制意识

决策力

应变能力 培养人才 知识及经验传授

认知

观察力

判断力

归纳思维帮助与服务

责任心

人际理解力

内部客户服务

意识

六、各岗位胜任力标准

在胜任力模型系统中,每一胜任力特征均分为3-5个等级(本项目界定为4个等级),各等级的行为描述如下表所示,根据聚成公司专家组的调查、分析、研讨,认为阿龙公司目前除个别岗位人员的胜任力接近标准,多数人员的胜任力状况与企业发展要求不符,有待进一步提高。

胜任力模型的构建流程

胜任力模型的构建流程 一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤:职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。 首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。 “职系”是指由两个或两个以上的职位组成,是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同,但工作性质相似的所有职位集合。简言之,一个职系就是一种专门职业(如管理职系、操作职系等)。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述,一个职系包含一个或多个序列,一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道,为员工指明职业发展的方向。 在具体进行职系划分时,可以工作性质相似为原则,通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如,通过对某石油炼化企业价值链进行分析,将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准,可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如,根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上,将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。 职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点,也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类,可以为员工设立多条职业发展通道,同时,通过序列划分,可以明确不同职位能力素质的差异,实现对员工的区别管理。 第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。 一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此,能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼,“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景,要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析,可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法,通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析,获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求,得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质;接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质,但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三

胜任力模型的定义学习资料

解释一 胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示!它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要!也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理 胜任力模型 工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导!以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力!该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础,也可以作为制订培训规划的依据和信息源! 解释二 我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型(有不同说法)。素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三 在一个组织中,不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的;在不同组织和不同行业中,相同的或类似工作岗位上,员工的胜任力特征也不尽相同。因此,我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 素质词典中,心理学家们把人的素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了企业任职者的完整的素质模型。 1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2.帮助与服务族,具体包括2个要素:人际理解能力、客户服务导向。 3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力 4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性 5.认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6.个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺

技术胜任力模型-技术能力评估标准描述

技术胜任力模型- 技术能力评估标准描述 58 同城-能力评估标准Level 1 序号能力框架能力维度能力要素 设计能力基础 关键词 行为标准 了解基础的软件开发、编译、发布、运营等知识。1 、在设计实现系统时,有意识的关注性能指标,熟悉自己负责的系统中的性能瓶颈所在,能在指导下进行性能、容量的评测以及调优,有简单的成本意识。 2 、能够运用脚本等方式监控、重启进程,运用监控 发现主机、网络等故障并及时通报,能够在指导下应用成熟技术提升系统可用性。能在他人的指导下进行复杂业务逻辑的开发,并从中学习到相关的理念和思想。了解常用操作系统及开发语言的知识以及linux 操作系统基本原理。 1 设计能力系统架构 指导下设计;关注性能、可用性指标; 业务架构基础系统及服务2 专业能力开发能力开发技能应用、实现 掌握C/C++/java/php 编程,了解tcp/ip 、http 协议,掌握进程及线程开发模式,了解了解常用操作系统及编程基础,在指导下完成开网络编程知识,了解常用数据结构和算法,熟悉shell 脚本编写,掌握mysql 的基本操作发工作命令。了解常用的服务如apache、qhttpd 的基本配置,能在别人指导下完成开发工作。 1 、能够根据接口完成单元 测试用例的设计并实施,在指导之下能够完成压力测试的设计与实施;2 、能够按时完成准入测试;在测试人员反馈bug 后,能在一定时间内定位bug;具备线上bug 优先的意识,能在一定时间内定位线上bug;1 、有主动沟通的意愿,掌握基本沟通技巧,完成目标单一,内容简单的沟通任务;2 、能够清楚表达工作内容和个人观点; 3 、能够利用 常用OFFICE软件、邮件、报表等进行日常工作汇报或交流。有创新意识,工作中对常规 工作方法提出疑问和挑战,并提出合理化建议。 1 、独立处理和解决专业领域常规的问题; 2、在工作中遇到的局部性问题上,能通过独立思考和推导,正确评估利弊做出决断。 1 、有学习愿望,能够在指导或者要求下进行学习; 2 、能够通过指定的学习资源掌握自身岗 位工作所需要的知识、技能、工具和信息。1 、熟悉项目管理基础知识;2 、能在指导下,对已制定好的项目计划进行跟踪和监控;3、在计划执行中参与一些辅助性的工作,协助解决问题。 测试设计与实施3 测试能力响应测试bug 响应线上bug 按时完成单元测试;按时完成准入测试;能在一定时间内定位bug;

(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

(岗位职责)常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

能力库1 任务分配能力1 影响力2 积极性2 判断能力3 项目管理能力4 个人驱动能力4 关系网建立5 专业学习能力5 团队精神6 分析能力6 创新能力7 建立信任的能力7 以客户为本8 培训发展他人的能力8 沟通能力9 决策力和水准10 组织内活动能力10 自信11 展望力11 激励和关心下属12 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS)12

预期应对能力(INITIATIVE)13 判断能力(JUDGMENT)14 倾听和反应(LISTENING AND RESPONDING)15 组织内活动能力(ORGANIZATIONAL AWARENESS)15 主动性(PERSONAL DRIVE)16 关系网建立(RELATIONSHIP BUILDING)17 能力库 任务分配能力

知道对他们的期望?于分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信(如:对于不合 理的要求要勇于 说“不”) 的绩效、产品和服 务 或坚定的立场,纠 正绩效问题,保证 制定出可行性计 划。 ?于适当时候,有效 运用纪律/惩处程 序 影响力

?提出有说服力的论据以支持个人 观点,要求对方做 出承诺或保证 采取实时的风格 和语言应对。 ?用案例或论据创 造出壹个“双赢” 的解决方案实现 双方目标。 众的“兴奋点”, 且结合其它关键 事件和策略以提 高你的影响力。 计划时间的安排, 策划关键事件,预 测有关关键联盟 的提议,影响证言 等)。 积极性

力以确保按要求实现目标。 求解决办法。 ?于事情变得被动 前行动。 指示,积极开始行 动。 远利益作出贡献 者。 ?实施那些能够为 长期战略打下坚 实基础的事情和 行为。 判断能力

基于岗位的胜任力模型(整理版)

人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国,在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司,如AT&T 和IBM ,国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前,开发胜任力模型的模式主要有三种:基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见,其应用性和可操作性较强,而且易于被组织接受和开发。因此,探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前,我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么? 应该做什么? 做了什么? 人的素质不同层次有: 1、知识:某一职业领域需要的信息。 (冰山上) 2、技能:掌握和运用专门技术能力。(冰山上) 3、社会角色:个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象:对自己身份的知觉和评价。 6、品质:或者称特质,某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机:决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如亲和力、影响力),从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为,深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果,胜任力模型研究高绩效人员的特质,这些特质表现为不同的行为方式,最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是,胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”,体现组织战略对员工

行为的有效指引和聚焦,明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”,对此词的翻译在国内有多种:胜任力、能力、胜任力模型等,其最早由McClelland提出来的,胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为:个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中,驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合,它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步:成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型,首先成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作,调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中,是项目不可缺少的高层支持;人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者,没有他们的全程的参与,可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解,即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用;外部胜任力模型专家的参与,主要在方法、技术和工具给予指导,因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性;另外需要开发胜任力的部门的负责人参与,一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传,二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说,中高层领导1人为项目组长,组员由人力资源管理者2-3人,并在其中选出1人作为副组长负责项目管理,外部专家1人,部门负责人若干。 第二步:岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分,则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位,因此需要通过项目组讨论,对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上,组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外,由于开发胜任力模型的成本较高,因此先要确定哪些是组织关键岗位,而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步:确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定,一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法,明确工作岗位的具体要求,提炼出鉴别绩效

研发人员素质模型

研发人员素质模型 研发素质模型――思维能力 定义:思维能力指个人对于问题的分析、归纳、推理和判断等一系列认识活动,它主要包括分析推理和概念思维两方面,是在优秀研发员工身上表现最多的素质。 分析推理就是理解问题时将其分拆成更小的部分,通过一步一步的符合逻辑的演绎,排除不相关的资料,找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理、分析思维、纵向思维以及实践智力等等。 概念思维就是运用已有的概念和理论作归纳性的推理。这种思考问题的方式是将分散的信息综合在一起,从中看出它们之间的联系,找出事物背后隐藏的问题或存在的模式,概念思维也称作模式认识、悟性、批判性思维等。 评价等级: 0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因,或者不能根据已有的经验或知识对 当前所面临的问题作出正确的判断。 1、将一个复杂的问题分解成不同的部分,使之更容易把握,根据经验和常识迅 速发现问题的实质。 2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果,或找出复杂事物之间的联系。 3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方 法。 行为描述 0---不能准确而周密地考虑事物发生的原因,或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。 1---将一个复杂的问题分解成不同的部分,使之更容易把握,根据经验和常识迅速发现问题的实质。 2---发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果,或找出复杂事物之间的联系。在这个水平上,思维能力表现为认识到事件的多种可能性的原因和行为的不同后果。在研发的过程中,表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因,并通过实验排除不太相关的信息,实现对问题的精确定位。 3---恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方

最新研发人员胜任力模型资料

研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构,企事业单位等从事理论研究,产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新,通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性,科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要,他们期待接受具有挑战性,创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队,企业,社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人,团队,组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异,科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作,技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益,同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用,需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论

20种常见胜任素质模型

胜任素质模型中20种常见素质 企业人力资源部在建立素质模型过程中,经常参考的20种常用素质列举如下——灵活性具有适应不同环境、不同个性或不同人群,并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏,使自己的方法适应环境的变化,并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放程度。 1. 承认灵活性的必要 2. 灵活地运用标准 3. 采取一定战术 4. 采取特别的战略 影响能力 为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、识别人信服、影响或强迫它人的办法。 1. 采取了单项行动去说服 2. 采取了多项行动去说服 3. 运用非直接影响 4. 运用复杂的影响策略 诚实正直 一个人所行的与他所说的一致,即他或她“言行一致“,公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度,即便是在与外方艰难地谈判之时。 1.对于工作环境的态度坦诚

2.所采取的行动与自己所相信的价值观一致 3.当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事 4.基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险。 人际理解能力 即想去理解他人的愿望,是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。 1. 对现有情感或明显内容有所理解,但却不是两者都能理解。 2. 对目前情感和明显内容都理解。 3. 对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解 4. 理解深层意义 献身组织精神 根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。 1. 有努力适应的行为 2. 表现出忠诚的榜样 3. 表现出支持公司的使命和目标 4. 为公司牺牲自己个人的利益 成就导向 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩;或一种客观衡量标准; 或比其他人做得更好;或某人自己设定的挑战性目标;或任何人从未做过的事。 1. 自创杰出衡量标准

胜任力模型及标准

目录: 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的,企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定,企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习,达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似,但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高,胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度,将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征,企业需要根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征,并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司,聚成公司专家组依据前期的调研结果,通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征,即员工最佳胜任特征能力,并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

常见职位胜任能力模型汇总(非常实用)

能力库 (1) 任务分配能力 (1) 影响力 (2) 积极性 (3) 判断能力 (3) 项目管理能力 (4) 个人驱动能力 (4) 关系网建立 (5) 专业学习能力 (6) 团队精神 (6) 分析能力 (7) 创新能力 (8) 建立信任的能力 (8) 以客户为本 (9) 培训发展他人的能力 (9) 沟通能力 (10) 决策力和水准 (11) 组织内活动能力 (11) 自信 (12) 展望力 (13) 激励和关心下属 (13) 督导能力(DIRECTING WORK THROUGH OTHERS) (14) 预期应对能力(INITIATIVE) (15) 判断能力(JUDGMENT) (16) 倾听与反应(LISTENING AND RESPONDING) (16) 组织内活动能力(ORGANIZATIONAL AWARENESS) (17) 主动性(PERSONAL DRIVE) (18) 关系网建立(RELATIONSHIP BUILDING) (18) 能力库 任务分配能力

清晰的目标和参 数 ?能检查员工是否知道对他们的期 望 考虑,有系统明确 地分配常规工作 细节 ?在分配工作和从 别人那里接受工 作时要坚定而自 信(如:对于不合 理的要求要勇于 说“不”) 反馈进度。 ?进行一致性的交 流以提供高质量 的绩效、产品和服 务 处,来采取措施提 高绩效问题。 ?采取明确的行动 或坚定的立场,纠 正绩效问题,保证 制定出可行性计 划。 ?在适当时候,有效 运用纪律/惩处程 序 影响力

积极性 判断能力

项目管理能力 个人驱动能力 个人驱动能力:驱使个人很好地工作,努力实现优秀工作绩效的动力。 第一级第二级第三级第四级

研发人员胜任力模型

` 研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构,企事业单位等从事理论研究,产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新,通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性,科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要,他们期待接受具有挑战性,创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队,企业,社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和性强的特点,要求科研人员具有为个人,团队,组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异,科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作,技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益,同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用,需要单位协调一致,因此,不论在组织的部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论文档Word ` 在科研过程一中出,没有现成的程序和方法,因此知识的指导下进行探索性研究,想出,现的问题往往是不能准确预知的,科研人员在业余时间思考和查找相关资料难以制定标,解决问题的思路是较普遍的。对于科研人员的工作思路和工作方法科研人员的科研成果是通过技术创新等形式来表现而不是,准的工作步骤,同时

胜任力模型详解

胜任力模型详解 2008-05-07 17:34 由来、定义: 1973年,哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中,发现个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上,其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升,形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。 胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征,是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究,归纳出了通用的胜任力模型,包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。 胜任力模型应该如何构建。 归纳一下,胜任力模型构建可以有三种方法。分别是 (1)归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。归纳法有具体的行为做依据,开发出的胜任力模型最能贴近企业现实,应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大,又需要特殊的行为事件访谈能力,操作难度亦很高。此外,用此种方法开发出的胜任力立足于现实,因此更适用与成熟与稳定的企业。 (2)推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程,其基本步骤是:1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观;2、了解岗位角色和职责;3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关,逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据,胜任力模型的描述过于抽象空泛,容易脱离现实。(3)引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解,结合通用的胜任力调查项目,提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择,根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多,与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 具体内涵: 我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外,还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的,也就是说,我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。 一、素质的基本概念,素质又叫胜任特征,是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山,冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征,从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同,向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分,即人的知识与技能,容易被感知。这样,人的素质就从上到下分为6个层面: ? 知识,指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息 ? 技能,指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 ? 社会角色,指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格 ? 自我概念,指一个人的态度、价值观和自我印象

任职资格和胜任力素质模型的联系和区别

任职资格体系和胜任力素质模型的联系和区别 一、何谓任职资格 任职资格是指为了保证工作目标的实现,任职者必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求,常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达。 具体来说任职资格是: —任职资格是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结; —任职资格关注的是任职者“能干什么”,而不是“知道什么”; —员工能否承担某一等级的职务(岗位),取决于承担者本人的资格与能力; 任职资格管理是为了实现企业战略目标,根据企业组织的要求,对员工的工作能力和工作行为实施的系统管理。 二、何谓胜任力素质模型 胜任力模型是基于著名的冰山模型(如上图所示)而构建起来的。胜任能力的概念最初是在教育领域中运用,从McClelland对美国选拔国外信息官的研究项目开始,在管理界得到广泛共识和使用。McClelland在1973年所著的《测量胜任能力而非智力》一文中,提出用评价胜任能力来取代传统智力测量,他认为,用智力测验(如智商)等来预测工作绩效或职业生涯的成功时,其预测的准确度比较差,他认为应发掘那些能真正影响工作业绩的个人条件和行为特征,他把能够直接影响工作业绩的个人条件和行为特征称为Competency(胜任能力)。 胜任能力包括以下几个层面: 1、知识——某一职业领域需要的信息; 2、技能——掌握和运用专门技术的能力; 3、社会角色——个体对于社会规范的认知与理解; 4、自我认知——对自己身份的知觉和评价; 5、特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式; 6、动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

胜任能力(competency)是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性,价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合。胜任能力是可衡量、可观察、可指导的,并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 胜任能力模型(Competence model)是指为了达成组织整体绩效目标的,针对特定工作岗位所要求的,与高绩效相关的一系列不同胜任能力要素及其可测量的等级差异的组合。 胜任能力模型有两个层面: 1、胜任能力组成结构。采用有效的方法选择的相关职位的胜任能力要素组成,这些要 素可以体现绩效优异者与普通者之间的显著性特征差异。 2、胜任能力等级描述结构。胜任能力的等级描述是某项胜任能力要素在不同等级员工 的差异性行为特征的层级组合。 胜任能力模型包括三类能力:全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。 全员核心胜任能力是适用于公司全体员工的胜任能力。它是企业文化的表现,反应了公司的价值观、经营准则和业务特征,是公司对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式。 序列通用胜任能力是在企业内多个角色都需要的胜任能力。序列通用胜任能力具有这些岗位及其专业共同的特点。 序列专业胜任能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。序列专业胜任能力大多是针对岗位来设定的,某个特定的岗位需要的专业能力就是该岗位的序列专业胜任能力。 确定胜任素质的过程需要遵循两条基本原则: 1、能否显著地区分工作业绩,是判断一项胜任素质的唯一标准。 2、判断一项胜任素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。 三、对于区别和联系,目前较为流行的三种说法 1、二者是同一个事物,但层次不一样 此种看法的核心在于:任职资格体系和胜任力素质模型一个是低端的内容,一个是高端的内容,胜任力是与能力素质模型相关的人力资源管理咨询中的高端内容。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求,强调的是基本要求;而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性,强调的是高绩效。 2、二者是包含关系,任职资格体系包含了胜任力素质模型 任职资格体系包括胜任力素质模型,因为任职资格除包括胜任力内容外,还包括经验、学历、特殊条件等内容。任职资格体系同样包含了知识、技能、价值观、倾向性等冰山模型中的显性和隐形的能力,同时岗位的任职资格还需要有经验、学历、职称、各类上岗证或从业资格证等。也就是说任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广,而能力的级别不同可以用来区别高绩效和低绩效的工作者,兼顾了低绩效和高绩效的能力。基于以上分析,胜任力模型属于任职资格体系中的一个部分,而且是一个关键的部分。 3、二者属于两个不同的概念,但“你中有我,我中有你” 此种观念认为二者均有自己的特色,同时也有融合的地方。特色体现在:任职资格包含了学历、经验、特殊要求项等;而胜任力素质模型关注了隐形的能力,即价值观、自我形象、倾向性等。融合的地方体现在:知识、技能,也就是冰山模型中的显性能力。 四、总结 基于以上对任职资格及胜任力素质模型的概念分析,目前流行的三种对二者区别和联系看法的不同,焦点在于对任职资格及胜任力素质模型内容的界定不同。笔者经过多个咨询项目反复研究和实践,比较支持第二种说法,即任职资格体系与胜任力素质模型是包含关系,

研发胜任力素质模型的创建方法

您好!如需邮件报名,请不要直接回复此邮件。请发邮件到(baoming1980@https://www.sodocs.net/doc/071263022.html,)。谢谢! ═══════════════════════════════════════════ 研发团队建设与管理暨研发人员的考核与激励 时间地点:2010年11月20--21日(上海) 时间地点:2010年11月25--26日(深圳) 时间地点:2010年12月28--29日(上海) 时间地点:2011年1月13--14日(深圳) ═══════════════════════════════════════════◆主办单位:时代培训网 ◆参课对象:总经理、人力资源部经理/绩效考核专员、研发总监、研发经理、研发项目经理、技术管理部/研发管理部/项目管理部、研发骨干等 ◆标准费用:2600元/人(含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等) ═══════════════════════════════════════════◇课程背景curriculum background 研发系统的团队建设与绩效管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一,经常遇到以下问题: 1、研发体系是否应该有严格的考核制度,这样会不会挫伤研发人员的积极性? 2、研发的KPI 指标体系如何进行分解,KPI 指标如何进行量化和过程跟踪? 3、研发人员的素质如何识别,以便在选拔及招聘时所用? 4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通? 5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点? 6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系? 7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核(部门主管、项目经理、员工……)? 8、为什么建立了研发项目管理流程,但是团队运作仍然效率很低? 9、项目经理为什么经常抱怨权利不够? 10、研发团队游戏规则如何创建? 11、绩效面谈及沟通如何做? 本课程结合多家企业的实际,强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理,通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法,从而提高研发的管理效率,提高投入产出比。 ═══════════════════════════════════════════◇培训收益training income

胜任力的七个关键点

胜任力的七个关键点 胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型,很多企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型,几乎所有人力资源咨询机构都开展胜任力相关业务。然而,关于胜任力存在着很多认识上的分歧和争论,反映在实践中,就是在胜任力建模和发展上的误读和使用。本文结合笔者在胜任力咨询项目上的实践,尝试对胜任力概念中的基本问题作出阐释和澄清,并就一些重要问题谈谈看法和观点,与大家交流探讨。 一、什么是胜任力模型? 在谈论和分析胜任力模型之前,首先需要了解什么是胜任力模型,我们将从胜任力的提出和发展进行简要的回顾和梳理。 1.“胜任力”为何会被提出? 企业生产经营活动,本质上都是围绕提高绩效目的进行,而企业所拥有的资源如何开发和使用,也是围绕这一直接目的,人力资源也在其中。因此,胜任力研究的思路和路径,就是围绕“识别、开发和使用那些对于绩效有影响或决定作用的人力资源变量”而展开。 胜任力概念的创立和发展经历了一个长期的阶段。科学意义上的胜任力研究,起源于20世纪初,“科学管理之父”泰勒(Taylor,F. W.)所进行的“时间动作研究”(time and motion study)被誉为“管理胜任力运动”(Management CompetenciesMovement)。泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法,去界定工人的胜任力由哪些成分构成,同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力,进而提高组织效能。

泰勒指出:“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现,找出他们的能力;另一方面,更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性,并且逐步地系统地训练,帮助和指导每个工人,为他们提供上进的机会。这样,使工人在雇佣他的公司里,能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。”泰勒的研究思想产生了极其深远的影响,至今的工作分析方法可以认为演化于“时间-动作研究”。 1958年,美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰(D.C. McClelland)出版了《才能与社会——人才识别的新角度》一书,阐述了人的某些个性特征与其所表现出来的工作取向(如工作态度、习惯)之间的联系,但此书并没有出现“胜任力”的概念。1959年,罗伯特·怀特(Robert White)在《心理学评鉴》杂志上发表论文《再谈激励——胜任力的概念》,首次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有相关意义的“胜任力”(Competence)一词;1963年,他发表另一篇文章《人际关系胜任力》,对胜任力与社会生活之间的关系作了更深入的分析和探索。 20世纪70年代初,美国国务院邀请麦克利兰及其同事查理斯·戴雷(Charles Daily),帮助解决在外交官选拔中遇到的一个难题——为了挑选到合适的外交人员,国务院使用了非常严苛的测试,容包括三方面:①智商;②学历、文凭和成绩;③一般人文常识与相关的文化背景知识(包括美国历史、欧美文化、英文、政治、经济等)。能够通过测试的人,在当时都被认为是“才高八斗”的。遗憾的是,测试效果却并不理想:一方面,尽管经常有黑人和其他少数人种申请该职位,但测试选出的却一般都是白人男性;另一方面,经过这样严格挑选出来的外交官,在日后的工作表现上却优劣不齐。事实上,美国国务院遇到的难题跟我们今天很多HR工作者遇到的问题是相似的,那就是:如果传统的知识考试或能力倾向测验无法有效预测工作绩效,那么到底有什么方法可以替代?

制药公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统

**制药股份有限公司 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立,可以清晰公司现有人员能力素质状况,为公司长远对优秀人员的应用,储 备,提供参考依据,更有助于核心岗位人员选拔,激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面: ?核心能力:基于对**核心价值观,充分理解,对**愿景的深刻理解,并能非常清楚本岗位将如何去实现,**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力:有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心,这些能力适用于多个角色,但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力:专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能,通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的,在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价范围与测评: (1)、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 (2)、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价,在整体评价指标等级中设满分为100分;65分以下为不胜任,66-79分为留观,80-90分为按程序上任,91分以上可考虑再晋升。 (3)、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系(新员工为绩效考核指标)+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 (4)三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记,(新入职员工免除核心能力胜任模型评价,并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中);三个模型体系分别为4:3:3的系数分配;评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分,最低为2分;(5)单个模型计算公式为:所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4; 胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0.4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0.3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0.3 (6)、评价人:直接领导、间接领导、,企业专业岗位领导,人力资源经理,总经理助理;直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价 1 / 40

胜任力模型概念解析

1定义 解释一 胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位,依据其职责要求所提出的,为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示!它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要!也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理

素质词典中,心理学家们把人的素质分为6大类,20个具体要素,每个要素又分为很多级别。这20个素质要素,对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括,形成了企业任职者的完整的素质模型。 1.成就与行动族,具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。 2.帮助与服务族,具体包括2个要素:人际理解能力、客户服务导向。 3.冲击与影响族,具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力 4.管理族,具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力,命令/果断性 5.认知族,具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6.个人效能族,具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺[2] 中高层 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别,由于管理类工作十分普遍而且重要,所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现,一个合格的管理人员必须具备下列11项素质: 素质1 所谓影响力是指,最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营,而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有:关注个人的影响力,努力建立个人信用,或让他人对自己保留特定的印象;考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响,有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉,但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 素质2 成就导向,指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效,因此其成就导向必须被大家所认同,包括团队和下属,还包括对权力的需求。 素质3 团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 素质4 分析式思考,对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征,常见的指标包括:发现情况或信息的暗示或结果;用系统的方式分析情况以确定原因或结果;以务实的态度预测障碍,规划解决方案;事前思考行动过程的步骤,分析完成任务或目标的条件。 素质5

相关主题