特劳特邓德隆在莫斯科纪念定位理论50周年高峰论坛的讲话

特劳特邓德隆在莫斯科纪念定位理论50周年高峰论坛的讲话

2019年12月18日，特劳特伙伴公司(Trout&Partners)在俄罗斯首都莫斯科举办纪念定位理论50周年高峰论坛，数百名全球顶级企业战略专家和企业家齐聚讨论面向2020年的商业战略。特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆和特劳特伙伴中国公司执行合伙人火华强介绍了中国企业运用定位理论成为行业领导者的案例和经验。

以下是两位演讲精编。

开幕主旨演讲

（特劳特全球总裁邓德隆）

欢迎大家参加今天的论坛。接下来，我用我们在中国的实践给大家分享本土企业

与全球大品牌竞争的几条原则。希望对俄罗斯的企业家朋友们有所启发。

第一条原则是，不要期待通过低价赢得与全球大品牌的竞争。

和可口可乐竞争呢，有很多种方式。比方说，二十年前，可口可乐在中国主要在城市市场，那么有一家企业就避开可口可乐，跑到中国广大的农村去，取得了非常好的成果。这家企业叫娃哈哈，在中国非常有名。娃哈哈在中文的意思就是小朋友在那里笑。娃哈哈推出的非常可乐获得了什么样的成果呢？就是可口可乐有100亿，非常可乐最好的时候取得了几十亿。大家可以看到，娃哈哈以低价进入农村市场，请问大家觉得它的这个竞争方式，成功吗？可取吗？

我们否定了娃哈哈这样的竞争模式，娃哈哈的非常可乐虽然有了几十亿，但是一旦可口可乐的市场通过渠道下沉，靠低价构不成可持续的竞争优势。随着消费升级，消费趋势向可口可乐慢慢增强，这几十个亿是守不住的，娃哈哈会变成可口可乐的探路者，是在为可口可乐开发中国的农村市场。一路走下来，也就是十年左右时间，验证了我们当初的判断，今天娃哈哈非常可乐的市场已经完全被可口可乐占领，这几十个亿消失了。正是基于长期竞争优势的考量，我们在非常可乐最为成功的时候，与加多宝企业走了另一条道路。我们没有去追逐可乐风潮，更没有走低价。相反，我们决定去创造一个新的潮流，开创出一个全新的不为人知的新品类，这就是凉茶品类。是以中国药食同源的养生传统为基础的新饮料，并且价格比可口可乐高出许多。我们认为走娃哈哈的路走不长，我们走了一条不同的路。也是用了十年时间，非常可乐不见了，而我们超过了可口可乐，成为中国第一大饮料品牌。

各位企业家在参与全球竞争时，选择做什么业务，是战略定位的重大决策。加多宝就选择不在可乐这个位置上和可口可乐去竞争，虽然可乐的市场仍然很大，而且已经有企业做到了几十个亿，但是加多宝不选择和可口可乐同样的业务。这是最重要的战略决策。即与全球大品牌竞争的第二条原则是，不做相同的产品，而是做与众不同的产品。不迎合需求，不追逐需求，而是创造需求，引领需求。

中国的凉茶，我不知道俄语应该怎么翻译。凉茶是几种中药草本植物煮出来的，装在罐头里、装在喝水的瓶子里。所以我们的第一个战略决策是，不做可口可乐同样的产品，而是做可口可乐没有的产品；第二，我们跟可口可乐的销售渠道也不一样。加多宝把自己的销售渠道首先集中在餐饮市场，集中在吃饭的地方，集中在餐厅。餐厅中与顾客近距离，并且有大块时间给顾客介绍新产品，引领新需求。所有现有的市场需求，都是既有的企业创造出来的。即现有市场不是市场，而是人家的市场。一个企业要有可持续的竞争优势，不是去追逐现有市场，而是去创造出新市场、新需求、新顾客。只有你创造出的市场与顾客才是属于你的市场与顾客。

与全球大品牌竞争的第三条原则是要敢于建立起自己的标准。

老乡鸡是快餐店，它和麦当劳竞争。全球快餐行业的标准就是要做套餐才能做到最快，这个标准是麦当劳建立起来的，至今几乎全世界的快餐店做的都是套餐，但是老乡鸡就坚决不做套餐。也就是说，在老乡鸡吃饭，不是给你一个固定的套餐，而是可以点很多种组合，根据消费者自己的要求，组合出一盘菜，虽然速度与效率上有所牺牲，但是为顾客创造出了另一种价值，即丰俭由人、组合多样。

从而可以更高频率地来吃，并且也不是急匆匆地应急对付一餐，而是可以好好享受一餐。你甚至无法想象，在老乡鸡的快餐店里还能喝酒。有了老乡鸡，快餐原来也可以变得享受美食之乐。这些新标准都是与麦当劳不同的快餐标准。方方面面老乡鸡坚持建立属于自己的快餐标准，结果是怎么样呢？9年下来，老乡鸡在他的创始地区安徽省开的店，是麦当劳加肯德基总和的三倍还多。两年前走出安徽，目前已经是中式快餐的第一品牌。

第四条原则是，充分开发利用好国家传统、区域心智资源的优势。

中国企业参与国际竞争，为什么能赢可口可乐、麦当劳？非常重要的原因在于利用好每一个国家和地区的传统。无论是加多宝，老乡鸡，我们都用好了中国文化的传统。方太厨电也是如此，方太厨电的竞争对手是全球大品牌西门子，但中国的烹饪方式是以炒菜为主，从而油烟很重。西门子的西餐传统下的产品就显得不够用，在对中国厨房、中国烹饪方式的理解与处理方面，方太抽油烟机显然比西门子更专业，从而方太的抽油烟机更适合中国厨房。方太凭着对中国传统优势的理解、开发与利用，赢得了与西门子的竞争。

俄罗斯有着光辉灿烂的文化，全世界都很愿意为俄罗斯的文化、艺术买单。我们非常喜欢柴可夫斯基的音乐，陀思妥耶夫斯基、托尔斯泰等文学巨匠的作品，这样的巨人名单可以列很长很长，还有俄罗斯油画、芭蕾也有着世界一流的认知。在座的各位企业家，应该充分发挥出创业家独具的创造力，把这些优秀的文化艺术，变成一种相当于土地、相当于资本的资源，作为企业经营非常重要的战略资源来开发和利用，从而丰富及美化人类的生活，造福人类。特劳特先生五十年前创立的定位理论，能为大家提供专业指引，帮助企业家在全球化时代各国资源如何实现最优配置做出独特的贡献。谢谢大家！

特别环节：“进入中国市场”专场论坛

（特劳特中国执行合伙人火华强）

很高兴有这样一个机会跟大家做一些交流。特劳特中国公司成立于2002年，17年来我们帮助很多中国企业成为中国市场的行业第一，那么今天的分享也是基于这样的一些经验，我们提炼出俄罗斯企业进入中国市场的五个战略要点。

首先要说明的是，特劳特中国公司在中国不是传统的咨询公司，也不是投资公司，我们开创了一个持有企业股权，与企业共同创业的新模式，也就是说我们和企业之间的关系，不是乙方和甲方的关系，而是平等的创业伙伴关系，我们和企业长期合作，我们也持有企业的股份。我们和企业有着共同的目标和愿景，致力于在一个行业里面开创新的模式、提供新的价值，改造行业，最终推动社会进步。特劳特负责企业在外部的成果管理，也就是说，我们帮助企业更好地开创顾客，而企业家和他的高管团队负责企业内部的运营，我们形容企业家和特劳特形成了一

种内外双打的结构，这种制度创新能够保证企业良性发展。所以我们在每个行业里都是挑选企业，去挑选那些和我们一样想要改变行业格局的企业家，共创大业。所以今天的分享也是基于这样一个前提，就是针对想要在中国开创一番大事业的俄罗斯企业，当然可能也有俄罗斯企业只是想在中国市场扩展一些生态，那么我相信下面的分享也会有所收获。

要点一：了解中国市场的不同

进入中国市场的第一个战略要点是要了解中国市场的特点。大家可能知道中国的每个行业市场规模都非常大，比如瓶装水每年的销售额大概1,900亿元，碳酸饮料900亿元，新车销售每年2,800万辆。但是中国市场上的品牌特别多，竞争也非常激烈，像瓶装水市场大概近400个品牌，几乎覆盖了从一元钱到十几元钱的所有价格。再比如中国的汽车市场上的品牌有200多个，世界上有名的汽车品牌几乎全部已经进入中国市场，还有众多的中国本土品牌，竞争非常激烈，

近些年有的汽车品牌已经破产，或者濒临破产。

接下来介绍一下中国的渠道，渠道对每个企业来说都是非常重要的，其实对每一个企业来说，顾客至少有两种，一是渠道，二是消费者。渠道是我们的第一波顾客，如果渠道不愿意卖我们的产品，那么我们的产品没办法到消费者手里，所以我们进入中国市场，就要思考我们要什么样的渠道，为这些渠道提供什么样的顾客价值。从类型上来说，中国的线上渠道非常发达，淘宝和天猫、京东、拼多多是中国的前三大线上渠道。现在也有很多消费者通过微商购物。另一方面，中国的线下渠道是非常多元而且复杂的，像大型超市有近5,000家，便利店超过12万家，还有很多小店，它的数量非常庞大，大概600万家，还有一些隐形的渠道。

我特别介绍一下小店。这些小店是一些夫妻老婆店，规模比较小，它的特点是售价不是固定的，是可以讲价的。所以当一个品牌在中国卖得很好的话，就意味着它会同时在大量的小店里面卖，那么一条街上可能很多小店都在卖同样的商品，为了争夺生意，这些店会倾向于互相降价，最终大家都没办法从这个商品上面赚钱，到头来大家都不愿意卖这个产品。所以对这样的渠道来说，如何让他们按照你的指导价来销售非常关键。很多跨国企业没有看到这一点，导致小店的渠道售价比较低，然后这些店就赚不到钱。最终就是进不了这个渠道，即丢失了这个极大的市场。

我还要介绍一下中国消费者接触媒体的状况，中国是移动互联网占主导地位，传统媒体处于衰落中。中国网友每天花在手机上的时间接近六个小时，我列出了三个非常流行的互联网应用，像微信，人们在上面聊天，看公众号文章，也可以买东西；抖音是看视频的，也可以买东西，今日头条是看资讯的。俄罗斯的企业要

进入中国市场，就要根据这些特点来选择适合我们的媒体形式和方法。

还有一点是比较关键的是，中国正处在创业的浪潮中。俄罗斯企业要在中国市场获得成功，要吸引优秀的人才，那么优秀人才在哪里？他们很多是在创业或者是向往创业，如果俄罗斯企业能够给这些优秀人才提供一个共同创业的平台的话，就能吸引这些人才。

要点二：分析竞争的价值链

第二个要点是要对目标市场主要品牌的价值链进行分析。我们要了解清楚，在这个市场上有哪些品牌，分别用什么样的产品，通过什么样的渠道，满足了哪些顾客，提供了什么样的价值？以饮用水为例，比如说娃哈哈的纯净水，它通过所有的渠道，满足的是大众人群健康的需求。像农夫山泉，它提供的是天然水，它也是全渠道，但是给大众人群提供了好一点水的社会价值。像这个百岁山矿泉水，它的价格比前面两个要更贵一些，现在也是全渠道的，它给中产阶级提供了一个更好的水。这是昆仑山雪山矿泉水，它的价格更贵了，它的渠道最早是通过大型超市，包括一些加油站，向城市中产阶级提供高端饮用水。最贵的是法国进口的依云矿泉水，渠道主要是在酒店和一些大型超市，面向高收入人群。

在渠道里，关键的是我们要了解清楚，一共有多少渠道，从代理商，到经销商，再到零售终端，这些竞争品牌的产品给每一级的利润空间是多少。如果竞争产品给每一级渠道的利润空间不够的话，那么对于我们进入这个市场就是一个很好的机会，我们给每一个渠道更高的利润，他们就会主动来对接我们的产品，从而使我们进入这个市场。

要点三：找到市场的空位

第三个要点，当然也是最重要的，就是要找到市场的空位，也就是定位。

可以是价值上的空位。昆仑山在瓶装水的市场上找到了5元到6元这样一个价格空位，并且用雪水矿泉水这个品类来支撑了这个高价。也可以是品类的定位。加多宝凉茶，它运用中国在中草药认知上的优势和传统的优势，推出了凉茶这个品类。

要点四：结盟优秀的本土企业家

第四点，要在中国把握大的机会，应对中国的市场环境，需要与优秀的本土创业家结合，共同创业。这一点在前面介绍过，特劳特中国公司的经验就是通过共同创业的模式，才能持续地把一个市场做好。

在这一步，俄罗斯企业可以做一个选择。如果只是想在中国市场拓展一些业务的话，找到一个合适的代理商就可以了。这些代理商不会投入大的资源帮你开创顾客和打造品牌。如果想在中国市场干一番大事业的话，还是必须找到优秀的本土创业家一起，共同寻找定位，制定战略，搭建团队，甚至吸引投资。为了保证这种共同创业的方式，我们需要设计长期的共同创业的机制。我们列出了几种方式，比如说可以和这些优秀的创业家共同组建投资公司，可以给他们股份，也可以把品牌转让给他们。当然最关键的是要通过这里的机制保证共同创业的关系。具体的方式，相信俄罗斯的企业家还可以再去设计。

要点五：及时调整把握机会

第五个要点，就是要及时调整和把握新的机会。中国市场的竞争日新月异，需要

企业及时重新定位，调整战略，这样才能最佳地把握战略机会。

最后举一个贝蒂斯橄榄油的例子。中国食用油市场上健康用油这个趋势在兴起，橄榄油是非常好的机会。也就是说，我们看到了高端橄榄油的定位机会。于是我们与创业团队一起引入了贝蒂斯这个品牌，它是西班牙的皇室用油。然后，找到了这个产品的市场，主要是企业过年过节作为福利和礼物，消费者之间的赠送。贝蒂斯的销售渠道也是为此相应设计的，选择的是大型超市和一些团购渠道。这个企业的创业家，是来自中国非常出名的啤酒和饮料公司的高管。我们形成了一个共同创业的机制，这个团队在中国获得了西班牙托雷斯公司的大中国区品牌所有权，然后西班牙独家供货，这样形成了一个长期的合作关系。贝蒂斯橄榄油原先在西班牙橄榄油出口企业里面是排名靠后的，如今通过中国市场，已经成了西班牙橄榄油出口的领先企业。这样成功的故事，一定也会在俄罗斯企业中发生。

第三次生产力革命

第三次生产力革命(特劳特系列丛书总序) --邓德隆 “马克思伟大的贡献在于，他深刻地指出了，以生产工具为标志的生产力的发展，是社会存在的根本柱石，也是历史的第一推动力”——大哲李泽厚如是总结马克思的唯物史观。 第一次生产力革命：泰勒“科学管理” 从唯物史观看，我们终于明白，赢得二战胜利的关键历史人物并不是邱吉尔、罗斯福与斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科学管理原理》掀起了现代史上的第一次生产力革命，大幅提升了体力工作者的生产力。二战期间，美国正是全面运用了泰勒“更聪明的工作”方法，使得美国体力工作者的生产力远超其他国家，美国一国产出的战争物资比所有参战国的总和还要多——这才是二战胜利的坚 实基础。 欧洲和日本也正是从二战的经验与教训中，认识到泰勒工作方法的极端重要性。两者分别通过“马歇尔计划”和爱德华·戴明，引入了泰勒的作业方法，这才有了后来欧洲的复兴与日本的重新崛起。包括1980年代崛起的“亚洲四小龙”，以及今日的“中国经济奇迹”，都很大程度上受益于这一次生产力革命，本质上都是将体力工作者

（农民）的生产力大幅提升（成为农民工）的结果。2009年12月的美国《时代》周刊将中国农民工这个群体形象作为封面人物，其标志意义正在于此。近几年中国社科院的研究报告也揭示，农民工对中国GDP的贡献率一直高达60%。 泰勒的贡献不止于此，根据唯物史观，当社会存在的根本柱石——生产力得到发展后，整个社会的“上层建筑”也将得到相应的改观。在泰勒之前，由于工业革命的结果，造成了社会上资产阶级与无产阶级这两大阶级的对峙。生产力的发展，体力工作者收入大幅增加，工作强度和时间大幅下降，社会地位上升，由无产阶级变成了中产阶级，并且占据社会的主导地位。前者的“哑铃型社会”充满了斗争与仇恨，后者的“橄榄型社会”则相对稳定与和谐——体力工作者生产力的提升，彻底改变了社会的阶级结构，缔造了我们所说的发达国家。 体力工作者工作强度降低，人类的平均寿命因此相应延长。加上工作时间的大幅缩短，这“多出来”的许多时间，一部分转向了休闲，更多的转向了教育。教育时间的延长，催生了一场更大的“上层建筑”的革命——资本主义的终结与知识社会的出现。1959年美国的人口统计显示，靠知识（而非体力）“谋生”的人口，超过体力劳动者，成为人口的主力军。这就是我们所说的知识社会。同样地，知识社会的趋势，从美国为代表的发达国家开始，向全世界展开。目前，体力

重新定位读后感【特劳特定位读后感范文模板】-最新范文

重新定位读后感【特劳特定位读后感范文模板】-最新范文 《定位》这本书问世以来，在世界范围内产生的影响很大，2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果特劳特提出的定位概念击败了诸如科特勒、麦克尔波特等这些顶级世界大师的理论，成为王者。下面就是小编给大家带来的特劳特定位读后感范文模板，希望能帮助到大家! 特劳特定位读后感1 平时耳闻目濡，经常听到各种公司大谈特谈定位，但常常听不出所以然。最近看了艾里斯(Al Ries)和杰克特劳特(Jack Trout)著的《定位》(Positioning)一书，该书是一本改变了传播营销的书。它讲述了什么是定位，并提出定位是广义的成功战略，定位技巧可应用于包括政治、战争和商业，甚至追求异性 时代可以分为：产品至上时代、形象至上时代和定位时代。在产品时代只需拿出更好的捕鼠器并且有钱去推销它就行了，但仿效产品毁掉了产品时代。在形象时代，声誉或者形象比任何一个具体的产品更加重要。但拾人牙慧的公式同样毁掉了形象时代。在定位时代，创新不再是通向成功的关键。要想取得成功，企业必须在预期的客户头脑中占有一席之地。这个一席之地不仅包括企业的长处和短处，还包括其竞争对手的优点和弱点。在定位时代，光靠发明或发现新东西是不够的，甚至没它也行，但你必须是第一个打入客户的大脑才行。人脑有一个针对现有信息量的防御机制，它能拒绝无法计算的信息，只接受与其内部现状相称的新信息，其他东西则一概过滤掉。政府、企业或产品都需要有正确的定位。定位不是以自我为中心，要在预期客户头脑里占有一个适当的位置。 缺乏适当定位至今是许多本土企业及非赢利组织在竞争中的瓶颈，是营销中的突出问题点。对于个人来说何尝不是一个重要问题呢? 做事没有重点，希望人人满意，得到所有人的满意，结果是没有人满意。值得做的事情非要等到尽善尽美才去做，结果很可能永远做不成。如果你试过多次，并且偶尔取的成功，你在公司里的名声可能会很好。我们经常会有宁做鸡头，不做凤尾的想法，却没想到不管是鸡头还是鸡尾他终究是鸡，成不了凤凰。泰坦尼克号上最好的船员到头来也得和最差的水手上同一救生艇，而且他还得有幸露出水面才行。我们还经常会试图做一些根本就不可能成功的事情，所谓好高骛远。这都可谓是定位不当。 每个人都必须有一个正确的、远大可行的目标。在此基础上，给自己进行正确定位，并努力达到你的目标。首先，得给自己下个定义。你是什么样的人?你得对自己有充分的了解，至少要对自己能干些什么事要了解，不要以为自己能为所有的人干所有的事。人人满意等于没人满意。当然，每个人对自己的认识能力有限，这要求我们不停的审视自己，经常给自己下定义。其次，要不停观察我们所处的环境，思考他的特点和利弊，看他对我们自身的发展是否有利。一个环境在一定的条件下可能对你有利，但过一段时间又可能会抑制你的发展。环境包括社会、公司、你的上司，也包括你的朋友。对社会，我们必须努力去了解他，适应他。公司和上司是可以选择的，要选择真正对你有利的。如果你上了失败者的船，无任你多么出色都无济于事。不要只问你能为公司和上司做些什么，要问他们能为你做些什么。朋友要多交，但光交朋友还不够，你还要牵出友谊这匹马，间或操练他一番，否则的话，你需要的时候，反而用不上。总之，你必须不停的去适应环境，使之为你服务。最后，要敢干，要有信心。任何值得一做的事情都值得去乱做一气，要敢于犯错误，并勇于承担由此产生的后果。不打算冒风险，不打算受到纷至沓来的非议，就不会第一个提出新点子或新概念，就很难取得成功。 个人定位和产品一样，就是要在预定客户的脑子里占有一席之地。不要在产品里，甚至不要在你自己的脑子里寻找解决问题的方法，要在预期客户的头脑里寻找解决问题的方法。把你的想法用合适的方法表达出来，传达给你的客户，让他们知道你的追求是什么。在他们

德隆案例分析

德隆集团战略失败案例 一、淘得第一桶金 1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。 1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。 1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞

厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。 1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。 1996年，为了将公司办成一个国际化大企业，德隆将总部搬迁到北京。截止到1996年底，德隆公司已经是中国国内一家小有名气的综合性实业开发公司，无论从何种角度来看，此时此刻的唐万新都是一位成功的企业家，而德隆公司此一家正在以迅猛的势头蓬勃上升的成长型企业。 从德隆公司“淘得第一桶金”的整个过程来看，我们发现，唐万新及德隆其他高层主管有的一种强烈的财富欲望，在创业初期，他们并不知道自己以后会致力于哪一块行业，但是，在一次又一次的挫折和失败之后，凭着一种对市场商机敏锐的把握能力和永不言败的奋斗精神，终于实实在在地把企业创办了起来。在这一点上，颇有一些美国西部牛仔敢拼敢赌、不怕失败的坚韧精神。这正是当代中国民营企业家的普遍性格特征。 二、整合产业集团

浅谈20世纪60年代美国的主要品牌理论

浅谈20世纪60年代美国的主要品牌理论 摘要：20世纪60年代的美国，社会生产力进一步发展，机器大生产造成的产品同类化程度日趋严重。此外，随着人们生活水平的提高，消费者越来越重视心理上面的满足。在这样的背景下，大卫·奥格威所写的《一个广告人的自白》的问世，他的品牌形象理论在60年代的美国广告界盛行。 关键词：品牌理论 20世纪60年代美国品牌形象理论 20世纪60年代的美国，社会生产力进一步发展，产品空前丰富，买方市场逐渐形成。可是，机器大生产造成的产品同类化程度日趋严重，主张寻求独特销售卖点的USP理论越来越难以运用，而由李奥·贝纳提出的"寻找产品与生俱来的戏剧性”也被大量的模仿与复制。此外，随着人们生活水平的提高，消费者越来越重视心理上面的满足。在这样的背景下，大卫·奥格威认识到，广告必须从原来的寻求产品的独特功能转移到树立产品长远品牌形象上来。于是随着大卫·奥格威所写的《一个广告人的自白》的问世，他的品牌形象理论在60年代的美国广告界盛行，并成为当时美国的主要品牌理论之一。 大卫·奥格威的品牌形象理论认为品牌形象并不是产品本身所固有的，而是消费者在产品的品质、价钱、历史等内在因素的引诱、匡助下产生的。产品可以同质化，创意可以被模仿，但是品牌却有着别人难以模仿的个性。通过阅读《一个广告人的自白》，我们可以发现他的品牌形象理论主要包括三点。 第一、每一则广告都应是对品牌形象做贡献。大卫·奥格威在书中提到他自己在早期推广“品牌形象”这一概念的时候就曾说：“我们坚信每一则广告都必须被看成是对品牌形象这种复杂的象征符号做贡献，被看成是对品牌声誉所做的长期投资的一部分。”他的意思

科特勒与特劳特的定位比较

科特勒与特劳特的定位比较

科特勒与特劳特的定位比较 引言】“定位”一词已经是今天营销界提及率最高的词汇之一，从产品定位、渠道定位、服务定位、价格定位、宣传定位等策略性定位到目标市场定位、事业定位、品牌定位等战略性定位，几乎人人都在谈定位，然而对这些定位的概念、作用以及他们之间的区别大多却是一知半解。 科特勒与特劳特的定位比较 定位是个营销学概念，根据主体的不同可以分为围绕产品的定位和围绕品牌的定位，科特勒的“STP”战略中的定位主要是围绕产品定位，特劳特的定位主要是围绕品牌的定位。虽然二者的定位主体有所区别，但是其目的却都是通过为自己寻找差异化的位置而赢得市场竞争。除了主体的不同之外，二者在实际的运用之中还有以下几个方面的区别： 一、被定位的客体不同：科特勒的定位是针对市场的，特劳特的定位则是针对消费者的大脑和心智。 科特勒的定位是通过选择产品差异化、服务差异化、人员差异化、形象差异化、渠道差异化等实现产品在市场上面独特的地位，其结果是可以达到让消费者清晰地辨认。就如麦当劳的全球统一装修，我们一眼就可以辨认出它来，还如海尔“真诚到永远”的周到服务让海尔区别于其

二、定位的前提不同：科特勒定位是在选择了目标市场之后进行，特劳特则是对竞争、市场以及自身状况进行充分研究后定位。 科特勒的定位是“STP”营销战略中的一环，其开展的前提是对市场的细分并确定公司具体进入的目标市场，随后对这个目标市场可能存在的定位进行选择或勾画，形成自己的独特定位。特劳特定位的前提是研究竞争对手的定位、消费者的心智和公司自身的核心能力，然后综合确定出自己的定位。通过科特勒的定位，处于同行业中的各个公司将分别在不同的市场形成自己的优势定位，以后进入的公司要生存也必须再从中寻找没有被占领的定位，最终形成无数的利基市场，导致市场过度细分和零散，以至于无利可图。营销大师科特勒也预见到了这个问题，其在2003年出版的新著作《水平营销》提出以横向思维来解决这个难题，从而对自己的理论进行补充和升级。 特劳特围绕品牌的定位通过对消费者购买心智的占领，形成对符合此定位的消费者的覆盖，避免了细分市场的狭隘和局限性。特劳特品牌定位也可以说是一种细分，只不过是其细分要复杂些，在考虑了消费者需求的基础上

比较分析里斯和特劳特的定位理论

比较分析里斯和特劳特的定位理论 摘要 本文首先分析了里斯和特劳特的定位理论，接着概括了菲利普·科特勒对定位理论的发展所作的贡献，最后对这两种理论的异同点进行了比较。 1.里斯和特劳特的定位理论简述。 定位这个词是由两位广告经理艾尔·里斯和杰克·特劳特提出而后流行的。他们把定位看成是对现有产品的创造性实践。其定义如下：“定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构，甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。换句话说，你要在预期客户头脑里给产品定位。所以说，把这个概念称作…产品定位?是不正确的，好像你在对产品本身做什么似的。定位并不是不包含变化在内。它也要变。不过，那只是名称上的变化，产品的价格和包装事实上都丝毫未变。变化基本上是表面上的，旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。” 2. 对里斯和特劳特的定位理论的分析。 里斯和特劳特的核心理论与主张是：企业应该为自己的产品在顾客头脑中创造位置，争取“第一”。这里“第一”可以理解为企业在某行业取得领导者地位，也可以理解为企业的产品在某些有价值的属性上取得第一。 该理论隐含的逻辑是：企业通过营销传播手段（主要指广告）作用于顾客的头脑，争取使企业的产品在顾客的头脑中拥有“第一”的位置，从而促进企业产品的销售。因此，一个企业若要更好地销售本企业的产品，那么它必须要做的是针对潜在的顾客定位。 里斯和特劳特研究的出发点是人们的大脑，研究的最终目的是通过传播手段作用于人们的大脑，促进企业产品的销售。他们认为“现在的公司太多，产品太多，市场上的噪音太多。”（这里，“噪音”主要是指广告），而人们的头脑是“过分简单的头脑”，“普通人的大脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新的信息。然而，我们却还在往那块过分饱和的海绵里灌输更多的信息。”因此，企业可以采用以下对策：（1）要持续地做广告，从而在消费者心目中加强和提高自己现在的定位。如果长期不做广告的话，本企业产品信息将在顾客头脑中被其他企业产品信息排挤掉。（2）进入人们头脑的捷径是争当第一。而且，“人们的头脑会形成一种产品阶梯。例如，可口可乐/百事可乐/RC可乐或赫茨/阿维斯/天然。名列第二的公司业务量只是名列第一的公司的业务量的一半，名列第三的公司业务量往往是名列第二的公司的一半。”（3）如果顾客的头脑中已经有几个品牌，跟随者必须在人们的头脑中找到一个没被别人占领的空当或空子。（4）如果顾客的头脑中已经没有什么空子可钻，企业就得通过给竞争对手重新定位来创造一个空子。（5）将本企业产品品牌与该行业中的知名品牌联系在一起，这样顾客就容易记住本企业的产品。 3. 对里斯和特劳特的定位理论的评价。 里斯和特劳特的营销哲学是对传统产品观念的否定。产品观念认为，消费者喜欢高质量、多功能和某些具有特色的产品。在产品导向的组织里，管理当局总是致力于生产优质产品，并不断地改进产品，使之日臻完善。许多经理迷恋上了自己的产品，以至于没有意识到其市场可能不那么迎合时尚，使之市场正在朝不同的方向发展。为避免这种倾向，里斯和特劳特认为，企业应该将其原有的“由内而外的思维方式”转换为“由外而内的思维方式”。在推出一项新产品之前，企业首先要考虑的问题是，市场上有没有这类产品，预期顾客头脑中有没有空子，而不是从企业自身的角度出发，填补企业本身产品生产的空当。 但是，里斯和特劳特认为，定位是企业对预期客户要做的事，并不是对产品要做的事，

邓德隆：我要郑重告诉雷军 小米的战略偏航了!

邓德隆：我要郑重告诉雷军小米的战略偏航了！ 摘要： "小米违背顾客心智去发展，是必然要经历失败的。" 采访伊始，特劳特中国公司总经理邓德隆就先声夺人。他自信地说："我可以预见到已经发生的未来，小米盒子、电视、平板，是做不好的，很难有很大的作为，我这个掷地有 声的结论绝对经得起历史的检验。因为他没有一套相应的战略为之护航。" 如果是别人说这番话，八成会被认为是说胡话，或者是借机炒作。因为此时的小米是 当下最红的科技公司。但邓德隆说出这番话，却让人不得不认真对待。因为他曾运用"定位"理论，为东阿阿胶集团、加多宝（原王老吉）、方太厨电、香飘飘奶茶等企业提供一系列成功的品牌战略服务，特别是加多宝（原王老吉）的成功，让邓德隆的话多了番底气。 邓德隆曾在多个场合公开质疑一些互联网公司的战略发展，刚刚在第六届中国商业领 袖论坛上做了演讲的邓德隆，风尘仆仆从上海飞赴北京接受了搜狐财经的独家专访。 "我特别希望雷军好，所以才写文章，写得比较激烈，希望能够刺激一下雷军，让他知道其实已经出大问题了！"他想提醒一下互联网新贵——"你已经偏离了战略轨道。" 就是不知道，这次，历史站在哪一边。 "雷军要向马云学习" 邓德隆自信历史会站在他这边。 他曾批判TCL花巨资打造企业"新形象"，曾整体否认娃哈哈的品牌延伸战略，还一针 见血指出春兰从空调行业老大地位滑落的症结。他就像个"愤青"，把许多知名的中国企业 都数落个遍，自信的底气就源于他从特劳特那里学来的"定位"理论，以及践行的成绩。 他和团队给加多宝（原王老吉）做战略定位咨询，花了整整七年时间，帮助偏居一隅、年销售额只有1.5亿的广东饮料小厂，一跃成为中国罐装饮料的龙头老大，10年时间，帮 助加多宝做到200亿规模。一年时间，他和团队协助香飘飘奶茶将销量翻了一番，达7亿杯，号称可以绕地球两圈。方太超越西门子成为高端厨电领导品牌。 但他批判的小米科技，更是近年来被人按"像素级"复制的商业奇迹，创始人雷军用4 年时间，将小米手机的销售额从零变成700多亿。 两个商业奇迹，一个来自传统的饮料行业，一个是科技公司；对垒双方，一个是"定位理论"的成功实践者，一个手握当红"互联网思维"。邓德隆隔空喊话，雷军未见回应。邓德隆自诩"我没有让他请教我的意思，只是提醒他战略上已经出了大问题，而且这些问题是致命的战略问题。我特别希望小米好，中国这个时代就是靠企业家。" 那么，在邓德隆看来，小米出了什么"致命的战略问题"呢？ "我们现在想到小米，会想到什么？一定是手机，而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了，那么，所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开，不能一厢情愿说要做平台，要做生态。做企业不能从自己出发，一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。"在邓德隆看来，小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的"直销手机"定位。

《定位》-特劳特读书笔记

定位.特劳特 1.所有优秀的营销都开始于一个R（Research）调研， 然后是S（segment）细分市场，targeting锁定目标市场，4P之前就必须要进行P(positonting)定位。 2.定位可以是一件商品、一项服务、一家公司、一个机 构，甚至是一个人，也许就是你自己。 3.定位：就是将产品定位在顾客心中 4.定位的基本法，不是去创造某种新的、不同的事物， 而是去操控心智中已经存在的认知，去重组已存在的关联认知。（例如百事可乐-年轻人与可口可乐-随处可见） 5.人的心智一旦形成，便不可改变 6.不要试图改变人们的心智 7.简化信息的定位观念，例如我们只需50个频道的电 视就够了，你研发500个频道也是没有用的。 8.少就是多，你一定要削尖你的信息，使其能切入人的 心智。 9.把焦点集中于潜在顾客而非产品，你就简化了选择过 程。 10.定位思想的本质在于，把认知当成现实来接受，然后 重构这些认知，并在顾客心智中建立想要的位置。 11.品牌名称和他的定位一样重要 12.事实上，你看到的是你想看到的 13.销售的七个定律 14.新概念英爱参照老概念进行定位

15.不做第一就做第二，但不能和定义正面冲突，要和第 一关联，必须由自己独特的一面，也就是蓝海站 16.定位：你必须要在潜在客户的心智中去找 17.只有第一才最具有营销战略 18.企业的实力来产品的实力，来自产品在潜在客户心智 中所占据的定位 19.每一个品牌都有一个居领先地位的品牌名称，如雷克 萨斯，而不是高级丰田，超级丰田… 20.所以说多品牌的战略就是单一定位战略，以不变应万 变的战略 21.使公司强大不是规模，是品牌在心智中的地位 22.必须用真正的高价支撑差异化 23.可以将价格定位在低、中、高3个档次24.可以根据产品的名称定外在低中高的价格，例如林肯、 水星、福特。 25.公司在做战略时的最大错误就是满足所有人的需求， 要定位对自己产品有需求的客户群 26.产品的名字十分重要，好的名字能增加销售收入，通 常用得最多的字母是S\C\P\A\T（长盛集团CS） 例如：大豆黄油替代“人造黄油”；有色人种替代“黑人、黑鬼。 27.实际上打入人们心智的根本不是产品，而是该产品的 “名字” 28.品牌的延伸会稀释掉原来品牌的地位，甚至毁灭。 29.品牌延伸有害利润 30.做产品就做一个，并且要把他做到第一，永远的第一，

【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考

【案例题题目】德隆事件及其所引发的深层思考 案例简介： “德隆”作为中国最大的民营企业之一，过去的发展和当前的危机都备受媒体的关注。归纳媒体的报道，1986年7名青年大学生(唐氏四兄弟)用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。当年彩扩业务一年净赚了100万元。1992年，朋友公司开始进入证券市场。正是资本市场让唐氏兄弟掘到了第一桶金，新疆德隆公司也在此时正式注册下来.当时，唐氏兄弟将企业发展的方向定在了做实业上。1994年在新疆成立了农牧业公司，从事农牧业开发，并且做到了一定规模。1997年，新疆德隆确定“要由投资于项目向投资于行业转型”。通过收购法人股权，德隆相继入主上市公司新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，拉开了高速并购的序幕。到2003年10月，胡润排出国内“资本控制力排行榜”，掌控9家上市公司德隆系的唐氏兄弟以其控制217亿元的流通市值而雄据榜首。在2003年，德隆宣称要用3—5年的时间进入世界500强。十几年的时间，德隆的资产扩张了几千倍。被媒体概括的“德隆模式”，最核心的思想就是以资本运作为纽带，通过企业购并，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，最终达到超常规发展的目的，打造“中国特色的金融工业集团”。 德隆的核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐业、金融业，据不完全统计，到2004年初德隆系有177个子公司和孙公司。德隆不断快速扩张，掌控这庞大产业链的是于2000年8月在上海浦东成立的德隆国际，其注册资本5亿元。 如此大规模的扩张收购，需要大量的资金，德隆早期的做法通常是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。但由于德隆的战略目标和其超常规的扩张速度，德隆随后采用多种途径融资，概括起来包括三种，一为多触角的委托理财，个人、机构无所不包；二为占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，例如，湘火炬、合金投资、新疆屯河3家公司的债务规模在德隆入主后均大幅度攀升，多家对外担保额超过了净资产的100%；三为以各种项目及关联公司之名从银行拿钱，或是贷款，或是直接入股，或通过将持有的法人股抵押贷款(后据监管部门自2002年年底以来的调查，德隆在整个银行体系的贷款额高达200—300亿元，主要在四大国有银行。如果加上委托理财、证券公司三方协议委托投资等，德隆占压的银行资金更多)。 德隆集中大量资金，多大比例用于产业投资并没有直接的数据记录，但其主要投向之一是二级市场，这也是导致德隆危机的直接原因。新疆屯河、合金投资、湘火炬——德隆的老三股在二级市场受德隆的高度控盘，在2000年初股价比德隆进入时涨了10余倍，市值达200亿元。随着2003年下半年以来大盘持续探低，2004年4月14日开始，“老三股”集体雪崩，随后3个月内200亿元市值共蒸发150亿元以上，德隆系在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者——贷款银行、私募基金、委托理财的上市公司等各种债权人纷纷登门逼债，市场之外，多家银行和上市公司，为求自保，又展开了瓜分德隆资产的竞争，要求法院冻结查封德隆资产、股权。德隆在短时间内陷入了资金断裂、资产冻结、信用丧失殆尽的重重危机中。 4月份爆发信用危机之后，德隆国际成立了危机处理小组分赴各地“救火”，

方太崛起：一个品牌定位的成功样本

方太崛起：一个品牌定位的成功样本 今年以来，当不少家电企业陷入产能过剩、市场下滑的困境之时，部分厨电企业却逆势上扬。记者在北京家电卖场采访发现，方太推出的全新一代风魔方吸油烟机一度出现脱销的局面。一面是大面积不景气，一面是供不应求，同为家电产品，何以如此“冰火两重天”？ “方太的成功源于其严格恪守特劳特品牌定位之道，始终专注于高端厨电产品的研发和制造。”特劳特（中国）战略定位咨询公司总经理邓德隆指出，“精准的品牌定位可以大幅提升品牌生产力，牢牢占据消费者心智。” 1996年才进军厨电行业的方太，与其他同行一样都走上了多样化的路子，通过厨电产品获得发展“第一桶金”后便开始大举进军大家电等多元化领域。由于四面出击，导致方太的核心业务不突出。到了2006年，方太明晰了自己“嵌入式厨房电器专家”的定位，并大刀阔斧地砍掉与定位不相符的产品线，相继放弃了饮水机、电磁炉等项目。 2010年，方太与特劳特(中国)战略定位咨询公司开展合作。特劳特品牌定位团队建议：方太的品牌定位要精准化，要专注于高端厨电！这就意味着方太要放弃中端厨电，而当时中端厨电市场是方太的一大重要的利润来源。 经过一番权衡利弊后，方太总裁茅忠群力排众议，决定砍掉中端厨电。茅忠群深谙特劳特品牌定位，他认为，国外品牌垄断了国内高端家电市场，但吸油烟机领域的国外品牌很少见，方太必须坚持发展高端品牌，以占领这一细分市场，“定位越准确、越明确，消费者就越容易记住。” 根据特劳特的定位咨询建议，方太的品牌定位：方太，中国高端厨电专家与领导者；品牌故事：中国卖得更好的高端油烟机，不是洋品牌，而是方太，因为方太更专业。“这也是一句非常符合定位的广告语，洞悉了消费者的心智，用事实讲话，取得了更多的人信任。”邓德隆如是说道。 专注高端厨电的品牌定位让方太在行业洗牌重组中脱颖而出，一举确立“中国高端厨电专家与领导者”行业地位，并成功开启中国厨电产业在高端市场的商业新空间。时至今日，方太已成为名副其实的“中国高端厨电专家与领导者”: 连续四年蝉联中国公司品牌调查第一名，连续两年蝉联“中国第一理想品牌”，方太“抽油烟机”和“燃气灶”在2012年双双

特劳特定位理论简介【罗绍敏整理】

特劳特定位 【本文所有内容来自：https://www.sodocs.net/doc/074729596.html,/index.php】 定位理论创始人，被誉为"定位之父"，于1969年在美国《工业行销》发布论文《定位：同质化时代的竞争之道》首次提出商业中的"定位"观念，1972年以《定位时代》论文开创了定位理论，并在四十多年的实战中致力于定位理论的不断开创与完善：1981年出版学术专著《定位》。1996年，推出了定位论刷新之作《新定位》。2001年，定位理论压倒菲利普?科特勒、迈克尔?波特，被美国营销学会评为"有史以来对美国营销影响最大的观念"。2009年，他推出了定位论落定之作《重新定位》。 商业中的战略概念源自军事领域，本义是"驱动军队抵达决战地点"。杰克?特劳特根据军事中"选择决战地点"的概念提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为"如何驱动军队抵达"去创建定位。具体而言，是指企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的产品和服务被顾客接受而转化为业绩。 随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。定位选择不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。 伴随商业界运营效益的普遍提升和最佳实践的日趋通用，战略定位日益成为企业创造竞争优势的要求，有别于传统的"管理咨询"，杰克?特劳特创建特劳特伙伴公司，开创了"战略定位咨询"。 王老吉: 在心智中制造品牌 阳爱星加多宝集团总裁 从发展的历程来看，王老吉与可口可乐非常相似，原本也是一种功能型药物，在清朝1828年王老吉凉茶创始人王泽邦开第一家门店起，人们一直冠名王老吉为凉茶的始祖。王老吉已经有180多年的历史，比可口可乐早了50年；与可口可乐相比，凉茶底蕴更为深厚，渊源可以追溯到1700多年前。 三国两晋时，当时道士葛洪来到岭南，从民间了解到这里气侯湿热，老百姓劳作时间长，体力消耗大，容易上火，经常吃一些特定的食物保持身体健康。于是在“阴阳平衡”、“天人合一”的道家思想下，他提炼出民间的饮食习惯，发明了凉茶，一直传承到今天，形成了一个自成体系的品类。 同中国其他的茶品饮料一样，当西方饮料文化传到中国以后，凉茶也日渐衰落。在加多宝接手王老吉凉茶市场推广之前，除了两广（广东、广西），其他地区对王老吉凉茶仍然很陌生。我很清楚的记得，当时我们向外省客户介绍红罐王老吉的时候，大家第一反应是：啤酒还是酱油？还有北方的消费者认为，凉

什么是“定位”

定位 一、通俗解释 确定某一事物在一定环境中的位置，如产品在市场中定位、人物在组织中的定位、物品在某一地理位置的定位等。 二、解释 定位——“定位Positioning”，品牌营销名词。定位就是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。如此，当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选。美国定位理论的创始人、著名营销大师杰克?特劳特开创了营销理论全面创新的时代。 三、主要内容： 定位这一概念源自军事领域，本义是“驱动军队抵达决战地点”。杰克?特劳特据此提出定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位。所谓定位，就是让品牌在消费者的心智中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当消费者产生相关需求时，便会将定位品牌作为首选，也就是说这个品牌占据了这个定位。特劳特认为，随着消费者选择的力量越来越大，企业不能再仅从盈利角度来经营自己的品牌。只有抢先利用定位理论优势，才能把握住顾客的“心智资源”，在竞争中居于主动地位，获得长远的竞争优势。随着商业竞争日益兴起，先在外部竞争中确立价值独特的定位，再引入企业内部作为战略核心，形成独具的运营活动系统，成为企业经营成功的关键。品牌定位不仅决定企业将开展哪些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联，形成战略配称。 （四）、定位方法： 根据企业所处的战略形势，主要有三种品牌定位方法。 1、抢先定位 抢先定位是指企业在进行品牌定位时，力争使自己的产品品牌第一个进入消费者心智，抢占市场第一的位置。经验证明，最先进入消费者心智的品牌，平均比第二的品牌在长期市场占有率方面要高很多。而且此种关系是不易改变的。一般来说，第一个进入消费者心智的品牌，都是难以被驱逐出去的。如复印的“施乐”（Xerox）、租车行业的“赫兹”（Hertz）、可乐中的“可口可乐”（Cocacola）、凉茶中的加多宝、奶茶中的香飘飘、厨电中的方太等。 2、关联定位 关联定位其实是一种借力的定位，借力于某品类的第一品牌进行攀附，从而达到攀龙附凤而上位的目的。比如七喜，它发现美国的消费者在消费饮料时，三罐中有两罐是可乐，于是它说自己是“非可乐”。当人们想喝饮料时，第一个马上会想到可乐，然后有一个说自己是“非可乐”的品牌与可乐靠在一起，那就是七喜。“非可乐”的定位使七喜一举成为饮料业第三品牌。 3、为竞争对手重新定位 当有价值的地皮已经被人家牢牢圈住了，应该怎么办呢？通过把它挤走、推倒，然后把这个地皮和产权拿到手。方法就是发现对手的弱点，从它的弱点中一举攻入，把它拿下来。其心智原理是：当顾客想到消费某个品类时，会立刻想到领导品牌，如果你作为一个替代角色出现的话，有可能在顾客的心智中完成一个化学反应——置换，这样就替代了领导品牌。 （五）、定位步骤： 企业战略定位包括四个步骤：识别据以定位的可能性竞争优势，选择正确的竞争优势，有效地向

特劳特：为什么需要定位,解析客户的5大心智模式 !

提升企业利润的营销商学院 商业成功的关键 是在顾客心智中变得与众不同 这就是定位 不管是商界、营销界、广告界的同学们 基本上都知道特劳特的定位理论 甚至，企业家圈子流传着这样一句话： 如果只读一本营销类的书，推荐你读《定位》 初创企业要做细分品类中的第一 要占领用户心智 才能建立自身的竞争优势壁垒。 定位理论的本质：占领心智 定位理论最重要的贡献在于，企业营销的竞争是一场关乎客户心智的竞争，其终极战场不在工厂、也不在市场，而在于客户的大脑、客户的心智。为此，品牌不应该去创造某种新的、不同的事物，而是应该去结合客户心智中已经存在的认知，进而重组已存在的关联认知，实现品牌的定位。 尤其在供给丰富的市场经济时代， 产品同质化竞争愈演愈烈 消费者面临太多的选择， 企业如何在激烈的突围而出？ “定位之父”杰克著作《定位》中强调，

企业面临的挑战已不局限于满足或创造需求，而是要在消费者心智中构建差异化认知。”企业竞争的战场不在货架，也不在于促销季，更非广告公关战，而在于消费者的心智，在于消费者对品牌的认知，品牌创建于顾客心智之中。 一语蔽之就是： 品牌的意义即在顾客心智中代表某个品类 进而成为顾客消费某个品类的首选 新定位 消费者请注意 变成 请注意消费者 营销战 企业是为争夺消费者而战 企业为争夺心智空间而战 企业为争夺心智资源而战 企业是为争夺“定位”而战 消费者五种感知风险：需要定位 金钱风险（可能浪费钱） 功能风险（也许这东西不好用） 生理风险（看上去有危险，可能会受伤） 社会风险（我要是买了，我朋友会怎么想） 心理风险 （我若买了这东西可能会觉得内疚或不负责）

潍柴案例分析公司法

潍柴集团相关并购案例分析 潍柴控股集团有限公司是潍柴创建于1946年，集团拥有全球员工40000余人，资产总额410亿元，2010年销售收入达到911亿元，是中国最大的动力总成集团和全球高速大功率动力第一提供商。其中发动机业务板块拥有职工12000余人，年生产柴油机能力1亿千瓦，是中国最大的柴油机研发、制造、销售企业。 近年来，随着潍柴集团经济实力的不断增强，掀起了一系列的并购一系列的并购潮，成为其发展的一个强有力的动力，下面我们将已其控制子公司潍柴重机为对象分析其发展，并对潍柴旗下的并购案进行分析，从中学习公司的结构基本知识和并购的相关知识。 潍柴控股集团有限公司的控制情况 山东省国有资产监督委员会 潍柴集团是一家国有公司，由山东重工集团百分百控股，其实际控制人为山东省国有资产监督委员会，潍柴集团的全资子公司为山东潍柴进出口公司，绝对控股公司潍柴道依茨公司，拥有潍柴重机30.59%的股权，潍柴动力股份公司14.92%的股权，潍柴集团的董事长、潍柴兼首席执行官：谭旭光。潍柴控股集团有限公司董事、总经理孙承平。下面我们将以潍柴重机为例分析潍柴公司发展概况。

一、潍柴重机公司 潍柴重机是潍坊巨力机械总厂独家发起，以定向募集方式设立的股份有限公司。潍坊巨力机械总厂于1990年10月组建，是国家机械部、山东省定点生产农用三轮车的骨干企业，1996年公司向全体股东每10股送红股4股,形成现在的股权结构。送股后公司注册资本为6128.85万元。本次向社会公众发行2500万股，占总股本的28.97％。本次发行后，公司总股本为8628.85万股。 潍柴重机主要股东 根据上边的表格和结构可以看出潍柴的股权结构，潍柴的控股股东是山东重工集团有限公司，是国有法人，实际控制人，山东省国有资产监督委员会，法定代表人谭旭光，注册资本12亿元人民币。公司设立时，潍坊巨力机械总厂以评估后的企业部分集体净资产3575.7万元（不含商标权）按1∶1.2 的折股率折为2979.75万股形成法人股，由潍坊巨力机械总厂持有；潍坊巨力机械总厂占有的国有资产537. 6万元按1∶1.2的折股率折为448万股，界定为国家股，由潍坊市

特劳特与里斯定位理论的相同与不同

特劳特与里斯定位理论的相同与不同 学习定位理论，如果读不懂里斯与特劳特的相同与不同，就不能算真正读懂了定位理论。他们的相同，代表着里斯与特劳特共同开创的定位理论不同于科特勒营销的辉煌过去；他们的不同，代表着里斯与特劳特分手后定位理论的进化与最新发展。 相同：“一个中心两个基本点” 定位理论之所以成为定位理论，在于两位大师在分手之前，已经确立了核心概念——定位和定位理论的核心——“一个中心两个基本点”，这也正是里斯和特劳特相同的地方。 定位理论的核心是一个中心两个基本点，以打造品牌为中心，以坚持竞争导向和坚持占据心智为基本点。 定位理论研究的中心课题是回答什么是品牌，如何打造强势品牌。定位理论的出发点和归宿都是打造强势品牌，打造品牌是定位理论的中心。这和传统营销不同，它们是以开发和推广产品为中心。 在大竞争时代，打造强势品牌，必须坚持竞争导向而不是需求导向，这一点也与传统的科特勒营销思想不同。竞争观念是定位理论的第一个基本点和第一块基石。 在大竞争时代，打造强势品牌，还必须坚持占据心智而不是占据事实。商业中最大的事实就是没有事实只有认知。营销之战不是产品之战、不是市场之战、不是事实之战，而是认知之战。占据心智是定位理论的第二个基本点和第二块基石。

竞争是在心智中展开，心智反作用于竞争，竞争与心智这两个基本点有机结合，共同服务于打造品牌。这就是定位理论的“一个中心两个基本点”。 定位理论的核心是“一个中心两个基本点”，这一点在两位大师合作的著作中得到充分体现，即便他们分手后，也从来就没有改变过；反之，“一个中心两个基本点”还是他们对定位理论进一步创新的基石。 不同：特劳特的高度 找到定位的情况下，如何建立定位？按照我的定位理论体系——定位屋就是说在找到第一后如何成为第一？“如何建立定位”或者“如何成为第一”就是本文论述的“高度”。里斯和特劳特都做过大量的这方面的工作，但占据这个“高度”概念的是特劳特。 里斯和特劳特合作长达26年，1994年他们分手。 合作前，他们合著的《营销革命》，其实已经非常清楚地阐述了定位战略性的一面：“首先，战略的一致性是指它以选定的战术（其实就是定位）为全部核 分手后，里斯写的第一本书是《聚焦》。《聚焦》一书出版于1996年，针对当时美国企业盛行多元化的背景，论述了专业化集中经营的极端重要性，开创性地把定位理论提升到了一个新的高度——企业经营战略（公司战略）的高度，为定位理论作出了新的贡献。里斯的聚焦经营法则正是从营销——打造强势品牌的角度出发自然得出的企业经营战略结论，强调经营要聚焦于品牌的打造（实际上就是聚焦于定位）。

德隆案例分析

德隆系的兴衰 案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。 一、案例资料 德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。 德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。 这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。"德隆"似乎成了无所不能的代名词。 然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。 有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。但是无论怎么说，德隆的兴衰都应该留给人更多的思考。 (一)起步 德隆的起步如同大多数民营企业一样，走过一段不平坦的道路。

定位理论

定位理论 一、概念 定位早期只是作为一种观点被人熟知和传播。随着两位大师及其跟随者在实践和论述中对定位理论的不断创新终于形成今日的恢弘大厦。但多年来因为没有形成一个完成的理论体系。 定位理论体系全球开创者鲁建华先生认为：定位是定位理论中最核心、最基础和最早的概念和观点，正是定位这个概念和观点奠定了定位理论的基础，以至于人们把这种“视心智为战场、打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位”的理论称为定位理论。 二、背景 ?从二十世纪六十年代末七十年代初开始，美国的商业竞争越来越激烈 ?原来起作用的传统的广告现在已经不起作用 ?随着全球经济化的发展和互联网时代的来临，商业竞争超越时空的限制，竞争的速 度、深度和广度全所未有，竞争空前惨烈 ?传统的注重组织内部运营效率提升的各种管理理论、管理工具已经不能帮助企业取 得成功 ?如何应对竞争成为当今商业竞争的主题 三、发展历史 1963年，艾·里斯先生在美国纽约成立了里斯公司。 1968年，杰克·特劳特先生加入里斯公司。 1969年杰克?特劳特首次提出“定位Positioning”概念，用来表述和定义里斯公司提出的“用一种最简单最清晰的方式”来表述里斯公司的营销哲学。同年，定位理论的第一篇署名文章《定位：今天“ME-TOO”市场中的竞赛》在《工业营销》杂志上正式发表。 1970年，菲利普?科特勒最先将Positioning引入到营销之中，作为4P之前最重要的另一个P，以引领企业营销活动的方向。 1971年，大卫＆奥格威在《纽约时报》（New Y ork Times）刊登广告，列出了创造“有销售力广告”的38种方法。排在首位的，是他所说的“最为重要的决定”――“广告运动的效果更多地取决于对产品的定位，而不是怎样去写广告。”