搜档网
当前位置:搜档网 › 区经理绩效考核制度

区经理绩效考核制度

区经理绩效考核制度
区经理绩效考核制度

北京博爱房产区域经理绩效管理规定

1、目的

为了有效促进区域提升业绩,获得更高层次的提升,全面关注对经纪人和店经理的培养,强调管理范围内每个下属的成功;鼓励大家从优秀走向卓越,挑战更高目标,挑战更全面发展,特制定本规定。

2、范围

适用于博爱房产区域经理的月度绩效工资考核、考核期晋降级考核。

3、职责

区域经理级别应熟悉及宣导本次薪资制度,让区域每个店面及每个人目标明确、严格执行。

人力资源部是区域经理绩效考核的归口管理部门,负责绩效管理规定的修定意见及考核的实施;各部门依权限配合执行考核。

4、薪资构成及绩效考核指标

区域经理薪资构成为三部分:当月薪资、效益工资;

当月薪资包含:基本工资(1560元)、岗位工资和绩效考核工资。绩效考核工资根据自己区域管理范围内相应目标业绩及日常管理能力检查评比结果为考核指标。

效益工资是据自己区域所管辖范围内的店面,平均每组产出的效率为考核标准。依据总业绩和组均确定提成点数。

1.当月薪资构成:

2.当月绩效考核工资

每个月对区经理评定绩效。

区经理绩效考核工资分为两部分:

业绩达成考核占比50%:业绩达成考核目标70%以上的,按完成比例发放;

所属区域日常事务管理能力占比50%:每月对所属区域进行检查,检查标准依照公司《门店日常事务管理办法》,按评比结果比例发放。

3.月度奖金

月度提点为当月区域业绩X相应提点;

达标店组指置业顾问四人以上,人均五千业绩完成考核目标70%以上店组;

4.绩效工资的发放

1.绩效工资当月发放。

2.在考核期内因违反公司相关规定或其他原因被撤销或免去区域经理职务的、离职的,扣除

当月绩效工资。

3.公司将严查为提高绩效考核分数弄虚作假的行为,如发现全部绩效工资扣除。

5、晋降级

注:区域经理升降级周期为6个月(3个月为一个考核期)

连续两个考核期考核区经理级别考核达到降级标准的将做降职处理,降职后级别为储备区经理级别。

新任区域经理从第二个完整考核期开始参加此项考核(指新上任后,任职满一个完整考核期后,从下一个考核期开始参加晋降级考核)。

根据区域经理考核期晋降级目标的完成进行晋降级考核,区域经理晋升到资深级别后不再晋升,有资格竞聘区域总监职位。

?本制度从2014年6月26日起开始执行,本制度暂执行三个月。

?最终解释权归博爱房产公司所有

?公司会根据实际情况适时进行合理微调

总经理签字:

日期:

部门经理绩效考核制度-计划部经理绩效考核表

部门经理考核制度暂定方案 第一条考核目的 1、对中、高层管理干部的工作及贡献形成“制度性评价”。 2、为工资的决定及职务晋升、培训等人事决策提供依据。 3、使管理者为其直属员工的工作提供支持、帮助以及为他(她)们的发展承担责任。 第二条考核原则 1、统一组织,逐级负责;领导与民主评议相结合的原则。 2、工作成果导向,注重实绩;定性与定量相结合的原则。 3、评价结果与奖罚相结合的原则。 第三条考核范围 有直属员工的分支部门领导、部门副经理、部门经理、总经办成员、总经理 第四条考核内容及标准 对部门经理以上公司中、高级管理干部业绩考核分目标任何完成情况评价及部门建设及员工管理评价两部分: ●目标任务完成及质量:主要指月初董事长下达给各部门的目标任 务,针对部门制定的任务分解计划,对执行结果进行定量评价。 各部门由于工作性质不同,评价指标可以结合实绩情况设定,参考评价表见附件一。 ●部门建设及员工管理评价:主要针对分管部门或部门人员的管理

是否严格、规范,部门工作是否井井有条,部门制定建设是否科学、规范进行评价。分以下四部分: 1、带领团队的工作业绩评价:工作班子建设是否有效,人员分工 是否合理,岗位职责明确,事事有人做,部门内的沟通渠道健全,内部协调和外部接口良好。 2、领导和管理水平评价:定策略、带队伍的业绩,部门内有明确 及切实可行的计划和策略(包括工作任务分解计划、部门人员综合素质计划、费用成本计划等),有明确的管理流程。对工作的组织、协调及任务开展的有限控制。人员工作积极性的调动、学习培训的开展以及人员的培养、输送机制、人员流动率的控制机制是否有效。 3、团结协作能力及精神:团队氛围、共同议事的机制,与各部门 的接口顺畅、部门员工的主动性和服务精神。 4、费用控制情况:部门工作是否有成本意识。根据费用计划有效 控制部门费用支出。 具体指标要素见评价表(附件二、三、四) 第五条考核方法及步骤 ●针对目标任务完成情况的业绩评价: 1、考核方式以直接上级领导考核评价为主,其他相关上级评价为铺,同级评价为参考(考核小组方式) 被考核者进行工作述职,在个人总结基础上填写每月业绩考核自我评价,与上级进行沟通,完成对工作任务完成数量、质量情况的工作业

部门经理绩效考核方案

附件1:绩效考核量表集 领导能力考核量表(直接下属用表) 部门经理姓名: 考核要素界定分值考核得分充分理解公司经营目标中本部门的核心任务;对部 5 门目标能进行有效地再分解并指定相应工作计划 目标管理 能力 能够充分有效地对下属进行授权,能指导下属积极 4 主动地完成绩效目标 授权与指 导能力 有足够的专业知识和能力培养下属;能够给下属提 3 供培训和发展机会 培养下属 能力 能够客观公正评价直接下属的专业能力和工作绩效 3 评价下属 能力 最后得分

关联协作能力考核量表(同事用表) 部门经理姓名: 考核要素界定分值考核得分及时有效地与考核人部门协作完成公司工作任务 5 协作能力 考核人十分满意被考核者部门的服务质量 5 服务质量 被考核人廉洁自律,遵守公司制度规章,积极进取 3 工作态度 在公司各类经营管理会议上被考核者敢于真诚坦率 2 表达个人意见 个人意见 表达 最后得分

部门经理费用控制考 核量 表部用表) 部门经: 费用预算 费用 预 算执* 费用控制考核得分 费用准 预算执 考核得分 B ≤ 90% 10 90% B ≤ 100% 8 100% B ≤ 110% 5 110% B ≤ 130% 2 130% B ≤ 150% 150% B 费用标 预算执:费用 / 费用×100% 费用对于费用畸高的部门,必须由该部门明 部审核后报总处理。 3

集团月度绩效考评表 部门姓名考评时间2010.8.1 ——2010.8.31 考核 项目 权重考核内容关键工作指标 完成 情况 本人 自评 上级 考核 部门季度 关键工 作完成 情况关键基础工作(月重点工作及必须完成任务情 况) 50分 (本岗 位日 常工 作完 成情 况) 60% 临时交办 10 分 1、月度内严格遵守公司各项管理制度,无任何违规违纪行为发生,岗责明确、各 项工作落实、执行到位。(12 分) 遵守 遵守 各项 制度2、月度内不能够严格遵守公司各项管理制度,有 3 次以内违规违纪行为发生,岗管理 岗责责明确、各项工作有落实、可以执行到位。(9.6 分) 制度 落实3、月度内有迟到、早退、病事假、不带工牌及其它违规违纪行为发生,岗责基本 岗位 违规 清楚、各项工作基本有落实,但有推诿责任现象。(7.2 分) 职责 违纪 4、月度内多次不遵守公司各项管理制度, 6 次以上违规违纪行为发生、工作时效意

运营部业务经理绩效考核办法

运营部业务经理绩效考核办法 运营部销售人员绩效考核办法 第一条对销售人员的业绩进行考核目的是激励每一位销售人员~充分发挥自己的潜 能~提高销售量~完成销售目标。 第二条业绩考核的范围是所有销售人员。 第三条业绩考核的原则是:公平公正~易于理解和操作~完整,奖优罚劣~奖勤罚 懒,奖为主~惩为辅。 第四条考核办法分为两大部分: ,一,月收入方面考核 1、基本工资 2、销售量目标考核 ,1,业绩提成 ,2,超额提成 3、管理目标考核 业绩奖金 ,二,奖金方面考核 每月根据绩效考核表评选出优秀业务经理~所有考核达满分或有突出贡献的给予评为优秀业务经理~公司给予300元奖金以示鼓励。 注:销售人员收入=基本工资+80%,业绩提成+超额提成,+业绩奖金第五条销售人员的基本工资: ,一,试用期销售人员工资

1、试用期: 3个月 2、基本工资:1600元/月 3、转正:,1,实习期3个月满后~考核合格给予转正 第 1 页共 3页 第六条销售人员主要以销售量目标完成程度进行考核: ,一,业绩提成 1、以当月完成的销售量计算销售目标完成率~以当月回款计提成金额。执行办法按 营销中心2013年营销人员待遇标准执行。 ,二,业绩提成和超额提成的总金额的80%发给销售人员~20%留作管理目标考核。第七条销售量是评价销售人员业绩的重要指标~但不是唯一指标~还必须以管理的目标来进行考核~否则~销售人员只顾眼前利益~而忽视了将来的发展。有些销售活动虽不能直接实现销售收入~但对将来的销售工作影响很大~因此有必要以其它指标来进行考 核。 ,一,管理目标项目与对应考核最高分 1、服从上级领导 15分 2、回款情况 10分 3、促销任务完成率 10分 4、现有客户销量升级幅度 5分 5、月市场分析报表报送及时性 10分 6、合理化建议 5分 7、区域投诉情况 15分 8、市场政策兑现及时性 10分 9、出勤情况 15分

部门经理绩效考核打分表

部门经理季度考核表 部门:营销部岗位:部门经理姓名:年月日 考核项目具体内容及定义考核 标准 考核 结果 任务绩效销售任务 1.根据公司下达的销售任务,结合市场分析,制订年 度、月度销售计划; 2.结合公司下达的销售指标,制定相应的销售政策; 3.根据销售额计划,进行资源配置(人,财,物等),并将 销售指标合理分解至各市场板块; 4.要求各市场板块缩短应收帐款帐期,根绝坏账。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 渠道管理 1.对各销售区域的人口状况、经济收入、生活水平及 游客的消费能力进行分析,与各市场板块经理共同 确定工作重点方向以寻求新的销售突破; 2.开拓新市场,建立批零一体化业务运作模式,增加 销售渠道; 3.配合公司的销售策略,用好公司销售网络,合理布 局; 4.检查销售渠道障碍,预测市场潜在危机并采取相应 的解决措施; 5.定期拜访重点客户,密切客户关系。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 内部管理 1.制订岗位职责,进行岗位描述,明确工作流程、各 级销售人员的权利与义务; 2.及时发现销售管理中存在的问题,制订和完善销售 管理制度; A-10 B-8 C-6 D-4

3.根据各市场成长性及开发潜力,合理匹配推广费用 预算并加以控制; 4.根据各市场的销售计划及促销计划,配以相应的促 销费用并加以监控; 5.其它营销费用的审核及监控。 E-2 组织及人员管理1.设计并搭建市场板块销售组织架构; 2.制订销售经理、操作经理的考评细则,完善激励机 制; 3.负责本部门的人事考评管理工作,并具体负责销售 经理的月度考评工作; 4.合理评估人员素质,定期培训销售经理、操作经理 及业务主管; 5.根据公司管理制度和绩效标准对下属进行激励,选 拔,晋升,淘汰,以合理配置人力资源进行。 A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 得分小计:每项实得分累计相加后乘以40%,作为任务绩效的实得考核结果。 决策与 授权 1.鼓励下属及相关人员参与部门工作决策过程; 2.责权范围内,独立作出决策,不推卸问题和责任,对决策的结果负责; 3.将决策权和工作职责适当下放,鼓励下属独立做出决定,并建立适当的控制措施。A-10 B-8 C-6 D-4 E-2 计划与组织1.按目标和指示,将部门工作目标或计划进行任务分解和时间安排,制定实施方案与下属沟通 2.明确下属的工作目标和任务 A-10 B-8 C-6

部门经理的绩效考核

部门经理的绩效考核通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效,从而对薪酬分配提供可靠的依据。λ基本说明: 绩效评价,包括业绩考核和能力评定。对经理的绩效评定,每一项问答表现优秀加一分,表现不佳扣一分,表现平平不得分,最后计算总 分。λ业绩考核: 此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况。主要包括有以下指标:目标的完成度、难易度、贡献度。 目标完成度●完成情况:能否总是在规定期限内完成工作?或者尚能在规定的时限内完成工作,还是经常需要上级的催促才能按时完成工作,或者一贯拖延工作期限,即便在上级的催促下也不能按时完成工作?在困难或者环境变化的情况下,是否也完成了计划的工作?是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作?是否在完成工作的同时,又能很好地控制成本?如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题?或者是工作太多了,根本无法完成?在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进,高效运用相关资源来解决工作中出现的问 题?上级人员交给其工作时是否放心?●完成质量:提交的程序是否经常出现很多BUG?是否经常需要修正或调整?编码是否严格遵 守代码规范性?用户对其开发的软件是否满意?●完成时间:总是提前完成任务,还是总是强调客观原因而无法准时完成任务?是否经常需要有人催促才能完成工作? 难易度所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作?或者是很烦很累枯燥无味的工作?所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标,还是不易达成的挑战性目标?如果本人不在,本部门或本小组是否有替代的人? 贡献度其所作的工作对公司创造了多少直接效益?多少间接效益?或者降低了多少成本?工作完成后的成本情况如何?是否有效地控制成本?是否在圆满完成本职工作以外,还积极主动地从事其它相关

人事部经理绩效考核表

人事部经理绩效考核表 200 年月行政人事部经理绩效考核表 姓考核日期: 名: 工号: 年月日 评分 考核指标权重不及优秀良好及格得分格 工作计划达成率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 行政办公费用减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 培训项目按时完成率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 招聘工作按时完成率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 考核工作按时完成率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 任务 绩效薪资差错次数 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络维修费用减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络故障减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 网络维修及时率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 宿舍、食堂卫生检查达标率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工离职率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 后勤成本减少率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 员工投诉率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 管理绩效部门人员流失率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门违规事件率 5% 10------9 8------7 6------5 4------0 部门投诉率 10% 10------9 8------7 6------5 4------0 执行能力 3% 10------9 8------7 6------5 4------0 领导能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 计划能力 2% 10------9 8------7 6------5 4------0 能力

运营人员绩效考核方案

运营人员绩效考核方案 由于我公司目前正处于发展前期运营人员的工资结构比较简单,其工资结构将随着公司的发展进行逐渐完善,调整前运营人员(员工)的工资构成为:底薪+交通补贴+饭补+话补,调整后工资结构做出以下调整:底薪+交通补贴+饭补+话补+司龄+绩效。 一、基础工资 调整前员工工资为:5000元 调整后员工底薪做出以下调整: 其中A级别底薪为适应期底薪,其他级别底薪按照绩效考核原则进行调整,运营总监未涉及。 司龄工资:员工满1年不满5年司龄工资每年增长60元,满5年不满10年司龄工资每年增长100元,满10年以上司龄工资每年增长150元。 二、绩效考核 调整后绩效工资分为A、B、C、D四个级别,如下表: (一)、考核原则 1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。 2.定量做到严格以公司收入业绩为标准,定性做到公平客观。 3.考核结果与员工收入挂钩。 (二)、考核标准 1.运营人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标,公司将会每季度调整一次。 2.运营人员行为考核标准。 (1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。 (3)完成工作任务的行为表现。 (4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 (5)其他。 其中:就目前公司运营状况,行为表现比较占据比重比较多一些,合格者为0.6分以上,行为表现良好者为0.8分以上,行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者,突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者,行为考核分数一律为0分。 (三)、考核内容与指标 运营人员绩效考核表如下表所示。

最新薪酬绩效考核制度(部门经理)

营销中心绩效考核方案(草案) ㈠适用范围 ⒈本管理制度适用于公司营销中心下属各部门及驻外办事处所属人员(含拓展部特许管理部营运部商品部仓储部培训部网络工程部推广部及办事处所属各岗位人员)。 ⒉营销总监的考核由总经理依据公司绩效考核方案进行。 ㈡基本原则 ⒈为对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核,不断提高员工绩效,促进在公司内形成积极向上的氛围。 ⒉本考核制度遵循量化、公平的原则,以员工的工作结果为主要考核对象。 ㈢考核组织机构 ⒈部门经理级员工由营销中心统一组织实施考核。 ⒉部门经理以下级员工由各部门参照本办法自行组织考核,考核结果上报营销中心备案。 ⒊普通管理人员及员工(部门经理以下级)考核指标由各部门根据实际工作自行制定,可参照上述指标执行。 ㈣考核时间和周期 考核为月度考核、年度考核。 ⒈经理级员工在每月第一个工作周(法定节假日顺延)进行上月绩效考核。 ⒉部门经理以下级员工在每月第二个工作周(法不定期节假日顺延)进行上月绩效考核。 ⒊年度考核 ㈤岗位绩效考核指标 ⒈岗位绩效考核指标(具体内容见附件一) ⒉绩效考核结果等级划分

㈥绩效考核面谈 ⒈通过考核面谈告知被考核人考核信息,帮助员工分析考核结果,促进绩效提高。 ⒉考核面谈在考核结束后一个星期内进行,由被考核人的直接上级安排一对一的面谈,被考核人的考核结果对本人公开。 ⒊考核面谈结束后,应填写考核面谈表(见附件?)记录备案。 ㈦考核申诉 被考核人如果对考核结果有重大疑义,可以向主管经理或人力资源部?经理提出申诉。 ㈧绩效改进 对考评中发现的明显问题,直接主管应安排正式的沟通面谈,帮助分析原因,指明改进方向,并帮助制定改进计划。 ㈨考核结果的应用 ⒈考评结果将作为奖金发放、先进评比、工资浮动、岗位调整、人事任免及人才评价的重要依据。 ⒉若绩效考核等级评定分不合格,当不计发当月绩效奖金;若连续三个月绩效考核等级评定为不合格,则给予辞退处理。 ⒊绩效考评结果与岗位绩效奖金发放直接挂钩,计算公式如下: 岗位绩效奖金(J)= 岗位奖金基数(J0)×绩效考核系数(S0)- 客户投诉处罚金(F0)㈩应用说明 ⒈岗位奖金基数(J0) ⒈1岗位绩效奖金基数 ⒈2岗位绩效奖金浮动原则 ⒈⒉1按规定执行日行政职务级别确定岗位绩效奖基数,在相同职位上工作年限每满6个

XX公司部门经理绩效考核实施办法

一、考核目的 为了建立和完善公司的管理考核体系,考核公司各部门员工(以下简称“被考核人”)履行职责的情况,实施有效的管理与监督、激励与约束,追求公司价值和股东利益最大化,确保公司总体战略目标的实现,根据相关制度,结合公司实际,制订本办法。 二、考核原则 以岗位职责和工作标准为基础,结合公司下达给各部门的工作任务,以工作计划、工作日志、工作进度以及工作成绩等为依据,客观评价被考评人的综合表现和岗位绩效,并与岗位升降、岗位调配、人力资源开发、培训教育、薪酬奖惩及评先评优紧密职系起来,努力营造积极向上的良好竞争氛围。 三、适用范围 本办法适用于公司各部门 四、实施部门 各部门员工的绩效考核评定由部门经理负责,部门经理的绩效考核由综合办公室负责组织、收集、汇总考核结果,总经理对考核结果做出评定。 五、绩效计划与指标设定 绩效计划与关键绩效指标是进行绩效管理的基础和依据。绩效计划是在考核周期(考核周期以月度或季度为单位)初由公司和被考核人共同制定的考核目标,是对在考核期末被考核人要达到的期望结果的共识,这些期望结果是用关键绩效指标的方式来体现的。公司将通过《绩效考核指标结果记录表》记录被考核人的考核目标(考核计划值)。公司为被考核人制定考核目标,在与被考核人达成一致意见后,公司应将考核目标填入《绩效考核指标结果记录表》中,作为被考核人的计划值。 六、考核实施 考核目标由公司总经理制定,被考核者在考核期末把《绩效考核指标结果记

录表》交至综合办公室,由办公室主任对考核结果进行核定,把核定结果汇总呈报至总经理,总经理对考核作出最终评判,并将考核结果报董事会。 被考核人对评价报告存有异议,可以向综合办公室提交书面的说明材料,综合办公室在收到申述材料后5个工作日内,提请总经理对此申述进行讨论,总经理的二次评判为最终评定。 七、绩效评价结果的应用 绩效考核结果将以档案形式存放在综合办公室,考核结果将主要运用于以下几个方面: 1、作为基薪调整和奖金分配的直接依据; 2、作为职位等级晋升(降)和岗位调配的依据; 3、作为改善员工绩效的依据; 4、记入员工发展档案,为制订员工培训计划提供依据。 八、业绩跟踪与反馈 为保证绩效指标计划值的实现,公司要定期了解被考核人计划值的完成情况,并进行相应的指导和帮助。对于经营过程中出现的影响绩效指标计划值完成的重大外部环境变化和其它原因,被考核人应及时向总经理做出说明,经总经理认可后,以调整后的计划值为考核依据。 九、附件 附件1:部门关键绩效指标 (一)市场部 1、销售目标完成率 2、销售费用效率=销售利润/销售费用 3、应收账款回收天数控制率=实际回收天数之和/计划回收天数之和 4、市场开拓=考核周期内新开发的客户或经销商数量 5、客户满意度 6、工作日志完整度 (二)开发部

总经理绩效考核指标量表

总经理绩效考核指标量表标准化文件发布号:(9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

广东雄塑科技集团股份有限公司 各子公司总经理绩效考核管理条例(草稿) 1.目的 为统一各子公司总经理的工作绩效管理,提升各公司整体运营效率,促进各子公司间稳定、快速、高效的发展,特制订本总经理绩效考核方案。从而激励总经理努力改善工作绩效,提高自身能力,提升管理水平。 本考核方案适用于各子公司总经理。 2.考核实施主体 由集团总经理办公室(以下简称总经办)组织建立考核小组,负责组织实施考核数据的收集统计工作。 由董事长直接领导。 3.考核期间 月月考核、季度总结检讨、年度总评。 月考核评定时间为次月1—10日内进行考核评定。 季度考核评定时间为,当季结束后1—15日内进行考核评定。 年度考核总评为每年的1月1日---1月30日内对上年度绩效进行考核评定。 4.考核指标建立。 根据公司发展战略,从内部管理、市场开发、销售业绩、财务指标等方面,同时结合公司董事会的战略目标综合考虑制定; 绩效指标来源于财务指标及相关管理指标;

总经理的重点职能; 当公司战略目标发生变化,考核指标及指标值可作调整。但需要提交《绩效指标变更申请》 5.考核内容(见附件一) 6.绩效考核方法。 子公司总经理绩效考核由总经理绩效考核小组根据总经理绩效指标完成情况进行评分。总经理绩效考核分数作为总经理绩效工资发放的依据。 绩效评分 绩效评分是针对子公司总经理工作绩效达成程度的定量评价方法,采用100分制体系来标明总经理的绩效得分; 评分采用自评与上级评价结合的方式,考核周期结束后首先自评,自评结果只做参考不计算得分,然后由总经理绩效考核小组考核。绩效等级评定 集团在季度及年终分别对各子公司总经理进行绩效评定等级。绩效等级包括优异、良好、合格、改进、调整等五级,用以定性地评价考核期内总经理工作绩效的整体表现; 评定方法:考核小组通过0-100分的评定,对总经理季度或者年度内的工作完成情况评定分数,同时按照下列标准确定优异、良好、合格、改进、调整五个评定等级,划分如下:

部门经理副总月绩效考核表

广州市晟坤路桥机械设备有限公司部门经理(副总、总监)绩效考核管理制度 为规范企业管理,提高企业效益和员工工作效率,体现按劳分配,奖罚分明的企业管理原则,根据《员工手册》及司务会研究决定,制定本规定。 一、部门经理每月实行一次量化性KPI绩效考核制,由行政人力资源部负责组织实施。 二、绩效考核组的成立,由行政主管(担任组长)、总经办助理(组员)、被考核者所在事业部助理(组员)共三人组成。 三、考核内容,根据不同的工作岗位职责,所考核的KPI指标均有所不同,考核指标由人力资源部会同总经办、财务共同制定,具体详见“绩效考核表”为准。KPI绩效考核指标可根据不同的年度、季度或月度实际工作任务,经总经理批准可适当变更。 四、各部门经理(副总)绩效目标,由相关部门制定并呈总经办汇总,经董事长或总经理审核批准后以公司红头文件的方式下发为准,非总经办下发的绩效目标,原则上不列入公司绩效考核范围。 五、考核程序:行政主管组织成立考核小组首次会议(培训、分工)向相关部门收集数据资料对收集的有关数据资料进行统计、分析根据评分权重及计算方法说明进

行评分合计考核表签名及核准在公告栏张贴公告 绩效面谈和改善奖惩末次会议(总结、呈报)资料存档(结束)。 六、绩效奖惩: (一)销售提成:销售经理(配件经理或副总)按《销售提成方案》享受待遇并按规定的时间进行扣发外,其均与其他事务部门经理享受同等的待遇。 (二)奖金费来源:由公司按其本人的实际工资(不含补贴)抽出10%加上公司抽出10%,合计为本人工资的20%作为本人绩效奖惩金费。 (三)奖金计算:如,本人工资5000元,抽出10%为500元,公司抽出为500元,即当月的绩效奖惩合计为:1000元。当月绩效考核总分在95分以上者,其享受总额的100%即1000元整;当月绩效考核总分在90—94者,其享受总额的90%即900元整;当月绩效考核总分在85—89者,其享受总额的80%即800元整;当月绩效考核总分在80—84者,其享受总额的70%即700元整;当月绩效考核总分在70—79者,其享受总额的60%即600元整;当月绩效考核总分在61—69者,其享受总额的50%即500元整;60以下者不享受绩效奖金。 (四)绩效奖惩扣发:绩效奖惩扣发,与当月其本人工资同时扣发。 七、绩效改善管理:绩效考核公布后,由其直接上司对被考核者进行工作绩效面谈,与被考核者制定绩效改善或鼓励,

部门经理的绩效考核.doc

部门经理的绩效考核 通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效,从而对薪酬分配提供可靠的依据。 λ基本说明: 绩效评价,包括业绩考核和能力评定。对经理的绩效评定,每一项问答表现优秀加一分,表现不佳扣一分,表现平平不得分,最后计算总分。 λ业绩考核: 此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况。主要包括有以下指标:目标的完成度、难易度、贡献度。 目标完成度 ●完成情况: 能否总是在规定期限内完成工作?或者尚能在规定的时限内完成工作,还是经常需要上级的催促才能按时完成工作,或者一贯拖延工作期限,即便在上级的催促下也不能按时完成工作?在困难或者环境变化的情况下,是否也完成了计划的工作?是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作? 是否在完成工作的同时,又能很好地控制成本? 如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题?或者是工作太多了,根本无法完成? 在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进,高效运用相关资源来解决工作中出现的问题? 上级人员交给其工作时是否放心? ●完成质量: 提交的程序是否经常出现很多BUG?是否经常需要修正或调整?编码 是否严格遵守代码规范性?用户对其开发的软件是否满意? ●完成时间: 总是提前完成任务,还是总是强调客观原因而无法准时完成任务?是否经常需要有人催促才能完成工作? 难易度

所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作?或者是很烦很累枯燥无味的工作? 所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标,还是不易达成的挑战性目标? 如果本人不在,本部门或本小组是否有替代的人? 贡献度 其所作的工作对公司创造了多少直接效益?多少间接效益?或者降低了多少成本? 工作完成后的成本情况如何?是否有效地控制成本? 是否在圆满完成本职工作以外,还积极主动地从事其它相关事情? 是否尽力为公司创造最大利益,在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果? 能力评定: 能力评定是通过对经理的日常工作的工作表现,观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其经理的能力评定,主要包括以下几项:技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、战略策划能力、组织能力、领导能力。 技术能力 ●业务知识: 上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝,迟迟不能理解? 是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作?还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务流程不很熟悉,从而不得不经常问别人? 是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人? 是否本部门有一些业务只有他熟悉? ●解决问题能力: 在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻

运营部绩效考核方案

运营部绩效考核方案 一、考核目的 加强现场管理,提高管理人员工作的积极性,明确工作方向,提高工作效率,提高部门的凝聚力。 二、考核效果 (一)考核以量化的方式评比出优劣,为相关工作提供有效依据。 (二)考核使各楼层清楚知道目前工作中的不足,有计划有目的的进行改进,提高工作效率。 (三)避免滥竽充数现象,端正工作态度。 三、考核形式 运营经理或授权人带领运营部事务主管及楼面主管进行不定期的全面细致检查。 考核分别为联检考评(权重25分)、部门考评(权重65分)、市场调研报告和培训考评(权重10分)以上三项组成。 四、考核对象 考核以楼层为单位,以管辖区域为个人界定进行。

五、考核规定 (一)联检考核每周不定期进行一次,每月四次。 (二)每次由运营部经理带领事务主管及相关楼面主管进行联检。 (三)每次联检按楼层所划分区域,保证每位管理人员所负责的区域均能受到同样人次的检查,以保证联检的公平、合理。 (四)每次联检需要联检人员公平进行,并在考核结束后由运营经理及相应楼面主管签字确认。 (五)联检回避周六、周日,在周一到周五期间进行。 (六)联检结束后,由事务主管将周联检结果进行统计记录,并将结果发至各楼层。 (七)每月初2号将上个月的联检最终结果在部门内工作绩效公告栏上公布,并抄送人事行政部以备绩效考核之用。(八)楼层最后联检考评成绩以每月检查得分的平均值为最终得分结果,公式:(四次得分总和/四次=联检考评成绩),以使考核更加公平、合理,提高工作积极性。 (九)联检中遇商铺接待顾客较繁忙时,联检人员可灵活更换被检商铺(在本区域内选择),以不影响商户的正常销售工作。 注:部门会在实施过程中不断修改并完善。

(绩效考核)部门经理考核办法

部门经理考核办法 一、考核办法 1、考核范围: 产品开发中心所有部门的部门经理(含副经理)。 2、考核方式: ?采用计分法,基础分100分 ?每月壹评,每月评分=100-扣分 ?部门经理由主管总经理进行评定 ?部门副经理先由部门经理初评,再由主管总经理进行终评 3、部门经理工资计算方式如下: 工资=固定工资+考核工资*考核分数/100。 4、说明: ?浮动工资的确定根据其能力和所担负的责任,由公司确定,且通知个人; ?浮动工资按照以前规定的工资调整时机进行调整。 ?初始浮动工资确定于目前工资的50%之上。 ?固定工资最高4000元。 二、考核指标 1、客户投诉

由于本部门工作出现问题,遭到客户投诉,部门经理将被扣除2~5分/次。?责任心原因,造成严重不良后果,每次扣5分 ?非责任心原因,造成严重不良后果,每次扣4分 ?非责任心原因,造成不良后果,每次扣2分 ?因工作不规范,给客户造成影响,每次扣2分 ?非本部门责任,但于接受到客户投诉后,未及时反映到责任部门,每次扣2分2、工作质量 ?产品管理部测出问题,每次扣1分 ?客户提出质量问题,每次扣2分 ?重大责任问题,每次扣2分 3、工作纪律 对工作纪律的考核,扣减项目如下,部门经理有下列情形,发现壹次,责任人扣减相应分数(5分/次),其下属有下列违反工作纪律的情行而不制止被其他主管 发现,该部门经理加倍扣减(10分/次)。 ?擅自离岗(包括迟到、早退) ?工作时间见和业务无关的报刊书籍 ?工作时间玩游戏 ?工作时间和业务无关的上网 ?网上聊天

4、部门协调 ?本应通过部门协调即可解决的事项,未能解决,而需主管协调的,属于责任方每次扣2分,属于非责任方每次扣1分 ?部门间投诉必须经过部门经理。被其他部门投诉,被证明事实属实的,扣被投诉部门经理每次扣1分 5、非项目工作管理 ?无工作计划每次扣2分;内容不清每次扣1分; ?无故推迟计划每次扣1分;未及时调整计划每次扣1分; ?无书面要求每次扣2分;内容不清每次扣1分; ?无成果要求每次扣1分 ?无故未及时验收每次扣1分; ?未提交应有成果文档每次扣2分;提交的文档不符合要求每次扣1分; ?未及时处理出现的问题每次扣1分 ?(工作计划、工作内容能够于任务管理系统中录入) 6、项目管理工作(兼任项目经理时使用) ?项目工作计划 本项指标主要用于考核项目经理的工作计划性,扣减项目如下: 1.项目总体计划

运营经理绩效考核表(董事长)

运营经理绩效考核表1 运营经理姓名:董事长: 考核季度:年季度 序号考核指标考核标准及标准描述考核成绩 1 计划管理 能力 (10%) 1、科学编制周期性工作计划的能力较弱,不能保证工作计划任务的准确下达与分解(20分) 2、具备一定的科学编制工作计划的能力,能保证工作计划任务的准确下达与分解,能及时保证各项工作计划的跟进、督导与 落实(40分) 3、很好的计划编制能力,分解能力、传达及督导落实能力,并对工作的完成情况进行跟踪考核(60分) 4、较强的计划编制能力,分解能力、传达及督导落实能力,并对工作的完成情况进行较好地跟踪考核,具备一定的全局掌控 能力(8分) 5、极强的战略计划管理能力和统筹能力,较高的全局掌控能力,达成计划管理与业务发展需要的统一(100分) 2 执行力 (20%) 1、不能正确领会与执行上级安排的工作任务,与上级正确指令对抗、主观臆断、独断专行、执行力较差(20分) 2、能正确领会与执行上级安排的工作任务,对上级正确工作指令的有一定的执行力(40分) 3、能正确领会与执行上级指示及安排的工作任务、工作完成效率和质量尚可,执行力尚可(60分) 4、能准确快速领会与执行上级安排的工作任务、工作完成效率和质量较高,执行力较好(80分) 5、能准确快速领会上级安排的工作任务、工作完成效率和质量极高,并且能对上级工作提供有益的建议和帮助,执行力极高 (100分) 3 专业知识 与技能 (20%) 1、不具备符合工作要求的专业知识和技能,与岗位工作不太匹配(20分) 2、初步具备本职工作要求的专业知识与技能,基本满足达成工作目标的能力素质要求(40分) 3、较为完善的专业知识结构、较强的专业技能,能较高质量、效率地完成本职工作,满足达成工作目标的能力和素质要求(60 分) 4、不仅具备完善的专业知识结构,同时具备与其工作相关的其他专业知识和技能,能较高质量、效率地完成本职工作,满足 达成工作目标的能力和素质要求(80分) 5、完备的本专业和与其相关的专业知识技能结构,在本领域内拥有领先的理念和技能(100分)

相关主题