房地产开发企业资质管理规定
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房地产开发企业资质管理规定
第一条为了加强房地产开发企业资质管理，规范房地产开发企业经营行为，根据《中华人民共和国城市房地产管理法》、《城市房地产开发经营管理条例》，制定本规定。
第二条本规定所称房地产开发企业是指依法设立、具有企业法人资格的经济实体。
第三条房地产开发企业应当按照本规定申请核定企业资质等级。
未取得房地产开发资质等级证书(以下简称资质证书)的企业，不得从事房地产开发经营业务。
第四条国务院建设行政主管部门负责全国房地产开发企业的资质管理工作;县级以上地方人民政府房地产开发主管部门负责本行政区域内房地产开发企业的资质管理工作。
第五条房地产开发企业按照企业条件分为一、二、三、四四个资质等级。
各资质等级企业的条件如下：
(一)一级资质：
1.注册资本不低于5000万元;
2.从事房地产开发经营5年以上;
3.近3年房屋建>面积累计竣工30万平方米以上，或者累计完成与此相当的房地产开发投资额;
4.连续5年建>工程质量合格率达100%;
5.上一年房屋建>施工面积15万平方米以上，或者完成与此相当的房地产开发投资额;
6.有职称的建二、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员不少于40人，其中具有中级以上职称的管理人员不少于20人，持有资格证书的专职会计人员不少于4人;
7.工程技术、财务、统计等业务负责人具有相应专业中级以上职称;
8.具有完善的质量保证体系，商品住宅销售中实行了《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》制度;
9.未发生过重大工程质量事故。
关于房地产公司计划管理的相关规定
一、目的
为实现房地产公司整体年度计划，加强各部门工作衔接与配合，提高执行力，使工作计划能更加准确的体现绩效目标，进行阶段性工作总结和调整，及时汇报，确保目标的实现，特制定本规定。
二、各部门职责
项目公司：以满足公司年度经营指标，保证开盘销售为依据，组织编排整体工程项目施工计划(整体施工、售楼处)，定期分解制定项目周、月、年工程计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。
设计部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排提供相关方案、图纸的设计计划，配合项目公司、外联部、合同预算部、采购部、精装部完成相关图纸的配合，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。
外联部：根据公司整体年度经营指标，满足项目公司、销售等部门的工作节点，编排“五证”的办理计划，定期分解制定证件办理的周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。
合同预算部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排相关工程施工单位、设备采购招标、经济合同签署、预算结算等计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。
营销管理部：综合项目整体计划，编排营销计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。
物资采购部：根据工程施工计划和出图计划，编排物资采购
计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。
精装部：根据工程施工计划和出图计划，编排精装修施工及安装计划，定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。
质监部：根据项目公司制定的工程施工计划，编排现场质量监督计划定期分解制定周、月、年工作计划与总结，负责计划的实施、协调与分析。
三、计划的编制
1. 编制流程：根据公司战略，由各部门计划负责人组织编制本部门的年、月、周工作计划，经部门负责人审定后，运营管理总部审核、备案，作为年度、月度绩效考核的依据。
2. 编制办法：由各部门计划负责人根据公司战略分解，制定年度工作计划并二次分解落实每月、每周的工作计划，并明确到相关任务责任人，周计划工作任务必须能够支撑月度工作计划，月度工作计划支撑年度工作计划;计划任务要求描述简洁，可提交成果(电子版、纸质版文件或证件等)，规定完成时限，责任明确到人;总结时要客观分析滞后原因，提出补救措施及需匹配的相关资源。
3. 审核办法：运营管理总部收集各部门的年、月、周工作
计划后，以年度计划为依据，从计划任务的匹配情况、完成情况等角度审核，并与各部门计划负责人进行沟通。
4. 提交流程及时间：年度工作计划，由当年年度末各部门筹划制定本部门的工作计划，在
第二年的工作目标与计划会议上，根据公司的总裁的要求，再次修改经金力达常务副总确定后提交至运营管理总部;月度工作计划于每月28日17点前提交本月工作总结及下月的工作计划，周工作总结及计划于每周五17点之前提交。
(三)计划的实施
1. 计划前期控制
为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，明确责任到人，部门负责人负全责，分解指标必须和总指标保持平衡和衔接，分解指标执行情况按规定表单进行反馈。
2. 计划实施控制
各部门负责人定期组织计划实施过程中出现的问题应及时处理，
(2)接口中出现的问题由相关专业部门主动协调解决。
(3)如果专业部门协调未果，应及时请示分管领导。
(4)公司各种例会制度也是协调解决接口问题的有效途径。
四、计划的考核
考核流程：各部门应设置相应的检查、评估、控制、考核体系。
各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的有效措施，以保证计划的顺利完成。
同时，各部门月度考核由部门负责人给出建议成绩，经金力达常务副总经理复核确认后，上报运营管理总部，待总裁审批、备案，人力资源部门根据审批结果核发月度绩效奖金。
考核办法：检查计划执行情况，应充分利用全年项目计划监控表及计划监控表。
检查计划的实际完成数，一律以统一的报表为依据。
年度计划应以月为单位，运营管理总部定期进行检查、评估、考核，对出现的问题，各级部门及时提出控制措施及考核意见，年底进行全面考核。
月度计划应以周为单位，进行评估、小结，适时监控，月底进行考核。
计划的考核将从多个维度来进行考量，包括但不限于计划上交的及时性、计划实际完成情况、计划补救措施等。
五、计划的调整
为维护计划的严肃性，公司计划一经公司领导批准下达后，
必须严格执行，各部门和执行单位均不得随意修改。
如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职员完成计划积极性的前提下，可调整计划指标，但必须办理审批手续。
金力达公司年度计划指标的调整(原则上半年调整一次)，由执行单位提出书面申请，送运营管理总部签署意见后，报总裁签批、备案。
属集团公司下达的计划指标，在未批准前仍按原计划执行。
调整年度计划指标应提前一个月申请，调整月度计划指标应提前十天申请。
调整某专项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。
调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。
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