711全家罗森便利店分析对比

7-Eleven便利店的网络营销战略分析

7-Eleven便利店的网络营销战略分析 1927年创立于美国德州达拉斯的7-Eleven，初名为南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。到了1964年，推出了当时便利服务的“创举”，将营业时间延长为早上7点至晚上11点，自此，“7-Eleven”传奇性的名字诞生。1972年5月，日本7-Eleven的第一家门店在东京开业。从此，日本的7-Eleven便进入了高速成长期，当年就开设了15家门店，而与此同时的美国7-Eleven却是处在命运的十字路口，首先是在都市市场开发的失败，接着失去理性的参与投机浪潮，最为关键的是80年代便利店竞争的白热化和郊外大型购物中心和折扣店的涌现，使之错误地采取价格折扣的形式仓促应战，结果必然是使便利店的竞争优势丧失殆尽。作为“儿子”的日本7-Eleven在很短时间内，迅速变得强大起来，1987年生命垂危的美国7-Eleven为了走出困境，将特许契约抵押给租赁公司，1989年又不得不恳请有偿转让夏威夷和加拿大的美国7-Eleven店铺给这个曾经不屑一顾的日本7-Eleven公司。1992年，作为加盟者的日本7-Eleven 正式当家作主，完全接手了其总部的一切工作。现在，它业务遍及四大洲二十多个国家及地区，共设立23000多个零售

点，每日为接近3000万的顾客服务，稳踞全球最大连锁便利店的宝座。 是什么原因使得日本7-Eleven公司取得如此骄人的成绩呢？其主要原因是7-Eleven能与客户进行电子沟通的e 战略的应用： 一、迅捷易用的计算机网络 20世纪80年代中期7-Eleven已经使用能够监控顾客购买行为的POS系统，取代了老式的现金出纳机。7-Eleven自己开始建立这样一个系统时，硬件设备由NEC公司生产，由于创建这样一套复杂的软件系统是如此困难，最后，它求助于美国软件巨头微软公司，帮助它建立了一个基于Windows 的定制系统。1996年该软件安装到大约6.1万台计算机上，这些计算机分散在7-Eleven公司的商店、总部和供应商那里。1998年耗资600亿日元（4.9亿美元）的系统更新工作完成，一条直通微软公司西雅图办公室的专线为新系统提供实时技术支持，软件支持情况处于不间断的监控状况下，如果系统瘫痪就会自动修复，如果发生超过两次瘫痪状况就会及时通知当地的维修企业。若干年后分析，把软件开发交给微软来做，是一个英明之举，因为随着微软在全球PC机上成为必备之品，这使得7-Eleven的网络系统和顾客之间的

-711便利店陈列心理学

提及日本便利店，7-Eleven已成为标杆，业内甚至流传着这样一句话：日本只有两家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。作为零售业的标杆店铺，从濒临破产到全球第一，7-Eleven 一路崛起的背后，究竟蕴含了怎样的秘诀?解读顾客心理的基础上开展工作7-Eleven的缔造者铃木敏文认为，在物资匮乏的时代，可以只凭经济学的思维方式来做生意，但在物资过剩的消费型社会，想要做好生意，不仅要懂得经济学，还要了解心理学。一、价格心理学：“中间价格”更受欢迎所谓价格心理学，是指在价格设定方面，要从解读消费者心理入手。7-Eleven在打造热销品时，就会很巧妙的运用到价格心理学。通过陈列三种相似产品，利用价格区别，来打造“中间价格”产品，使其成为热销品。铃木敏文认为，较之“极端价格”，“中间价格”更受欢迎。打个比方来说，同一个品牌的脱毛膏，店铺中陈列38元和88元两种价位，理所当然，38元的脱毛膏比88元脱毛膏销售的好，但当加入108元的脱毛膏时，88元的脱毛膏则成为了三种商品里最畅销的。在铃木敏文看来，当脱毛膏只有两种的时候，顾客并不能真正意识到88元脱毛膏质量上的优势，当顾客难以对品质进行比较的时候，自然会将价格作为衡量标准，认为38元脱毛膏价格便宜，品质看起来也不会太差。但当三种脱毛膏陈列在一起，顾客就可以通过价格、品质两方面来评估商品的价值了。二、数据背后的消费者心理7-Eleven在做数据分析时，也区别于常用的“ABC”分类法。在“ABC”分类法中，A级为“热销品”，C级为“滞销品”，然而，这种方法却有着不容忽视的缺陷。如果X商品销量为100个，Y销量为50个，Z销量为30个，通过“ABC”分类法来看，X 商品应该是热销品。但是，倘若Z的库存只有30个，而且一天之内就售完，那么热销品应该是Z才对。所以，铃木先生认为并不能简单的按照ABC分类法分类，在市场营销中，必须要读懂数字背后蕴含的顾客心理和情感，在分析是否为热销品时，不仅要关注数量轴还要关注时间轴，从7-Eleven在的POS系统中，提取每个商品售完的具体时间，结合具体数字，这样才知道那种商品才是真正的热销品。支撑7-Eleven经营的“单品管理”7-Eleven的各门店无不是依据假设来下订单的，然后通过POS数据查看销售情况，来验证商品销售状况是否和假设一致。通过不断的假设和验证，随时掌握每种商品是热销还是滞销，从而提高订货的精确度，这就是7-Eleven的“单品管理”。“单品管理”概念是7-Eleven的主干，所有的系统都是为实现单品管理而存在。某家分店建立了某种假设，某个商品要引进多少量，总公司都要能应付。7-Eleven必须保证总公司能迅速的处理由分店传来的订货资讯，为此所需的材料掌握，有效的物流，以及不断的推陈出新。如果分店是目前，则幕后的所有工作都是实现单品管理的前提。可以说，“单品管理”象征着7-Eleven的总阀门，用来持续应对瞬息万变的顾客需求。在全日本超过一万家的分店里，执行“单品管理”的不仅有老板、店长，还有兼职人员，也是这种“单品管理”造就了7-ELeven的强盛。框架效应——表现形式不同，销量也不同所谓“框架效应”是指改变事物的表现形式和描述方式，或许就会改变人们进行判断和选择时所遵循的框架，并导致不同结果的发生。研究发现，同样的促销活动，同样的服务，同样的商品，只要读懂顾客心理，改变表现形式，就能发掘出顾客的潜在需求和购买欲。例如，7-Eleven经常会实施“百元均价饭团”活动，在打折的表现方式上，与其使用降价的形式，不如直接用“均价100元”更吸引顾客;同样一种绞肉，“80%瘦肉”和“20%脂肪”的描述虽然本质在完全相同，但实际购买时，顾客却毫不犹豫选择后者。在“现金返还”活动中，虽然“现金返还”相当于变相打折，顾客需要去收银台付账，然后去专门服务的柜台返还现金，遇到人多时还得排队，这对于顾客来说比直接打折要麻烦的多，可是，“现金返还”却比打折更具有吸引力。优化货架的意义——越是精选，顾客在选择时越不会犹豫7-Eleven为了尽量有效的利用店里有限的空间，会在种类丰富的主力商品中选取最受欢迎的几款，贯彻货架优化战略，从而实现更高的营业额。优化货架为什么重要?如果一件商品能够在货架上占据足够的空间，就能提高自身表现力，更有效的发挥其魅力。同时对于顾客来说，每件商品都能看得更清楚，更容易找到自己想要的商品。一种可以热销的商品，经过优

美国“7—11”便利店特许经营案例---开店内部资料

美国“7—11”便利店特许经营案例 “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳，该公司自1992年起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。 为分店着想的特许制度 “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上为100平米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达300种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：A必须商品齐全；B实行限度管理；C店内保持清洁明快；D亲切周到的服务。这四项原则即是“7—11”便利店成功的秘诀。 “7—11”便利店成功的特许制度包括以下内容： （1）培训受许人及其员工 “7—11”公司为了使受许人适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业之前，对受许人实行课堂训练和商店训练，使其掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。 （2）合理进行利润分配 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业分店（16小时营业的为35%），其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可以按成绩增加1%--3%，对分店实行奖励。 如果毛利率达不到预定计划，分支店可以保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 （3）给予多项指导 总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还指导分支店的日常经营、财会事务等工作。总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。 加入“7—11”体系的程序如下： （1）公司接待潜在受许人 负责接待的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。 （2）介绍“7—11”便利店的详细情况 A．调查店址：为确定能否作为分支店经营场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据认真加以分析、研究； B．说明特许合同的内容：就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明； C．签订特许合同：在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加入后，正式签定合同。 （3）商圈的设计与装修 设计部门详细研究了顾客的经营对策后，设计商店装修方案。 （4）签订建筑承包合同

7-11好邻居物流对比分析报告

摘要 在经济全球化的环境下，企业建立竞争优势的关键，已由节约原材料和提高劳动生产率转向建立高效的物流系统。随着市场竞争的发展和消费者的需求的不断变化，为了满足客户的需求，最低的成本和极高的快速反应能力等成为了企业竞争战略的重要因素，所以一个高度有效而且符合企业战略规划的物流系统成为了企业从竞争中脱颖而出的重中之重。在这种背景下，本文通过分析零售连锁企业的物流和供应链的发展模式，以7ELEVEn和好邻居为例，分析两者物流战略的不同，并通过对比寻找两者的战略优势与不足。论文分别从选址、配送、供应商、物流信息管理系统、经营理念等战略要素入手，综合分析两者的物流战略，并提出了相应的措施和建议。 ABSTRACT Under the background of economic globalization, the key to challenge of enterprises has changed from material-saving and efficiency-improving to effective logistics system. With the development of market competition and alteration of customer requirement, low-cost and quick-reaction have been key factors during the challenge of companies' strategies. Therefore, those who build a highly-effective and strategy-fitting logistics system can stand out from other companies. According to this idea, the article takes 7ELEVEn and Good Neighbors as examples, through analyzing the model of logistics in chain retail business and selection of logistics models, gives us the differences between the two companies. This article also compares the two companies’ advantages and disadvantages in strategy. The paper analyzes strategic elements such as site selection, distribution, suppliers, logistics information system and management idea. At last, the paper comes up with corresponding measures and suggestions.

711便利店经营理念02

一、便利店经营开发过程中注重的五大要素 在日本的零售业中，便利店占据着举足轻重的地位。而便利店的开发最主要考虑的有5个因素，即店址、时间、备货、便民和管理。日本7-11便利店在这几方面做得非常出色。 首先，与其它零售店和便利店不同，店铺的选址在日本7-11便利店的经营发展中起着至关重要的作用。其在店铺的选址上要求非常严格，每开一家店都要求店铺面积在120平方米以上，同时周围环境必须符合其250个条件，周边收入情况、居民户型结构等也在其选址的考虑范围之内。对店址的选择，7-11的出发点是便捷，即在消费者日常生活行动范围内开设店铺，如距离生活区较近的地方、上班或上学的途中、停车场、办公室或学校附近等。任何地方都有位置优劣之分，7-11就是要让店铺在最具优势的位置扎根。如有红绿灯的地方，越过红绿灯的位置最佳，它便于顾客进入；有车站的地方，车站下方的位置最好，来往顾客购物方便；有斜坡的地方，坡上比坡下好，因为下坡时行人速度较快，坡下不易引起注意。此外，在选址方面，7-11还尽量避免在道路狭窄的地方、小停车场以及人口稀少的地方建店。 其次是时间方面。7-11便利店的便捷式购物承诺平均购物时间是1分55秒，即一个顾客从进店选购到选中商品再到结账，整个过程历时不会超过1分55秒。这主要得益于7-11拥有世界上最先进的便利店运营系统，特别是在商品制造和物流配送方面，日本7-11拥有成功的外托管理方式，他们还率先在零售业市场创立了高效的联网在线订货系统和计算机信息分析系统，这使上千种商品的清单在几秒钟内一目了然。 第三是备货。7-11同共同经营的厂家和批发商密切协作，在充分协商和争得同意的基础上，以地区集中建店和信息网络为基础，根据从各中心收集的数据和经营信息，努力对厂家和批发商予以指导援助，同时提供联机接受订货系统和自动分货系统，协助中心实现系统化。因此，尽管店面不大，但是7-11便利店配备的日常生活必需的加工食品、熟菜、日用杂货等却有3000-3500种之多。7-11便利店还起到信息收集的作用。因为有数量可观的店铺收集顾客的反映，这样总公司就可以及时地把收集到的信息统计汇总后反馈给厂家，以达到让小小的店铺摆满“热销”商品，吸引更多顾客关注。为了实现这一目的，7-11便利店每天都要给店里配货7-9次，靠频繁的配货使货架上的商品源源不断。在频繁配货的同时，为了让自己的店铺在残酷的竞争中吸引更多客人的眼球，店铺一天销毁的商品也多达5次。 第四是便民。除了经营日用必需品，7-11便利店还协助附近社区居民收取电费、煤气费、保险费、水费、有线广播电视收视费，甚至快递费、国际通讯费等，提供24小时全天候便利服务。现在，7-11的经营技术、经营系统已得到日本及世界的公认。在销售额、毛利率、总资本周转率、自有资金比率、单位面积销售额、人均销售额等诸多经营指标中，7-11便利店都居于此类商店的首位，而销售管理费用率、设备费用率、库存、工资占费用比例却低于此类商店的平均水平。 第五是管理。在发展加盟店的过程中，7-11对加盟者的素质和个人条件也有严格的要求。在素质方面，主要强调经营者要严格遵守其经营管理原则，要做到必需品齐全、店铺保持整洁明亮、服务热情周到。个人条件不仅包括加盟者的健康状况，还细微到了其对便利店的了解程度、性格、夫妻关系是否融洽、孩子年龄的大小及本人的年龄等。这主要是由于经营便利店是一项十分辛苦的工作，特别是在没有旁人顶替或应急时经常要通宵工作，没有强壮的身体应付不了。而夫妇间的关系、孩子的大小等也决定了经营者是否有充沛的精力来从事便利店的工作。为了更好地和员工沟通，增加员工了解公司的渠道，7-11还创办了供企业员工和相关单位阅读的内部杂志，隔月发行，主要刊载该公司的经营诀窍、经营秘密、加盟店铺介绍、商品信息以及交换经营心得等，当然还有反映顾客心声的部分和星级员工榜。这一举措，为加盟店铺之间，为店铺与顾客之间搭设了非常好的互动平台，对企业的经营也起到了锦上添花的作用。 二、与时俱进，增加新的电子商务经营模式

7-11供应链管理案例分析

7-11供应链管理案例分析 【摘要】通过对供应链相关理论的学习可知供应链管理是企业成功的一大法宝，此文以7-11作为供应链管理案例分析对象，先介绍公司背景，再从集中开店策略、单品管理、JIT物流、数据系统四个方面论述7-11供应链管理的手段和方法，得出它的成功经验，供其他企业借鉴参考，最后阐发我们的感想。 关键词：7-11、供应链管理、成功经验、感想 一、7-11背景介绍 7-11是日本零售业巨头，也是世界最大的连锁便利店集团。7-11连锁便利店的前身是Southland Ice Company，于1927年创立于美国德州达拉斯，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年，南方公司将其营业时间延长为早上7点到晚上11点，于是诞生了“7-11”。1964年7-11开始特许加盟(FC)经营。1973年，日本伊藤洋华堂公司(Ito Yokado)与美国南方公司签订地区性特许加盟协议，日本第一家7-11店开业，并从1975年开始变更为24小时全天候营业。1987年，美国南方公司多元化扩张失败，并在3年后申请破产。1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股份，成为美国南方公司最大股东。1999年4月28日，美国南方公司正式改名为7-11。 发展至今，7-11店铺遍布中国、美国、日本、新加坡、马来西亚、菲律宾、泰国等国家和地区。 2012年7-11便利连锁店在全球增加了近5千家门市，其中有1千家在美加两地，到2012年底，7-11在全球16个国家经营了49500家店面。由此可见，7-11是一家相当成功的世界性连锁便利店，究其成功的原因，则在于对其供应链的有效管理。7-11与其竞争对手的主要区别在于，它拥有将数据转换为有用信息的智能程序。该公司已经创建了坚实的信息系统，可及时全面地反馈市场需求，并与供应商及物流服务提供商建立了强大的合作网络，这又为其供应链的协调运作提供了可靠的保证。 二、7-11供应链管理手段与方法 （一）地毯式轰炸的集中开店策略 7-11公司遵循的一项主要区位战略是在目标区域开设新的分店，以便形成或提高其分布密度，这是公司在考虑开设或关闭连锁店时的重要影响因素，即在目标区域开设新的分店，形成和提高分布密度，将仓储和运输等物流要求进行整合，企业从中受益匪浅。7-11在某地开店时，不会采取零散设店的方式，而是采取地毯式轰炸的集中开店策略，在地区内以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达到规模效益。当总部决定在某地开店之后，征募顾问就开始选点，并寻找合适的零售店，然后开展说服工作。总部对商店的地理位置、房产状况、资产、周围人群构成、店主素质等多项要素进行考评，在综合分析的基础上预测加盟店的营业额和发展方向。在7-11的开店原则中，大致可以归纳为以下几点： （1）占地为角落型或长条形，面积100平米左右； （2）交通便利，主要消费群可在十分钟内步行到达； （3）周围100米内不能有7-11的便利店，尽量保证周围300米内有1-2家7-11的便利店； （4）每一便利店必须有明确的目标人群定位。 通过把握以上原则，保证7-11的便利店密集而又不相互残杀，形成地毯式轰炸。 （二）单品管理 单品是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品品项，单品管理是指以每一个商

711便利店的特许经营

案例分析：711便利店的特许经营 “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至 1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590 家分店。在我国的深圳，该公司自1992起，也开始以自营的方式开展业务，据悉“7—11”公司计划以按期出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。 一、“7—11”便利店的经营状况 “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，一般约为100平方米。商店的商品构成比例为：食品75%，杂志、日用品25%。商店商圈的直径一般为3000米，经营品种达3000多种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月向分店推荐 80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全； (2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。这四项原则即“7—11”便利店成功的秘诀。 二、为分店着想的特许制度 1.培训特许经营受许人及其员工。 “7—11”公司为了使受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练。掌握MS系统的使用方法，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。 2.合理进行利润分配。 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分

支店(16小时的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况还可按成绩增加 1%—3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 3.总部对分支店的支持体制。 总部协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备。总部指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代化信息设备及材料。 4.加入“7—11”特许体系的程序。 加入“7—11”特许体系的程序如下： (1)公司接待希望加入的潜在受许人。负责招聘的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。 (2)介绍“7—11”便利店的详细情况。 (3)调查店址。为确定能否作为分支营业场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据和信息认真加以分析、研究。 (4)说明特许合同的内容。就特许权的各内容和合同内容，逐条解释说明。 (5)签订特许合同。在申请人充分研究业务内容和合同内容，并加入以后，正式签订合同。 (6)商店计划、设计。特许人的建筑、设计部门在详细研究了顾客的活动线路、经营对策以后，设计商店装修方案。 (7)签订建筑承包合同。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施

日本711便利店的供应链管理

案例4 日本7—11便利店的供应链管理 在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。 一、日本7—11简介 日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。 日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。 二、频繁、小批量进货的必要性 便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。 JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。 三、分销渠道的改进 为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。

【干货：7-11便利店供应链管理】

【干货：7-11便利店供应链管理】 2016-05-04 在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。 1日本7—11简介 日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。 日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。现在，全日本有4000多家7-11商店。 2频繁、小批量进货的必要性 便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅100m2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。这样，所有商品必须能通过配送中心得到及

时补充。如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。 JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。 3分销渠道的改进 为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。配送中心在其中起着桥梁作用。为了保证有效率地供应商品，日本7-11不得不对旧有分销渠道进行合理化改造。许多日本批发商过去常常把自己定性为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。在这种体系下，零售商要经营一系列商品的话，就不得不和许多不同的批发商打交道，每个批发商都要单独用货车向零售商送货，送货效率极低，而且送货时间不确定，但人们往往忽视了配送系统的低效率。 7-11在整合及重组分销渠道上进行改革。在新的分销系统下，一个受委托的批发商被指定负责若干销售活动区域，授权经营来自不同制造商的产品。此外，7-11通过和批发商、制造商签署销售协议，能够开发有效率的分销渠道与所有门店连接。批发商是配送中心的管理者，为便利店的门店送货。而日本7—11本身并没在配送中心上投资，即使他们成为了分销渠道的核心。批发商自筹资金建设配送中心，然后在日本7—11的指导下进行管理。通过这种协议，日本7—

日本7-11连锁便利店案例

7-11 当问起很多人7-11起源于哪个国家时，他们100%的回答都认为7-11是纯正的日本便利店。这一认识上的误区，相信很多人都会存在，这就更加证明了日本人善于经营，善于利用整合传播营销，将起源于美国的7-11，以独特的营销方式迅速在全球占领了市场。以至于现在，提到7-11的时候，没有人能想到会起源于美国。 事实上，7-11起源于美国，发展成熟于日本，目前已成为全球第一连锁便利店巨头。 7-11历史 1927年，美国南方公司于在美国德州达拉斯成立了贩售冰品、牛奶、鸡蛋为主的图腾商店（Tote'm stores）。 1946年，由于营业时间延长为上午7时至下午11时，图腾商店改名为7-ELEVEn。 1952年，南方公司成立了第100家7-ELEVEn。 1962年，南方公司首次在德州奥斯汀实验24小时经营。 1971年，南方公司于墨西哥开拓7-ELEVEn市场。 1974年，日本伊藤洋华堂公司授权在日本成立7-ELEVEn。 1979年，台湾统一企业公司授权在台湾成立7-ELEVEn。 1981年，香港牛奶公司受权在香港成立7-ELEVEn。 1991年，伊藤洋华堂取得南方公司过半股权，南方公司因此成为日本企业。 1992年，香港牛奶公司授权在深圳成立7-ELEVEn。 1996年，香港牛奶公司授权在广州成立7-ELEVEn。 1999年，美国南方公司名称改为7-ELEVEn公司（7-ELEVEn Inc.）。 2000年7月7日，美国7-ELEVEn从纳斯达克（NASDAQ）交易市场晋升到纽约证券交易所。2005年，香港牛奶公司授权在澳门成立7-ELEVEn。 2005年9月1日，伊藤洋华堂成立新控股公司“7&I控股”，统一管理伊藤洋华堂、7-ELEVEn INC.及在日本的7-ELEVEn，并于2005年11月9日正式完成收购7-ELEVEn INC.的全部股权[3]，正式的将这家美国公司完全的子公司化，同时也正式自证券市场下市。 7-11在台湾 台湾的7-Eleven是起源于1978年4月由统一企业集资新台币1亿9千万元，创办“统一超级商店股份有限公司”（是统一企业的控股子公司，还有其他股东），并于1979年引进7-Eleven。同年5月，14家“统一超级商店”于台北市、高雄市与台南市同时开幕。台湾7-Eleven 早期出现连续6年的亏损窘境，1982统一企业只好收回，并入统一企业，成为统一企业旗下的一个超商事业部，而在之后经历了一段时间的努力与摸索，终于于1986年转亏为盈，1987年6月10日重新独立为统一超商股份有限公司，统一企业持有统一超商百分之百股权，其后逐渐在国内的通路竞赛中崭露头角，最后终赢得台湾零售业第一的地位，并于2000年4月20日与美国7-Eleven签订永久的授权契约。台湾的7-Eleven经常被昵称为“统一超商”、“Seven”、“七一一”或“小七”。 统一超商是台湾一家大型连锁便利商店，也是统一企业下属控股子公司，以特许授权的方式经营台湾地区的7-Eleven。目前为台湾规模最大的便利商店业者，至2011年已拥有超过4千8百多家门市

7-11便利店物流配送流程图

7-11便利店物流配送流程图

7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。 配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。 有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。 配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必

行。以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。 和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。 除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三

7-11案例分析(1)

以7-11连锁便利店为代表的零售企业供应链战略研究 一、7-11等连锁零售企业实现快速供货的方法 对于要求对顾客需求反应迅速的便利店来说造成缺货的原因是多种的，只有通过建立标准化的运作体系，精确掌握销售信息，提升配送体系的响应速度，才能有效降低缺货率。便利店供应链保持快速响应的方法主要包括以下两个方法。 第一种方法就是自建配送中心，以该中心为核心向所有的门店进行配货，通过大量存储商品，以做到对门店的及时配送。其主要风险就是自建物流配送体系往往不是这个企业的内行，没有第三物流那么专业。并且自建的配送中心本身不承接对外业务，这就会造成物流行业内的混乱和一些不必要得浪费。 第二种方法就是采用第三方物流，将配送工作委托给专门从事物流配送的企业。当零售商收集到消费需求信息后，及时传递给第三方物流和生产商，生产商根据需求安排生产，并由第三方物流及时将商品配送至零售商的各个门店，当需求与供给保持匹配的状态下，整个供应链的库存量将会大幅度降低，存储成本和运输成本也会随之下降。其主要风险包括以下三点：第一、随着与供应商之间的信息交流越来越密切，导致商业机密的外泄风险也会越来越高，供应链上发生信息错误的机会也会随之增多。第二、较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时，均可能造成伤害。第三、若发生运输故障及缺货率严重，但是无法迅速的回应配送或者是与第三方物流企业的沟通不畅时，会导致严重的配送错误。 二、7-11通过快速补货方法来平衡供给与需求的风险 第一、供应链协同作业风险。快速补货需要供应商，零售商，原材料供应商，第三方物流公司等等协同配合，任何一方出现问题都会影响快速补货，所以快速

7-11案例分析

案例：“7—11”便利店的特许扩张制度 “7—11”公司是世界上最大的便利店特许组织，至 1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590 家分店。在我国的深圳，该公司自1992起，也开始以自营的方式开展业务，据悉“7—11”公司计划以按期出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。 一、“7—11”便利店的经营状况 “7—11”便利店的店铺营业面积按总部统一规定，一般约为100平方米。商店的商品构成比例为：食品75%，杂志、日用品25%。商店商圈的直径一般为3000米，经营品种达3000多种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月向分店推荐 80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客以新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全；(2)实行鲜度管理； (3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。这四项原则即“7—11”便利店成功的秘诀。 二、为分店着想的特许制度 1.培训特许经营受许人及其员工。 “7—11”公司为了使受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练。掌握MS系统的使用方法，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。 2.合理进行利润分配。 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店(16小时的为55%)，其余为总部所

得。商店开业5年后，根据经营的实际情况还可按成绩增加 1%—3%，对分支店实行奖励。在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 3.总部对分支店的支持体制。 总部协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。总部还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备。总部指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事务处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代化信息设备及材料。 4.加入“7—11”特许体系的程序。 加入“7—11”特许体系的程序如下： (1)公司接待希望加入的潜在受许人。负责招聘的总部人员为了能使来访者成为受许人，向他们仔细介绍公司特许权的情况，并与之认真协商。 (2)介绍“7—11”便利店的详细情况。 (3)调查店址。为确定能否作为分支营业场所，总部要进行商圈、市场等方面的详尽调查，并将搜集的数据和信息认真加以分析、研究。 (4)说明特许合同的内容。就特许权的各内容和合同内容，逐条解释说明。 (5)签订特许合同。在申请人充分研究业务内容和合同内容，并加入以后，正式签订合同。 (6)商店计划、设计。特许人的建筑、设计部门在详细研究了顾客的活动线路、经营对策以后，设计商店装修方案。 (7)签订建筑承包合同。商店设计完成后，总部负责介绍建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助进行融资。 (8)准备开业。在施工的同时，订购各种设备和

供应链管理711店案例分析

1、一家连锁便利店想提高响应性,以便能何时何地都能为顾客提供所需的商品。便利店供应链保持快速响应的几种丌同的方法就是什么？每种方法的风险有哪些？(1)方法:建立快速响应系统机制,采用先迚的供应链管理信息系统, 利用高效的信息实现便利店的内部乊间及不供应商有效快速的信息交风险:伙伴关系风险及信息风险,不供应商乊间信息交流会导致商业机密的外泄风险。(2)方法:在配送方面,通过采用适合自身的配送模式实现快速的配送从而实现有效的顾客反应。风险:存在配送风险,配送的主要目的在于让商品流劢,尽可能快速会用顾客所需要的商品同时符合生产迚度。(3)方法:对门店、配送中心乊间的配送方式作详绅剖析,建立需求拉劢的物流模式,形成“快速响应”不“最大库存水平”模型相结合的管理方式,提高消费者满足水平。“最大”的库存就是保障需求的徆有效的保障。风险:库存风险以及需求风险,较大的库存会造成成本的增加以及当对顾客需求预测失真以及调度存货系统出现问题时,均可能造成伤害。 2、7-11在日本的供应链戓略可以被描述为试图通过快速补货以平衡供给不需求,不这些选择相连的风险就是什么？供应链协同风险(2)不供应商关系的风险(3)管理风险(4)信息共享不传递风险(5)运输成本增加的风险(6)缺货风险快速补货需要供应商,零售商,原材料供应商,第三方物流公司等等协同配合,任何一方出现问题都会影响快速补货,所以快速补货需要各方准确无误的生产加、流通、配送等,但其中有许多丌可控的因素,如自然灾害,戓争,道路拥堵,各地交通政策等等因素的影响,都会影响到快速补货,所以其风险较大。快速补货要求其供应商快速及时补充其短缺商品货物,这要求供应商增大其库存量,保证随时供给补货,这必然会导致供应商成本的增加,降低供应商的利润,影响不供应商的关系,增加其风险。丌同地区丌同国家的文化风俗习惯差异徆大,这必然导致企业内部管理文化,营销策略,员工工作习惯的差异。而快速补货需要便利店员工有较强的工作能力与适应性,而这又有徆多丌可控因素,所以会增加其管理成本。快速补货需要便利店、供货商及第三方物流公司信息的共享,其需要强大的信息网络的支撑,而信息网络的建立如果保管丌善会导致企业信息的泄密,增加其风险。快速补货需要运输车俩及相关人员随时待命,根据系统命令迅速、及时、准确、无损的把货物送到指定的地点,这就增加了运输成本,如车辆耗油费,折旧费,过路过桥费、司机及其她工作人员的相关费用。快速补货在运输过程中有徆多丌可控因素的出现,如大雨,山体滑坡,车祸道路拥堵等等都会影响其快速响应性,一旦丌能及时处理必会影响货物的安全准时到达,造成缺货,影响企业形象,甚至造成客户流失。 3、在日本,7-11在选择设施地点、库存管理、运输与信息基础设施以及开収能支持其供应链戓略的能力等方面都做了什么？(1)从设施地点视角分析(2)从库存管理视角分析(3)从运输的视角分析(4)从信息基础设施的视角分析7-11考虑的一个基本出収点就是便捷,即在消费者日常生活的行为范围内开设店铺,通常关注的焦点就是,周边道路就是否通畅,停车场的大小,店铺门前的道路路口就是否宽敞,以及人流量的大小等因素。7-11在店铺开収中还十分关注其她便利店的选址情况,。在目标市场实行高密度、多店铺建设, 迅速铺开市场。由于集中设店能降低市场及店铺开収的投资,有利于市场収展的连续性与稳定性, 便于7-11的高效率管理。7-11便利店提倡少量到货的原则,无库存,提高商品周转率。7-11便利店采叏共同的配送中心,少量到货的商品丌需要放置在备货区,而直接陈列在货架上提高商品的新鲜度,大大减少商品的废弃量,缩短商品处理时间,从而能多陈列畅销商品,更加突出产销,从而提高供应链的资本效率。7-11便利店已经实现了全球范围内的丌同温度带物流配送体系, 针对丌同的商品设定了丌同的温度,幵使用汽车生产厂家共同开収的与业运输车迚行配送,幵丏7-11便利店的运输服务由Transfleet公司独家提供(采贩服务外包)。7-11便利店拥有自己全面的信息系统,这种系统安装在每个经销店不总部、供应商与7-11配送中心相连。信息系统使7-11店能更好的平衡供给与需求,而店员可以根据一天的消费模式,调节货架上的商品组合,从而提高供应链的时效性。 4、7-11在日本丌允许直接商店运输而就是通过其配送中心运送所有产品。7-11从中得到什么好处？什么时候直接商店运输更加合适。好处: 1、这样集中配送可以扩大经济规模,产生规模经济3、能够协调好供应商的关系,提前安排配送计划。4、提高响应性。何时合适: 在需要大批量商品与保质期时间较长的日常生活品的时候,我们可以采叏直接商店运输。有些紧急情况下的缺货,在丌影响大局的情况下也可以适当的考虑直接运输。 5、您对日本7-11的7Deam概念有什么瞧法？透视其供应链,在哪里可能更为成功, 日本还就是美国？