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公司员工激励教程

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企业员工激励新版教程讲义

荣誉激励:如发奖状、证书、记功、通令嘉奖、表扬等。在管理学看来,追求良好声誉是经营者的成就发展需要,或归于马斯洛的尊重和自我实现的需要。尊重并不是惧怕和敬畏。尊重意味着能够按照其本来面目看待其人,能够意识到他的独特秉性。尊重意味着让他自由发展其天性。

如果我们承认马斯洛的自我实现的需要是人类最高层次的需要,那声誉才是一种终极的激励手段。经济学家从追求利益最大化的理性假设出发,认为经营者追求良好声誉是为了获得长期利益。

美国著名成人教育家卡耐基曾写出享誉全球的名著《人性的弱点》、《人性的优点》、《人性的光辉》等,成为《圣经》之后人类出版史上第2大畅销书。他指出为人处世基本技巧的第一条就是“不要过分批评、指责和抱怨”。第二条是“表现真诚的赞扬和欣赏”。

美国公司有一个“百分之百俱乐部”,当公司员工完成他的年度任务,他就被批准为该俱乐部会员,他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果,公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标,以获取那份光荣。

对于员工不要太吝啬一些头衔、名号,一些名号、头衔可以换来员工的认可感,从而激励起员工的干劲。日本电气公司在一部分管理职务中实行“自由

职衔制”,就是说可以自由加职衔,取消“代部长、代理”、“准”等一般普遍管理职务中的辅助头衔,代之以“项目专任部长”、“产品经理”等与业务内容相关的、可以自由加予的头衔。

成就激励:最重要的表现形式就是合理晋升。内部晋升与选拔的好处是:·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或报偿时,其士气与绩效都会改善。

·内部候选人已经认同了本组织的一切,包括组织的目标、文化、缺陷,比外部候选人更不易辞职。

·可以激发人才的献身精神,而且可以给其他人才一个同样的期望。

·更为安全可靠,而且不需要培训,成本低。

优先从内部选拔人才,需要建立一系列制度来维持。例如索尼公司的内部招聘制度。

案例:索尼公司的内部招聘制度

有一天晚上,索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯,以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天,盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢,满腹心事,闷头吃饭,谁也不理。于是,盛田昭夫就主动坐在这名员工对面,与他攀谈。几杯酒下肚之后,这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学,有一份待遇十分优厚的工作。但是,进入索尼之前,对索尼公司崇拜得发狂。当时,我认为我进入索尼,

是我一生的最佳选择。但是,现在才发现,我不是在为索尼工作,而是为课长干活。坦率地说,我这位科长是个无能之辈,更可悲的是,我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进,科长不仅不支持,不解释,还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉,有野心。对我来说,这名课长就是索尼。我十分泄气,心灰意冷。这就是索尼?这就是我的索尼?我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方!”这番话令盛田昭夫十分震惊,他想,类似的问题在公司内部员工中恐怕不少,管理者应该关心他们的苦恼,了解他们的处境,不能堵塞他们的上进之路,于是产生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司开始每周出版一次内部小报,刊登公司各部门的“求人广告”,员工可以自由而秘密地前去应聘,他们的上司无权阻止。另外,索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作,特别是对于那些精力旺盛,干劲十足的人才,不是让他们被动地等待工作,而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位,而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。可以采取以下的程序:

(1)发布工作公告。通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询,询问该职位以后的发展机会。

(2)建立人事记录。可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。通过审查这些人事记录,可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的,可以发现哪些人具有发展潜力,人才需要哪些方面的培训;可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

(3)建立人才技能库。例如,在医院“药剂分析师”库中,医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部门急需一名药剂师,而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士,就可以由人事部门直接去找赵小姐,征求她对到门诊部做药剂师的意见。

在无法晋升的时候,授权也是一种有效的激励方式。

真正的老板懂授权

一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。这人赶紧将老板叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说:不。这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。

这故事告诉我们,真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义,事必躬亲,什么人都不如自己,最后只能做最好的攻关人员,销售代表,成不了优秀的领导人。

江铃汽车集团近年实施“项目经理制”,集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后,赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。这一机制极大地激发了集团的科技创新能力,营造出1998年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。

竞争激励:我们来看看这个案例:日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会,以便了解彼此的经营成果。开会以前,把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。会上,A级部门首先报告,然后依次是B、C、D部门。这种做法充分利用了人们争强好胜的心理,因为谁也不愿意排在最后。

案例分析:美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。在这里,员工可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉案等三项工作的每月例行报告和统计数字。并将当月和前一个月的评估结果做比较,制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。还列出业界的平均数值,以利员工掌握趋势,同时比较公司和平均水准的差距。西南航空的员工对这些数据具有十足的信心,因为他们知道,公司的成就和他们的工作表现息息相关。当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时,公司内部会在短短几天内散布这个消息。到最后,员工会加倍努力,期待赶上人家。西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。

对于干部竞聘的方式,建议采取外包的办法,比如请人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。这些外部人力资源专家与企业干部既不认识,也没有关系,整个操作程序完全是在公开的状态下进行,完全凭考核业绩和测评数据

说话,确保公正、公平。最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗,委托了北京一家咨询公司来主持负责。

兴趣激励:“工作的报酬就是工作本身!” 管理者必须为员工寻求工作的内在意义,也就是要为员工创造工作的意义和价值。员工体会到工作的内在价值与意义,才会真正为了这份工作而积极努力,发挥自己的最大力量。

具体操作——

1、提供“工作设计”:对工作内容、工作职能、工作关系进行设计,包括对现有设计的调整和修改,通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系,来满足员工个人需要,实现组织目标。

主要内容有:确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法;确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的机会及工作班组相互配合协作的要求;确定工作任务完成所达到的具体标准(如产品产量、质量、效益等);确定工作承担者对工作的感受与反应(如工作满意度、出勤率、离职率等);确定工作反馈等。

在工作设计中考虑员工的因素越多,对员工的激励效果就越强。

2、工作内容多元化:增加一些与现任工作前后关联的新任务;增派一些原来由经验丰富的员工、专业人士甚至经理做的工作;可以设定绩效目标,让员工用适合自己的方式去实现它们。

3、岗位轮换培养复合型人才。新员工在各个岗位上轮流观察一段时间,亲身体会不同岗位的工作情况,为以后工作中的协作配合打好基础。对于管理骨

干更要实行岗位轮换,对业务全面了解,对全局性问题分析判断的能力,开阔眼界,扩大知识面,一般需要一年以上。销售部门和设计部门的人员也可以轮换,改善新产品开发质量。例如日本马自达公司,有一个时期因为经营状况不好,本来需要裁员,但他们又不忍心裁员,于是让下岗员工都是做直销,推销自己企业的汽车。后来一统计分析那些销售量最大的人员,前十名居然原来都是搞设计的。因为这些人对技术有深入的了解,面对顾客解释得更清楚,使客户更相信。这些人后来在公司状况好转以后又回到设计岗位,他们在推销时获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。

4、开放反馈渠道,让员工本人直接得到有关信息,而不要通过上司间接地传达给他。“直接跟用户接触”是一条途径,让工作进行质量自检也是一种方法。顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众见面,也是个办法。

沟通激励:从某种意义上说,管理就是各个部门、各个层次的相互沟通,管理人员必须不断寻找部属的需求,了解员工对企业的意见,使部属知道正在进行哪些活动,让他们参与管理决策活动。越是高层管理者,与员工的沟通时间应当越多。

建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。万科就是这样,安利公司也是如此。安利被评为2001年中国10个最佳顾主,与其充分沟通分不开。在安利的内部网上,员工可以随时发表自己的建议和不满,公司有专门的人员处理网站上的员工意见,并且迅速向员工作出回应。安利在全国有60个地区中心,2000名员工,每个月各地地区中心和安利总部都要召开一次员工大会,所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面,听取员工意见。许多问题,大家

坐下来沟通一下,马上就能解决掉。人力资源总监会出现在不同地区的会场上,随时了解员工的动向,并把安利的使命传达给每一位员工。

重振士气,重振

是日本第二大连锁便利店,当在5月份接任的总裁职务时,当初的过度扩张给留下了太多的分店,随着日本的通货紧缩压低零售价格,许多分店都亏损了;该公司所涉足的新业务,如自动取款机()和网上购物中心,都未能带来收益,该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称,现在又有了“令人恐怖”的名声。此后,就像一阵旋风一样接管了,在日本的企业界,他那晒得黝黑的脸庞已为人所熟知。在接任总裁后不久,就定下了巡视旗下的所有分店(在全日本共有7648家)的计划,而且“我总是试图与员工进行直截了当的沟通,也许他们有时会想,‘那个讨厌的家伙!’但我总是很直率”。这种直言不讳的作风让员工萎靡不振的士气得到了显著的改善。摩根士丹利的分析师认为,改善各分店与高级管理层之间的沟通是上任伊始对公司作出的最大贡献。他指出,的直率作风有助于提高士气,因为这让员工感到:激进的改革正在进行之中。他在该报告中建议投资者买进的股票,“整个公司的气氛有所改善,已经变为这样一家公司,在那里,员工可以自由地向上级发表意见。”有鉴于的努力,高涨的士气正在逐步转化为更漂亮的经营业绩,虽然整个经济形势不好,虽然竞争对手的实力不凡,但在日经指数过去3个月的暴跌中,的股价依然保持了稳定,实现了初步的成功。

案例:通用汽车的危机与解决

通用汽车为了提高劳动生产率曾实施过一次企业再造、改革计划,对汽车生产装配操作加强控制。改革后,工人把它看作是恢复了30年代“血汗工厂式”的管理,让自己以同样的工资做更多的工作。随着作业越来越容易、简单和重复,对工人的技能要求降低了,工人无法对工作产生兴趣,不满大大增加,工人的不满指责从100个增加到5000个。最后工人举行了一次罢工,企业损失4500万美圆。此后屡次发现装配线停工的事,因为工人怠工,汽车没有进行必要的检验就出厂,出现了大量质量问题。

通用汽车公司组织了恢复正常工作环境的活动。他们对全厂工人进行了问卷调查,与各级领导管理人员一起举行了一系列会议,最后得出以下结论:工人认为管理部门不关心他们的需要、情感等问题;

工人的工作无保障,他们认为管理部门不事先通知或进行协商就改变他们的工作计划,增加或取消加班时间,随意通知他们停工,工人们不知如何与公司合作。

工人们认为管理部门对他们改进工作方法和工厂业务的意见没有兴趣。

有些工人对劳动环境提出了种种意见但迟迟得不到改善,对繁重的、机械的、重复劳动感到厌倦和不满。

许多工人对公司的目标和计划不了解,企业和员工之间缺乏共同的目标,公司想干什么,为何要这样干,工人无法知道,因此没有能形成凝聚力。

第一线的管理人员认为,他们也不十分了解整个管理部门的目标和计划,因此没有把这些目标和计划同他们每天对工人的管理工作结合起来。

经过上述诊断,公司发现产生危机的主要根源是管理部门和工人之间缺乏及时的沟通,缺乏必要的交往。★★★★★公司全面实施“交流计划”,内容是:

每天用5分钟在工厂广播与汽车工业、公司和工厂有关的新闻。这些新闻主要涉及销售、库存和生产计划的状况,使工人对公司的情况有大体的了解。其内容也张贴在工厂的各处布告栏里面。

消息公报:作为工厂经理和工人之间一种直接交流的方法,所有有关工厂业务的主要消息都直接传给工人,并贴在布告栏里面,包括新产品、轮班、生产计划、每周生产和新订货等变化。工厂经理还告诉大家该厂存在的问题,征求工人对解决这些问题的意见。

管理训练:为了加强管理人员在工作中的人际交往作用,所有管理人员以及职员都要经过人际关系和交往的训练。由富有组织装配线经验的公共关系协调员和质量控制主任来设计和指导。

管理部门发展了一种作业轮换计划,对轮换工作有兴趣的工人给予必要的训练,帮助他们扩大在同一装配工作组内的工作能力,其中包括大约30种各不相同的但基本上属于同一技术水平的工作。

交往计划实行一段时间后看到了效果,恢复了正常生产,不满下降到前一年的1/3,生产效率也有明显提高。

参与激励:管理大师杜拉克说:“知识是生产资料,它的所有者是知识工人,而且随时可以带走。这一特点同样适用于高级的知识工人,比如科学家、

理疗师、计算机专家和律师助理。知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。二者彼此依赖,这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。管理知识工人要基于这样的前提,即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。他们知道自己可以走。他们既有灵活性又很自信,这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么,目标是什么?其次,他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。知识工人渴望继续教育和继续培训,毕竟,他们希望获得尊敬,不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面,他们比传统的工人向前迈进了好几大步,后者通常期待别人告诉他们做什么,更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。”

案例:德国企业里的工厂委员会

在德国企业里,参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成,委员会定期与雇主举行联合会议。法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件,尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。员工超过100人的企业,工厂委员会必须委任一个财务委员会,定期与管理层会面,了解公司的财务状况;1000人以上的企业,每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。在工作时间、工资福利等方面,委员会还具有共同决策权,特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时,可以要求雇主予以改变或赔偿。

方式有:

1、每个员工每年要写一份自我发展计划,简明扼要阐述自己在一年中要达到什么目标,有什么需求,希望达到什么帮助,并对上一年的计划进行总结。自我发展计划一方面是员工实行自我管理的依据,另一方面给每个员工的上级提出了要求:你如何帮助你的下属实现自己的计划,它既可以作为上级人员制定自我计划的基础,又成为对上级人员考核的依据。

2、每年定期填写对公司工作意见的员工调查,这个员工调查可以使那些没有参与管理积极性的人调动起积极性也能参与进来,他们对公司工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。

3、每年进行一次员工评议,360度的。

4、定期举行座谈会,征求员工意见,参加人员就所定议题充分发表意见,一般需要在会议期间或会议结束时作出明确的决议。召开研讨会,为制定某项重大问题的决策、原则与办法,各级组织举行研讨会,就某个问题作深入研究,从而提出妥善的解决办法。被邀请或指定参加的人员,即使没有发表什么意见,也可使其心理上感到受重视或得到满足的感觉。

5、设置咨询机构或顾问委员会。

培训进修激励

双向交流:职员若是总部职员,为增强工作实感,有可能被指定到一线经营单位去学习锻炼1-6个月。职员若是一线骨干人员,也有可能被指定到总部或其他对口业务单位联合办公0.5-2个月,使职员有时间、精力来总结提炼职

员丰富的实际操作经验,以利于在集团范围内交流,实现集团资源共享,同时进一步系统了解公司运作特点。

外出考察:为拓展视野、丰富学习经验,公司将组织管理人员、专业人士以及荣获嘉奖的职员到外地考察。考察单位包括境内外的优秀企业或机构。

培训积分制度:职员参加各种培训并获得结业后,可以向人力资源部门申报积分,积分将是职员参加培训的最全面记录。年度累计积分的多少是职员晋级或晋升的参考标准之一。不同类别的职员积分要求有所不同。

培训信息公布和查询:人力资源部门将定期公布培训信息,主要包括:年度培训服务概览、月度培训及研修计划、外部培训信息、周培训信息以及网络版《培训资讯》。职员可以登录到公司主页上查询或咨询所在单位的人事专职人员。

这里要介绍一下公司培训销售人员是如何采取“太太式培训”的。他们把销售经理比喻为销售新人的“太太”,销售经理像太太一样不断地在新人耳边唠叨、鼓励,才能让新人形成长期的良好销售习惯,从而让销售培训最终发挥作用。培训由培训经理和销售经理一起完成的。销售新人不仅向直线经理汇报,还要向培训经理汇报。培训经理承担技能培训和跟踪、考核职能(每周给销售新人排名,用把排名情况通知他们。没有压力,就没有动力!),销售经理承担教练和管理职能,通过新人的最终执行,达到提高业绩的目的。先是为期三周的集中培训,由专家讲解销售的过程和技巧,邀请有经验的销售人员来分享经验。然后每周末召开会议,销售经理与培训经理都参加,检查新人上周进度,讨论分享工作心得,分析新的销售机会,制定下周的销售计划。销售经理与培

训经理、新人们一起讨论新人的成长、下一步的走向。最终,“太太”在工作中能够自觉指导新人运用销售技巧,及时鼓励新人、有效管理新人。“太太式培训”的效果非常惊人,用数字可以说明。销售代表每季度平均销售额是80万美圆,没有“太太式培训”的时候,新人第一季度平均销售为20万美圆,经过这样培训,新人在第一季度的平均业绩达到56万美圆,远远高于以前销售新人20万的销售。

让员工了解公司内部的信息也是让员工获得知识的重要途径。特别是让员工知道公司是如何赚钱的信息能产生很大的激励作用。商业周刊的一份调查报告显示,有59%的员工认为,激励他们的最好方法就是直接说出他们的工作是如何帮公司赚钱的,77%的经理也是这样认为。具体如何操作?部门经理先找出公司最看重的关于业绩的那些重要数字,向员工解释公司的现金流、收入和利润之间的区别,以及如何阅读利润表和资产负债表,让员工能把自己的工作与部门和公司的最终盈利水平联系起来。

关怀激励:“卓有成效的企业福利需要和员工达成良性的沟通”。要真正获得员工的心,公司首先要了解员工的所思所想、他们内心的需求。从某种程度上来说,员工的心是“驿动的心”。员工的需求也随着人力资源市场情况的涨落和自身条件的改变在不断变化。

美国一个毕业于斯坦福大学的年轻人,一直想找一个既可以赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫求的工作。当硅谷一家计算机系统集成公司了解到他真的很有才华和能力以后,决定满足他的要求。于是,此人白天打高尔夫球,晚上工作,而且工作质量和效率很高。该公司和这个年轻人都感到很满意,到现在也没有离开公司。人们将这种工作时间称为“超弹性工作时间”。

案例:日立公司内的“婚姻介绍所”

在把公司看作大家庭的日本,老板很重视员工的婚姻大事。例如,日立公司内就设立了一个专门为员工架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。一个新员工进入公司,可以把自己的学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。当某名员工递上求偶申请书,他(或她)便有权调阅电脑档案,申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案,直到找到满意的对象为止。一旦他被选中,联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方,被选方如果同意见面,公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。日立公司人力资源部门的管理人员说:由于日本人工作紧张,职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面,这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。

草原兴发在1998年推出面向每位员工的职业生涯规划。起步期的年轻员工,通过一段时间直观感受后,对现有工作环境不满意,或觉得现有岗位不能充分发挥其个人才能,可以不经过主管领导,直接向集团分管人事工作的最高权力机构——人事部提出相关要求,人事部负责在一个月内给予满意答复。

在新员工刚进入企业的入厂教育时,就可以安排职业生涯设计的教育。草原兴发集团是安排5-7天的职业生涯规划,请专家讲职业生涯规划的重要性和规划的要点,包括职业生涯道路选择、个人成长与组织发展的关系、系统学习与终身学习的必要性以及如何根据自己的特长和兴趣规划自己的人生等,使员工一进企业就产生强烈的意识:找准方向,找准位置,尽快知道“我该在哪里”、“我该怎样往前走”。

感情激励:如生日祝贺,为职工排忧解难、办实事、送温暖。安利公司有这样一个故事,一个研究生应聘被录取,学校要他交1万5千的培养费,而该学生家境贫寒,安利得知以后,决定资助他1万元,另外的5千采取借款方式,以后从他的工资中逐月扣除。从而解决了这个学生的困难。

肯定与赞美是最强有力的激励方式,而且不花钱。连拿破仑都震惊于肯定与赞美的效果,有人告诉他,为了得到这位皇帝的一枚勋章,他的士兵是什么英勇行为都可以做出来的。拿破仑惊讶地说:“这真是奇怪,人们竟然肯为这些破铜烂铁拼命!”

我们很多企业领导不会赞美激励,只会批评,他们认为表扬会使员工骄傲。于是我们就见到太多被领导训得灰头土脸的员工。一直在这种灰色情绪下工作,又如何要求员工做出好的业绩?我们需要问一问每个领导:今天你称赞过你的员工吗?或者你已经多少年没有称赞过员工了?是否因为你从来没有得到过领导的表扬,所以你把这种负面情绪传递给了你的下属?为什么不开始尝试把负面情绪到此为止、开始赞扬员工的工作?

企业在管理员工时往往会遇到这样一个难题:是以激励为主还是以惩处为主。这涉及到管理学中的X理论和Y理论,即把人的本性看作是向善的还是向恶的,如果认为是向善的就会以激励为主,通过激励来达到激发员工的工作热情、提高工作效率的目的。如果认为是向恶的就会以惩罚为主,通过严惩来达到规范员工行为、使员工在外在制度规范的约束下,集中精力工作,提高工作效率。事实上,在具体的操作中往往是二者并用,做到赏罚分明,激励和惩罚并用。但是问题是有的领导在管理中不善于惩罚,只善于激励,而有的领导只善于惩罚,而不善于激励。尤其具体到一件事情当中,比如员工犯错误时就只

有惩罚,似乎不惩罚不能起到杀一儆百的作用,不惩罚就不能体现规章制度的严肃性,不惩罚就不能显示领导管理者的威严。聪明的经理能把惩罚变成激励。

案例:驯服叛逆者

恃才傲物是有普遍性的,因为有才者一般都认为自己比他人比领导聪明,所以当他的顶头上司管理他时,他内心有一种逆反情绪,这就是管理者常说的不服管。进而管理者也往往带着情绪和偏见来管理这样的员工。我在的单位就发生这样的事情。一位业绩一直第一的员工,认为一项具体的工作流程是应该改进的,她也和主管包括部门经理提出过,但没有的受到重视,领导反而认为她多管闲事。一天,她就私自违犯工作流程。主管发现了就带着情绪批评了她。而她不但不改,反而认为主管有私心,于是就和主管吵翻了,并退出了工作岗位。主管反映到部门经理哪里,经理也带着情绪严肃批评了她,她置若罔闻。于是经理和主管就决定严惩,认为开除她的也有、扣三个月奖金的也有。这位员工拒不接受。于是部门经理就把问题报告到我这里。

我于是就把这位早有而闻的业务尖子叫到办公室谈话。我没有先上来批评她,而是让她先叙述事情的经过,并通过和她交谈,交换意见和看法。我发现这位员工确实很有思路,她违犯的那项工作流程确实应该改进,而且还谈出了许多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。我能这样朋友式的平等地和她交流,而且如此真诚地聆听她的意见,她感觉受到了重视和尊重,反抗情绪渐渐平息下来,从开始的只认为主管有错,到最后承认自己做得也不对。

在我试探性地问询问下,她也说出了她的错误应该受到的处罚程度。最后高兴地离开了我的办公室。

此后,我与部门经理以及主管交换了意见和看法,经理和主管也都认同了“人才有用不好用,奴才好用没有用”的道理,大家讨论决定以该位员工自己认为应受的罚金减半罚款,让她在班前会上公开做了自我检讨,并补一个工作日。她十分愉快地甚至可以说是怀着感激之情接受了处罚。而且我还以最快的速度把那项工作流程给改进了。事情过后,发现这位员工一下子改变了原来的傲气和不服的情绪,并积极配合主管的工作,工作热情大增。大家说她好像象变了个人似的。

既然员工违犯了规章制度,就必须处罚。不然,就等于有错不咎,赏罚不明。但如何罚?简单地照章办事,罚款了事?这是一般常规的做法。这样就有可能造成该人才的流失,跑到竞争对手哪里去,弱己强敌。如果真是这样,在我们公司就会形成这样一种极为恶劣的影响,劣胜优汰。形成这样一种氛围的话,企业早晚非垮掉不可。

处罚单上的一句话

当公司制作处罚单的时候,能否加上一句话,以达到减弱处罚在员工心理上造成的负面影响?——“纠错是为了更好地正确前行。” 再把单子的台头“处罚单”三字改为“改进单”。这样的处罚单比单纯的严肃的处罚单效果要好得多。以往所有的处罚单,都是清一色的严肃的面孔,一句多余的话都没有。改动后加上了富有人情味、文化味、教育性、启迪性非常强的一句话,处罚单的面孔立即由严肃、冷酷、无情,变得慈祥、安静、企盼和充满着希望;当员

工接到处罚的时候,看到了这句话,心理上会发生一系列的变化,由本能的反感、抵触、反抗到理解、认知、到接受、到改进错误,因此,台头叫“改进单”再合适不过了。所以在处罚单上做一小小的改进,面目大为改观、境界迥然。这就是处罚的艺术,这就是企业文化。处罚本是反面的教育,这样就变成了正面教育、鼓励改进错误,激励员工向正确的方向前行。

从以上两个案例中可以看出,处罚决不单单是冷酷无情的,只要大胆创新思维,处罚完全可以变得和正面的表扬一样激励人,甚至比正面的表扬奖励还要积极有效能。所以领导和管理者的艺术就在于化一切被动因素为积极因素,把批评和惩罚变成激励。

期望激励:也就是目标激励。可以帮助定位员工角色;明确绩效标准;建立活动规范;决定组织结构。如果对员工业绩没有明确期望值,将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标以后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。对于目标设置需要注意以下原则:

目标设置要具体:具体、明确的目标要比笼统、空泛的要求或者目标导致更高的绩效;

目标设置要与组织协调;

目标设置具有接受可能性;

目标设置要有时间性;

目标设置要及时反馈。

激励目标的设置步骤:

高层管理者给下属设定一个非常明确的目标:这是一个暂时的、可以改变的目标预案。可以上级提出,再同下级讨论,也可以由下级提出,上级批准。无论哪种形式,必须共同商量决定;

重新审议组织结构和职责分工;

要求下属设计一套非常详细的计划来实现目标;

上级和下级的沟通,跟主管来讨论他们这个计划到底哪里可以更进步。

主管必须至少每星期来监督工作伙伴的计划。

就好象打篮球一样,教练会对你说:你今天负责防守哪一位球员,所以你的工作就是40分钟,不管你用什么方法,一定要耗尽对方的体力,也不要让他得分。教练在比赛一开始就要检查,这个人是不是照我的分配的角色去做。

大部分管理者从来不检查下属的计划,从来不讨论计划,从来也没有定期来监督或检查这个计划。这样的人不可能成为非常优秀的管理者。

结合不同激励对象各自的需求特点辨证地采取相应的激励方式,以达到激励的最佳效果。每一种激励方法就象个网眼,各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以发挥其作用的。

最后总结一下:

集团公司员工奖惩制度

集团公司员工奖惩制度 Document number:PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998

员工奖惩制度 一、总则 目的:为了严明纪律、奖励先进、处罚落后、调动员工积极性、提高工作效率和经济效益;为了明确奖惩的依据、标准和程序,使奖惩公开、公平、公正,更好地规范员工的行为,鼓励和鞭策广大员工奋发向上,创造更好的工作业绩,特制订本制度。适用范围:公司全体员工 原则:对员工的奖惩实行以精神鼓励和思想教育为主,经济奖惩为辅的原则。 二、奖惩的原则 奖惩的原则包括奖惩有据原则,奖惩及时原则,奖惩公开的原则和有功必奖、有过必惩的原则等原则。 奖惩有据原则:奖惩的依据是公司的各项规章管理制度,员工的岗位描述及工作目标等; 奖惩及时原则:为及时地鼓励员工对公司的贡献和正确行为以及纠正员工的错误行为,使奖惩机制发挥应有的作用,奖惩必须及时; 奖惩公开的原则:为了使奖惩公正、公平,并达到应有的效果,奖惩结果必须公开;有功必奖、有过必惩的原则:严防公司员工特权的产生,在制度面前公司所有员工应人人平等,一视同仁。 员工的表现只有较大地超过公司对员工的基本要求,才能够给予奖励,达到或稍稍超出公司对员工的基本要求,应视为员工应尽的责任,不应得到正常待遇之外的奖励。员工的表现应达到公司对员工的基本要求,当员工的表现达不到公司对员工的基本要求,应给予相应惩戒。处罚的原则是从轻不从重,目的是:防微杜渐、惩前毖后。为处理员工因违纪过失或责任过失行为而填写的表单为《过失单》。处罚和惩戒通知单必须知达员工本人,签字确认。对于不合理、不公平的惩罚,员工有申诉的权利。对员工奖惩采取拖延、推诿或不办等方式的管理人员,人力资源部在查清事实后提出处罚建议,并与当事人沟通后双方签字确认,下达《(责任)过失单》;若当事人对处罚有所疑异,则由总办作为终审部门,重新对处罚事项进行核实并提出终结意见。 三、奖励的目的、方式和类型

企业员工激励机制全套方法

精心整理 企业员工激励机制全套方案 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 物质 ” 励。 (一) —— 激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同,又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。 (二)能力激励 在满足人的需求时,不可能每一个层次的需求都全部得到满足,只要满足其部分需要,作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此,企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力,从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如,培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式,通过培训,可以提

高员工实际目标的能力,为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前,在许多大公司中,培训已成为一种正式奖励,以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如,工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式,让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作,通过这种方式安排的工作,不仅可以大大提高工作效率,而且会产生很好的激励作用,但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长,并具备良好的工作掌握能力,只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。 (三)环境激励 ”、“决策人 (四) 是一 社会交往、 以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配,具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求,因此可以产生巨大的激励作用。 其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。 三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题 (一)物质激励要和精神激励相结合 物质激励是通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励,如发

(激励与沟通)员工激励方案分析及探讨

员工激励方案分析及探讨 ——什么是激励?激励的理论有哪些?在现实中中国企业有采用哪些激励方法? 激励是现代管理中最重要、最基本,也是最困难的职能,这是以人为本的管理和激励中牵涉到的信息问题所决定的。随着管理学、信息经济学、制度经济学的飞速发展,现代激励理论出现了一系列突破性的进展,成为令人振奋的现代管理理论和实践的前沿。 什么是激励?美国管理学家贝雷尔森(Berelson)和斯坦尼尔(Steiner)给激励下了如下定义:“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。”人的一切行动都是由某种动机引起的,动机是一种精神状态,它对人的行动起激发、推动、加强的作用。 已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的,激励被认为是通过高水平的努力实现组织的意愿,而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此,流行的管理激励理论可以分为两类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论,这包括默里的需求理论、麦克莱兰的成就激励理论、马斯洛的需求层次论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克?赫茨伯格的双因素理论。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励,这主要包括弗鲁姆、波特和劳勒的期望理论、亚当斯的公平理论、迈克尔?罗斯的归因理论和轨迹控制理论、斯金纳的强化理论。 激励过程理论体系较之于激励内容理论体系从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步,但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求难以加以观察、评估和衡量,属于内涉变量;同时心理特征必然因人、因时、因事而异,并处于动态变化之中,各种激励方法实施的可重复性差,由此而难以把握;再次随着人们对于激励条件的适应性,任何激励因素都会变成保健因素,致使管理组织激励资源的稀缺性和激励因素(如工资、奖金)的刚性之间存在着严重的冲突,使得管

集团公司内部激励规定

集团内部激励规定 为了更好地落实人才兴企战略,推进智圣公司(化名)文化建设,努力塑造一支有素质、有创新思维、有远大抱负的员工队伍,促进)事业持续健康发展,特制订本方案。 第一章总则 1、本规定适用于智圣公司(化名)集团在岗、内退和满足本规定条件的离退休人员。如没有特别说明,统称为员工。 本规定的“激励”包含正负两种激励。 2、本规定的指导思想:按照物质文明和精神文明“两个文明同步建设和发展”的战略思想,在追求和保持企业持续发展的同时,最大程度地解决老员工的后顾之忧,中青年员工的发展之愿,困难员工的生活之窘,放大和完善员工的人生价值。 3、本规定的基本目的:通过鼓励先进、鞭策后进,不断弘扬企业正气,培养员工爱岗敬业、勤奋奉献的精神风貌;让员工能够在最大程度上分享企业发展的成果,充分调动员工的积极性、主动性和能动性,更大程度地实现员工和企业共同发展的愿望。 4、本规定由集团董事会、工会委员会和薪酬委员会联席会议审议通过后试行。各条款原则上在一个五年规划期间内不能调整。但是根据集团发展的具体情况确实需要调整,将按照调整后的标准和规定执行。本方案调整,将由集团董事会授权集团薪酬委员会研究并按照上述程序审议通过。本方案由集团董事会授权集团薪酬委员会负责解释、执行和修改。 5、本规定如果与集团以前颁布的其它规定有冲突,以本方案为准。 6、兴业功勋、劳动模范、星级员工和董事长特别奖章四个荣誉称号之间存

在着对应的逻辑关系。称号相同,待遇相同。董事长特别奖章与星级员工之间等同对待并且可以累计。 7、本规定的所有条款没有岗位、性别和加盟智圣公司(化名)时间早晚的歧视。 第二章员工荣誉称号与对应的津贴 第一条评选规定 1、个人荣誉称号的规定。累计三次获得董事长特别奖章或星级员工荣誉称号的员工执行劳动模范的津贴标准。 累计获得两次劳动模范荣誉称号的员工执行兴业功勋的津贴标准。 2、2008年以前获得的集团年度先进工作者或明星员工,以及集团外部劳动模范或先进工作者等荣誉称号不进入今后的累计。 2008年以前获得集团兴业功勋和劳动模范称号的员工可以保留称号,并进入今后内部激励范畴。2008年以前获得集团兴业功勋和劳动模范称号,但在本规定开始执行之前,已经与智圣公司(化名)集团或集团下属企业解除劳动合同关系的(经集团同意,在集团内退或退休的除外),不能享受本规定的荣誉津贴。 2008年以后,凡经集团推荐或同意参与集团外部评选,获得市级荣誉称号(如技术创新奖、技术能手、劳动模范等或类似荣誉称号)的视同获得一次集团星级员工;省级荣誉称号视同为集团劳动模范;国家级荣誉称号视同为集团兴业功勋。并且不占用所在企业指标。 3、评选名额。每年评选星级员工时,集团星级员工评审小组按照企业员工总数的1.2%下达评选指标,不足整数但多于0.5个时,往上增加一个名额。 各工业企业按照指标数额进行评选和推荐。工业企业在评选和推荐时,原则上要尽可能向一线员工倾斜,且尽可能照顾到生产、营销和后勤各个部门。 员工人数较少的直属公司和总部工作人员作为一个评选单位进行统算,按

企业员工激励机制及考核方案

员工激励机制,也称员工激励制度,是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。一是可以运用工作激励,尽量把员工放在他所适合的位置上,并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感,培养员工对工作的热情和积极性;二是可以运用参与激励,通过参与,形成员工对企业的归属感、认同感,可以进一步满足自尊和自我实现的需要,激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来。给予先进模范人物奖金、物品、晋级、提职固然能起到一定作用,但形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。 一、激励措施 1、目标激励 通过推行目标责任制,使工作指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。 2、示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 3、尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格,尤其尊重企业的小人物和普通员工,达到一种知恩必报的效果。 4、参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度,提高员工主人翁参与意识。 5、荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。 6、关心激励 对员工工作和生活的关心,如建立员工生日情况表,总经理签发员工生日贺卡,关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 7、竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 8、物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险,发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。 9、信息激励 交流企业、员工之间的信息,进行思想沟通,如恳谈会、经理接待日制度。

企业激励员工的方法分析

企业激励员工的方法分析 2016企业激励员工的方法分析 一、常见的十种激励技巧 (1)设计未来奖励法。 在明确公司的使命和目标前提下,由全体员工共同设计公司的未来,提出设计方案,全体员工都在奖励的对象之中,整项奖励计划 都由员工来推动。 (2)百分俱乐部法。 公司为激励员工的工作积极性,对员工的不同表现赋予不同的分值,然后根据员工的分值给予一定的奖励和惩罚。 (3)排行榜法。 即设立全公司的业绩排行榜,每月(季)将员工的销售业绩或生产业绩进行排列,同时举行打榜比赛,获胜者有奖。 (4)旅游法。 让员工携带配偶或同伴出去旅游或团体旅游。类似的奖励还有:考察、参观、听音乐会、做专项研究、露天联欢会、看足球比赛等。 (5)职业发展法。 即以给员工充电的形式发展员工的职业能力作为对员工的激励手段。 (6)升职。 让表现突出的员工升迁到一定职位上去,一般来说激励效果显著,这是一种传统的激励方式,也为绝大多数的企业所采用。

(7)公司股份法。 将公司的若干股份作为奖励,以期权等形式给员工,或直接奖给员工,使员工成为自己所在企业的主人,增强员工工作的积极性。 (8)加薪法。 企业给表现出色的员工给予加薪,这也是一种传统的激励方式,在实践中被广泛运用。 (9)特殊成就奖法。 对员工的特殊成就进行奖励,主要方式有表扬员工在职责之外的特殊表现、奖励员工的重大成就、改善服务奖、明星计划、革新奖、内部发明奖等 (10)福利法。 即对表现优秀的员工给予一定的福利作为奖励。 二、激励讲究的六个原则 管理的本质是处理人际关系,其核心是激励员工。但是,激励也应当讲究一定的原则。 (1)目标结合原则。 激励,要首先明确什么样的行为、什么样的.品质值得激励;什么样的品质和行为应受到惩罚。 (2)物质激励和精神激励相结合的原则。 员工存在着物质需要和精神需要,相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。 (3)内在激励与外在激励相结合的原则。 在激励中,领导应善于将外在激励与内在激励相结合,而以内在激励为主,力求到事半功倍的效果。 (4)正面激励与反面激励相结合的原则。

某集团公司员工激励方案(执行版)

**集团公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中,对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革,员工的薪酬水平大部分都有所提升; 2、集团和有些分院员工凝聚力较低,人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低,中、高层管理人员流动快。 二、目的: 根据集团上市规划,公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化,为了改善目前公司现状,逐步具备公司上市的要求,必须运用系统、有效的激励机制,充分地激发员工的工作积极性和潜力,建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队,为成功上市奠定人力基础。 充分调动公司全体员工的工作积极性、创造性,发挥每一位员工的智慧和才能,塑造高效率、高绩效、高目标的优秀团队,建设适应公司发展需要的优秀人力资源队伍,提高公司可持续发展的核心竞争力,加强员工与公司领导之间的沟通。 三、理论指导思想: (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力,二是超我动力。这两大动 力的平衡关系,决定了人的行为方向。组织中对人的管理,就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动,主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励:报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示: 四、 激励体制方案: (一 ) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 (1) 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费(成本600×100× 2=120000元)。 (2) 为员工上五险,如有条件争取上“一金”。 (3) 培训:季度培训需求分析,并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 分 类 短 期 长 期 精 神 1、授权 2、分院竞赛 3、目标任务沟通 4、表扬 5、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、公司内部人文环境 物 质 1、薪酬 2、福利 1、利润分享 2、股份 3、期权 公司发展速度加快 发展质量提高 公 司 愿 景 实 现 自我激励 超我激励 内部人文 环境激励 企 业 文 化 员工激励

企业员工激励方案1

企业员工激励方案 管理心理学工业0801 刘保祥0805080115 一、选择激励对象:(组织环境群体特征) 针对生产类型公司目前员工流动量大,员工工作效率低下,员工心态不稳等问题 二、设置激励目标 (具体可达到目标,比如一个月完成1000件产品部件的生产) 三、选择激励理论并说明选择理由 罗伯特豪斯的综合激励模式理论 ?理由:努力来自于报酬、奖励的价值,个人认为需要付出的努力和受到奖励的概率。而觉察出来的努力和奖励的概率也受到过去经验和实际绩效的影响。如果人们确切知道,他有把 握完成任务或者过去曾经完成的话,他将乐意做出努力并对奖励的概率更加清楚。 ?工作的实际绩效取决于能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度,如对完成目 标所需从事的活动,以及影响任务完成的其他因素的理解和掌握。 ?奖励要以绩效为前提,不是先有奖励后有绩效,而是必须先完成组织任务才能导致精神的、物质的奖励。当员工看到他们的奖励与成绩很少有关系时,这样的奖赏将不能成为提高绩效的刺激物。 ?激励措施是否会产生满意,取决于受激励者认为获得的报偿是否公平。 ?满意将导致进一步的努力。 —1—

四、策划激励方案(可操作性) 一、目标激励 由人事及生产厂长共同确定各岗位的岗位职责,明确告知员工应从事的工作以及由生产厂长与员工一起结合员工目前的工作效率制每月生产目标(注:应是一个可以达到的目标)对于达到目标的员工给予口头表扬及言语鼓励。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮助,比方说培训等,帮助员工达到工作目标。 效果分析:1属员工自我激励,完成目标的员工会增加自豪感从而增加工作热情。2、完不成目标的员工在被安慰的情况下会更加努力工作。 二、参与激励 对于某些不涉及公司原则的问题决定时(如购买饮水机放几楼或公司考勤1天需打几次卡之类的问题)以及制定生产方面某些规定时,可挑选1~2名员工参与讨论,听取员工意见。 效果分析:1、员工感觉自己受公司重视可增强工作积极性。2、便于了解第一线员工的思想。3、可表明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。 三、评选优秀员工 公司可分季度评选优秀员工,具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤情况等。从员工中挑选出2~3名表现良好的员工,发给溥泽皮工艺饰品优秀员工奖状及给予一定的物质奖励。(以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币,奖励以工资的形式发放)但要注意评选的公平性,否则会起反效果。 效果分析:1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工积极性。2、为评上优秀员工可在员工中间形成竞争,提升工作积极性。3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。 四、员工生日问候 每位员工生日时,由公司总经理签发员工生日贺卡,表达对员工的祝福。(一定要总经理亲自签发,—2—

员工福利计划设计方案

员工福利计划设计方案 员工福利计划设计方案要设计什么小细节呢?那么一起看看员工福利计划设计方案范文,希望大家喜欢吧~ 1、前言 在对优秀人才的争夺日趋激烈的今天,“以人为本”的管理理念已经成为企业人力资源管理的共识,其中的员工福利管理日益被企业界人士所重视。员工福利具有保障员工权益和激励员工的功能,一个恰当的、理想的员工福利安排可以为企业营造出强大的竞争优势,为单位凝聚起一股蓬勃向上的力量中坚。 据不完全统计,目前美国共有1.3亿多企业员工被纳入了员工福利计划,占其总人口的47%,福利支出占工资总额的比重达45.7%。“在员工福利计划中每投入1美元,就能促进公司经济效益增长6美元”的观念已经成为一种共识。 本文以广州某建筑企业(以下称为A公司)为例,结合该公司的企业文化、管理风格、薪酬体系,对员工的福利方案从设计原则和福利内容方面进行了分析和设计。 2、A公司员工福利方案设计的意义和原则 A公司成立于1991年,公司位于广州市区,现有专业技术人员460人。其主要以施工业务为核心,涵盖工程设计、项目咨询、工程招标代理、项目代建及管理、工程造价咨询等业务。从目前的整个建筑市场来看,实际上建筑行业的许多企业对薪酬福利制度的改革有着比较积极的态度,尤其对如何在高管层实施长期激励予以高度关注。

但由于政策方面的约束以及企业本身对长期激励的操作缺乏足够的 了解,真正实施长期激励政策的建筑企业并不多。如果要留住人才,制定合理的福利政策就显得尤为重要。 2.1员工福利方案设计的意义 首先,员工福利的安排体现了“人性化管理”的理念,有利于 凝聚员工,起到降低员工流失率,提高员工满意度的作用。 其次,员工福利方案可以减轻员工税赋的负担。员工可能因为 加薪之故造成年度所得税率向上调整,反而增加赋税的负担,企业若是可以从员工赋税的减少来着手规划员工福利(亦即节流),也就是所谓的薪资福利化,此举不但有双重加薪的效果,而且可以充分切入员工所需。 再者,福利方案可以避免加薪负债。加薪决不仅仅只是账面上 每月薪资的增加而已,其它如缴纳社会保险的基数将向上调整、加班费的计算基础均增加不少。A公司人力资源管理部门经过研究,除了提高薪酬外,将实行并提高员工福利计划作为酬偿员工的替代方法。 2.2员工福利方案设计的原则 A公司设计、实施福利方案力求“以人为本”的企业文化,同 时遵循如下原则: (1)市场竞争力原则 公司的福利设计原则是提供在同行业中具有竞争力的福利水平,即员工的福利将保持在同行业人力资源市场的平均水平以上。 (2)公平性原则

员工激励的方法大全

员工激励的方法大全文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

员工激励方法大全 一、榜样激励 为员工树立一根行为标杆 在任何一个组织里,管理者都是下属的镜子。可以说,只要看一看这个组织的管理者是如何对待工作的,就可以了解整个组织成员的工作态度。“表不正,不可求直影。”要让员工充满激情地去工作,管理者就先要做出一个样子来。 1、领导是员工们的模仿对象 2、激励别人之前,先要激励自己 3、要让下属高效,自己不能低效 4、塑造起自己精明强干的形象 5、做到一马当先、身先士卒 6、用自己的热情引燃员工的热情 7、你们干不了的,让我来 8、把手“弄脏”,可以激励每一个员工 9、在员工当中树立起榜样人物 二、目标激励 激发员工不断前进的欲望 人的行为都是由动机引起的,并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因,是行动的内驱力,对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标,可以有效诱发、导向和激励员工的行为,调动员工的积极性。 10、让员工对企业前途充满信心

11、用共同目标引领全体员工 12、把握“跳一跳,够得着”的原则 13、制定目标时要做到具体而清晰 14、要规划出目标的实施步骤 15、平衡长期目标和短期任务 16、从个人目标上升到共同目标 17、让下属参与目标的制定工作 18、避免“目标置换”现象的发生 三、授权激励 重任在肩的人更有积极性 有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导,也不可能把工作全部承揽过来,这样做只能使管理效率降低,下属成长过慢。通过授权,管理者可以提升自己及下属的工作能力,更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。 19、不要成为公司里的“管家婆” 20、权力握在手中只是一件死物 21、用“地位感”调动员工的积极性 22、“重要任务”更能激发起工作热情 23、准备充分是有效授权的前提 24、在授权的对象上要精挑细选 25、看准授权时机,选择授权方法 26、确保权与责的平衡与对等

公司员工激励方案

公司员工激励机制方案 一、背景 1、2011年集团薪酬管理工作中,对集团和分院的员工薪酬制度进行了大力改 革,员工的薪酬水平大部分都有所提升; 2、集团和有些分院员工凝聚力较低,人心涣散情况较严重 3、集团及各分院经营目标达标率较低,中、高层管理人员流动快。 二、目的: 根据集团上市规划,公司必须具有稳定的中高层管理团队、良好的经营业绩和优秀的企业文化,为了改善目前公司现状,逐步具备公司上市的要求,必须运用系统、有效的激励机制,充分地激发员工的工作积极性和潜力,建立起一支激情高昂、充满活力、稳定高效的公司团队,为成功上市奠定人力基础。 三、理论指导思想: (一)激励理念 1、人的行为受两大动力体系的驱动。一是自我动力,二是超我动力。这两大动 力的平衡关系,决定了人的行为方向。组织中对人的管理,就是想办法将两大动力维持在较高的水平并共同指向组织目标。 2、“自我动力”的启动,主要靠个人利益的吸引。具体方式就是提供三个激励:报 酬激励、成就激励、机会激励。 3、“超我动力”的启动,主要靠组织目标、事业理想、企业精神、核心理念与价值 观。 (二)激励体系与激励作用 1、组织激励体系

2、 激励作用 (三) 把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激 励的关系如下图所示: 四、 激励体制方案: (一) 建立报酬激励、成就激励、机会激励三位一体的自我激励机制 1、 完善奖金和福利体系 (1) 中秋节和春节分别为员工发放100元过节费(成本600×100× 2=120000元)。 (2) 为员工上五险,如有条件争取上“一金”。 (3) 培训:季度培训需求分析,并根据培训需求调查每月制定培训计划。将 培训作为员工的一项福利,作为公司的企业文化来发展,通过培训来建立学习型企业。 2、 成就激励制度 (1) 授权 1) 上司对下属适当放权,提高员工的责任感;增强每个员工工作的挑战性。 2) 研究证明,即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度,这种小权

公司员工激励方案

公司员工激励方案 一、满足各层次需求 1.物质需求: 在物价持续上涨的情况下,尽可能改善员工在公司食宿条件,必要的员工就餐廉价管理;具体体现对员工的关怀; 2.安全的需求: 在厂区的人身安全得到保障,在宿舍区人身、财产安全得到保障; 3.社交的需求; 满足年轻人的聚会要求,适当举办业余活动,不加班时间适当增加员工文体活动时间,使我们员工感受到家的温暖。 4.被尊重的要求: 对员工实行定期岗位技能比赛,给予员工自我展示自我技能的机会,对于技能好的给予肯定(精神和物质奖励);对于那些有好的建议和行动的员工给予物质和精神奖励,激发员工的要强心; 二、激励措施 1.目标激励 对于每个员工都有目标责任制--------员工既有目标,又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务(给每个员工一个标准和这个标准的工资;在超额完成任务是就给予奖励,如果没能完成标准的给予处罚) 2.示范激励 要求各级部门主管自我行为示范、敬业精神来正面影响员工, 3.尊重激励

尊重员工的价值取向和独立人格,尤其尊重公司小人物和普通员工,达到知恩必报的效果。 4.参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度,提高员工主人翁参与意识。 5.荣誉激励 对于劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰,发给荣誉证书、光荣榜、在公司宣传栏报道等 6.关心激励 对于员工工作和生活的关心。发现员工困难及时给予帮助。 7.竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 8.物质激励 增加员工的工资、生活福利、保险、发放奖金、生活日用品、工作晋级的制度的建立(建立员工级别考评制度) 9.信息的激励 交流员工之间的信息,进行思想沟通,如信息发布栏、恳谈会、总经理接待员工圆桌会议(听取员工对公司的建议和要求,在会后及时作出书面说明)10.处罚 对犯有过失、错误,违反企业规章制度,贻误工作,损坏设备设施,给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门,分别给予警告、经济处罚、降职、撤职、留用查看、辞退、开除等处罚。(外国的萝卜加大棒的管理) 三、激励策略

员工激励机制全套方案设计

封面 作者:ZHANGJIAN 仅供个人学习,勿做商业用途

员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要(本中心的工资激励制度) 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析,员工的满意度达不到理想的程度,难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励

京瓷公司员工激励机制的问题分析

京瓷公司员工激励机制的问题分析 随着经营步伐的不断加快和经营规模的迅速拓展,企业开始认识到加强人才引进和人才培养的必要性,并逐步推进、不断深入。京瓷公司也充分认识到这一问题的重要性,本着“产品一流、技术一流、管理一流、人才一流、效益一流”为主要内容的企业素质水平,不断提高经济运行质量,全面增强企业整体素质和综合实力。京瓷公司从提高员工队伍整体素质入手,以扎实政治思想素质为基础,以提高技术、业务和文化水平为重点,培养和造就一支符合京瓷公司发展需要、能承担二十一世纪充满机遇和挑战的员工队伍。 一、激励机制的有关理论 (一)激励机制的定义 激励机制是指管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等,对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。 (二)激励机制内容 激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制的内涵就是构成这套制度的几个方面的要素。根据激励的定义,激励机制包含以下几个方面的内容: 1、诱导因素集合 诱导因素就是用于调动员工积极性的各种奖酬资源。对诱导因素的提取,必须建立在队员个人需要进行调查、分析和预测的基础上,然后根据组织所拥有的奖酬资源的时期情况设计各种奖酬形式,包括各种外在性奖酬和内在性奖酬(通过工作设计来达到)。需要理论可用于指导对诱导因素的提取。 2、行为导向制度 它是组织对其成员所期望的努力方向、行为方式和应遵循的价值观的规定。在组织中,由诱导因素诱发的个体行为可能会朝向各个方向,即不一定都是指向组织目标的。同时,个人的价值观也不一定与组织的价值观

相一致,这就要求组织在员工中间培养统驭性的主导价值观。行为导向一般强调全局观念、长远观念和集体观念,这些观念都是为实现组织的各种目标服务的。勒波夫()博士在《怎样激励员工》一书中指出,世界上最伟大的原则是奖励;受到奖励的事会做的更好,在有利可图的情况下,每个人都会干得更漂亮。他还列出了企业应该奖励的10种行为方式:(1)奖励彻底解决问题的,而不是仅仅采取应急措施。(2)奖励冒险,而不是躲避风险。(3)奖励使用可行的创新,而不是盲目跟从。(4)奖励果断的行动,而不是无用的分析。(5)奖励出色的工作而不忙忙碌碌的行为。(6)奖励简单化,反对不必要的复杂化。(7)奖励默默无声的有效行动,反对哗众取宠。(8)奖励高质量的工作,而不是草率的行动。(9)奖励忠诚,反对背叛。(10)奖励合作,反对内讧。勒波夫所列举的这些应该奖励的行为方式,对很多企业来说,都可作为其员工的行为导向。 3、行为幅度制度 它是指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。根据弗洛姆的期望理论公式(M=V*E),对个人行为幅度的控制是通过改变一定的奖酬与一定的绩效之间的关联性以及奖酬本身的价值来实现的。根据斯金纳的强化理论,按固定的比率和变化的比率来确定奖酬与绩效之间的关联性,会对员工行为带来不同的影响。前者会带来迅速的、非常高而且稳定的绩效,并呈现中等速度的行为消退趋势;后者将带来非常高的绩效,并呈现非常慢的行为消退趋势。通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内,以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降。 4、行为时空制度 它是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。这方面的规定包括特定的外在性奖酬和特定的绩效相关联的时间限制,员工与一定的工作相结合的时间限制,以及有效行为的空间范围。这样的规定可以防止员工的短期行为和地理无限性,从而使所期望的行为具有一定的持续性,并在一定的时期和空间范围内发生。 5、行为归化制度 行为归化是指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处

企业员工激励机制全套方案

员工激励机制方案 人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中,不能忽视人的需要的作用,只有建立以人为本的激励机制,才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。 一、员工的基本需要(本中心的工资激励制度) 激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的,不同的人有不同的需要,员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力,当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的,这样才能起到激励的作用。因此,建立合理有效的激励机制,就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究,采取多方面的激励途径和方法与之相适应,在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。从本中心的激励模式来分析,员工的满意度达不到理想的程度,难以留住人才。 二、激励的基本方式 一般来说,根据需求的不同,可将激励分为四大类;成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。 (一)成就激励 近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中,成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高,越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存,更多的是为了获得一种成就感,从实际意义上来说,成就激励是员工激励

员工激励方案怎样设计

员工激励方案怎样设计 员工激励方案怎样设计 员工激励是什么?为什么要进行员工激励?如何进行员工激励?员工激励方案提出,员工激励的一个基本前提是承认员工是企业价 值的主要创造者,因此,首先应肯定员工及其工作的价值。每个人 都有一定的能力,只是能力表现的形式不同。重视员工,发现员工 的能力,合理地使用人力资源,使员工充分发挥才能,对员工来说 本身就是一种有效的激励。 1、物质激励包括工资、奖金和各种福利,是最基本的激励手段,它决定着员工基本需求的满足情况。 2、环境激励包括单位良好的规章制度、和谐、积极的文化氛围、优越的办公环境等。 3、成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等,以满足员工心理的需求。 4、能力激励包括给员工提供培训的机会、适合自身发展的工作 岗位等,以满足员工发展自己能力的需求。 正确的激励是人力资源管理的关键之所在,美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说,如果没有激励,一个人的能力发挥不过20%-30%,如果施以激励,一个人的能力则可以发挥到80%-90%。正确 的激励可以更好地发挥员工的工作能力,提高员工的工作绩效。 1、权力授予激励 一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力,让别人不得不在一定程度上服从你。实际上权力只不过是人的一种自我 社会价值的实现,即“善”的价值需求的满足,它让人感到他自身 的意义和价值。正是因为人们重视自己的意义和价值,从而非常看

重权力的获得,也非常期望获得权力。因而通过授予权力,或者剥夺权力就可起到诱导调整其行为选择的作用。 2、成长激励 管理者要多为企业基层员工创造发挥才能的机会,人尽其才,要帮助基层员工在平凡的工作中去寻找发挥聪明才智的机会。再有,就是顺应基层员工自我实现的愿望,帮助解决其能力不足问题,积极主动地为他们提供各种长见识、增才智的机会,培养和强化基层员工对工作的自信心。 3、目标激励 目标是具体的目的要求,企业的目标体系包括总目标、部门目标和个人目标,这三级目标应上下相一致。另外,目标激励注意: A.各级目标明确具体,与服务员关系密切并具有激励性。 B.目标科学合理,人们通过努力能达到。 C.目标要具有阶段性,以使激励及时。 D.达到目标后,与个人利益的相关部分要及时兑现,使激励真正起到作用。

集团通用激励工资制度

集团通用激励工资制度 为加强员工的市场意识,使员工与企业共同进入市场,提高企业的市场竞争力,根据利益共享原则,使员工共同分享企业的经营成果,改善员工收益,发挥工资制度的激励作用。 2.范围 适用于全集团各单位。 3.职责: 3.1各单位负责人应在每年的11月15日前,将本单位的工资制度报至集团企标部,由企标部组织相关人员讨论通过,于次年12月15日之前报至集团董事会,集团董事会应在12月30日之前作出批复,未按规定时间执行的,每次给予相关责任人三级处理,并每延迟一天给予一级处理。 3.2各单位财务人员应根据本单位的工资制度进行工资核算,经单位负责人批准后发放。 3.3集团总部员工的工资由主管副总裁批准发放。 3.4促标部应定期对工资制度进行审计、监督。 4.名词解释: 4.1员工个人全年收入:是指员工全年的劳动报酬加上企业发放的年终奖励之和。 4.2员工月工资收入:是指员工每月的劳动付出所得到的相应的劳动报酬。 4.3年终奖励:是指广大员工在平时工作中,因工作需要,放弃了各种节假日的休息,为企业发展作出了贡献,作为激励,企业股东从企业的税前利润或从企业减亏额中提取出一定比例资金,对员工全年的工作表现所给予的物质奖励。 5.月工资发放规定: 5.1员工月工资收入=月固定工资收入+由所在部门主管评定考核发放的月考核工资 5.2员工月工资收入资金来源为:企业当月的销售收入或营业收入按系数提取的部分。 5.2.1制造业企业的工资发放系数与各个企业当月的销售回笼款净值挂钩。 5.2.2商业超市、机电贸易企业和其他三产企业计提工资系数与当月营业额挂钩。 5.3员工月固定工资=岗位工资+工龄工资+星级工资+学历工资+技能工资(制造业一线员工岗位工资和技能工资暂不推行,实施与计件制相结合的考核) 5.3.1岗位工资: 5.3.1.1集团部员由所在部级主管每年评定一次,汇总人事部统一审核,报主管副总裁确认,一般为3-10分。 5.3.1.2集团下属单位二线员工由各负责人每年评定一次,一般为3-8分。 5.3.2工龄工资标准:(起算时间为进公司报到时间,工龄工资上限为180元。) 工龄金额 一年以内10元 一年----二年30元 二年----三年50元 三年-----二十年50元+(工龄—三年)×10元 5.3.3星级工资标准: 级别金额 二星级员工20元 三星级员工60元 三星级员工二级付以上60元+(级别—二级付)×10元/半级 5.3.4学历工资标准: 学历系数 初中1分

公司全体员工奖励激励机制方案

XX公司员工奖励方案 第一章总则 第一条目的 为进一步完善公司的薪酬激励体系,使员工的利益与公司的利益挂钩,吸引和保留关键人才,激励员工为公司创造长期价值,增强公司竞争实力,促进公司持续健康发展。 第二条原则 一、公开、公平、公正原则。 二、激励机制与约束机制相结合的原则,个人的长远利益和公司的长远利益及价值增长相联系,收益与风险共担。 第三条适用范围 激励对象为企业全体人员。 第二章员工奖励方案执行与管理机构 第四条股东大会作为公司的最高权力机构,负责审议批准本方案的实施、变更和终止。 第五条董事会下设立薪酬与考核管理委员会,作为企业奖金激励方案和股权激励方案的执行与管理机构。负责拟定和修订奖金激励方案和股权激励方案,报公司股东大会审批,并在股东大会授权范围内办理本方案的相关事宜。 第六条监事会是本方案的监督机构,参与审核该方案,并对本方案的实施是否符合相关法律、行政法规等规则进行监督。 第三章奖金激励方案 第七条发放时间 奖金发放时间为每年的4月。 第八条员工奖金计算方法 一、个人岗位系数的确定。由于岗位责任、工作性质的不同,各岗位的岗位系数不同,具体系数如下: 1、总经理:1;

2、副总经理:0.8; 3、部门经理:0.6; 4、部门副经理:0.3; 5、普通员工:0.1。 二、工龄系数的确定。员工入职满半年及以上方可享受奖金激励,奖金发放时的工龄对应的系数如下: 1、6年以上(含6年):1; 2、4年以上(含4年)至6年以下(不含6年):0.6; 3、2年以上(含2年)至4年以下(不含4年):0.3; 4、2年以下(不含2年):0.1。 三、个人考核得分系数的确定。按个人考核等级分配,考核一年4次。 1、一等一级:1; 2、一等二级:0.6; 3、一等三级:0.4; 4、二等:0。 四、部门系数的确定。 1、技术部门:1; 2、销售部:1; 3、行政人事部:0.8; 4、财务部:0.8; 5、客服部:待定。 五、奖金提取总额 1、奖金提取条件:利润总额>=650万; 2、奖金提取金额: (1)650万≤利润总额<750万,提取奖金总额60万; (2)750万≤利润总额<850万;提取奖金总额70万; …… 依次类推,利润总额每增加100万,奖金总额增加10万。 3、奖金支付方式:可采取现金、股权、现金+股权,三种方式支付,涉及股权支付时,依照公司第四章《股权激励方案》执行。

员工激励的方案模板

员工激励的方案模板 一、总则: 1,为规范推销员的推销行为,激励推销员工作热情,特制定本办法。 二、推销员: 1,推销员应具有良好的综合素质,富有进取心、有服务精神、肯吃苦、业务知识丰富、掌握推销技艺、身体健康。录用推销员另行制定标准。 2,推销员的工作主要是开拓新客户、留住老客户、促成成交、收集分析和传递市场信息。具体可分为推销人员的岗位职责和营销主管分派的任务。 3,公司推销员须经培训或考试合人格后才予上岗。 三、推销计划: 1,公司鼓励销售人员事先提出营销计划。该计划包括所负责地区或产品销售目标,增加现实销售量的设想,开拓新市场的设想,拟安排访问次数、时间分配和访问路线,预期销售成果和乘车费用等要项。 2,经营销主管或地区经理审核同意后,销售人员按销售计划执行。 3,营销部门制定部门营销额经分解下达到各销售人员每月

任务内,并成为主要考核依据。 四、推销过程: 1,推销员一般自主进行活动。公司制定详细推销规程,且予以培训。推销员按该推销规程执行。 2,对每次访问的管户,均应填写“业务推销追踪记录卡”上交主管,按《推销追踪与协调管理办法》获得主管和同事的后援支持。 3,推销员须以敬业精神采取各种努力和推销技巧促成交易。 4,推销员上门推销须带足产品样品或样本、名片、背景材料等。 5,拟签订的购销合同应以国家颁布的标准合同文本或本公司文本为准。 6,洽谈合同的各条款时,授权范围内的推销员自行决定;如有疑问和在授权范围外的,及进请示主管或有关部门。 7,在各级主管按权限审核批准、签章后生效,对大宗、重要销售合同须律师审阅和工商部门签证。 8,推销员负责合同履约、产品发送、验收及理赔,重点在催促货款收。 9,推销员每月定期提交各类推销总结报告、业绩费用报告,并作为工作考核的依据.

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