《公司战略与风险管理》第四章 战略实施07

第四章战略实施

第三节战略控制

一、战略控制的过程（★★）

（一）战略失效与战略控制

1.战略失效与战略控制的概念

（1）战略失效

战略失效的概念是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态

导致战略失效的

原因（1）企业内部缺乏沟通；（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等

早期失效在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率

偶然失效在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效

战略失效

的类

型

晚期失效晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高

【例题21·单选题】甲企业是一家建筑公司，确立了未来三年“走出去”的发展战略。在利比亚承包了一项基建项目。合同期限为3年，计划于2013年底结束。2012年，利比亚政府与反政府武装之间发生了战争，使得该项目无法执行下去。根据以上信息可以判断，该公司战略失效属于（）。

A.早期失效

B.偶然失效

C.晚期失效

D.中期失效

【答案】B

【解析】按照在战略实施过程中出现的时间顺序，战略失效可分为早期失效、偶然失效和晚期失效三种类型。在战略实施初期，由于新战略还没有被全体员工理解和接受，或者战略实施者对新的环境、工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。晚期失效是指当战略推进一段时间之后，原先对战略环境条件的预测与现实变化发展的情况之间的差距会随着时间的推移变得越来越大，战略所依赖的基础就显得越来越糟，从而使失效率大为提高。在战略实施过程中，偶然会因为一些意想不到的因素导致战略失效，这就是偶然失效。本题中，战争属于偶然因素，由其导致的战略失效属于偶然失效。

【例题22·多选题】甲集团以电脑软件起家，立志要做“中国的蓝色巨人”。但在还远远没长成“巨人”的时候，就开始投资生物工程，以及房地产。由于摊子太大，公司资金链出现了断裂，最终使公司发展陷入停顿。根据以上信息可以判断，该公司战略失效的主要原因有（）。

A.企业内部缺乏沟通

B.战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口

C.用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守

D.公司管理者决策错误

【答案】BD

【解析】导致战略失效的原因有很多。摊子太大表明公司管理者决策错误，公司资金链出现了断裂表明战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口。

（2）战略控制

战略控制是指监督战略实施进程，及时纠正偏差，确保战略有效实施，使战略实施结果符合预期战略目标的必要手段。

战略控制和预算控制之间的差异

战略控制预算控制

期间比较长，从几年到十几年以上期间通常为一年以下

定性方法和定量方法定量方法

重点是内部和外部重点是内部

不断纠正行为通常在预算期结束之后采用纠正行为

2.战略控制系统

（1）战略控制系统的步骤

①执行策略检查

②根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标）

③设定目标的实现层次，不需要专门定量

④对战略过程进行正式监控

⑤奖励

（2）构建战略控制系统时应考虑的方面

链接性如果在重要机构之间架起沟通的桥梁，那么应以避免破坏的方式进行合作

多样性如果系统具有多样性，要注意从多样策略控制系统选择适合性较高的控制系统

风险高风险的企业战略决策状态可能会对整个企业不利。在高风险的企业的战略控制系统中，需要包含较多性能标准，以便更容易地把可能存在的问题检测出来

变化能迅速地应对战略控制系统环境的变化

竞争优

势为控制目标，要有目的地区分两个类型的业务：一是具有较弱竞争优势的业务；二是具有较强竞争优势的业务

【例题23·多选题】战略控制系统的特点包括（）。

A.程序的正式程度

B.能被识别的业绩评价指标数目

C.采纳的系统多样性

D.能够应对变化的环境

【答案】AB

【解析】可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。

【例题24·多选题】乙公司是一家酒店连锁企业。该公司在构建战略控制系统时，应考虑（）。

A.合理性

B.多样性

C.链接性

D.风险

【答案】BCD

【解析】构建战略控制系统时，应考虑以下五个因素：（1）链接性；（2）多样性；（3）风险；（4）变化；（5）竞争优势。

（3）战略性业绩计量

战略性业绩计量的特征：

①它重点关注长期的事项，对大多数企业而言可能是股东财富；

②它有助于识别战略成功的动因，如企业是如何长期创造股东价值的；

③它通过企业提高业绩来支持企业学习；

④它提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。

3.战略控制和成功关键因素

识别成功关键因素的意义：

（1）识别成功关键因素的过程可以提醒管理层关注那些需要控制的事项，并显示出次要的事项。

（2）传统的预算控制可能使报告的成本与标准成本存在差异。而成功关键因素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标。

（3）成功关键因素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展。

（4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。

（二）企业经营业绩的衡量

业绩衡量可能基于财务信息也可能基于非财务信息。

1.业绩衡量的主要目的

（1）业绩评价是整体控制或者反馈控制系统的一部分，提供了刺激任何必要的控制行为的必要反馈；

（2）业绩评价是与利益相关者群体沟通的重要组成部分；

（3）业绩评价与激励政策以及业绩管理系统紧密相关；

（4）由于管理层追求获得评价为满意的业绩，这会增加管理层的动力。

2.衡量企业业绩的不同观点

股东观股东观认为企业应基于股东的利益而存在，应该把股东回报率作为企业业绩的指标

利益相关者

观每个利益相关者在一定程度上都对该企业具有依赖性，他们会对企业做出相应的要求，这些要求很可能与其他利益相关者的利益相冲突

3.比较业绩

（1）获取信息的途径。内部信息广泛传播于整个企业。企业的外部人不容易获取到企业内部的信息，因而

很难精准地评价企业的业绩。然而，有不少从外部获取信息的方式，包括：①财务信息。互联网、产业出版刊物、政府官方的统计数据、产业协会和产业顾问以及专家，都是获取信息的来源。②客户信息。市场份额的信息也可从上述财务信息的来源获取。市场研究机构有很多资料，其中一些信息是共享的。③内部管理

指标。财务指标，如资产回报率（ROA）以及销售回报率能部分反映内部信息。④管理效率。其他信息也能在年度报告中找到，特别是相对比率，如平均每个员工的销售量以及每个商店的销售量。⑤学习和成长指标。这是最难评估的指标。虽然企业有很多可以象征其前景的领域，比如开发新产品、进军新的市场，以及传播知识的能力等，但是这些都是不容易量化的。

（2）对总体业绩的评价。

【例题25·多选题】下列关于企业业绩衡量的表述错误的有（）。

A.业绩评价可以提供控制行为的必要反馈

B.股东观认为，应当采用基于会计的方法衡量业绩

C.利益相关者观认为企业是为所有利益相关者的利益而存在

D.业绩衡量主要基于财务信息

【答案】BD

【解析】选项A正确，表明的是企业经营业绩衡量的主要目的（属于细小知识点。其他的细小知识点包括战略性业绩计量的特征、识别成功关键因素的意义）。股东观认为，应当采用基于市场的方法衡量业绩，选项B表述是错误的。业绩衡量可能基于财务信息，也可能基于非财务信息，选项D表述错误。

建筑工程项目管理目标控制实施策略探究

建筑工程项目管理目标控制实施策略探究 发表时间：2019-08-06T15:39:14.233Z 来源：《基层建设》2019年第15期作者：曹磊 [导读] 摘要：当前环境下，部分建筑公司在企业的项目管理体制和实际运转过程中存在一些问题，对建筑质量和企业收益带来了一定的负面影响。 汉中市建设工程发包承包交易中心陕西汉中 723000 摘要：当前环境下，部分建筑公司在企业的项目管理体制和实际运转过程中存在一些问题，对建筑质量和企业收益带来了一定的负面影响。要解决这些问题，需要企业正确应用目标控制理论，及时反映项目的实施动态，提高工作效率。本文对建筑工程项目管理目标控制进行了研究，以期进一步促进项目管理应用水平的进步和发展。 关键词：建筑工程；项目管理；目标控制 引言 建筑工程项目管理目标的建立和控制对工程项目管理来说是非常重要的，随着经济体制结构的不断创新，企业间的竞争也日益激烈，而建筑工程项目管理中影响的因素也比较多，稍有漏洞，都会影响到施工的进程，所以只有加强施工管理的目标控制，培养高效、高能的管理人才，才能提高经济效益。本文从建筑工程项目管理目标控制的角度，分析探讨了建筑工程项目管理目标控制的实施策略。 1 建筑工程项目管理目标控制的内涵 目前，在建筑工程项目管理目标控制方面上一直以来都存在着一定的问题，导致实际进行项目管理的过程中，不管是成本，还是进度以及质量，也存在着一些缺陷。面对这样的情况，建筑工程项目管理过程中，应熟练掌握、正确理解项目管理目标控制理论，以便于及时、准确地对工程项目的建设成本、建设进度以及建设质量进行切实有效的控制，也可以使工程项目的各方关系人能够更好地掌握工程项目的实际情况，从而有利于项目目标任务更好的完成。项目管理目标要求必须有目的的组织以及精心的规划，才能够确保完成。因为它涉及到了多个方面的管理，在整个项目管理过程中，若是想要实现项目的阶段目标以及最终目标，就必然需要对项目管理的全过程进行科学的控制。就建筑工程项目目标控制来说，所受到的影响主要有三个：①材料自身存在的质量问题；②与施工人员的方式方法有关；③顺序，有些工序的施工顺序是固定的，在工作时必须要严格的遵守。建筑工程的项目管理和企业的项目管理有很大的不同，主要表现在：建筑工程项目多数不完备，合同链层次复杂，并且项目管理多为委托代理。建筑工程的项目管理相比企业管理更为复杂，由于建筑工程施工难度大，项目管理参与的部门类型繁杂，在管理实施过程中存在不稳定性，许多机构在项目中只是一次性参与，给工程项目管理增加了难度。由于建筑项目的前瞻性和复杂性，使工程项目管理更具创造性，在管理过程中需要结合多部门多学科的技术，使建筑工程的项目管理充满挑战。 2 项目管理中目标控制的内容 2.1 控制工程项目的进度 工程项目实施前，要先制定合理的工作计划控制工程项目的进度。进度规划应是经济、高效、合理的，通过在施工过程中对方案进行实时监测，达到科学规划的目的。项目的进度控制不是一成不变的，由于施工计划在实施时会因各种不稳定因素造成搁置，因此，管理部门要积极协调各施工部门之间的工作，工程项目要依据实际情况进行调整，才能按时完成工程进度。 2.2 规划工程项目的成本 项目建设前，施工项目负责单位中的规划部门会对项目的总体预期成本做出判断，如项目工期、进度以及设备、材料采购成本等基本施工准备工作，但是在实际施工过程中，由于现场的安全问题、材料利用问题等不可控因素的影响，导致建筑工程的项目周期延长，其实际运作成本会和预期产生一定的偏差。此外，建筑工程的成本控制工作在施工过程中也会发生变化，故要确保工程项目的成本工作得到控制，首先要对项目的可行性进行研究；其次，要对产品完成基本设计和构想；最后，需要完成产品施工图纸的计算和设计。 2.3 提升工程项目的安全性和质量 工程项目施工的安全问题是工程项目顺利完成的重要保证。由于建筑工程的工期长，施工难度大，技术复杂等因素的影响，建筑工程的风险性也在不断提升。因此，在工程项目施工过程中要提高在施工的安全性，项目负责单位要加强对施工人员的安全教育培训，定期组织对施工项目人员安全措施演讲和演练，同时加强对施工项目建设中脚手架以及混凝土工作的安全检查，保证施工人员在项目进行中的安全。除此之外，对施工材料也要进行质量管理和检测工作，根据国家对施工材料和设备的相关标准规定，对材料的质量要求也要进行严格控制，防止因施工材料质量问题而影响整个项目的质量。 3 项目管理目标控制实施策略 3.1 加强项目经理的管理力度 在建筑工程项目管理目标的控制过程中，相关部门应首先明确项目经理的作用，要在项目管理机构中落实项目经理的领导地位，明确项目目标系统的作用，将其确立为设置岗位职能的依据。例如，在建设城市CBD写字楼的项目中，要通过项目经理指导员工进行工程建设，并通过项目经理将总目标与各部门的设计目标的协同，依据中心商务区的区位条件，对个人目标加以区分，结合项目经理对工程项目的判断，落实工程实施中的各种应用，在招标前完成对项目的可行性研究，并完成项目基本的设计和构想。 3.2 明确项目管理目标并落实 由于规划项目成本需要对项目的可行性进行研究，并严格按照实际情况进行成本控制计算。从工程开始招标到建设施工，每个关键步骤都需要项目管理组织机构在项目经理的带领下，在正式施工开始前制定合理的项目总体计划图。通常条件下，招标工作结束后，工程企业还需要按具体的施工计划预测项目实施过程中各节点的完成时间，并将施工过程中的工序节点落实。在施工过程中，时刻做好工程项目进度的监督工作，工程进度中每个环节都要具体落实工作的完成状况，如果在某一阶段出现因不可控原因造成的工时拖延，要和项目经理报备，管理部门与工程开发商要做好协调工作，推算整个工程进度完成需要延后的时间，并计算额外工时增加了多少成本，在下一阶段工程的建设过程中能否在不影响质量的前提下适当加快进度以保证工程能在指定限期内完成。项目经理要在工程建设过程中时刻关注项目进展，明确项目管理目标并落实工作。 3.3 严格制定项目管理的流程 严格制定项目管理的流程，对明确项目管理目标控制实施具有关键意义。首先，依据基于目标管理的过程控制原理，管理部门需要在

第4章 2014公司战略 战略实施 课后作业 (下载版)

第四章战略实施 一、单项选择题 1.甲企业根据不同职能设置不同的部门，从而使得企业运作良好。该资料体现了组织结构基本要素中的（）。 A.整合 B.分工 C.集权 D.以上均不正确 2.下列属于纵向分工的是（）。 A.为开发新产品，企业可以设立跨职能的团队，使不同职能的员工一起工作 B.企业高层管理人员必须决定事业部的管理人员授予多少权责 C.企业高层管理应该确定设立销售部门与广告等促销部门，还是将两个部门合并为一个实体 D.企业高层管理者决定按照北美区域、东南亚区域以及中东区域划分事业部 3.下列属于扁平型组织结构的是（）。 A.甲公司仅有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品、电子系列产品 B.乙公司是新成立的公司，公司设有财务部、生产部、营销部和人事部 C.丙公司拥有3000名员工，但是公司只有总经理、部门经理、一线员工三个管理层次 D.丁公司拥有2500名员工，公司设有7个管理层次 4.王某开办了一个小型食品加工厂，由王某直接管理厂里的大小事务，下属执行其安排的任务，整个工厂发展非常稳定。该食品加工厂采取的组织结构是（）。 A.职能制组织结构 B.创业型组织结构 C.事业部制组织结构 D.M型企业组织结构 5.某影视公司从演艺部，制作部，摄影部分别抽取一部分人员新拍一部电影。该影视公司采用的是（）。 A.职能制组织结构 B.战略业务单位组织结构 C.事业部制组织结构 D.矩阵制组织结构 6.M快餐企业能够根据不同国家的不同饮食习惯，为当地顾客提供相适宜的快餐。M公司适宜采用（）。 A.国际部结构 B.全球区域分部结构 C.跨国结构 D.全球产品分部结构 7.某研发公司设有采购部、研发部、财务部、生产部和市场营销部，同时企业在开展研发项目时，项目成员又是由各部门人员组成，该研发公司的协调机制有可能是（）。 A.相互适应，自行调整 B.直接指挥，直接控制 C.工作过程标准化 D.工作成果标准化 8.甲企业的特征是只生产一种产品，或生产一个产品系列，面对一个独特的小型市场。该企业的结构类型是（）。 A.从职能结构到事业部结构 B.从事业部结构到矩阵结构 C.从事业部结构到战略业务单位结构

企业战略管理制度与工作流程汇编必看

战略管理制度和工作流程一、战略发展部职能、组织结构与管理制度 1. 战略发展部在战略管理中的定位与职能 2. 岗位职责和设置 3. 管理制度 二、战略发展部战略职能工作流程 1. 研究管理指导流程 2. 集团战略规划编制流程 3. SBU战略规划编制指导流程 4. SBU年度经营计划编制指导流程 5. SBU偏差分析指导流程 6. SBU核心竞争力管理指导流程 7. SBU并购整合监督流程 8. SBU非收购重大投资管理流程

9. SBU咨询诊断服务指导流程 10. SBU信息管理与工作协调指导流程 三、相关文本与格式附件

1. 相关文本清单 2. 格式附件 、战略发展部职能、组织结构与内部管理制度 1. 战略发展部的职能定位与工作范围 1.1战略发展部的定位 1.1.1 集团战略管理与决策支持 1.1.2 SBU 战略管理支持、监督 1.2战略发展部的职能 1.2.1 战略规划 1.2.2 SBU 偏差分析 1.2.3 SBU 核心竞争力管理 1.2.4 SBU 并购整合监督 1.2.5 SBU 咨询诊断服务

2. 战略发展部的组织结构与岗位职责 .2.1组织结构和岗位划分 2.1.1 战略发展部设8个岗位：总经理，副总经理，总经 理助理，行业分析师，战略控制员，咨 询诊断师，并购整合师，信息管理员 2.1.2 战略发展部的内部组织结构见左图： 2.2岗位职责：见

3. 战略发展部管理制度 3.1战略发展部会议制度3.1.1战略发展部内部会议制度 3.1.1.1 战略发展部内部会议包括：临时会议、周例 会、月度工作例会和年度总结会议 3.1.1.2内部会议由主管战略的执行总裁或战略发展部总 经理召集，战略发展部成员部分或全部参加，重要会议 须作会议记录，会后整理成会议 纪要，由总经理签发并存档 3.1.1.3战略发展部成员根据工作需要，可以提请总经理 召开某项专题紧急会议 3.1.2战略发展部的对外会议制度 3.121战略发展部负责的集团/SBU重大项目调研结束 后，由战略发展部负责会议落实，由执 委会组织SBU和集团有关人员听取项目调研汇报和论 证。 3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略发展部组织的 SBU战略规划研讨会，如在xxxx总部召开，由战略发 展部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。 3.1.2.3战略发展部组织，报请执委会批准，每 年召开一次有SBU董事长、总经理和对口部门 参加的SBU年度经营分析例会，如在山菜田总部召开， 由战略发展部负责会议组织，行政部负 责会议接待和食宿安排。 3.1.2.4 战略发展部战略控制员参加SBU每季 度（或月度）召开的经营分析例会。 3.2战略发展部信息管理制度 3.2.1战略发展部信息收集和数据库的建立： SBU相关行业/ 项目研究资料 SBU管理资料-------- 1

成本控制实施方案及措施

成本控制实施方案及措施 加强管理，保证工程质量，减少故障损失，提高经济效益，追求质量、成本、效益的追求统一，进一步促进企业的发展是我公司多年来一直追寻的目标。 一、材料设备控制： 材料设备在工程造成占有最大比例，因此必须控制好材料设备的采购、保存、使用等，使材料、设备等消耗降低到在最底的标准。 1.1采购： 1、项目部设专人和供应站人员同时询价，项目根据询价员及物资供应站提供的价格和产品的质量，在保障质量的前提下选择价格低、重信誉的供货商并签订供货协议和采购合同。 2、在进场时物资供应站和项目部施工人员检查其进货数量，保证数量齐备。 3、询价员和物资供应站人员及时了解行情，对市场价格变动即时提供给项目部，以便调整进货量。如价格上涨应及时储备，减少因价格上涨而增加成本。 4、强物资计划的管理，技术员按照施工图编制材料计划，并明确进货时间和进货量。 1.2材料设备的储存： 1、施工用的材料、设备尽量随用随进减少储存，象水泥、钢材等大宗建材及电气设备等必要储存应按照公司的储存管理程序文件进行。 2、储存应按材料的特性按不同的储存方式进行，杜绝因储存不当造成失效、损坏、失盗等现象。 3、施工员按工程量需要量材料量开出领料单交材料员登记并签字后施工员交物资供应站领料。 4、建立严格控制材料领用、现需多少领多少，不得多领，没有用完的材料及时回收、保存。 1.3租赁材料的控制： 1、接到施工图后技术员按最优化组合和施工顺序认真分析工程所需周转性材料量，列出租赁材料详细用料表及时间。 2、租用材料应按减少运输次料。 3、需用租赁材料的结构应集中施工，减少租赁时间并及时归还租赁材料。

公司战略规划管理制度通用版

公司战略规划管理制度通用版

文件编号： ZD/YC15 1— 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准： 发布日期： 7月7日实施日期： 7月7日 广西XXXX股份有限公司

公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会, 由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。

战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5 组织各职能战略小组制订职能战略规划。 3.4.6 指导子公司制订战略规划。 3.4.7 组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。 3.4.8组织公司中长期战略规划、专项战略规划的实施和效果评价管理。 3.4.9 指导各职能战略小组、子公司制定实施计划，监督公司战略规划的部署和实施。

企业战略管理案例汇总

案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。

论企业内部控制制度实施策略

论企业内部控制制度实施策略 发表时间：2011-04-06T08:50:27.550Z 来源：《价值工程》2011年第3月下旬供稿作者：季艋[导读] 内部控制制度是为实现企业内部控制目的而制定的一系列规章制度，是社会经济发展到一定阶段的产物季艋（大庆职业学院，大庆 163255） 摘要：内部控制制度是为实现企业内部控制目的而制定的一系列规章制度，是社会经济发展到一定阶段的产物，是现代企业治理的重要手段。有关企业经营失败、会计信息失真、违法经营的发生在很大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效。为此，本文从制度建设和制度实施两个层面系统地分析了内部控制在实施过程中存在的问题，并提出了若干对策和建议。关键词：内部控制；问题；实施策略 中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）09-0168-01 1 企业现行内部控制存在的主要问题 1.1 企业高层治理者对内部控制不够重视我国许多企业尤其是民营企业在较短的时间内经历了快速成长期。对于小型公司而言，创建者的个人控制往往非常重要。优秀的治理者能够牢牢把握企业方向，准确把握企业信息，并且通过集中控制，进行高效的决策和执行，排除前进道路上的各种阻碍。然而，随着企业规模和经营复杂性的不断增加，个人控制可能会变得越来越力不从心。权责的不对等、工作程序的不统一以及治理制度的严重漏洞等，导致各种错误、舞弊事件纷纷出现。 1.2 企业的控制环境恶化首先，公司法人治理结构不完善，内部控制环境恶化。我国在对企业的改制过程中，没有规范运作，造成部分公司治理结构被严重扭曲，更谈不上内部控制效用的发挥。股东大会流于形式，监事会的权力虚置，董事会发挥不了应有的作用。其次，企业文化的培育忽视了治理控制。很多企业虽然越来越重视培育企业文化，但往往过多地关注企业的形象设计、品牌设计、公司口号和产品推广等，从而忽视了企业的治理和控制理念。 1.3 企业内部控制机制不健全有的企业的治理层内部控制意识淡薄、相关制度残缺不全；有的企业虽有内控制度，却有章不循，只是将已订立的企业内部控制制度印成手册、文件，以应付有关部门的检查和审计，碰到具体问题时随意性很强，使内部控制制度流于形式。近年来一些新型的经济犯罪案例所暴露出的问题，如携巨额公款外逃、挪用公款、借职务之便贪污受贿等，原因是复杂的，但企业内部控制机制不健全、执行不得力是一个重要因素。 1.4 企业内部控制制度的执行情况缺乏有效的监督首先，就企业内部监督而言，存在内部审计机构不健全、审计范围有限、审计内容单一以及审计机构缺乏权威性和独立性等问题。我国《审计法》对国有单位的内审机构设置做了强制性规定，而对非国有单位则未做要求，许多非国有企业未建立内审机构。在股份制企业，董事会下面未设立审计委员会，内审机构直接对总经理负责，缺乏独立性和权威性。审计范围有限和审计内容单一主要表现在大多数企业的内审机构所从事的审计业务是财务审计，而对治理审计涉及很少。其次，外部监督乏力。外部监督有政府监督和社会监督。目前，各政府职能部门之间的监督功能交叉，再加上缺乏横向信息沟通，难以形成有效的监督合力。有的职能部门对企业睁一只眼闭一只眼，监管流于形式，甚至怕暴露问题，影响企业发展；有的执法部门不能坚持原则依法办事，甚至掺杂一些部门利益，该查处的不查处，该罚的不罚，结果导致了监督的弱化。另外，我国的社会审计制度不完善，没有形成公平竞争的机制。 2 实施企业内部控制制度的对策 2.1 加强内部控制要素建设企业内部控制是一个由多要素构成的框架，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、对控制的监督等，其中的每一个要素缺失，都会导致整个系统无效。所以，企业应当按照系统的观念来建立和执行内部控制，应当使各个要素保持均衡。但是，由于控制环境是其他内部控制要素的基础，所以，在现阶段要特别加强企业内部控制环境建设。 2.2 制定切实可行的内部控制实施战略我国绝大多数企业的内部控制尚处于内部控制结构阶段，还没有实施企业会计准则，内部控制和会计信息都没有充分反映风险内容；公司治理、组织结构、企业文化、人力资源政策和业务流程等等，都没有体现风险管理的要求。因此，要想把现有的内部控制提升到风险管理框架层次，还必须实现两次跨越，第一步是先规范会计行为，第二步是全面规范企业经营行为。为此，实施内部控制只能采取“渐进”的方式，否则内部控制环境跟不上，人员素质更跟不上。我国境外上市公司为达到美国内控监管要求而付出的“巨大成本”提醒我们，实施内部控制不能操之过急。甚至态度强硬的COSO主席也承认，ERM框架在组织里的运行是渐进式的。鉴于上述原因，当前我国企业在实施内部控制的时候，应当重点加强以财务报告内部控制为主线的相关控制标准建设，首先实现财务报告控制目标，待会计信息系统达到内部控制的要求后，再创造条件实现其他控制目标。 所以，现阶段的内部控制应立足资本市场监管需要，以会计活动控制为主线，引导企业加强财务报告的内部控制，重点解决我国企业会计信息失真问题。 2.3 制定切实可行的内部控制实施步骤内部控制是一系统个庞大的系统工程，必须从制度和流程两个层面，对企业战略、流程、人员、技术和知识进行整合，以提升企业整体风险管理能力。 ①基础制度修订。企业的业务活动和内部控制活动是在一定的法规框架下进行的。为此，企业应当重视基础性制度建设，如人事制度、采购制度、财务报告制度等，为建立人力资源管理、采购业务、财务报告等业务流程和内部控制文本提供法律依据。②再造业务流程，建立业务流程文本。业务流程由业务环节构成，风险产生于业务环节。业务流程的每一个环节都有风险，都需要进行风险管理。所以，流程再造是识别风险、确定关键控制、建立关键控制程序等风险管理的基础。为此，应当按照风险管理的要求，对现有管理流程和业务流程进行梳理、修改、补充和整合，并形成书面的文档，并以此作为风险管理的依据。③识别关键控制，并建立风险管理文本。风险管理文本是内部控制运行的依据，也是内外部审计测试和评价内部控制的依据。风险管理文档记录的只是业务流程中的关键风险和关键控制程序，因为审计师只关注重大的风险和关键控制程序。 参考文献： [1]袁蓉君，德勤．中国仅两成上市公司落实内控制度[N]．金融时报，2009-06-30． [2]单羽青.上市公司内部控制实施障碍仍未消除[N]．中国经济时报，2008-07-02．

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：

A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

公司战略规划管理制度通用版

受控状态受控文件编号：ZD/YC1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核： 批准：

______________________________________________________________________________________________________________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西XXXX股份有限公司

广西XXXX股份有限公司管理制度修改标识：0 公司战略规划管理制度 1 目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2 适用范围 2.1 适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西XXXX集团有限公司，“公司”是指广西XXXX 股份有限公司，“子公司”是指广西XXXX股份有限公司的控股子公司。 3 战略规划管理机构 3.1 公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1 董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2 董事会下设战略管理委员会,由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3 规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4 各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2 公司董事会职责 3.2.1 负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3 战略管理委员会职责 3.3.1 负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择。 3.3.2 审核公司战略规划。 3.3.3 审核子公司战略规划。 3.3.4 审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4 规划总部职责 3.4.1 负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2 组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3 负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析。 3.4.4 组织制订公司中长期战略规划。

营销策划实施和控制方案

竭诚为您提供优质文档/双击可除营销策划实施和控制方案 篇一：营销活动控制程序 营销活动流程 1目的 有效控制营销活动的各个阶段，进行全面的市场推广、品牌形象的规划和传播、营销策划方案的制定及实施等整合营销活动，增进项目销售力。2适用范围 本程序适用于策划部项目营销推广过程中各项工作。 3职责 策划部为本程序的管理部门，负责营销计划的制定、实施、监控与调整（营销部、拓展部、项目部、行政人事部等相关部门为营销活动的配合部门）。4工作程序 4．1营销推广方案制定 4.1.1策划部根据阶段性营销计划及项目销售进度要求制定营销活动推广方案。 4.1.2项目推广方案应包括：市场定位、形象定位、渠道策略、销售策略、媒体策略、活动策略等。

4.1.3策划部衔接公司领导层及相关职能部门进行《营销活动推广方案》的汇报，汇报通过后，以此方案为大纲，进行活动实施计划编写，并根据具体市场情况及公司战略决策变化进行广方案调整，报公司领导审核后展开具体营销推广活动。 4．2营销过程控制 4.2.1策划部负责按照《设计采购流程》选定合格供方，评审竞标结果并确定合格供方。督导并协助合格供方对销售现场、施工现场、样板区进行氛围布置及包装设计。 4.2.3评审确定后设计活动物料（Dm单、楼书、宣传册、手提袋等）,所有宣传资料必须经相关部门评审并审核通过后方可进行制作，策划部负责组织验收。 4.2.4策划部根据项目现场的实际情况，进行场地布点与规划，导视系统的设计，平面设计人员根据要求制作项目导示系统，策划部负责监控制作质量。 4.2.5企划部负责组织实施营销前、中、后期的营销活动，对活动现场进行布置 与组织做整体把控和质量监控。 a)负责制定项目推广活动细则、注意事项计划并组织实施。 b)项目营销推广服务的活动：包括发布会、营销活动、项目庆典、联谊会、

【推荐】2019年注册会计师考试考前辅导第四章 战略实施(附习题及答案解析)

第四章战略实施 【高频考点】事业部制组织结构（多产品线） 事业部制结构之下，制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。 可按照产品、服务、市场或地区定义不同的事业部。一般分为： ·区域事业部制、产品/品牌事业部制 ·客户细分或市场细分事业部制结构。 【高频考点】M型组织结构（更多产品线） 随着企业规模扩大，具有多个产品线的企业应采用M型结构。 M型结构将该企业划分成若干事业部，每个事业部负责一个或多个产品线。 图M型组织结构 典型真题： （2012年·单项选择题）甲公司是一家内河航运公司，原主要经营水路客货运输业务。为抓住沿岸经济规模扩张和市场领域开放竞争的机遇，公司决定将水路客货运输业务上市筹集的资本金，主要投向已经涉及的物流、仓储、码头、旅游、宾馆、餐厅、航道工程、船舶修造、水难救生等多个业务领域。通过采取兼并收购、战略联盟和内部开

发的方式，实现一体化和多元化成长战略，形成规模，建树品牌。为使公司成长战略得以协调实施，公司原有组织结构应当调整为（）。 A.区域事业部结构 B.产品/品牌事业部结构 C.客户细分/市场细分事业部结构 D.M型企业组织结构（多部门结构） 『正确答案』D 『答案解析』M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式，实现一体化和多元化成长战略，适合采用M 型企业组织结构。 【高频考点】战略业务单位组织结构（SBU） 图战略业务单位组织结构

【高频考点】战略稳定性与文化适应性 处理二者关系可以用下面的矩阵图表示： 图战略稳定性与文化适应性 典型真题： （2016年·单项选择题）甲公司是一家成功的家电企业，多年来致力于为消费者提供整套家电解决方案。随着互联网技术的兴起，公司于2004年制定并实施了进军智能家居领域的战略，通过建立“家庭网络标准产业联盟”，推出了一系列信息及多媒体共享的智能家居产品。同时，公司组织结构进行了重大改革，管理制度也作了相应调整，并与企业多年形成的文化保持了一致。根据战略稳定性与文化适应性矩阵的要求。甲公司在实施上述新战略时，应当（）。

公司战略规划管理制度(通用版)

文件编号：1520001—2010 公司战略规划管理制度 编制：规划总部 审核：____________ 批准：____________ 发布日期：2010年7月7日实施日期：2010年7月7日 广西股份有限公司

公司战略规划管理制度 1目的 规范公司战略规划管理，确保公司中长期战略规划的持续性和有效性，实现公司的持续发展。 2适用范围 2.1适用公司中长期战略规划的管理和公司专项战略规划的管理。 2.2本制度除注明之外，“集团公司”是指广西集团有限公司，“公司”是指广西股份有限公司，“子公司”是指广西股份有限公司的控股子公司。 3战略规划管理机构 3.1公司战略规划的管理机构包括公司董事会、战略管理委员会、规划总部和各职能战略小组。 3.1.1董事会是公司战略规划的最高决策机构。 3.1.2董事会下设战略管理委员会，由公司高级管理人员、外部专家和主要职能部门领导等组成，由公司董事长担任委员会主任，总经理担任副主任，主管规划总部的副总经理担任秘书长。 3.1.3规划总部是公司战略规划的日常管理机构，在公司战略管理委员会领导下开展工作。 3.1.4各职能战略小组由主管的公司领导担任组长，相关部门领导和职员担任组员。 战略管理组织机构. doc 3.2公司董事会职责 3.2.1负责公司战略规划的审批。 3.2.2负责涉及公司中长期发展的专项战略规划的审批。 3.3战略管理委员会职责 3.3.1负责公司战略研究、战略方向确定和战略方案选择 3.3.2审核公司战略规划。 3.3.3审核子公司战略规划。 3.3.4审核涉及公司中长期发展的专项战略规划。 3.4规划总部职责 3.4.1负责公司战略规划的日常管理工作。 3.4.2组织制订公司各项战略规划管理制度。 3.4.3负责公司信息的收集、整理，进行战略调研、分析 3.4.4组织制订公司中长期战略规划。 3.4.5组织各职能战略小组制订职能战略规划。 346指导子公司制订战略规划。 347组织公司专项战略规划的调研、分析和制订。

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

控制部费用控制实施策略

控制部费用控制实施策略 ----------控制部：许锦雄 项目费用控制的任务、目标及实施策略： 一、任务和目标 费用控制的主要任务是在保证实现项目质量、进度和HSE的前提下，以降低工程成本为出发点，按照批准的投资计划，建立有效的费用控制、跟踪、分析系统，控制部作为项目组的主要部门，主要监督、督促项目组各个部门及相关单位各司其责，提高费用控制的意识，在建设项目各个阶段，采用科学的计算方法和切合实际的计价依据，合理确定投资估算、设计概算、施工图预算、采办限价（标底价格），严格把关，优质、高效、经济地完成项目建设任务。 费用控制的目标是：正确把握好项目进度、费用、质量和HSE四大控制之间的对立统一关系，在项目实施的全过程中对所有影响工程费用的活动进行恰当而连续的有效控制，在保证项目按合理工期建成投产和保证项目工程质量的前提下，将工程项目投资控制在总公司批准的项目初步设计概算内，为项目建成投产后能够取得良好的经济效益奠定基础。 二、费用控制的措施 ⑴审查项目初步设计概算和编制项目组内部控制预算、按WBS对预算实行工作分解，制定年度、季度、月度的费用计划； ⑵在项目控制预算和建设费用分解计划的基础上，编制项目工程部分的月度用款计划、资金流向说明以及现金流动的预测； ⑶负责跟踪监测项目各项费用支出情况，分析影响项目费用的各种因素，做出费用分析、预测和修正措施的建议报告； ⑷根据工程发包、采办策略，编制各采办包和工程包的限价文件，确定费用预算的方法与编制原则，对承包商投标中的价格、补偿等条款进行审查，并提出修改意见；

⑸负责工程预结算工作，审核承包商的预结算； ⑹负责工作变更单的记录、费用评估和审核，在变更费用被批准以后，对合同价格做出相应的调整； ⑺负责对承包商的发票进行审核，按照合同规定的付款条件付款； ⑻负责收集、整理项目工程的费用资料、数据，建立完善的档案系统和数据库。 三、费用控制实施策略 在投资决策阶段、设计阶段、招标发包阶段和施工阶段，把工程投资或费用控制在限额内。费用控制是贯穿于项目建设全过程，是连续的、动态的控制工作,项目实施的策略主要体现在项目建设前、项目建设中、项目建设后的费用控制等几方面。 1、定义阶段 认真作好审查可行性研究及各阶段投资估算的编制工作，并以此为依据，编制合理的项目投资概算投资计划，建立以赢得值原理为基础的费用控制体系，作为采购和工程发包过程中，制定各采办包和工程标的报价格式和标底，参与有关费用的合同谈判，同时关注建设单位管理费、可研费用、设计费（含非标费）、长周期设备采办等费用的管理。 2、设计阶段 要把设计作为项目建设全过程费用控制的重点，在满足项目的功能和使用要求、保证工程进度和工程质量的前提下，实现项目投入的费用最少。费控部在设计阶段应采取以下措施控制项目费用： ⑴督促设计方开展优化设计，控制/降低工程设施费用。包括：定准设计基础数据，选好设计系数（备用系数、安全系数等）；合理选用标准规范，正确使用标准规范；技术和经济的合理统一(优化设计方案、减少工程设施、简化流程、优化布置、积极稳妥地推进设备国产化、合理选材、选型、应用新技术等)，以

第四章 战略实施(CPA公司战略与风险管理-思维导图与真题)

第四章战略实施 本章主要知识点结构图 【典型例题】 【例题1·多选题】下列关于集权表述正确的有（）。 A.不容易进行职能间的协调 B.决策时间过长 C.能够做出快速决策 D.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限 『正确答案』BD 『答案解析』集权型决策的优点：一是易于协调各职能间的决策；二是易于对上下沟通的形式进行规范（比如利用管理账户）；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能够作出快速决策； 五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构（比如专业的非营利性企业）实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。 集权决策的缺点：一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。 产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构。 分权型结构减少了信息沟通的障碍，提高了企业反应能力，能够为决策提供更多的信息并对员工产生激励效应。 【例题2·单选题】百灵公司是一家主要从事音响设备，舞台灯具，中国乐器及影视策划等业务的公司，完全采用“分权业务部”管理，整个公司一共分为4个部门，每个部门各自独立经营，单独核算成本和利润，并按各自需要在部门内部进行专业化分工。根据以上信息可以判断，百灵公司采用的组织结构是（）。 A.战略业务单位组织结构 B.矩阵制组织结构 C.H型组织结构 D.产品/品牌事业部制组织结构 『正确答案』D 『答案解析』百灵公司是一家主要从事音响设备，舞台灯具，中国乐器及影视策划等业务的公司，

是具有多个产品线的企业，整个公司一共分为4个部门，并按各自需要在部门内部进行专业化分工，采用的是产品/品牌事业部制组织结构。 【例题3·单选题】信威公司是一家高科技企业，公司所处产业技术变化很快，创新成为竞争的焦点，信威需要频繁进行新产品开发。对于信威而言，同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制是比较适宜的。下列选项中，属于该类型组织结构优点的是（）。 A.难以处理跨区域的大客户的事务 B.便于企业的持续成长 C.企业无须负担高额的中央管理费 D.能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注 『正确答案』D 『答案解析』同时按产品和职能划分部门以及实施双重授权制属于矩阵制组织结构。选项D属于矩阵制组织结构的优点。 【例题4·多选题】信中公司是一家集团企业，其核心业务为金融，包括银行、证券和保险。其他业务包括出版社、水泥厂。最近，信中公司又在新疆收购了一家葡萄园和一家葡萄酒企业。为配合信中公司的总体战略实施，信中公司可以选择的组织结构类型有（）。 A.事业部制组织结构 B.职能制组织结构 C.M型组织结构 D.创业型组织结构 『正确答案』AC 『答案解析』该公司涉及多个业务，会有多个产品线，可以采用事业部制组织结构和M型组织结构。 【温馨提示】 【横向分工结构适用情况总结】 ·创业型组织结构：小型企业； ·职能制组织结构：单一业务企业； ·区域事业部制结构：在不同的地理区域开展业务； ·产品/品牌事业部制结构：具有若干生产线； ·客户细分或市场细分事业部制结构：与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业； ·M型组织结构（多部门结构）：具有多个产品线； ·战略业务单位组织结构（SBU）：规模较大的多元化经营的企业； ·矩阵制组织结构：非常复杂项目中的控制问题； ·H型结构（控股企业/控股集团组织结构）：业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面。 【例题5·单选题】甲公司是一家日化企业，近期开始考虑将其业务扩展到国际市场。甲公司在高度集权的基础上将公司业务划分为美容用品和个人护理用品两大产品事业部。每个事业部相应产品在全球范围内运营，以国际企业为基础进行管理，由此形成经验曲线和规模经济效益。根据以上信息可以判断，甲公司采用的多国结构类型是（）。 A.国际部结构 B.全球区域分部结构 C.全球产品分部结构 D.跨国结构 『正确答案』C 『答案解析』