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药品营销案例:江中健胃消食片1亿到15亿

药品营销案例:江中健胃消食片1亿到15亿
药品营销案例:江中健胃消食片1亿到15亿

红罐王老吉品牌定位战略

盒装王老吉推广战略

江中牌健胃消食片品牌定位战略

战略细分,江中抢占儿童助消化

用药市场

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猫人保暖内衣品牌定位战略

TCL美之声无绳电话的实效推广

血尔补血口服液品牌定位战略

乐华彩电的常规传播管理

江中牌健胃消食片品牌定位战略

前言

2010年,江中健胃消食片销售突破15亿元,持续6年位居国内OTC药品单品销量第一。

简单回顾一下江中健胃消食片的发展,可以看出该产品在历史上有过两次的“激增”,一

次是在上市初期,当时还鲜有企业大量投入广告,江中药业以阿凡提形象制作了一条至今让很

多消费者有印象的电视广告进行投放,销售迅速提升,到1997年销量达1亿多元后就一直无法突

破。第二次激增是在2002年的7月份,江中健胃消食片一改往日的沉默,突然发力,在各大电视

频道重磅出击,在当年销售达到3亿多元,随后一路攀升,2010销售高达15亿元。

2002年,江中健胃消食片是如何突破多年的销售瓶颈,实现这一飞跃的?本文将从企业的

最初动机到决策直至实施逐一叙述,其目的是希望通过对该案例的剖析,为其它类似的企业决

策者制定战略时提供借鉴和参考。

充满疑虑的市场突破点

2001年,对于国内制药企业而言,是极不平静的一年。国内药企纷纷重组,随着越来越多

的中小企业被兼并,一些大型企业也在逐渐成型,如哈药集团、广药集团等。

在这个大趋势下,江中药业要避免被更大的鱼吞噬,就必须自己成长为一条大鱼。成长的

压力,迫使江中药业从2001年或更早些时候,就一直在寻找新的增长点。2002年中,由于一些

客观原因,江中药业寄予厚望的新产品被延期上市。同时,健胃消食片的“国家中药品种保

护”即将被终止(即国家不再限制其他制药企业生产健胃消食片),使江中健胃消食片的市场

受到威胁。为了巩固江中的市场,加之江中药业的总裁依然看好其市场潜力,力主将江中健胃

消食片作为新增长点,承载起江中药业上台阶的艰巨任务。

对于总裁的主张,江中药业内部有两种截然不同的意见,一派赞同,另一派反对。持反对

意见的人认为江中健胃消食片的市场增长空间有限,投入巨资推广将会得不偿失,他们的理由

主要有三:

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一、消化不良用药市场已经成熟,整体增长空间有限

自1989年吗丁啉第一个开拓 “消化不良”用药市场以来,已经十多年了。到20世纪90年代末,吗丁啉的销售就一直稳定在5亿到6亿元,江中健胃消食片也一直维持在1亿多元,可以说消化不良用药市场多年来非常平稳。因此,持反对意见的人认为:消化不良用药市场已经成熟,不可能有大幅的增长。如江中健胃消食片要有大提升,就只能从吗丁啉手中抢夺。这与江中药业另一个产品草珊瑚含片所处的咽喉含片类市场非常类似:金嗓子、西瓜霜、草珊瑚销量平稳,竞争格局清晰,他们的销量变化主要来自三品牌之间的此消彼长。

二、对手强大,面临劲敌吗丁啉

多年前,吗丁啉第一个通过大众传媒广告宣传“消化不良找吗丁啉帮忙”。广告在消费者的头脑中留下深深的印记,当消费者消化不良,就自然联想到吗丁啉。领先的品牌几乎总是那些最先进入消费者心智中的品牌。吗丁啉,几乎就是消化不良药中的可口可乐。

同时,西安杨森一贯注重医院渠道的开拓,因此,医生开处方更多选择吗丁啉。这种专家推荐的威力在于,消费者相信医生推荐的是最佳产品,因此不容易发生品牌转换。而市场调查数据显示,消费者第一次接触吗丁啉绝大多数是通过医生处方。

反对在江中健胃消食片上加大投入的人认为:吗丁啉的强势,不仅在于消费者,还存在于左右消费者购买决策的医生。既然市场已成熟,江中健胃消食片的市场份额的增长部分,最大可能来自于抢夺吗丁啉,但吗丁啉如此强大,哪能说抢就抢?

三、江中健胃消食片推广乏术

在江中健胃消食片的发展过程中,为了提升销量,企业几乎尝试了当时所有能想到的方法。广告不断变换诉求,从早期的症状诉求,到“中药成份”、“中药品种保护”,再到“儿童老人适合”等不一而足。也找过国际知名广告公司如奥美等,希望在广告创意方面有所突破,但所有努力都收效甚微,江中健胃消食片的销量始终在1个多亿左右徘徊。企业内部感到除了大广告投入,江中健胃消食片缺乏销售增长的策略。

屋漏偏逢连夜雨,就在双方争论不下的时候,江中药业收到来自销售一线的报告,竞争对手武汉健民健胃消食片在全国范围采取零售价每盒比江中便宜1元,向经销商送太空被等促销活动,对江中健胃消食片市场,特别是二、三线市场形成了不小的冲击。

江中健胃消食片是江中药业重要的产品和利润来源,为了对现有市场的防御,持不同意见的人暂时走到了一起,同意立即对江中健胃消食片加大推广力度。

与此同时,针对武汉健民健胃消食片在二、三线市场的侵蚀,江中药业销售部门在全国范围内发动了一场为期一年的“渠道扫荡战”,旨在加强渠道建设,消除铺货盲点。

平息争议

考虑到内部对江中健胃消食片市场前景存在不少疑惑,必将给后面的工作带来很大的摇摆,江中药业市场部委托其战略合作伙伴成美营销顾问有限公司(以下简称“成美”),对健胃消食片的市场潜力进行系统评估,并协助完成江中健胃消食片的品牌定位和推广工作。

任何品牌都不是在真空中获得市场份额,周围的竞争者们都有着各自的地盘,要评估江中健胃消食片的增长空间,并建立江中健胃消食片的品牌定位,从而区隔于其他品牌,第一步工作就是需要分析行业环境。

较低的行业集中度显示出消化不良用药市场并未成熟

在研究中,成美发现消化不良用药市场的行业集中度并不高,明显不符合市场成熟的一般规律(行业集中度指行业前四位品牌的市场份额占总市场的比例,比例高则市场集中度高,市场竞争趋于垄断竞争)。

在权威机构公布的各地统计数据中,一些没有品牌的“淘汰产品”,如酵母片、乳酶生、多酶片等销售数量惊人,如零售价格仅为每包1元钱的干酵母片,其销售金额在全国消化系统用药零售市场位居前十,去除用于治疗“胃炎”、“消化性溃疡”的斯达舒等,其排名仅次于吗丁啉。同时,各地市场普遍存在区域产品,其中用于治疗儿童消化不良的产品更是数不胜数,这两类产品的广泛存在和销售良好,预示着尚有大量未被开采的“空白市场”。

消化不良用药市场中吗丁啉一枝独秀的竞争格局,表明至少还有第二品牌的空间

在消化不良用药领域中,研究发现消费者的认知中仅有一个强势品牌吗丁啉,没有明显的第二品牌、第三品牌,市场格局并不清晰。而从长远看,任何市场最终将形成两大主要品牌(非两大厂家)进行竞争的局面,如胶卷中的柯达与富士,可乐中的可口可乐与百事可乐。他们的市场份额最终将形成二比一,领导品牌占有40%左右,第二品牌约20%。而消化不良用药市场吗丁啉一枝独秀,再无其他强势品牌,也进一步证实了消化不良用药市场远未成熟。江中健胃消食片至少可以争取成为第二品牌,夺取“杂牌军”市场。

消化不良患者用药率低,需求未被满足

研究同时还发现,消化不良用药市场的用药率较低,部分的消费者出现消化不良症状(肚子胀、不消化)时用药需求未被唤起,多采取揉揉肚子或散散步等方法来缓解。

其中,儿童市场用药率低的情况尤为突出。儿童由于脾胃尚未发育完全,消化不良的发病率高于其他人群,主要症状是挑食、厌食。一方面,儿童正处在长身体阶段,家长担心消化不良会影响其生长发育,解决消化不良的需求更为迫切。而另一方面,家长又担心药品毒副作用会伤害到儿童的身体健康,在用药选择上非常谨慎,宁缺勿滥。因此,很多家长因为找不到合适的药,而多采用一些民间土方、食疗等解决。最终造成儿童市场发病率高,需求最迫切,但用药率低的怪圈。

从上述三个方面,成美的研究人员得出结论,消费者需求未能得到很好的满足,消化不良用药市场远未成熟,存在较大的空白市场,初步打消了江中健胃消食片增长空间有限的疑虑。

用药市场远未成熟,存在较大的空白市场,初步打消了江中健胃消食片增长空间有限的疑虑。

吗丁啉:强势表象下的市场空白

为什么出现这个现象?一方面市场空白,消费者的需求得不到很好的满足,一方面吗丁啉花大力气推广教育了多年,知名度极高却销量停滞不前?

要解释这个奇怪的现象,就需要了解吗丁啉在消费者心智中的认知是什么样的。因此研究人员从吗丁啉宣传的信息内容与投放情况等开始,弄清了他们可能存在于消费者心智中的大概位置,以及他们的优势和弱点:

产品形态等强烈暗示,吗丁啉是一个治疗较严重病症的药品

吗丁啉的品牌名、产品名(多潘立酮)、包装盒、白色药片等产品形态,都有非常明显的西药,甚至处方药特征,加之消费者第一次服用吗丁啉主要由医生处方开出,这些信息综合起来,给消费者一种强烈暗示——这是一个治疗较严重病症的药品,药效较强。按照消费者对于药品的一贯认知:药效越强,副作用也越大,在不得不吃时才服用,更不能经常吃。

而调查数据显示:消费者认为消化不良是“常见的小毛病”的超过50%。显然,对于消化不良这个小毛病,特别是饮食不当引发的消化不良,用点酵母片之类“小药”就可以了,药效较强的吗丁啉并非首选。

也正因为这些认知,西安杨森推出的儿童装吗丁啉悬浮液,始终没有占到儿童消化不良用药市场多少份额。

吗丁啉主动“舍弃”了大量的区域市场

由于国内药品销量80%都在医院。加之过去中国药品零售渠道及大众传媒的无序,使大多数外资、合资药企更重视医院渠道的开拓,首先实现医生开处方销售,然后用医生处方及大众广告共同拉动零售市场的销售。与此相对应,吗丁啉在确定重点市场时,当地是否有完善密集的医院渠道就成了一个重要的衡量指标。

同时,医药消费与健康意识、经济收入等密切相关,区域差异非常大。以2000年为例,医药消费总额排名前六位的广东、江苏、浙江、山东、上海、北京,其药品消费额超过其他24个省份与地区的总和。这使得绝大多数外资、合资药企以当地是否为医药消费大省,作为确立重点市场的另一个重要指标。

结合上述两大指标,我们不难发现,在医药行业,外资品牌(企业)往往聚焦在江苏、浙江、广东、上海等几个省市,而其他区域则暂时无法顾及。吗丁啉也不例外,根据企业专家访谈得知,其销量主要集中在上述几个省市。在后续研究中也证实了这一点,如2002年、2003年两年,吗丁啉用于江苏、浙江、上海、广东、北京地区的广告投放费用,占到其投放总量50%以上(按刊例价计算)。由于上述五省市的媒体给予的折扣都较少,实际上的比例还应该高于这个数字。而其他区域,如江西等省市,吗丁啉的广告投入几乎为零,投放在中央台的广告费用也非常少,和投到北京的费用几乎持平。

这种极度“聚焦”的做法,使得吗丁啉在中国的发展极不均衡,在江浙市场已趋成熟,消费者对吗丁啉耳熟能详;而在黑龙江、江西等被“舍弃”的地区,山高水远,消费者对吗丁啉知之甚少。

吗丁啉的“胃药”新身份,阻止消化不良消费者的选购

从整理分析吗丁啉的广告历史资料,可清晰地再现吗丁啉的推广进程:

·1989年吗丁啉以“止吐药”面市。

·1990年改以“消化不良药物”出售,广告诉求四大症状“上腹饱胀、餐后不适、腹胀、食欲不振”,广告语为“消化不良找吗丁啉帮忙”。经过一年的推广,销售直线攀升。

·1991年吗丁啉的销售是1990年的4倍,在1997年更达到了0.5亿盒,之后的4年销量开始平稳。

·2001年,为了扩大销量,吗丁啉在广告中诉求的症状增加为“胃胀痛”、“胃胀”、“胃堵”、“恶心”、“消化不良”,广告语改为“恢复胃动力,找吗丁啉帮忙”。

至此,西安杨森开始在大众传媒上明确将吗丁啉定义成“胃药”。

消费者对药品的认知,医生也起到了非常关键的作用。在研究中发现非常多的消费者第一次接触吗丁啉是因为“胃痛”、“胃酸”等症状,而从医学刊物上则发现不少医生将吗丁啉作为解决这些“胃病”症状的记载。渐渐地,消费者的认知中逐步建立、加强了吗丁啉的“胃药”身份,而过往的“消化不良药物”的身份开始淡化。

后来的跟踪研究中也证实了这点。随着吗丁啉广告诉求症状继续扩大到“胀痛”、“反酸”、“胃胀”、“嗳气”、“恶心”、“呕吐”、“消化不良”,广告语改为“针对胃动力,帮助胃健康”,并开始启用“胃”作为广告中的主角。在2003年底的市场调查中发现,消费者将吗丁啉、斯达舒及三九胃泰视为同一类产品,是用来治“胃病”的。

在西安杨森企业、医生等医学专业人士看来,胃动力障碍用胃动力药,如吗丁啉、西沙比利;消化不良用消化不良药,如酵母片、江中健胃消食片;胃炎和胃、十二指肠溃疡用抗酸剂及胃黏膜保护剂,如洛赛克及丽珠得乐。而这些病都是胃病,这些药都是胃药的不同类别。因此,对于西安杨森而言,一直都认为吗丁啉是个“胃药”,这个身份从未改变,改变的仅仅是不断扩大使用用途。

而有趣的是,研究却发现消费者不这么认为。

消费者认为,胃炎或胃疡溃才叫“胃病”,“消化不良”则是另一种“病”。“胃药”是用来治胃病的,即胃炎、胃溃疡,其表现症状主要是“胃酸、胃痛”,当然也能解决部分“胃胀”。

而消化不良则是平时饮食不当引发的,是一种常见小毛病,甚至不能算病,这个时候就要吃助消化药物来帮助消化,解决其“胃口不好”、“肚子胀”的问题。

在他们的头脑中,不存在胃动力障碍这个病症,因此也没有胃动力药一说。

——消费者的上述认知,对研究消化用药市场意义非常重大。

由于“消化不良找吗丁啉帮忙”已经深入人心多年,很难改变,因此该认知在消费者中仍将长期存在,特别在其强势市场。这样,吗丁啉有了两种身份,并导致消费者认识混乱:新进入的消费者认为吗丁啉是胃药,“消化不良”小问题吃吗丁啉简直就是乱弹琴;而原有的消费者心中顿起疑心:原来吗丁啉是治胃病的!(猛药!)仿佛觉得自己好多年都“吃错了药”。

吗丁啉脚踏两个截然不同的市场,满足两种不同需求,使自己更倾向一个“治疗胃病的药品”;而被消费者普遍称为“小药”的酵母片等,在消费者的经验中单纯 “助消化”,没什么副作用,这种较大的差异性,是大量消化酶市场得以存在的核心原因。

对消费者观念中的吗丁啉进行全面深入的研究后,成美的研究人员进一步坚定了消化不良用药市场存在大量空白——既有地域性空白市场,也有吗丁啉无法覆盖的“日常助消化”功能性需求市场空白。

品牌定位

在发现助消化药市场存在巨大的空白后,研究人员立即与江中药业的专家们(销售人员、主力经销商)进行了详细的访谈,主要是从产品、渠道等各方面论证江中健胃消食片能否占据这个空白市场。在一一得到肯定的答复后,成美向江中药业提出江中健胃消食片的品牌定位——“日常助消化用药”。

定位在“日常助消化用药”,避开了与吗丁啉的直接竞争,向无人防御、且市场容量巨大的的消化酶、地方品牌夺取市场(据权威机构的全国统计数据来看,酵母片、乳酶生、多酶片的销售数量与销售金额均排名靠前,三者合计数超过吗丁啉),同时也在地域上填补“吗丁啉”的空白市场,从而满足江中药业现实需要。

同时,根据企业提供的资料,江中健胃消食片的现有消费群集中在儿童与中老年,他们购买江中健胃消食片主要是用来解决日常生活中多发的“胃胀”、“食欲不振”症状。显然,定位在“日常助消化用药”完全吻合这些现有顾客的认识和需求,并能有效巩固江中健胃消食片原有的市场份额。

由于“日常助消化用药”的定位,占据的是一个“空白市场”,而且市场上并未出现以年龄划分的“专业品牌”,所以成美建议放弃过去对助消化市场进行年龄细分的做法,全力开拓整个日常助消化药的品类市场,用一个产品覆盖所有的目标人群。与此同时,建议江中药业积极储备新品,如儿童专用型助消化产品,待竞争成熟后,强力推出,自行细分市场。

报告同时指出,鉴于“日常助消化用药”定位的第一步是针对酵母片、乳酶生等产品要市场份额,而这些没有品牌,仅靠低价渗透的产品,除了在省会城市有一定的市场外,二、三线城市才是他们的主要销售来源。加之武汉健民也在二、三线城市对江中药业形成了冲击,因

此,江中药业实施的 “渠道扫荡战”的结果,不仅仅对江中健胃消食片即时销售产生影响,还将直接影响这一战略的实施,应务必确保成功。

江中药业接受了成美的市场评估及相关建议。

定位广告

“解决定位问题,能帮助企业解决营销组合问题;营销组合(产品、价格、渠道、促销),从本质上来讲,是定位战略战术运用的结果。”

———菲利普·科特勒

确立了“日常助消化用药”的品牌定位,就明确了营销推广的方向,也确立了广告的标准,所有的传播活动就都有了评估的标准,所有的营销努力都将遵循这一标准,从而确保每一次的推广在促进销售的同时,都对品牌价值(定位)进行积累。

由于建立了标准,也便于企业明确地选择最有效率的推广和广告方式,而不再是谁官大谁说了算,或者谁的辩论技巧高谁说了算。

就像百事可乐的广告,为什么代言人选郭富城、瑞奇·马丁而不选周润发,因为百事可乐的定位为“年轻人(的可乐)”,故百事公司选用年轻人最为热衷的音乐巨星,尽管百事的老板可能很欣赏胖胖的帕瓦罗蒂。

由于本身避开了和吗丁啉等竞争,面对的是需求未被满足的空白市场,广告只需反复告知消费者,江中健胃消食片是什么,它能起什么作用,就能不断吸引消费者尝试和购买,从而开拓这个品类市场。成美为江中健胃消食片制定了广告语“胃胀腹胀,不消化,用江中牌健胃消食片”。传播上尽量凸现江中健胃消食片作为“日常用药、小药”,广告风格则相对轻松、生活化,而不采用药品广告中常用的恐怖或权威认证式的诉求。

由于儿童是一个特殊的群体,其主要症状是“食欲不振”,而不是成人的“胀”。另外,儿童及家长的媒体收视习惯、儿童适用药品在广告的表现上均有较大不同。这样一条片很难同时影响两个迥异的人群,企业决定对儿童再单独拍摄一条广告片,在儿童及家长收视较高的时段投放,推广主题为“孩子不吃饭,快用江中牌健胃消食片”。

在广告片创作中,成美建议为江中健胃消食片选用一个和品牌定位的风格、形象趋于一致的艺员,并推荐了小品、影视演员郭冬临,主要是看中他以往的作品中塑造的大多是健康、亲切、关爱他人,轻松幽默又不落于纯粹滑稽可笑的形象。而且当时郭冬临拍摄的广告片数量较少,消费者不易混淆。同时,郭冬临一人演绎了江中健胃消食片的“成人”、“儿童”两条广告片,避免消费者误认为是两个产品,从而加强两条片之间的关联。

???????????? 在针对成人消费者的电视广告中,穿浅绿衬衣的郭冬临关怀地对着镜头询问,“您肚子胀啦?”接着镜头拉远,他坐在椅子上,作出胃胀腹胀的表情,“胃胀?!腹胀?!”随后引出解决之道,“胃胀、腹胀、不消化,用江中牌健胃消食片”。广告片的画面干净简单,与国际4A公司所倡导的塑造“品牌形象”的做法大相径庭,去除了过多的装饰,定位广告直击消费者心智,从而快速引起消费者共鸣。这使得众多的消费者消化不良,出现胃胀腹胀的症状时,立即会想到江中健胃消食片来解决问题。

针对儿童的电视广告,同样简单明确,直接提出家长的烦恼:孩子不喜欢吃饭。“哄也不吃,喂也不吃”是最真实的写照,引起家长的关注。最后告知解决之道:“孩子不吃饭,快用江中牌健胃消食片”。

???????????? 这样的广告片,直击消费者需求,能够快速地拉动销售——这就是直接见效的品牌广告。

直接见效的品牌广告,可以协助品牌更快走入市场,同时激起企业、经销商与消费者的热情,有利于良性地将品牌推广进行下去,一步步地加强消费者的认知,逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。

在推广力度上,江中药业深知,仅有一个好产品与好定位是不够的,一定要把这个产品所代表的概念或价值构筑在消费者的心智中,才会完成“惊险的一跳”,实现商业价值。而且竞争对手也在寻找利润增长来源,自然不会坐视江中慢慢去开拓独享市场。——万燕是中国、乃至世界上第一个向市场推出VCD的,然而,最终获利最大、成为行业第一的却是第一个进入消费者心智的爱多和步步高。所以江中健胃消食片需要采用狂风暴雨式推广,迅速进入消费者心智。

正因为企业上下都具备了这一意识,江中健胃消食片很快得到了集团在财力上的最大力度支持,在2002年就投入了过亿广告费用,为迅速抢占“日常助消化用药”定位打下坚实基础,

支持,在2002年就投入了过亿广告费用,为迅速抢占“日常助消化用药”定位打下坚实基础,市场也给企业丰厚的回报,当年销售额就直线上升到了3亿多元,比2001年翻了近三番!终于突破了江中健胃消食片年年销量不过2亿元的销售瓶颈。

这种广告投入的方式至今在中国营销界还存在很大的争议,关于这个问题,我们认为,缺乏定位,用巨资仅仅打出知名度的做法,的确是一种“秦池式”的浪费,而用资源去抢占消费者的心智,是建立品牌定位,成为强势品牌的必要保证,如特劳特先生所说:“建立领导者的定位,不仅要靠运气和时机;而且在别人伺机待动的时候,还需要一份豁出去的勇气。”显然,无论已经成功了的江中药业还是已做到中国医药业老大的哈药集团,都具备这种勇气。

值得一提的是,江中药业销售部门经过一年的“渠道扫荡战”,成绩斐然,基本上扫除了二、三线市场的渠道盲点。这为江中健胃消食片销量的腾飞提供了最基本的保证。

积极防御

2003年,山东宏济堂的神方小儿消食片尝试走出山东,在中央台投入广告,其广告明显针对江中健胃消食片市场而来,广告主张“孩子不吃饭,儿童要用小儿消食片”——其细分江中健胃消食片市场的企图十分明显。江中药业的监测系统随即发现了这一情况,并立即从央视索福瑞取得了其相关的广告投放数据,由于神方小儿消食片在山东省具备较强实力,是江中药业一直密切关注的品牌之一,在成美的协助下,江中药业迅速制订并实施了反击方案,一方面在其山东大本营、安徽等其已上市的个别省份进行大规模、长时间的江中健胃消食片的“买

赠”活动,打压其销量;另一方面在这几个省市加大江中健胃消食片广告(儿童片)推广力度,电视广告投放量增加3倍……未待江中药业全面出击,神方小儿消食片很快便偃旗息鼓了。

但正是小儿消食片的此次出击,促使江中药业进一步加大力度应对挑战,积极部署防御,加快了新品研发生产。在2003年下半年,迅速推出儿童装江中健胃消食片*,销售情况非常良好。2003年底,又完成了另一个儿童专业品牌的上市前的准备工作。江中药业表示在必要的时候,将采取自我进攻方式,持续细分助消化药市场,不断满足消费者的需求,最终保护并扩大自己的市场份额。

*注:儿童装江中健胃消食片的个案研究另有专文论述,详见药品营销案例:战略细分,江中扛起儿童助消化药大旗

今日的江中健胃消食片

江中健胃消食片的重新定位与传播,不仅获得了销量的飞升,从1个多亿元到9亿元,仅用5年时间成为国内OTC药品单品销量第一。更重要的是,在助消化用药市场,江中健胃消食片已抢先进入了消费者心智,从而占据了宝贵的心智资源,得以有力量主导这个新兴市场。2004年初,国际调查权威机构CMMS在调查全国7万个15~64岁消费者后,发布的《2003年度最具竞争力品牌调查》中显示,江中健胃消食片品牌竞争力在“整个肠胃药市场”排名第二,“成长指数”名列第二。而此次品牌调查,还未涵盖江中健胃消食片的具有绝对优势的儿童市场。

今日的江中药业,正逐步成为中国日常助消化用药市场的主宰。 ????江中健胃消食片的成功,根本原因在于企业在专业公司的帮助下,以定位理论为指导,对助消化药市场进行了全面

客观评估,从而彻底厘清了“助消化药”、“胃药”——特别是吗丁啉在消费者心智中的认知,最终确立了与强大竞争对手吗丁啉完全差异化的品牌定位——日常助消化用药,并通过诉求准确的定位广告迅速、大力度传播出去。

通过这场侧翼战,江中健胃消食片在市场上完全确立了“日常助消化用药”市场的领导地位。现在,对消费者而言,江中健胃消食片几乎成为了解决“胃胀腹胀不消化”的代名词。

由此可见,一个品牌如果要在市场上取得根本性胜利,其关键所在就是其品牌定位战略的制定与实施。关于这一点,我们再次引用菲利普·科特勒的原话:“解决定位问题能帮助公司解决营销组合的问题。营销组合(产品、价格、渠道、促销),从本质上来讲是定位战略战术运用的结果。”

在市场竞争不充分的情况下,企业在营销某个环节(譬如渠道)取得成功,就可能取得胜利。而在现代营销战争中,制定和实施成功的品牌战略才是赢得战争的关键,而目前仍让不少企业津津乐道的铺货率,强力促销等等“制胜法宝”,在残酷的市场竞争中,将很快变得稀松平常,乏善可陈——只不过是每个企业生存下来的必备条件而已,而制定正确的品牌定位战略才是企业致胜的“根本大法”。关于这一点,中国企业家柳传志在《制定战略,中国企业的竞争力短板》一文中已论述得非常清楚了。

附:江中健胃消食片历年销量

2001年 1.7亿元

2002年 约4亿元

2003年 约7亿元

2004年 约8亿元

2005年 约8亿元

2006年 约9亿元

2007年 9.5亿元

2008年 10.7亿元

2009年 14.3亿元

2010年 约15亿元

附:柳传志:制定战略,中国企业的竞争力短板

刚一现身企业竞争力年会,联想集团董事局主席柳传志就被新闻记者、企业代表“围攻”,“企业领袖”的魅力由此可见一斑。

以计划经济、市场经济为轴,柳传志分解了联想的“竞争力”,特别引发了与会民营企业群体的共鸣。会议间隙,本报记者采访了柳总。

《中国经营报》:通过联想20年的发展,你个人对企业竞争力是如何认识的?计划经济与市场经济下,企业竞争力的表现形式有何不同?

柳传志:在我看来,企业竞争力分两个层次:第一层次的竞争力体现在企业的采购、生产、销售环节。业务开拓上为取得现在的市场份额联想做了三件事。第一,大大提升了物流运作能力,降低了成本。1996年联想连续发动了4次价格战,这是因为我们有能力把库存周期大大压缩。1999年,联想全面上了ERP以后库存时间进一步压缩,1994年是70天,现在缩减到14天,这使得成本大大降低。第二,提高了产品技术水平,联想的毛利始终保持在14%的水平。第三,有很强的市场开拓能力和服务渠道的管理能力。联想能一年内在300个城市做演示,在5000家代理商中把坏账的损失率控制在0.5‰,比国际上优秀的企业平均3‰的标准还要低得多。这三方面的能力成为联想的核心竞争力。

第二层次的竞争力体现在如何更好地制定战略,这是更高层次的竞争力,也是中国企业普遍存在的短板。

联想是典型的改革开放的产物,对联想这样的企业,我觉得它的发展路径也分两个阶段,第一阶段是在国家政策、法规以至于企业整体生存环境都不正常的情况下怎么去生存。第二阶段是市场环境基本有序后,中国加入世贸组织,外国企业大举进入,中国企业如何走出去。所以有人把竞争比为龟兔赛跑,第一阶段把国外企业比成兔子,中国企业比作乌龟,问为什么乌龟在国内还能战胜兔子?因为第一阶段是在沼泽地跑,比的是对环境的熟悉,而第二阶段是在正规跑道上跑,比的是企业管理、战略制定的水平。第二阶段是市场经济发展比较充分的阶段,这两个阶段对企业竞争力发展的要求是不同的。

《中国经营报》:以联想为例,现有市场经济条件下,如何提升中国企业的国际竞争力?

柳传志:中国经济发展的主线就是由计划经济向市场经济的转化。中国企业成长到一定规模,不可避免地要遭遇两个坎儿:多元化和国际化。这个过程中,制定战略、执行战略是提升中国企业国际竞争力的关键所在。战略不失误,是对壮大起来的中国企业的严峻考验。

(摘自《中国经营报》2004年9月27日竞争力年会·对话篇)

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集团公司市场营销案例分析报告

集团公司市场营销案例 分析报告 Document number【980KGB-6898YT-769T8CB-246UT-18GG08】

××集团公司市场营销案例分析报告 -------对××科(局)级专用红旗轿车的分析 班级:MBA0F2班组别:第四组组员:孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔:孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间,××不但在北京国际展览中心布展,还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅,上写“中国××隆重推出科(局)级专用红旗轿车,××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”,此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解,在亚运村展卖的当天,此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。怎样认识××的此种营销行为?其市场背景如何?此行为对企业的发展究竟是利是弊?我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来,××生产的红旗轿车,已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品,既有基本型,又有豪华型、普及型,还有各种各样的变型加长车,品种多达58种,是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说,红旗轿车是一直被定位在中高档的,那么,为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢?我们认为,主要是缘于以下几方面因素: 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来,××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列,产量逐年递增,1997年达到18000辆,在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%,小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品;但是,××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落,1997年仅为9424辆,其时,小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品,后来,××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌,而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说,1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份

市场营销案例分析报告

市场营销案例分析报告 案例: 与顾客一起创造价值 ——宜家公司成功之路 宜家公司是瑞典一家著名的家庭装饰用品零售企业,它从最初的小型邮购家具公司一跃成为在世界各地拥有100多家连锁商店的大企业,年均增长率达15%。目前,在我国的上海和北京,都有宜家公司的分店。宜家的成功秘诀在于哪里,最根本的是它独有的营销理念——“与顾客一起创造价值”。在这种理念的指导下,宜家公司把自己与顾客、供应商之间的买卖关系,发展成共同创造价值的关系,你中有我,我中有你,共同组成一个价值链。 为顾客搭造创造价值的舞台 宜家在公司的一个小册子中写到:“财富就是你实现自己想法的那种能力。”从这一点出发,宜家认为,不论是生产者还是消费者,都有创造价值的能力。问题的关键在于,作为销售商如何为每一个消费者施展能力、创造价值搭造一个舞台。宜家不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易,而是视为一种崭新的劳动分工,即:将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做,公司方面则专心

致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品。宜家每年都要印刷几千万份、十多种语言的产品目录。尽管目录中只有公司1万多种产品的30%到40%,但每份目录同时又是宜家理念的宣传品和指导顾客创造价值的说明书。宜家销售的可随意拆卸、拼装的家具,一是品种多,有厨房、卫生间、书房、客厅摆放的,有分别适用于儿童和成人的,有用木材、金属等各种不同材料制作的。二是便于消费者根据自己的爱好进行再创造,比如,消费者可以自己设计家具的颜色,宜家负责提供所需的油漆。进入宜家的商场,顾客可以无偿使用商场提供的儿童车、托儿所、游乐场和残疾人轮椅,还可以得到产品目录、卷尺、铅笔和记录纸,以便选择家具时使用。宜家的商品标签也与众不同,除标有商品的名称、价格外,还有尺寸、材料颜色以及定货、提货的地点。宜家希望顾客能够明白,自己来这里不仅可以消费,而且可以再创造。在一些家具商津津乐道于现场定做、送货上门的时候,宜家却独出心裁地向顾客提供了无数个自己创新的条件和机会。宜家的高明之处也就是在于此。 供应商也是宜家的顾客 宜家不但支持顾客创造价值,而且支持自己的50多个国家的1800个供应商创造价值。为了最终向顾客提供优质的商品和服务,宜家必须拥有能够提供优质价廉产品的供应商。因此,宜家在寻找和

最新医药营销十大案例资料

年度中国医药十大营销案例颁奖盛典”于4月20日在四川成都召开。此次活动由《医药经理人》杂志社主办、搜狐健康协办,已经成功评选了两届。 2010年度中国医药营销十大案例颁奖典礼 今年的十大营销案例是从全国数十个医药营销案例中,经专家评选和市场检验,评选而出的2010年度中国医药市场上最成功的十大营销案例。珍宝岛药业的立体学术推广、山东绿叶集团的突进国际主流渠道、双鹤药业的产品分层营销、快克药业的新媒体传播、康弘药业的媒体整合传播、江中制药的净化渠道、誉衡制药的介入式代理、万全—万德玛药业的特许加盟、步长制药的三品合一、中美史克的预见式营销最终傍上有名。 此次成功入选的十大营销案例,均是在新医改实施一周年内,医药企业面对机遇与挑战,在政策变数中主动出击,从容应对,破局而出的精彩之作。这些在实战中经过检验的成功案例,展示了中国医药企业营销思路的新观念和新方法,并由此开创了新的商机和愿景。 附: 十大营销案例一: 海陆空总动员 基药扩容的市场就在那里,看到了市场的需求,也就看到了机遇在招手。珍宝岛打造的这种海陆空联合式的立体学术营销,其实是在扩展产品的深度、广度和厚度,既掌握高端市场,又最终让产品能够沉得下去,从而使得注射用血塞通上中下通吃。 入选企业:珍宝岛药业 入选案例:学术营销 品种:注射用血塞通 背景: 基本药物制度的全面覆盖实施带来的是基层医药市场的跨越式增长。基层市场加速放

量,使注射用三七制剂作为基本药物目录中治疗心脑血管疾病的主要品种,面临巨大的政策机遇。据悉,2009年,我国心血管病药物市场规模达到983亿元,2007~2009年年均复合增长率为21.94%,高于整个医院用药年平均复合增长率(18.27%),尤其是中高端市场增长迅速。 作为在心脑血管中药制剂前5强的三七类制剂是最具有市场潜力的品种之一。但这类产品虽临床应用多年,却尚无学术领导者,无系统循证医学学术理论体系。注射用血塞通产品高端市场竞争激烈、产品差异化学术观点的支撑和宣传是加大医院开发率、提高医生和患者认可度的重要保证,珍宝岛前期有一定基础,但总体不足。 创意: 跳出以往学术营销的框架,珍宝岛通过高端、低端立体学术营销组合策略,打造了一套“专业化立体学术推广”模式,从而推动处方药产品品牌销量的快速提升。 开展多中心临床试验、挖掘产品新的临床学术观点,并通过系列推广打造珍宝岛注射用血塞通三七制剂学术领导者品牌地位。 在专业杂志通过平面广告、有奖征文活动、高端专业学术媒体软性学术报道等实现高空学术支持体系,为各级学术会议、活动提供高端学术支持,解决产品学术认识,树立前沿学术品牌形象。 参加(国际级、国家级、省级)专业学术会议、承办各级学会专业学术会议,通过各级意见领袖进一步确立权威学术形象。 以大型“临床安全使用” 公益培训、基层医疗机构学术会议等向各级医疗机构临床专家、医生宣传企业实力、产品优势、临床应用等信息,解决认知认可、正确使用的问题,建立处方习惯,树立企业和主导产品品牌形象。 执行: 在血塞通产品学术研究中挖掘出新的宣传点和理论,确定新的学术观点,形成专家共识,占领学术制高点。同时,加大高低端专业学术媒体宣传和市场活动相结合,解决上至高端医院的专家、教授、医生,下抵乡镇的普通村医对珍宝岛注射用血塞通学术品牌的认知认可,增强产品综合竞争能力。

{营销案例}九鼎集团网络营销成功案例

精品资料网(https://www.sodocs.net/doc/094954478.html,) 25万份精华管理资料,2万多集管理视频讲座 (营销案例)九鼎集团网络营销成功案例 精品资料网(https://www.sodocs.net/doc/094954478.html,)专业提供企管培训资料

九鼎集团网络营销成功案例 我们江苏九鼎集团是以国家二级企业如皋市玻璃纤维厂为核心,以4家中外合资企业、1家境外企业、1家房地产开发公司等为紧密层组建而成的企业集团。现有职工2000多人,其中专业技术人员420名,总资产2.6亿元。主要生产运营玻璃纤维和玻璃钢及其制品,且跨行业开发了化工、服装、红木、丝毯及绗缝等产品。先后有4个产品被列为国家级重点新产品,3个项目列入国家星火计划和火炬计划,4个产品获国家专利。集团先后获得省先进集体、省建材行业科技进步企业、南通市建材行业排头兵等光荣称号。 我们江苏九鼎集团的主产品有多次为我国东风系列火箭及人造卫星配套的特种航天用布,用于建筑物防渗补漏的不干胶、用于土建工程(如筑路、固坝等)的玻纤土工格栅、主要用于城市电网的玻钢灯杆等。主产品85%之上畅销美、德、台及东南亚等30多个国家和地区。1997年集团获得进出口自营权。1999年共完成工业产值2.56亿元,实现销售收入2.48亿元、利税1929万元,同比分别增长了15.3%、48.3%和138.4%。 从1997年开始,我们紧扣时代的脉搏,于应用电脑因特网(Internet)这壹最先进的技术为市场营销服务方面作出了壹些有效的探索和尝试。

壹、为了寻找新的商机,试探上网之路。 1997年,席卷东南亚的金融危机,使得国内的玻纤行业受到影响。我们九鼎集团有85%之上的产品销往国外,也面临着于东南亚市场萎缩的严峻挑战。销售是产品实现价值的纽带。要把产品推向市场,必须形成自己的销售网络。激烈的市场竞争逼迫我们重新审视自己的营销策略:壹些传统的营销手段已远远跟不上市场、客户需求信息的变化,随着科学技术的不断发展,由工业革命时代生根的营销观念----利用大众传媒,操纵客户的偏好及对产品的认知,已日渐落后,科技创新为企业的营销开辟了壹个更快捷、更完美的天地。 怎样才能迅速、及时反馈市场信息,使产品及时和客户见面?带着这个问题,我们广泛于国际国内市场上寻求答案。通过参和壹些国际性的产品展览会、交易会,特别是走出国门,对国外营销市场的了解和考察,我们发现了"网络营销"这样壹个全新的营销观念。通过全球性、开放性的电脑互联网,生产商能够和世界各地的供应商、商业合作伙伴、客户随时随地取得联系,迅速了解到国际市场的供求信息。 面对贸易全球化进程的加快,要想于激烈的市场竞争中占得先机,当务之急是要把企业推到市场的最前沿。带着"上网找信息"这壹朦胧的触觉,我们开始了网络营销的初步探索。我们添置了上网的基本设备,申请了企业电子信箱,注册了国际和国内域名,抽调了俩名有较强英语阅读能力及外贸基础知识的人员从熟悉电脑操作开始学习上网,主要任务就是收集网上信息,寻找客户。没想到,就是这样

联想集团市场营销战略案例分析

联想集团市场营销战略案例分析 联想集团成立于1984年,从贸易起家,逐步发展多元化的信息技术跨国公 司。联想作为中国现在计算机和信息服务领域的领军企业,这二十多年的历程充满了艰辛。它这二十多年的发展道路中,对应着不同的市场状况,从由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员起步到香港上市、进入世界500强,联想集团也在战略上不断进行调整和转型。 通过案例内容和联想网站,本文将以时间作为分割线来探讨联想竞争战略和营销战略的转型及成效。 1984年至1989年,联想集团成立初期,曾随着改革开放的潮流做一般商品贸 易起家,逐渐转向电脑代理业务,从电脑代理贸易中联想看到了西文汉化的市场机遇,进而进行了联想汉卡的开发,并在市场上获得了成功。此期间联想集团仍旧以贸易为主,通过成立香港联想,开始逐渐开拓海外贸易市场。从中可以看出,联想集团此阶段的战略领域主要还是在计算机及相关产品,以贸易代理加联想汉卡为主要销售模式,从国内贸易逐步走向海外市场。 从外部环境分析来看,此次战略转型联想取得了成功。首先,联想通过成立香港公司,主要还由于国内市场规模较小,国民收入较低,很难进入个人市场,而香港在当时是世界的贸易中心,在香港设立公司为其海外市场的拓展提供了便利条件;其次,国内缺乏相关产业技术支持,信息传递速度远比不上香港,与国际市场仍需通过香港市场来实现;再次,国内相关人才的匮乏,由于信息传播渠道部畅通,当时国内直到计算机的人还很少,没有香港的普及程度和熟悉程度高。而对于联想自身而言,自身的计算机技术和西文汉化也提供了较大的优势。 1990年至1999年,联想由代销和分销为主的贸易模式转向为自主生产和销售 模式。当时的计算机市场主要还是由国外品牌为主,由于计算机刚刚进入国内家用

某某灶具集团营销案例剖析

好火好生活——某某集团营销案例剖析 号称中国“灶具大王”的广东某某集团有限公司是我国燃具行业近年崛起的新秀,在短短的几年发展时间之内,“某某”已经成为国内灶具的第一品牌,而且在灶具第一品牌的带动下,某某的燃气热水器也迅速进入全国十大主导品牌之列。某某缘何能够取得如此的佳绩,其成功的奥秘何在,本文将从营销的角度,通过分析某某的营销策略来透视某某的营销成功之道,希望能够给予营销者一些借鉴与启示。 (一)公司背景 广东某某集团有限公司成立于一九九四年十一月,它是由中山某某燃具有限公司(中外合资、创立于1992 年 4 月)为主体的多个紧密型企业群体集合组成的、以从事燃气用具、厨房电器、家用电器的专业制造及经营的集团公司。从一九九二年到一九九八年,公司资产总额从3000 万元增加到 1.8 亿元,增长 4.5 倍,年销售额增长超50 %以上。目前,某某产品形成燃气灶具、热水器、抽油烟机三大系列100 多个品种,畅销全国各地,并远销东南亚、非洲各国,深受用户青睐,燃气炉具以年产销超过200 万台(其中95 年销售80 万台,96 年100 万 台,97 年120 万台,98 年150 万台,99 年200 万台)成为领导中国燃气具享誉中华大地的第一品牌。“某某”商标,经广东省著名商标认定委员会认定为广东省著名商标。99 年销售总额比上年同期增长15 %以上,并连续五年中国炉具产销量第一;2000 年 5 月,某某集团在中山建成亚洲最大灶具生产线,年生产能力达350 万台,2001 年增加到600 万台。

对热水器行业而言,某某进入较晚,但起步较快。1994 年,中国热水器市场风起云涌,正是热水器行业发展的高峰时期。当年,全国大大小小的热水器生产企业多达四五百家,一些国内知名品牌也分头割据,甚至还有为数不少的国际品牌相继进入,市场竞争无异于一场肉搏战。即使是在竞争如此激烈的市场环境下,某某在其核心产品灶具国内第一品牌的带动下,自1994 年开始,某某热水器每年以30 %的速度递增。到1999 年,某某热水器已进入中国热水器行业的十大主导品牌之列,在广东、北京等部分地区,某某热水器以明显的优势位居同行的前三名或前两 名。2000 年7 月 1 日,国家轻工业局和国内贸易局禁止直排式热水器的生产和销售后,在万家乐的倡议下,某某迅速与万家乐结成强排推广联盟,引导整个行业向安全、健康的方向发展。两家企业均达到了双赢的局面,某某热水器的销量增长率也高达40 %以上。 (二)营销策略分析 品牌 某某的创始人在创立某某之初就具有超前的品牌意识,他们发现当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象,产品缺乏差异性,于是说服董事会从仅有的120 万启动金中抽出30% ,聘请专业形象设计公司——广州天朗广告公司为企业导入“CI 策划”,

最成功的市场营销案例分析

最成功的市场营销案例分析 为大家整理了关于最成功的市场营销案例分析,欢迎参阅。 最成功的市场营销案例分析(篇一)瑞士是举世闻名的钟表王国,它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表,无一不是享誉全球的著名品牌。 在人们心目中,瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词,是身份、地位、财富的象征。 然而,80年代初期诞生的斯沃政(Swatch全塑电子手表,却突然在 一夜之间打破了它们的一统天下,迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。 如今,斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物,它早已不再是简单地发挥计时作用,而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。 一)、请出“怪人赫雅克自70 年代中期开始,瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。 日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市,对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击,严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。 在不到10 年时间里,瑞土的钟表出口下降了将近60%,1/2 的钟 表企业被迫倒闭,从业人员由19万人锐减至3 万多人。 统计显示,瑞士在世界钟表市场的份额1974 年为43%,到1983 年则降至15%以下。 为了重振雄风,夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位,瑞士银

行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉?赫雅克。 赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头的怪人,是位“时刻什么都想试试的天才。 赫雅克的父亲是美国人,母亲是黎巴嫩人,但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人。 多少年业,他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天,他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内,运筹帷幄,各种建议不时飞向世界各地,从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。 1985 年,赫雅克终于从幕后走到前台,受命出任瑞士钟表公司的主帅,担负起拯救“生命垂危的瑞士钟表业的重任。 出山之后,赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是:降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。 在他的带领下,瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时,大胆创新,积极开发和不断改进新型电子手表。 经过几年的惨淡经营,赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋全塑电子手表,犹如一颗冉冉升起的新星,迅速风靡全球,以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者,特别是世界各国青少年的喜爱。 到1988 年,斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工,“逼得日本人节节后退。 如今,斯沃琪更是畅销世界150 多个国家和地区,成了新生活、新潮流、

医疗营销案例

医疗营销案例 【篇一:医疗营销案例】 不得不变与抱团取暖 12月2日, 2016中国医药十大营销案例颁奖典礼暨创新研究会正式召开。 由e药经理人、桑迪咨询主办,思享广告、e药互联网研究协办的中 国医药十大营销案例评选已经进入第八年。今年的十大营销案例既 有着眼全面的全方位立体营销,也有紧贴互联网传播规律的创意推广。参与此次颁奖的企业代表们和获奖企业都更加关注,发生在这 个行业中的创新和改变。 怎么变?只能靠营销模式的创新和企业产品力的打造。 2008年至2013年,华润三九实现了每年20%的高速增长,而其中 的广告推广费用只有5000万元左右。但当销售额超过45亿元之后,华润三九的年增长率在过去两年都只有个位数。 即使是中国otc领域中的央企巨头,华润三九的感受并不像外界认 为的那般舒服。冠名或植入《爸爸去哪儿》、《何以笙箫默》、 《虎妈猫爸》、《夏洛特烦恼》、《跟着贝尔去冒险》等热门综艺、电视剧、电影,大家印象中,华润三九在市场营销中玩得很溜。但 华润三九集团的市场总监于子桓的感觉却是不一样的。 如果做站在风口上的猪这个理论成立,我们过去的成功是因为站到 了风口上。很多现在看似成功的案例,其实有历史原因。 于子桓说:过去二十年,我们没有好好做产品,也因为过去没钱。 现在有点钱了,应该想想正经事了。 六问华润三九 一问:在广告推广方面,三九做了很多尝试,哪些新媒体投放方式效 果好,哪些是坑? 于子桓:传统和新媒体在统计数据上多少都会存在假流量问题。要看 目标人群。产品要实现的目标,要曝光还是要产生互动。 我们越尝试就越往回缩。因为我们本身产品种类做的不够好。新媒 体互动性更强,但我们产品跟新媒体契合度不够。当otc产品价格 很便宜的时候,我们规划的心态是:把自己当猪,不要以为一定可 以如何,成为热点。我猜不到哪个东西会热,所以就要多做。如果 一个环节做的不好,那就要多环节整合。 二问:三九的电商布局是怎样的?

体验式营销案例

新疆A企业成立于2003年9月,位于新疆首府乌鲁木齐市,在其成立之初,一无品牌,二无市场,且在产品上市前,乌鲁木齐市场已有三个品牌的产品占据乌鲁木齐市场95%的市场份额,在经过2004年一年的市场开发、产品促销、品牌宣传推广以及新品开发上市,到2005年5月,该企业A产品在整个新疆市场产品日销量已达70吨,市场占有率达27 7%,跃升为新疆乳品企业三甲之列,尤其在其核心城市乌鲁木齐市场其产品销售量达50多吨,市场占有率近40%,成为乌鲁木齐市场销售量最大的乳品企业之一,但该企业在经历一年多的高速成长之后,面临新的发展问题。 1、市场销量虽达到了一定水平,但长时间处于停滞的平台期,怎样突破销售瓶颈,进一步提升销量 2、品牌的建设和品牌提升的问题。 3、产品宣传和推广上传播界限突破的问题。 针对上述三个问题,企业品牌推广小组首先,从该企业自成立之初的发展历程进行深入的了解,寻找原因,同时,对新疆乳业的现状和消费者的关注度状况进行了分析并作出SWTO分析: 优势: 1、专业的营销团队,进行深度分销的营销模式和一年的市场运作,拥有营销优势和。品牌、销量基础 2、六个千头牛奶场为其提供了可靠的奶源保障,形成了其它企业难以比拟的优势。 3、克隆牛技术独步新疆和该企业的研发能力,使其拥有技术优势。 4、先进的生产技术设备和完善的品控体系使其拥有安全优势劣势: 1、产品销售过度依赖促销实现,销售不稳定。 2、企业进入市场较短,缺乏市场经验而且由于时间短品牌基础较弱,虽有知名度却缺乏美誉度。 3、产品定位模糊不清,企业的核心和竞争优势尚未传播开来。 4、产品口味与目前市场流行的香浓口味相比欠佳。 机会: 1、消费者对牛奶产品的消费上认识度较低、品牌忠诚度较弱,消费的随机性较强。 2、企业产品线丰富,便于组合,同时企业营销能力和思维转换较快。 3、消费者对牛奶产品安全的消费需求。

伊利集团市场营销计划案例

【最新资料,Word版,可自由编辑!】 伊利集团2000年分市场营销计划 北京市场营销计划 三大产品集于一册,用心在于:在同一市场上,希望三大产品能够相互借鉴,相互促进,共创伊利明日辉煌。

一、营销背景 人口:1246万人 国民生产总值:2011亿元 人均国民生产总值:16140元 伊利产品销售概况:1999年1–10月销售额:8568万元 冷饮:销售明显下滑,在三大产品份额中由81%下降至70%; 奶粉:销售稳中有升,份额维持不变。 无菌奶:销售迅速上升,份额由7%上升至18%; 与三大产品份额的全国平均结构比较:冷饮的份额较大,奶粉的份额较小。 1998年三大产品北京销售额份额 冷冻81% 无菌奶7% 奶粉12% 1999年三大产品北京销售额份额 冷冻70% 无菌奶18% 奶粉12% 1998/1999年北京伊利三大产品销售额比较 8182 654 1098 6179 1442 947 1000 20003000400050006000700080009000冷冻无菌奶奶粉 1998年 1999年

二、战略定位 冷饮:成熟市场 由于1999年销售量的明显下降,2000年的主要任务是通过营销 的市场份额和销售量。 奶粉:成熟市场 比较稳定的市场,2000年的重点要放在市场管理方面,要深入细 售终端和消费者做好服务工作。 无菌奶:重点开拓市场 高速成长和激烈竞争的市场,2000年的战略是要充分利用我们在 占领市场、巩固市场。作为一个进行北京市场时间相对较短的品 的渠道充分合作,以达到效益最大化。

三、冷饮 市场容量:8.8亿伊利产品的市场占有率:8.4%第三名 竞争情况:和路雪:9000万,11%;美登高:8000万,10.3%;雀巢;新大陆;天冰; 畅销冷饮的价格区域:1.5元43.75%;1元32.5%。 分品种考察: 除少数新品蛋奶布丁雪糕和草原恋雪糕以外的各个品种冷饮销售都有不同程度的下降; 在北京主销的品种有:新苦咖啡雪糕(37%)、咖啡伴侣雪糕(15%)、普苦咖啡火炬(13%)、精火炬冰淇淋(11%)、夹心火炬冰淇淋(11%)。 3.1营销目标 销售目标 —销售额8000万元 市场占有率目标 —积极扩大市场份额,超过美登高,居第二位。 品牌目标 —提升品牌形象,成为北京市场第二品牌,直逼第一品牌和路雪。 3.2策略原则 对全国有影响的重点市场,战略制高点,重点投入 锁定和路雪、美登高,抢占市场份额,密切注意蒙牛的动向,坚决打压蒙牛的营销活动 建立品牌忠诚度,固定老顾客 促使品牌转换,吸引新顾客 延长老产品生命周期,积极推广新产品,培育新的明星产品 健全零售网络,经销商职能配送化,减少渠道中间环节,扩大零售网点 在上述市场,实行市场区隔:儿童市场、青少年市场、大众市场 主打新产品上市前必须进行口味、包装和价格消费者测试在上述市场,快速仿制当地畅销竞品,伊利品牌加竞品的畅销产品名称 在上述市场,快速调整产品档次、价位结构,以快速适应市场需求结构变化

市场营销案例分析

市场营销管理哲学及其贯彻;目标市场营销;产品策略;品牌策略;价格策略;分销策略促销和促销组合;消费者市场和组织市场;消费者市场购买行为分析----4个问题。 1.某公司开发了一种饲料添加剂产品并拥有专利,定价88元每单位。利润率为200%。产品上市不久,竞争对手就推出了另外命名的竞争性产品,价格为60元每单位。该公司希望通过该产品树立企业科技创新的形象,但却面临降价的压力。 问题:如果你是该公司经理,你认为应该你怎么办? 由题: 利润=成本*200% 定价=成本+利润 设饲料添加剂成本为X,则有: 78=X(1+200%) 得出: X=26(元) 案例分析: 由已知条件,本案例中A公司在一开始推出的是中新产品,并用其专利,据新产品定价策略,A明智地选择了取指定价,以高达200%的利润率,迅速获利,快速回收投资,留下降价空间 其竞争对手B则撇开与其正面竞争,用满意定价,兼顾供需利益,稳定获利,另一方面也是想抢走A的市场。 由于竞争对手B的降价幅度非常大,如果企业不跟着降价就会丢失太多的市场份额,影响企业以后的市场竞争和生产经营活动,损害企业长远利益。 但是如果降价太多,1、会给顾客造成误解:(商品有质量问题,买不出去了;还会再降,不如再等等。。。),2、A企业的成本若高于B,则可能会亏本。 制定价格方案: 1、降价到69元 理由:采用心理定价策略中的尾数定价,牢牢抓住消费者的心 由:定价=成本+利润利润率=利润/成本 得出:利润率=165% 可以看出,定价69元企业的利润还是非常高的。 2、可以同时研发另一种成本低的饲料添加剂,来与B竞争,这样既避免了正面竞争,又有了可以与力 敌的产品。实现了A公司希望通过该产品树立企业科技创新形象的愿景。 2.一家生产牙膏的公司,产品优良,包装精美,深受广大消费者的喜爱,营业额蒸蒸日上,每年的营业增长率为10~20%左右,然而,最近几年则停滞下来,每个月维持几乎同样的营业额。

医药营销10大案例

十大营销案例1: 学术决定加速度 2010年,步长创造了丹红注射液年销售额过27亿的奇迹。其高明之处在于:一如既往地借助已经得到国内医学同行认可的强大的理论体系,汲取其固有模式的优势,并通过多种方式来维护品牌的美誉度,最终加速提升销售额。 入选企业:步长制药 入选案例:品牌营销 品种:丹红注射液 背景: 据有关数据显示,我国心脑血管类中成药自2007年起复合增长率为21.94%,高于心脑血管总体用药市场及整个医院用药市场的年均复合增长率。巨大的市场空间让步长加速了对其相关领域产品的布局。 创意: 自2004年问世以来,丹红注射液一直保持着较高的年销售增长额,为了进一步提升其市场占有率,步长以学术理论为指导,坚持企业家品牌、企业品牌和产品品牌“三品合一”的营销思想,成功实现了丹红注射液每年的销量突破。 执行: 基于“脑心同治”和“供血不足乃万病之源”的理念已经得到了业界的广泛肯定,步长将这两个理论作为丹红注射液的理论基础,为其学术推广奠定了先天优势。 开展学术活动是步长提升丹红注射液品牌价值的重要方式。步长每年都会联合中华医学会、中华中医药学会及下属各分会召开学术推广会,并根据专业素质和活动能力严格选择推广人员。 此外,步长还会邀请医生到公司进行参观、研讨等活动,让医生充分了解丹红注射液及其临床研究成果,通过医生对患者的宣传提升产品的知名度。 与此同时,步长还专门培育了一支终端药学队伍进行患者教育,直接面对消费者来扩大品牌影响力。

为维护丹红注射液逐渐形成的品牌,步长成立了“品牌战略委员会”。坚持“三品合一”的营销思路,并通过法律手段保护自己的品牌不被假冒伪劣产品所侵害。 严格控制质量是步长维护丹参注射液口碑的基础。步长做到自产品上市以来,无一例不良反应记录,使丹红注射液的品牌得到长久维护。 效果: 2010年丹红注射液获得中国中药首个专利金奖。丹红注射液2010年销售额27亿元,年增长率22.7%。 十大营销案例2: 精耕通路细作人心 任何一种模式发展到一定阶段都会凸显出种种问题和矛盾,誉衡的代理制也不例外。为此,誉衡在原有模式的基础上提出“一地一策、一品一策”的销售策略,并引入团队营销模式与代理制模式进行有效结合,优势互补,实现终端放量。 入选企业:誉衡药业 入选案例:代理制营销 背景: 之前,誉衡一直是一家精于代理制销售的公司。其采取的是众多中小企业乐于使用的招商代理制,这种模式经营投入少、渠道布局迅速,但不利于企业对代理商的管理,在代理商运作不佳时难以轻易撤换,由此会阻碍销售推进,影响终端放量。 创意: 2006年,誉衡创立了“第三方营销模式”,有9点实行要领:修炼内功、吸收经验、学习对手、资源共享、终端挖掘、招标制胜、精耕细作、标前分标、医保突围。并以“明确岗位职责、清晰工作流程、具备工作能力”为指导方针。开创了“名单工作法”、构建了“专注销售团队”,成立了“招标工作委员会”,同时加大了产品的宣传力度。 执行: 以“名单工作法”锁定代理商:明确已开发医院及计划开发医院名单,确定标杆医院里最有能力的、做得最好的客户名单,熟知竞品代理商名单,充分掌握各方面信息,整合资源优势。各级销售人员以“名单工作法”为工具,优选代理商,快速开发医院,有效促进医院上量。

联通集团拓展营销案例

西飞公司营销案例 中国联通陕西省西安市阎良区分公司任予兵 摘要:在攻坚集团单位的过程中,充分的领会用户的需求,制定个性化的解决方案,通过有效地组织营销工作,以及针对竞争对手弱势进行有目的工作提升,通过一个项目成功的营销工作也使自身的各项工作得以完善。 关键词:网格化营销;目标单位;提升服务 一、案例背景 西安市阎良区位于西安市东北部,全区航空工业高度发达,是集飞机设计、制造、鉴定、试飞、教学、研究于一天的著名中国航空城。阎良区的人口主要以工业为主,辖区内主要有三家单位:西飞集团、试飞院以及第一飞机设计院,这三家单位的人数占阎良区总人口的70%。由于阎良航空城的特殊原因,阎良区内的所有单位通信都属于高度保密级别,不论是单位的固定电话,还是员工的个人通信都受到严格限制,尤其是在这三大单位内部,禁止使用3G移动通信业务。同时这三大单位规模大和保密的要求,通信业务都有一个单独的部门或分公司在进行管理,每个单位都使用和电信公司联建的交换局,有独立的号段,数据通信业务也是在独立运营管理,包括家属区的业务管理。 二、案例描述 根据阎良区的区域特点,2010年阎良分公司对集团客户部的内部结构进行了调整,实施了网格化布局,网格设置按照阎良这三大单位得布局来划分,由各网格经理总体负责,同时区分总经理和副总经理各自负责一个网格,网格经理不但负责集团单位的突破,就连这三大单位范围内的公众客户、销售渠道、营业店面等也一并进行管理。并将公司的各项业务也由个网格全面承担。通过网格划分后,三家大型单位有了专人负责,不但能够更好的为用户提供一体化的服务,还可及时的从多方位了解用户的信息变化以及竞争对手的情况。根据三家单位的实际情况,阎良分公司制定了业务发展的规划时间表,首先将阎良最大的单位西飞集团的数据通信业务列为重点发展业务。 西安飞机工业(集团)有限责任公司(简称西飞)是科研、生产一体化的特大型国有航空工业企业,现有职工2万多名,生活社区21个,家属楼近150栋16500户,社区总人口8万余人。西飞集团固网语音业务属于电信公司传统优势业务,用户的固定电话号码不能更改,导致了后期别的运营商无法介入;个人通信以移动的V网为主,我公司的移

市场营销案例分析题答案

市场营销案例分析题答案 五粮液 1.本案例中,主要症结在于五粮液进行了过度的品牌延伸,导致品牌资产严重透支。品牌资产是企业最宝贵的资产,品牌延伸是企业把现有知名品牌使用到新产品上的经营行为。五粮液在其成长过程中利用品牌延伸来拓展产品阵容,扩大经营范围。本以为“大树底下好乘凉”,期望子品牌借助知名品牌这棵大树得以成长壮大。然而,大树的遮天蔽日本领究竟有限。品牌的不当延伸会摧毁消费者对品牌核心概念的支持,当过度延伸时,品牌在消费者心中的印象会越来越模糊。一旦失去了原来的焦点会导致优势尽失。 2.五粮液本是高档酒的代名词,然而,其品牌已经无限延伸到了低档酒市场这是品牌延伸方式中的向下延伸。品牌延伸通常有三种方式: 向上延伸、向下延伸和横向延伸。向上延伸可以提高品牌地位,改善品牌形象,但通常企业要花重金。而向下延伸费用低廉,操作简单,但可能会使消费者否定品牌原来的高档地位,进而损害企业的品牌形象。从长远来看,五粮液的这种无限向下的延伸必然导致其品牌贬值。当年大名鼎鼎的派克钢笔就是因为推出价格低廉的派克笔,结果不但没有抢占到中低档市场反而丢失了高档市场。 3.在品牌延伸战略中,各子品牌各自为政,具有各自不同的品牌识别,建议他们在同一市场上以各自的独特卖点展开竞争。在宝洁公司的麾下有众多的品牌,但每个品牌都独具特色,而成了世界名牌。同样是洗发水,飘柔以头发柔顺为诉求点海飞丝倡导“头屑去无踪,秀发更出众” ;潘婷宣传科学养发; 而沙宣是专为亚洲人设计。同样,五粮液可借鉴宝洁的成功经验,以各子品牌独特的销售主张为宣传点,满足不同消费群的需求。 库尔斯

1、答:库尔斯啤酒在70 年代以兴旺发达的秘密是:第一,库尔斯啤酒是用纯净的落基山泉水酿制的,啤酒质量好,味道清淡适口; 第二,该啤酒只有一家公司生产,且主要销往美国人烟稀少的地区; 第三,与来自那些知名的和不知名的人士对库尔斯啤酒的爱好。这时支配库尔斯公司经营的指导思想(即市场营销观念)是生 产观念。 2、70年代以后,库尔斯啤酒从佼佼者地位跌落下来的原因是: 面对变化不定和 具有扩张性的市场,长期采取观望的态度,没有根据消费者需求和爱好发生转移而相应调整产品,改变市场营销策略,只一味依赖原来单一的产品,错误地认为其啤酒形象和魅力会长盛不衰。从而使大量顾客从库尔斯公司转向其他公司。这就是库尔斯啤酒衰退的主要原因。拯救库尔斯的啤酒的命运, 就是要改变经营观念,根据消 费者需求的多样性,调整产品结构,生产多口味的啤酒,来满足顾客的不同需求。 微软 1(微软失败的根本原因: 是市场营销的失败。(从4P与竞争战略方面展开论述) 2(启示:必须重视市场营销的研究与实施。3(谈谈看法: 国内某化妆品 (1) 地理变量和人口变量。18 ——25(婚前) 子市场。因为日本女性婚后居 家者多。 (2) 撇脂定价。定价条件:市场有足够的购买者; 高价不会抵消由于需求减少的 利益;有专利保护;高价可以产生高档印象; (3) 写出4P 的内容并有简单思想。 霞飞

药品十大营销案例(同名48384)

【案例】营销10年,十大经典药品营销案例 核心提示:医药市场潜力巨大,近5千亿的年产值,且是刚性需求,引数千家药企竞折腰!各药企品牌无不想在这诱人的市场上有所斩获,也因此注定了这是一个竞争白热化的市场。大浪淘沙,适者生存,放眼十年来的医药营销,淘去无数的失败或平庸,留下的是那些光彩焕然地吸引着我们眼球的成功品牌。 【案例】营销10年,十大经典药品营销案例 医药市场潜力巨大,近5千亿的年产值,且是刚性需求,引数千家药企竞折腰!各药企品牌无不想在这诱人的市场上有所斩获,也因此注定了这是一个竞争白热化的市场。大浪淘沙,适者生存,放眼十年来的医药营销,淘去无数的失败或平庸,留下的是那些光彩焕然地吸引着我们眼球的成功品牌。 1)白加黑——首创“日夜分服”概念 康泰克凭借独有的缓释胶囊技术,以“早一粒晚一粒,远离感冒困扰”的“长效”定位第一个建立了全国性强势品牌;泰诺依赖“30分钟缓解感冒症状”的“快效”定位与康泰克针锋相对。作为后来者的白加黑,如何“三分天下有其一”? 面对强大的竞争对手,白加黑没有跟风盲从,而是在长效、快效之外,提出“白天服白片,不瞌睡;晚上服黑片,睡得香”,以“日夜分服”的概念重新定义感冒药。让“治疗感冒,黑白分明”的广告口号深入人心,也让“白加黑”创造了上市仅180天销售额就突破1.6亿元的神话! 2)斯达舒——俗气广告也能卖货 1997年,“斯达舒”还是一个新品,面对的是强手如林的胃药市场,斯达舒首先要解决知名度的问题。鉴于此,修正药业在中央电视台花了一年的时间,在广告里反复传播强调三个字“四大叔”,并得到了该年度“最恶俗广告”的评价。2001年,斯达舒又一次“将恶俗进行到底”,以一个身着防护服的满脸狡诈的家伙在一个“胃”中,通过电钻、喷淋酸液、打气筒等方式向观众强化胃病的痛苦的画面,加深了消费者印象。“斯达舒”也迅速跃居国内胃肠药销售排名第一,斯达舒的成功,再一次验证了:“消费者讨厌广告和讨厌产品是两码事”。 3)金嗓子喉宝——好名字也是销售力 金嗓子喉宝在营销手段方面似乎真的没有过人之处,但却能以每年6个亿的销售额和30%的市场占有率成为绝对的护咽产品第一品牌,就其业绩而论则是完全有资格的。金嗓子的成功是有必然因素的:一个效果不错的产品:对咽喉疾病比较容易起效;一个较容易被接受的剂型介于咽喉含片和润喉糖之间,兼具治疗作用和食品功能;一个雅俗共赏的名字许多消费者一提到咽喉问题马上就想到金嗓子;这些往往比产品上市之后的许多花哨的技巧更有用,这一点很得许多厂家借

十大经典营销案例(资源整合营销)

在广阔的中国营销版图上,成长中的本土企业与强大的中国公司之间,开始了越来越多的正面较量。各路英豪战江湖,狭路相逢勇者胜。本刊精选了十大经典案例,为2003年的中国市场给出了《成功营销》的解读。 剑走偏锋统一润滑油高端突围 文/曾朝晖 案例主体:北京统一石化有限公司 市场地位:市场赶超者 市场意义:"多一些润滑,少一些摩擦”的成功有其历史背景的偶然性,但从统一调整自己的市场定位及产品结构这一“蓄谋已久”的战略来看,它又是必然的。高端市场,本土企业心中的痛,统一有广泛的示范意义。 市场效果:2003年1月至6月,统一SG以上级别的润滑油销售量占企业全部产品的40%,上年同期只有14%;SF以下级别润滑油的销售从上年同期的23%降至15%。统一润滑油2003年实现销售12亿元的目标已经完成,今年的目标锁定为20亿元。 案例背景:2002年,中国汽车保有量超过2100万辆,而在未来五年内,中国汽车保有量将达到5000万辆,车用润滑油品的需求量剧增。在需求量逐年上升的同时,用油档次也将实现跨越式发展。到2005年,高端用油占整个车用油的比重将上升到48%左右。 而中国现在有4500家润滑油工厂,这些润滑油厂的产品级别非常低,生产的产品以中端和低端为主,很少有高端产品,国内4500家润滑油厂生产的高端用油总销量只占目前高端市场的20%。其它80%高端市场都被美孚、壳牌等国外品牌所占据。排名在前五名的品牌在高端市场份额也不过占2%到5%。在这种市场环境中,突破高端,成为国产润滑油能否在明天立足的关键。 “统一”润滑油2003年营销事件回放 2002年11月18日,统一润滑油首次参加中央电视台黄金段位招标,中标额6000多万,为2003年统一强势品牌的塑造之旅举行了一个盛大的“奠基仪式”。 2003年年初,"统一石化"将这一年定位于自己的品牌营销年,提出了"成为中国高端润滑油最大的专业制造商"这样一个新目标定位,所有的营销运作都以此作为准则。 2003年3月-7月,统一推出了与当代世界先进水平同步的若干系列高档润滑油产品。 2003年3月21日伊拉克战争爆发,统一润滑油抓住中央电视台所进行的前所未有的大规模直播报道的机会,迅速出击,推出"多一些润滑,少一些摩擦"的经典广告,形成了空前的品牌影响力,也为统一润滑油带来了优秀的销售成绩。 万元央视中标 2003年11月18日,统一再次以??

××集团公司市场营销案例分析报告

××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科(局)级专用红旗轿车的分析 班级:MBA0F2班组别:第四组组员:孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔:孙润华

在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间,××不但在北京国际展览中心布展,还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅,上写“中国××郑重推出科(局)级专用红旗轿车,××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”,此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解,在亚运村展卖的当天,此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 如何样认识××的此种营销行为?其市场背景如何?此行为对企业的进展怎么说是利是弊?我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年复原生产以来,××生产的红旗轿车,已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品,既有差不多型,又有豪华型、普及型,还有各种各样的变型加长车,品种多达58种,是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。能够说,红旗轿车是一直被定位在中高档的,那么,为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢?我们认为,要紧是缘于以下几方面因素: 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来,××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列,产量逐年递增,1997年达到18000辆,在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%,小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品;然而,××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落,1997年仅为9424辆,其时,小红旗便成为××重点进展的中高档轿车产品,后来,××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌,而且批量生产以后销量大幅攀升。能够说,1998年往常国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额,1997年上海

金维他的医药营销策划案例

21金维他的医药营销策划案例 21金维他,国内第一个多维元素类OTC药品,1984年面世,苦心经营10多年,销量一直未曾过亿,2001年,更是下滑到8000万。 在21金维他的背后,是中国最早的四大西药厂之一——杭州民生药业,一个有着77年历史的老字号企业。 2001年11月,在我们的全面介入下,民生药业决策层启动了21金维他的全新运作模式。一年后的2002年底,民生药业市场部经理陈红飞传来喜讯:统计数字出来了,全年销售达一亿五千万,增长了80%!而当年的广告投入不到3000万。 2003年1到8月,8个月里,销量以每月增长20万瓶的速度攀升,到8月份已经完成销售3个多亿! 2003年底,实现销量5.4 亿。 2004年,市消销量8个亿。 2005年,目标销量10个亿,根据目前的销售走势,完全可以实现这个目标。 值得一提的是:不同于哈药模式,21金维他的成功,不是依靠传统的地毯式广告轰炸,而是在保证充分赢利的基础上,运用中国特色的实效整合行销手法,在最短时间内,稳健地赢得最大胜利。 毕竟,不是每个企业都拥有巨大的资金实力;毕竟,赢利是一个企业存在的根本;毕竟,通往罗马的路不止一条。在崇尚大投入、大手笔的中国市场,21金维他以自己的实践证明了:并不需要顶着巨大的风险和资金压力,同样可以迅速崛起,并在短期内赢利。 回顾21金维他四年的运作,我们发现:21金维他的迅速复苏与崛起,对许多企业有着普遍的启示意义。 启示一市场调查:驴子长几只耳朵 在接手21金维他全案策划之后,包括笔者在内的21金维他品牌小组,冒着初冬的寒冷,立即深入到浙江市场进行了为期一个星期的市场走访。在市场推进的每一个新的阶段,我们均要对市场进行一轮走访。 我们的市场调查,主要的方法是与营业员聊天、与当地消费者聊天,

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