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首创集团业务板块战略方案规划研究体系规范

首创集团业务板块战略方案规划研究体系规范
首创集团业务板块战略方案规划研究体系规范

首创集团业务板块

(讨论稿)

为进一步增强集团业务板块战略规划研究制定工作的能力,提高战略规划方案的质量和水平,逐步使集团业务板块战略规划的研制工作科学化、规范化、制度化,战略规划部在充分借鉴国内外着名咨询公司业务单元战略规划研究经验和方法的基础上,特制定本工作规范。本工作规范充分考虑了业务板块主要从事专业化经营的特点,在研究内容上突出了市场、价值分析和产品、服务竞争力的研究。我们将根据企业内部条件和外部环境变化的要求,不断创新和完善本工作规范。

一、外部环境分析

(一)国内外、区域相关产业的发展趋势和主要特点

(二)相关产业的国家和区域政策环境分析

(三)相关产业市场竞争环境分析

主要采用波特的“五种力量”分析法:

1、现有竞争者的分析

2、新进入竞争者威胁的分析

3、购买者的需求结构和规模分析

4、供应商分析(或合作伙伴)

5、替代品的分析

(四)相关产业发展的关键驱动因素(KSF)分析

关键因素一般包括技术、制造、市场营销、品牌或政策支持等。

(五)相关产业市场规模、年增长率、盈利水平的前景预测

二、内部条件和竞争力分析

(一)公司近几年经营主业发展绩效的分析与评价

(二)公司组织效能与管理现状分析

(三)公司人力资源开发与管理状况分析

(四)公司经济效益与同行业主要竞争者的比较分析

本部分包括企业偿债能力分析、资金周转状况分析、获利能力分析等与同行业主要竞争者的地位进行比较分析。

(五)公司市场营销能力分析

(六)公司战略成本与价值链分析

(七)公司核心能力分析

(八)公司组织机构状况分析

(九)公司其他内部资源/条件分析

(十)公司主导产业整体竞争优势又劣势分析

(十一)公司主导产业发展面临的机遇与挑战

三、总体战略研究

(一)公司发展的使命和远景目标

(二)公司战略思路和表述

(三)公司中长期发展的战略目标和主要规划指标

(四)公司中长期发展的产品和服务组合战略

1、运用价值链分析法确定公司主导产品和业务:

——价值定位:对公司产品进行市场细分,通过比较确定主导产品和业务,集中有限资源以提高经营收入及市场份额。

——价值创造/实现:公司产品和服务能否以较低的成本完成价值创造。

——价值延伸/扩展:公司能否通过公关、促销、品牌推广和宣传,让更多的客户理解和接受公司的产品价值。

2、集团核心产品/服务按重要性进行排序

3、集团核心产品/服务按成长阶段排序

4、公司主导产品与服务的竞争策略和赢利模式。

——在公司主导产品研发、制造/生产、营销、销售及服务的价值链中确定主攻方向和赢利模式。

5、公司产品(服务)核心竞争能力的培育或获取

四、综合数据与财务指标的分析及预测

(一)公司近几年总体发展指标和财务状况的综合分析

1、公司近几年营业收入及增长情况分析

2、公司近几年净利润及增长情况分析

3、公司近几年净资产收益率及增长情况分析

4、公司近几年资产负债率情况分析

5、公司近几年净资产及净资产增长情况分析

6、公司近几年总资产及总资产增长情况分析

(二)公司近几年各产品/服务发展指标和财务状况的比较分析

(三)公司中长期主要的经营和财务指标预测分析

1、公司中长期营业收入及增长预测分析

2、公司中长期净利润及增长预测分析

3、公司中长期净资产及净资产增长预测分析

4、公司中长期总资产及总资产增长预测分析

5、公司中长期净资产收益率及增长预测分析

6、公司中长期资产负债率预测分析

(四)公司核心产品/服务中长期发展指标的预测分析

(五)公司中长期投资总量和结构的预测分析

五、对策措施与实施计划

(一)对策措施

1、公司市场营销策略

2、公司人力资源开发与动力约束机制策略

3、公司财务管理策略

4、公司组织结构调整和管理流程再造策略

5、公司制度创新和管理变革策略

6、公司品牌管理策略

7、公司企业文化策略

8、公司资本运营与资产管理策略

9、公司生产或运作管理策略

10、公司项目管理或服务策略

各公司可以根据实际业务特征选择部分策略或添加少数策略。

(二)实施计划

1、3—5年的实施规划、工作阶段和工作内容

2、近期1~2年的工作目标和工作重点

3、年度经营计划与措施

集团公司战略规划报告

目录 引言 (1) 一、战略分析 (2) 1 地勘产业SWOT分析 (2) 1.1 SWOT要素 (2) 1.2 SWOT匹配 (3) 1.3 战略整合 (13) 1.4 初步战略生成 (19) 2 工程建设产业 (22) 2.1 SWOT要素 (22) 2.2 SWOT匹配 (22) 2.3 SWOT整合 (29) 2.4 初步战略生成 (32) 3 医疗服务产业SWOT分析 (34) 3.1 SWOT要素 (34) 3.2 SWOT匹配 (34) 3.3 战略整合 (40) 3.4 初步战略生成 (44) 4 生物科技产业 (46) 4.1 SWOT要素 (46) 4.2 SWOT匹配 (46) 4.3 SWOT整合 (54) 4.4 初步战略生成 (56) 二、标杆企业分析 (58) 1 标杆分析目的 (58) 2 标杆企业选取 (58) 3 标杆企业分析 (58) 3.1 陕西省地质矿产勘查开发局 (58) 3.2 西北有色地质勘查局 (60) 3.3 金堆城钼业集团有限公司 (61) 3.4 迈科金属集团 (63) 4 新业务论证 (64) 4.1 矿产贸易业务论证 (64) 4.2 核技术应用项目论证 (66) 5 研究小结 (69) 三、发展战略规划 (71)

1 使命与愿景 (71) 1.1 使命 (71) 1.2 愿景 (71) 2 战略定位与总体思路 (71) 2.1 战略定位 (71) 2.2 战略思路 (71) 3 战略发展阶段 (72) 4 业务发展战略 (73) 4.1地质勘查与矿业开发产业 (73) 4.2 工程建设产业 (85) 4.3 医疗服务产业 (88) 4.4 生物科技产业 (90) 5 职能发展战略 (94) 5.1 集团管控与体制建设战略 (94) 5.2 人力资源战略 (97) 5.3 投融资战略 (98) 5.4 技术研发与创新战略 (100) 5.5 企业文化战略 (102) 5.6 信息化战略 (102)

xx公司行政管理体系构建运营方案2018

公司行政管理体系构建运营方案 二0一八年x月x日

目录 1.企业行政管理体系的功能 (4) 2.企业行政管理体系的职能 (5) 3. 企业行政管理体系的任务 (6) 4. 企业行政管理体系的构建 (7) 4.1企业行政管理体系组织架构图 (7) 4.2管理职责 (8) 4.2.1行政管理体系组织 (8) 4.2.2职责、权限和义务 (8) 4.2.3管理评审 (8) 4.3行政管理体系文件 (9) 4.3.1行政管理手册 (9) 4.3.2程序文件(管理制度) (9) 4.3.3记录文件(表、卡) (9) 4.4文件和记录控制 (10) 4.4.1文件控制 (10) 4.4.2记录控制 (10) 4.5企业文化控制 (11) 4.6办公事务控制 (12) 4.6.1行政公文管理 (12) 4.6.2办公物品管理 (13) 4.6.3档案管理 (13)

4.6.4会议管理 (13) 4.7规章制度控制 (14) 4.8人力资源控制 (15) 4.9后勤事务控制 (16) 4.10公共关系控制 (17) 4.11管理改进 (18) 4.12其他过程改进 (19)

一个好的企业,首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系,可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导,由行政总监分工负责,由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程,其深度设计到企业的各个部门和分支机构的方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 企业行政管理体系担负着企业的管理工作;企业中除行政管理之外的工作,都是某个方面的“业务”。行政管理体系推动和保证着企业的技术(设计)、工程(服务)、资金(财务)、发展(营销)几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是,这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。 概括起来说,行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能:其中管理是主干,协调是核心,服务是根本。究而言之,行政管理的实质是服务。

XX集团投资有限公司--企业发展战略规划

XX集团投资有限公司--企业发展战略规划 第一部分XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标 §1.3 本规划实施的前提条件 第二部分XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析 (Ⅰ)XX房地产业鸟瞰 ⅰ)行业总览 ⅱ)产品供需格局 ⅲ)开发商与市场分割 (Ⅱ)XX医药医疗市场简析 ⅰ)医药零售业布局 ⅱ)医疗器械产供销 (Ⅲ)吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ)市场消费容量 ⅱ)综合开发预期 §2.2 主导业务:借势型房地产开发 (I)XX集团SWOT分析 (II)战略目标 (III)明确确立房地产主业地位 ⅰ)历史与现实的结合 ⅱ)扬长避短与借船出海 (Ⅳ) 房地产主业加强与拓展战略 ⅰ)项目开发与资源储备 ⅱ)资金运筹 ⅲ)市场营销 ⅳ)合作与借势 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.3 次主导业务:房地产配套开发

(Ⅰ)战略目标 (Ⅱ)整合现有配套业务 ⅰ)三位一体的统一经营管理 ⅱ)形成次主业开发业务链 (Ⅲ)次主业拓展战略 ⅰ)内部市场化运作 ⅱ)积极向外渗透 ⅲ)适度资金倾斜 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.4 副业:摒弃医药医疗,伺机培育新增长点(Ⅰ)战略目标 (Ⅱ)收缩退出现有医药医疗业务 (Ⅲ)以冰雪娱乐旅游补充现金流来源 (Ⅳ)深度开发长影物业管理资源 (Ⅴ)寻求其它业务增长点 (Ⅵ)风险因素与规避策略 §2.5 资本运作:搭车长影,横向联合 (Ⅰ)战略目标 (Ⅱ)与长影以资本为纽带的长期合作 (Ⅲ)满足主业规模化需求的资本运作 (Ⅳ)风险因素与规避策略 第三部分组织架构调整与法人治理结构梳理§3.1 新的集团运作模式 (Ⅰ)企业整体经营布局 ⅰ)XX投资(集团)有限公司 ⅱ)XX房地产开发有限公司 ⅲ)XX工程开发有限公司 ⅳ)XX物业管理有限公司 ⅴ)吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 (Ⅱ)集团总部组织架构设计 ⅰ)总部功能定位

集团总部组织机构架构调整方案

新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则: ——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合集团的特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标: 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标,就是建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状,集团的管理定位和管控的目标:一方面要充分发挥各公司(业务群)价值创造的潜力和竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各公司的协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能

根据新能集团的管理定位,集团主要承担以下管理职能: ——战略管理:制定集团总体发展战略和审定个公司(各业务单元)发展战略。 ——投资管理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理:预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理:负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制;统筹安排行政工作。 ——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务:监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团内部审计,建立健全内部风险预警和防范系统;促进集团范围内资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务 根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能,针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节,此次集团组织架构调

【发展战略】公司自我定位及战略发展方案

前言 企业战略规划是依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略,并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整,制定新战略的过程。 定位将决定公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动。战略定位不是将各项活动进行简单地集合,而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来,即“配称”。现对进行相关联的业务以及各项业务之间如何关联提出以下方案,供董事会决策。希望能对进一步提升公司的竞争力,为股东创造价值的战略方向有所启示。 选择公司发展方向,对公司未来业务发展进行定位应围绕公司的核心竞争力,它是企业永续经营、持续成长的关键,是一个企业竞争优势,是为公司能带来优势利润或效益一系列技能和知识的组合。我公司现在面临的一系列外部机会与压力及公司内生的成长性要求,都使立足长远对公司进行战略规划、确定企业发展方向至关重要。 一、公司业务现状及发展障碍 (一)现状公司成立七年来,从主要为股东提供融资担保服务的互助型担保公司发展成为今天治理完善、运营规范的互助-商业混合型担保机构,在帮助股东解决融资难题、提升经济实力的同时,公司获得银行业、担保业、政府有关部门的高度认可。 (二)经营状况分析 从公司的收益性、流动性、安全性和成长性角度综合分析,公司

目前从事的以满足股东客户融资需求为主的业务模式相对强调财务安全,属保守型经营模式。长此以往,有向均衡缩小型转变的趋势。公司宜采取积极推进策略,开拓新产品,开发新市场,向成长型→稳定理想型发展。 (三)目前面临的问题 1、政策规制问题根据七部委联合下发的《融资性担保公司管理暂行办法》、《山西省人民政府办公厅关于开展全省融资性担保机构规范整顿工作的实施意见》(晋政办发【2010】54号)、山西省财政厅《关于进一步落实融资性担保机构规范整顿工作有关事项的紧急通知》(晋财金【2010】78号)等相关规定,融资性担保机构不得从事发放贷款的业务,我公司现进行的临时短期资金拆解业务面临涉嫌违规经营、被主管部门查处的风险。 2、市场竞争问题在国家支持中小企业发展,鼓励金融机构设立中小企业服务中心及鼓励设立信用担保机构的环境下,太原市近两年先后成立了有一定竞争力的担保公司。在金融机构和担保机构的双重挤压下,使原本由我公司占据优势地位的钢材担保市场被不断拆分。同时,我公司担保客户融资渠道的增加使其负债多大于正常财务杠杆作用,间接加大我公司的担保风险。 3、盈利回报问题随着公司业务量的增长,公司的担保风险也随之累积。从财务上看,按照规定提留各项风险准备金后,利润并未呈现与业务量相匹配的可观增长;从担保风险上看,公司虽然获得政府给予的各项风险补贴资金,###仅靠担保费的积累远远不能弥补担保

运营管理体系搭建方案

运 营 管 理 体 系 搭 建 方 案 计划运营部-刘坤肇 2014年5月28日

目录 一、运营管理体系搭建关系简图 (4) 二、集团管控模式 (4) 三、集团权责体系(横向承诺) (5) 四、组织架构设置(计划运营部门的部门定位、职权、工作力度) (5) 五、绩效驱动体系(计划管理体系) (6) 1.运营管理制度(或计划管理考核管理办法)的编制 (6) 2.目标责任书编写 (7) 3.目标责任书的提交及考核时间表(详见附表一) (8) 4.目标责任书的跟踪与落实 (8) 5.风险预警 (8) 6.目标责任书考核结果的反馈 (8) 六、运营会议管理(决策性) (8) 七、成果性文件 (9) 八、信息化支撑体系(标准化、流程化建立) (9) 附件一: (11)

运营管理体系搭建方案 (审议稿) 计划运营,是最近几年比较流行的一个概念和操作模式,好的运营管理体系能够全面促进各职能部门与分(子)公司之间的紧密协作,亦可实现工作项的横、纵联系,经营活动更加高效、顺畅。 预建立高效运营体系,须明确:现代的运营管理,要从“运营”的角度实现对项目整体、跨职能的全方位管理,进行“运作与经营”,“注项目整体、具体运作”的同时“密切关注项目的资金运作,项目利润与投资收益率”,构建打造“144”管理平台【一经营目标;四大核心要素(规范高效的计划管理体系、成本管理体系、销售管理体系和资金管理体系);四大支撑体系(高效的项目运营管理体系、成果管理体系、绩效驱动体系和信息化支撑体系)】,实现资源效率最大化。 建立运营管理体系,必先明确企业发展阶段、业务往来、人员素质等客观因素,在此基础上,确立集团的管控模式,在管控模式的制约下明确权责体系,制定集团组织构架及部门结构和岗位职责说明书,以绩效管理作为驱动体系,明确会议管理,强化成果管理,在辅以信息化支撑,保障运营管理的顺畅与贯通,而非切断式或片面式的其中一项,体系化搭建缺一而不畅,同时也是一个长期建设与实践、修订、完善的过程。现在就着重论述运营管理体系搭建的具体操作,不完全从理论高度进行铺设,同时因个人经验及现阶段能力原因,必有论述不当之处,敬请予以批评指正。

企业发展战略规划

XXX公司三年发展战略规划 一、3年发展计划 (一)公司整体发展战略 公司秉承“拼搏进取、求真务实、用户至上、创造价值”的经营理念,恪守“科技创新求突破,拓展市场谋发展,广纳贤才增实力,加强管理创效益”的经营方针,通过持续实施以人为本、创新发展等战略,全面整合各类资源,为客户提供卓越的系统解决方案和优质的服务,实现从区域品牌到优势品牌的转型,促进企业可持续增长。 公司通过持续强化研发创新和科学优化项目管理两大核心竞争力,结合系统集成行业的发展趋势、紧紧抓住“高速公路机电”、“物联网”、“智慧城市”建设等机遇,实施立足高速、服务吉林的发展战略,力争在三年内成为在高速公路机电领域中最优秀的系统集成解决方案供应商之一。 在未来发展过程中,公司将在巩固现有产品与服务优势的基础上,逐步加大重点业务领域的研发投入,致力于完善并加强公司在高速公路通信系统、高速公路监控系统及高速公路收费系统所在领域的技术优势,充分利用产品、技术、人才、管理、经营模式以及已有的客户优势,不断增强核心竞争力,将应用行业做深做透、市场地域做大做广。 公司将以公司发展战略为导向,实现公司持续、快速、健康发展,

力争销售收入和盈利保持较高速度的增长,公司综合竞争力在三年内进入省内行业第一梯队前列,实现销售收入3亿。 (二)主营业务发展计划 过去的几年,公司通过参与高速公路机电信息网等国家重点工程和项目建设,为公司主营业务发展优势领域、树立企业品牌、积累项目资源起到了推进作用。在此基础上,为实现公司发展战略和经营目标,公司将坚持“区域扩张、行业拓展、服务延伸”的业务发展战略,巩固行业领先的市场地位。 1、在现有系统集成解决方案优势的基础上,公司将重点围绕高速公路机电系统领域,继续加大对机电设备控制技术、智能车牌识别技术、多媒体网络中控技术等的研发投入,始终保持技术的领先性与模式的创新性; 2、在业务领域上,公司将以高速公路机电项目、智慧城市建设、国家加大对东北地区公路等基础设施建设为契机,加大对政府机构、公共事业部门等公用领域的业务拓展,重点开拓具高附加值、高可靠性的系统集成市场; 3、在国内市场的拓展上,公司将完善和加强市场营销和客户服务网络建设,与产业链上下游客户协作共赢。依托骨干架构进行区域市场的扩张,强化与现有客户的长期合作关系,形成以吉林为中心,东北地区为重点市场,辐射华北地区的营销管理格局。在此基础上,公司将选择合适的时机进入潜在市场,突破区域限制,实现快速拓展,进一步扩大公司的市场占有率;

集团公司的运营管理方案计划目标体系建设建议

金岸集团运营管理体系规范化建设工作建议 一、背景 当前公司经营规模不断扩大,项目数量逐渐增多,并逐步实现集团化改造,公司发展已经受到了管理、技术、人力资源等多方面的制约。公司必须实现管理变革,在制定公司发展战略的基础上,对组织架构、管理制度及业务流程等运行体系进行梳理,建立新的组织管理与运行模式,理顺关系,整合资源,提升公司整体管理的运行效率,从而推进公司平稳、快速发展。 二、目标 此次管理体系规范化建设的总体目标是经过自上而下、循序渐进的强力改革,逐步实现公司经营管理的资源共享、工作协同、管理规范、运营顺畅。具体表现在以下几个方面: 1、编写公司中长期发展战略和三年发展规划,为公司经营与项目建设制定发展方向,真正发挥公司发展与战略规划的协同效应,确保公司业务开展与项目投资在战略框架下开展工作,以防没有目标没有方向的任意发展。 2、完善公司治理结构,理顺董事会、经营班子、职能部门及项目部的工作关系,实现上中下三级的层级协同发展,防止多头指挥、管理混乱、效率低下的局面出现。 3、建立扁平化的公司管理架构,明确经营班子、各职能部门、项目部的职能职责,理顺体制,整合公司资金、技术、人才、市场、信息等优势资源,实现专业管理和集中管控,搭建起新的支撑公司中长期发展战略的集团化运营管理模式,形成各部门、各业务板块围绕公司总体部署分头工作、协同作战、运行高效的协调统一体。 4、按照精简高效原则确定岗位设置和人员编制,并编写岗位说明书,采用“定编制、定人员、定职责、定指标、定激励”等五定管理方法对每个员工进行有效的人文激励和管理,并赋予广阔的发展空间和职业生涯,建立公司与员工之间共同发展、权责一致的利益共同体,引导员工主动、积极、创造性的开展工作,

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划

2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) (一)发展战略 (2) (二)发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场,拓展内地市场,实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇,拓市场,大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) (一)拓宽公司融资渠道,创新公司融资方式 (5) (二)进一步完善公司人力资源管理体制 (5) (三)进一步提高技术装备水平,增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) (四)完善公司法人治理结构,提高公司治理水平 (7) (五)加强“提质增效”工作的开展力度,确保企业有序高效的运营 (7) (六)加大资源整合力度,优化组织结构,提升经营效益 (8) (七)提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力,拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划 (一)发展战略 公司的发展战略是:以路桥、市政等工程施工业务为主,完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业,坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念,成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 (二)发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年,借助国家“一带一路”发展机遇,公司在坚持做好路桥施工业务的同时,积极发展相关产业,形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业,构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式,推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场,拓展内地市场,实施“走出去”战略 未来三年,公司在加大对国内市场拓展基础上,发挥新疆地处亚

企业文化战略规划方案

XX集团股份有限公司 2013-2015年企业文化战略规划方案

目录 一、企业文化建设理念 (一)总体目标 (二)基本原则 二、企业文化建设规划 (一)企业文化的构成 (二)企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 (三)企业文化建设实施的载体与形式 三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点

XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案为进一步凝聚全体员工,持续提高公司综合实力和竞争力,根据《公司2013-2017年发展规划》,特制定《XX公司2013-2015年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设,锻造和培育企业之魂,使之成为凝聚共识、激发力量,鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设,坚持把价值理念渗透于制度体系建设之中,促进企业文化与企业管理的深度融合,以文化变革管理,不断健全完善适合企业科学发展的体制机制,努力提升企业科学管理水平。 加强行为文化建设,坚持以文化人,把价值理念内化为开展生产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想,规范企业经营行为;完善员工行为准则,培养员工自我管理的习惯意识,增强道德约束能力。 加强形象文化建设,坚持用文化塑造企业品牌,打造良好的员工形象、产品形象、服务形象和环境形象,规范企业标识,建立企业与公众的良好关系,提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力,在传承XX公司优秀传统文化的基础上,广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果,以先进的理念、制度、行为、形象推动文化落地,努力形成具有独特魅力与活力的公司企业文化体系,使之成为公司不可或缺的软实力,形成内涵丰

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划 (初稿) “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者,应站在企业全面经营管理的至高点,洞察全局,高瞻远瞩,全面系统地规划企业发展愿景,明确企业发展方向,制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标;有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断,在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源,在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求,让体育健康人民的生活。 二、企业愿景(四个“一流”) 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务,成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩:信守承诺,执着追求,创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用;热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任;不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取;分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责;分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异;既要能他人所不能、 更要能自己所不能;要敢于打破常规(把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好),不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护;司兴我荣、司衰我耻;以司为校、爱司如家; 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神(执行力文化) 执行是金,结果第一;全心投入,追求卓越! 五、市场拓展理念(五“高”) 高技术保质量,高质量保信誉,高信誉创市场,高价值促发展,高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向,以客户为中心,创造客户价值,一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 (强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理) a)高质——即高素质、好品质:品质是企业的生命,公司以客户需求为导向, 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任;同时,通过对本公司职员工的内外部培训,打造一个高素质的工作团队,以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效:通过对公司内部业务流程进行重整,以精简的 工作流程、精良的制造工艺,组织精益生产,达到高效率;以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇,打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚

某大型集团公司战略发展规划总报告(doc 156)

总报告 铁道通信信息有限责任公司 “十五”发展规划 编制单位:信息产业部电信规划研究院 ?目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则1? 1.1指导思想?1 1.2基本原则......................................................... 1 二、铁通公司现状以及优劣势2? 2.1铁通公司的发展现状 (2) 2.1.1铁通公司的历史渊源........................................................................ 2 2.1.2铁通公司的产权、组织结构和管理体制........................................ 3 2.1.3铁通公司的网络资源和技术水平4? 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? 2.2铁通公司的优劣势分析 (6) 2.2.1企业的优劣势如何产生?6 2.2.2 铁通公司面向未来的优劣势6? 三、铁通“十五”发展环境分析8? 3.1国民经济与社会发展环境8? 3.2 通信政策环境.................................................... 93.3通信市场环境.. (11)

3.4通信技术环境1?4 3.5 WTO与电信重组................................................ 14 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.1SWOT分析19? 4.2公司战略及可行性分析 (20) 4.2.1战略目标描述2?0 4.2.2战略目标的可行性 (21) 4.2.3公司战略的关键因素和风险24? 4.3经营战略选择 (25) 4.3.1近期的三大经营战略?25 4.3.2未来的战略选择2?6 五、铁通“十五”发展目标 ........................................... 27 5.1经营绩效目标27? 5.1.1市场拓展目标 (27) 5.1.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标32? 5.2.1本地电话业务发展目标32? 5.2.2长途电话业务发展目标32? 5.2.3数据及多媒体通信业务发展目标33? 5.2.4 IP电话业务发展目标3?3 5.2.5智能网业务发展目标........................................................................ 33 5.2.6移动通信业务发展目标..................................................................... 33 5.2.7网元出租/出售业务发展目标34? 5.3通信网络发展目标34? 5.3.1本地电话网发展目标 (34) 5.3.2长途电话网发展目标34? 5.3.3数据及多媒体通信网发展目标?35 5.3.4 IP电话网发展目标 (35) 5.3.5 智能网发展目标................................................................................. 35 5.3.6移动通信网发展目标 (36) 5.3.7本地传输网发展目标36? 5.3.8长途传输网发展目标36? 5.3.9接入网发展目标37? 5.3.10 No.7信令网发展目标 (37) 5.3.11数字同步网发展目标 (37) 5.3.12综合信息支撑系统发展目标3?8 5.4网络运维及管理目标 (40) 5.4.1总体发展目标...................................................................................... 40 5.4.2网管系统发展目标40? 5.5固定资产投资与融资目标 (42)

恒天集团组织结构调整方案(996)7.doc

恒天集团组织结构调整方案(99623)7 中国恒天集团组织结构调整方案 (提钢) 前言: 受中国恒天集团董事会的委托,中国集团公司促进会组织有关专家,就恒天集团的组织结构重组问题进行调查,分析和研究。现已完成方案的论证工作,恒天集团组织结构调整方案如下。 1、背景分析 1、纺织部部属企业的总格局 伴随中国经济体制改革的进程,纺织部所属企业的改革也经历了几上几下的过程。 纺织部直属企业的格局(一个纺机集团和若干贸易企业) 中国纺织机械仍保持一个完整的整体,下属20家纺织机构企业。(工业企业) 部属贸易进出口和科技企业 纺织机构进出口公司 对外经济合作公司 化纤进出口公司

纺织器材公司 丝绸进出口公司 纺织科技开发中心 2、1998年中纺机面临的形势 从1996年国家实行纺织工业调整、大规模限产压锭,集团所属企业自觉执行压锭政策,坚决堵住源头,严格执行“两证”制度,企业生产任务严重不足,销售大幅度减少,亏损迅速增加,财务陷入困难境地。 客观形势的变化也使集团固有的弊病进一步暴露出来,这主要表现在集团发展战略定位不明,科技开发能力薄弱,产业结构调整步伐缓慢,营销体制未理顺,管理失控,凝聚力不强。 3、政府机构改革步伐加快,部属企业面临脱钩选择 政府机构改革和国有企业改革步伐进展迅速。1998年5月,中央明确要求企业与政府部门脱钩,大型企业由中央管理,中小型企业交企业所在地管理。中央同时要求连续亏损两年的大型企业留在原主管部门,待调整、整顿后再根据经营业绩确定归属。如果以中纺机集团为主体,完成产业结构调整升级的任务,就有可能使中纺机留在纺织工业局,对中纺机集团的形象产生一定程度的不利影响。 部属其他企业也面临何去何从的选择。 4、组建中国恒天集团

公司发展战略规划案例

公司发展战略规划 企业生存的关键是什么?说到底就是市场和利润,没有市场就没有利润,没有利润,企业就生存不下去。当领导要有威信,要有群众基础,就必须要有作为,能带领企业全体员工创造尽可能多的利润,让企业员工口袋里的钱一年比一年增长,做领导的才能得到大家的认可,说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模,离不开领导、同志、员工的努力。但是,随着国家宏观经济调控,基础设施投资明显降温,使公司面临着极大的挑战。同时,公司本身目前也面临一些问题,对公司今后的发展形成制约,如企业发展方向模糊,战略目标不明确,机制不灵,公司内部人员结构失衡,技术管理人才匮乏,市场开拓较被动,内部机构设置不尽合理等,公司今后到底如何发展?怎么生存和做强?以下是我对天开公司今后发展的几点构想: 一、制订战略,明确目标,实现企业可持续发展“物竞天择,适者生存”,市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下,根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策,结合本企业目前的实际情况,必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标,从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印,使企业能更好的适应市场的变化,避免发展中的大起大落,实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图,长远的、具有前瞻性和可操作性

的发展战略规划,能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用,同时,也能提高企业的凝集力,使员工自觉融身于企业的发展目标中,群策共力。鉴于此,我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接,计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划,为公司发展进一步理清思路,明确目标,突出重点。 二、突出主业,多业并举,向多元化发展 目前甚至将来一段时间,国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快,基础设施投资规模较大,为我们赢得了良好的发展机遇,但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大,市场管理还不尽规范,为了提高企业的抗风险能力,有效化解市场风险,在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务,将其做强做大,形成品牌优势,同时向其他产业领域延伸,具体有如下设想: 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇,利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品,桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导,与上述单位长期保持良好的合作关系,争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地,发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品,努力做到“人无我有,人有我优”,形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野,主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高,对周围环境越来越注重,因此业务向住宅小区、

公司行政管理体系构建运营提案(经典)

公司行政管理体系构建运营提案(经典)

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公司行政管理体系构建运营提案 制作核准侯金 二0一一年一月十三日

目录 1.企业行政管理体系的功能 (4) 2.企业行政管理体系的职能 (5) 3. 企业行政管理体系的任务 (6) 4. 企业行政管理体系的构建 (7) 4.1企业行政管理体系组织架构图 (7) 4.2管理职责 (8) 4.2.1行政管理体系组织 (8) 4.2.2职责、权限和义务 (8) 4.2.3管理评审 (8) 4.3行政管理体系文件 (9) 4.3.1行政管理手册 (9) 4.3.2程序文件(管理制度) (9) 4.3.3记录文件(表、卡) (9) 4.4文件和记录控制 (10) 4.4.1文件控制 (10) 4.4.2记录控制 (10) 4.5企业文化控制 (11) 4.6办公事务控制 (12) 4.6.1行政公文管理 (12) 4.6.2办公物品管理 (13)

4.6.3档案管理 (13) 4.6.4会议管理 (13) 4.7规章制度控制 (14) 4.8人力资源控制 (15) 4.9后勤事务控制 (16) 4.10公共关系控制 (17) 4.11管理改进 (18) 4.12其他过程改进 (19)

一个好的企业,首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系,可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导,由行政总监分工负责,由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程,其深度设计到企业的各个部门和分支机构的方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 企业行政管理体系担负着企业的管理工作;企业中除行政管理之外的工作,都是某个方面的“业务”。行政管理体系推动和保证着企业的技术(设计)、工程(服务)、资金(财务)、发展(营销)几大块业务的顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、不起眼的事务。但是,这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。 概括起来说,行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能:其中管理是主干,协调是核心,服务是根本。究而言之,行政管理的实质是服务。

《公司发展战略规划管理办法》

《公司发展战略规划管理办法》第一章总则 第一条为提升公司战略管理水平,推动公司战略规划管理的科学性、民主性和规范性,根据《xx集团公司发展战略和规划管理办法》、《xx公司章程》及相关制度规定,制定本办法。 第二条本办法所称战略规划,是指公司为实现中长期可持续发展所作出的未来一个时期全局性、长远性和方向性的发展规划。 第三条xx有限公司战略规划管理应遵循以下原则: (一)战略导向。公司各项经营管理活动都应与发展战略保持一致。 (二)适应环境。注重对规划期内外部经营环境的分析与研判,并以此作为战略管理的重要依据。 (三)整体最优。注重以公司整体最优为目标协调各部门经营管理活动,坚持局部服从整体。 (四)全员参与。战略管理工作需要公司各部门及全体员工的共同参与和支持。 第二章职责分工 第四条xx有限公司战略管理的组织架构包括。董事会,高级管理层,办公室(战略规划归口管理部门),各业务部门。 1第五条董事会决定公司发展战略,对公司战略规划进行审议,确保公司战略规划与经营情况和市场环境的变化相一致。 第六条高级管理层负责公司战略规划的实施。职责包括。审核公

司战略规划及战略规划修订调整方案,并报董事会审批;为公司战略规划实施建立健全必要的制度、流程、计划和方案,确保战略规划分解落实;为公司战略规划实施提供必要的资源保障;向董事会报告重大战略问题和战略实施情况;其他战略规划相关工作。 第七条办公室是xx有限公司战略规划的归口管理部门。主要职责是: (一)编制公司战略规划,并提交高级管理层审核。 (二)拟定公司战略管理的制度办法和工作流程,并提交高级管理层审批。 (三)督促各部门按照公司战略规划要求,制定相应的部门战略规划。 (四)组织开展战略规划执行情况的跟踪评估,提出公司战略规划的修订完善建议,并提交高级管理层审核。 (五)其他战略规划相关工作。 第八条各业务部门应根据职责分工,做好本部门战略规划工作,推动本部门工作与公司战略规划对接。主要职责是: (一)根据公司战略规划要求和本部门战略规划工作需要,编制本部门战略规划。 (二)做好部门战略规划实施、评估、修订等战略管理工作。 (三)确保本部门经营管理与公司战略规划保持一致。 第三章战略规划的制定 第九条公司战略规划应包括但不限于以下内容:

公司组织机构调整方案

文昌市旅游投资控股有限公司 组织机构调整方案 一、公司组织结构调整的原因 (一)外部环境需要 当前公司的主营业务收入主要来源于市政府市政建设配套设施的代建管理费用,公司的资金来源直接受制于政府的公共设施的投资力度。而在长期而言,政府的公共设施投资存在很大的不确定性,所以我们要居安思危,及时调整公司的发展方向,将公司目前的主营业务从“代建型”转变为“旅游资产经营型”,保证公司能可持续性的发展。同时,市委市政府对公司发展旅游产业战略已明晰,目标已明确,要求公司构建与之相适应的公司组织架构,在新的平台上实现市委市政府的战略部署和工作目标更快更好的实现。 (二)内部环境需要 公司战略的转变,促使着现有组织结构的调整并与之适应,而公司当前的组织结构体系存在着以下问题: 1、不符合组织战略转变后的运行模式。 2、不符合新战略下实施集团功能建设要求。 3、管理层级过多,没有形成以利润为中心的激励模式,组织管理效率较低。 4、人力资源配置不尽合理,资本经营、投融资、市场开发等方面的力量薄弱。 5、事务性工作多,导致机关人员较多,集团控制、协调、服务职能不能充分体现。 二、公司组织结构调整方向 结合公司战略,拟从以下几个方面调整公司的组织机构:

1、建立战略型管理模式,完善公司管理组织结构。 2、设立事业部,减少公司管理层级和幅度,适当加大放权力度,发挥经营管理的积极性,促进组织专业化,建设轻型的、精干的运营中心。 3、有效控制公司经营风险,加大内部管控力度。 4、重视人才战略,实现组织结构优化与人力资源结构优化相结合。 三、公司组织结构调整方案 (一)组织机构框图 将公司原有的八个部门调整为三个部门,两个事业部,一个项目部。其具体情况如下:将总工办、工程管理部、前期项目部进行合并,成立工程管理事业部;撤消战略发展部,成立旅游开发事业部,加大旅游项目的开发和运营管理力度;设置审计部,在原有的工程造价预算的基础上,增加经营审计业务;设置办公室,在原总经理办公室业务的基础上增加董事会办公室相关工作职能,调整后的组织结构框图见(附件1、2)(二)岗位职责

企业文化战略规划方案

XX集团股份有限公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案

目录 一、企业文化建设理念 (一)总体目标 (二)基本原则 二、企业文化建设规划 (一)企业文化的构成 (二)企业文化建设实施的步骤 1、梳理构建阶段 2、整体推进阶段 3、深化完善阶段 (三)企业文化建设实施的载体与形式三、企业文化建设实施中需要注意的关键控制点

XX公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案 为进一步凝聚全体员工,持续提高公司综合实力和竞争力,根据《公司 2013-2017 年发展规划》,特制定《 XX 公司 2013-2015 年企业文化战略规划方案》。 企业文化建设理念 一、总体目标 加强精神文化建设,锻造和培育企业之魂,使之成为凝聚共识、激发力量,鼓舞斗志、推动发展的精神动力。 加强制度文化建设,坚持把价值理念渗透于制度体系建设之 中,促进企业文化与企业管理的深度融合,以文化变革管理,不断 健全完善适合企业科学发展的体制机制,努力提升企业科学管理水 平。 加强行为文化建设,坚持以文化人,把价值理念内化为开展生 产经营活动和处理内外关系的经营准则、经营思想,规范企业经营 行为;完善员工行为准则,培养员工自我管理的习惯意识,增强道 德约束能力。 加强形象文化建设,坚持用文化塑造企业品牌,打造良好的员 工形象、产品形象、服务形象和环境形象,规范企业标识,建立企 业与公众的良好关系,提高企业的知名度、美誉度。 力争通过三年的努力,在传承 XX公司优秀传统文化的基础上, 广泛借鉴现代企业管理经验和企业文化优秀成果,以先进的理念、 制度、行为、形象推动文化落地,努力形成具有独特魅力与活力的 公司企业文化体系,使之成为公司不可或缺的软实力,形成内涵丰

(完整版)全业务运营商营销体系的搭建

全业务运营商营销体系的搭建 (2008-07-16 14:08:32) 兰敏中研博峰咨询有限公司北方区域中心总经理高级咨询顾问【导读】中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展,移动运营商市场营 销整体专业化运作不断加强,逐步建立起营销体系。全业务运营时代即将来临,如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡,是移动运营商的省公司面临的最大问题,全业务转型快慢和效果好坏将直接关系到移动运营商在市场中的竞争应对能力。如何在不发生组织大变革和影响企业绩效的前提下,实现营销能力的提升,是多数移动运营商省级公司考虑的重点,也是运作过程中的难点。 本文总结了营销体系建设项目经验,提出"从组织职能入手,重点规范流程和人员能力,建立跨部门的沟通机制"理念,保持营销体系的平稳,前期不进行大规模的组织变革,而是先从提升整体营销能力出发,建立营销专业化职能,规范流程,提升人员能力,再在此基础上分阶段进行组织架构的调整。从如何提升全业务运营情况下移动运营商省公司的营销能力进行阐述,解决当务之急。 1、以提升移动营销能力为出发点,构建移动营销体系,为健全营销组织职能提供理论基础 营销组织是营销管理的基础,而营销体系是营销组织构架的基础,营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销能力体系成为营销组织的关键,同时也是营销组织构建的第一步。 首先,我们先明确营销组织职责的理论依据。从营销组织具备的职能划分,可以将营销能力划分为五大块,即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力,各种能力的定义和要素详见下图1。

图1 中国移动营销能力体系及释义 * 营销分析能力:对于中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要 作为企业的"耳目",市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据,更要加大内部经营分析力度,为营销策略做准备。 从项目经验中笔者得出,运营商的营销分析基本职能已经具备,但作为领导的参谋部门,专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺,同时,由于专业培训和系统支撑不到位,即使建立了分析模板,营销分析能力一直处于低水平状态。 * 营销策划能力:重点管理营销方案生命周期,为后期的营销推广和和执行打下基础 从营销方案制定的整个过程来看,几个关键节点需要特别关注,如策略假设、目标客户界定、营销产品或活动设计、收益测算和评估。其中,策略假设是重中之重,起到统领全局的作用。 多数移动运营商省公司都设立了营销策划的职能,并且成立新的团队或者部门,但由于相关流程不健全,加之缺少专业化的人员配备,营销策划职能并没有发挥出应有的作用。另外,地市公司在策划方面可能具备更多的实战经验,从而出现省公司对地市公司营销策划指导力度受阻的情况,甚至出现失控。 * 营销推广能力:是提升客户感知的有效手段之一 营销推广包括了客户、产品和媒体属性的分析,以及宣传案的制定和执行,作为营销案的组成部分,目标客户群的针对性营销推广是重点。该方面职能在市场营销部门已经设立了相应岗位,但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。 * 营销执行能力:是能力构架中复杂度相对较高的一个环节 该环节复杂度高主要体现在运作流程较长,从移动运营商省公司营销案下发,到地市

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