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MPA人力资源管理-案例分析报告作业

MPA人力资源管理-案例分析报告作业
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华南理工大学

案例分析报告姓名

性别

学号

学院人文经管学院

课程公共部门人力资源管理

授课教师

目录

一、案例简介 (1)

1.企业概况 (1)

2.人力资源管理现状 (1)

3.首席员工制度的创立与实施 (2)

3.1创立阶段 (2)

3.2实施过程 (2)

3.3取得效果 (2)

二、案例总结 (2)

三、理论支持 (3)

1.马斯洛需求层次理论内涵 (3)

2.马斯洛需求层次理论解析 (4)

2.1次序不固定 (4)

2.2需求层次理论出发点 (4)

2.3层次由低向高进阶 (4)

2.4需要可分为两级 (4)

2.5与国家情况密切相关 (5)

四、案例分析 (5)

五、实践应用 (7)

“首席员工”制度案例分析报告

一、案例简介

1.企业概况

中信重工原名洛阳矿山机器厂,是我国第一个五年计划期间兴建的156项重点工程之一,目前已经成为中国最大的矿山机械制造企业、中国最大的重型机械制造企业之一。

公司产品远销海外,盈利状况良好。经过对公司发展战略、新技术研发、核心竞争力培育、企业文化建设、内部管理、公司改制等方面持之以恒和卓有成效的变革和创新,该企业的管理水平、竞争实力和经济效益有了大幅度地提升。

2.人力资源管理现状

中信重工企业拥有一支结构合理、高效精干的员工队伍。

企业认为,提高员工整体素质,着力开展用人机制的改革,引进培养人才,转变“以人为本”重人才的理念势在必行。“以人为本”的思想体系包括企业即人、企业为人、企业靠人、企业塑人等四大方面,通过调动员工的主观能动性,以实现员工和公司的“双赢”——共同成长。

基于此,该企业实施了一系列用人制度的创新改革,包括实行竞聘制、末位淘汰制等等。然而,改革期间,一线员工出现了一些消极感知和消极思想的情况,为有效改善这一现状,激励他们的士气成为了一个摆在领导层面前的紧迫难题。

3.首席员工制度的创立与实施

3.1创立阶段

经过长时间地基层实践调研、反复探讨,最终,企业的“首席员工”制度诞生了。所谓首席员工是指公司各个工种上职业技能、工作业绩处于领先水平,能够发挥引导和典范作用的技术工人,只在一线员工中评选,是公司一线员工的中坚力量,其具有独特的评选机制、诱人的激励力。

3.2实施过程

首席员工的评聘工作是按照严格公正的管理程序进行,评选范围清晰、评聘流程规范、考评标准科学合理。

3.3取得效果

该制度一实施,得到了一线员工的积极拥护和极大反响,他们的工作责任心和学习热情空前高涨,创新积极性显著提高,中信重工企业实现了超常规、跨越式的发展。

二、案例总结

经过上述对案例的回顾,我们不难得到,这是一个成功的描述型案例。中信重工的“首席员工”制度无疑是一个符合该企业发展需要、增强企业管理水平、促进企业盈利的有效举措。

之所以“首席员工”制度能取得如此显著的效果,原因有许多,择其最重要的一点来说就是,公司在进行决策(制度制定)时相当谨慎,开展了广泛深入的基层调研工作,清楚了解到了来自一线员工的真实需求和想法,这使得制度非常“接地气”,一经实施就得到组织上下的一致认可和追捧。

总的来说,成功的做法归纳起来大致有以下几点:

1.前期调研工作科学合理,基层实践调查尤为重要

2.制度符合员工实际需要,能解决核心问题和主要矛盾

3.制度指导思想正确,实施办法规则清晰

4.制度落实态度坚决,实施过程公正规范

在这里,笔者不做过多赘述,详细分析将体现在报告第四部分中。

三、理论支持

“首席员工”制度的成功,代表着该企业人力资源管理中员工激励工作的成功。事实是,激励能使一个人产生一种内在的动力,有了这种内在动力,人们就会更积极主动地去工作,并最大限度地发挥自己的聪明才智。对于中信重工企业而言,一支具有凝聚力、能战斗的优秀员工队伍尤为重要,而这支员工队伍需要一个行之有效的绩效管理体系和形式多样、公平公正的激励体系的土壤来培育。

激励理论根据目前学术上较为普遍的分类,分为内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论等三种类型。而马斯洛需求层次理论正是内容型激励理论的代表性成果,该理论可应用于对“首席员工”制度案例的分析。

1.马斯洛需求层次理论内涵

马斯洛(A.Maslow)将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种,分别是:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求(详见下图)。

2.马斯洛需求层次理论解析

2.1次序不固定

五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这样次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。

2.2需求层次理论出发点

该理论有两个基本出发点,一是人人都有需要,某层需要获得满足后,另一层需要才出现;二是在多种需要未获满足前,首先满足迫切需要;该需要满足后,后面的需要才显示出其激励作用。

2.3层次由低向高进阶

一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。

2.4需要可分为两级

五种需要可以分为两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。

2.5与国家情况密切相关

马斯洛和其他的行为心理学家都认为,一个国家多数人的需要层次结构,是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。在发展中国家,生理需要和安全需要占主导的人数比例较大,而高级需要占主导的人数比例较小;在发达国家,则刚好相反。

四、案例分析

对于“首席员工”制度案例而言,马斯洛需求层次理论在其中得到了较好的应用。

第一,企业决策层开展的前期调研工作充分且科学合理,且深入到基层(一线员工)进行了实践走访调查,真正了解到了员工的实际需要。事实上,这是应用需要层次论对员工进行激励的一个重要前提。在不同组织中、不同时期的员工以及组织中不同的员工的需要充满差异性,而且经常变化。因此,管理者应该经常性地用各种方式进行调研,弄清员工未得到满足的需要是什么,然后有针对性地进行激励。

第二,企业领导在了解一线员工需求的基础上,制定的“首席员工”制度非常贴合其实际需要,是一种荣誉激励法,能有效地解决目前中信重工企业所存在的核心问题和主要矛盾。

具体来说,该企业的年轻工人认为“当工人没奔头”,因此责任心不强、积极性不高、磨洋工、混日子的大有人在,主动去学习业务、钻研技术的热情下降,不少技术工种甚至后继乏人。这一情况说明,企业未能满足一线员工的“自我实现”的需要。即使是基层员工,在满足低层次需要(生理需要、安全需要、爱的需要)后,也会追求高层次的需要(尊重需要、自我实现需要)。在企业中的地位、名次、荣誉、权力、责任都是员工追求的目标,甚至一个能发挥个体特长的环境,一份具有挑战性的工作,都会极大地激发员工的积极性。“首席员工”制度的设立,则很好地满足了一线员工受尊重的需要以及自我实现的需要。正如该公司的总经理任总所言:“首席员工制度会充分肯定一线员工的价值和对公司发展的贡献,能激发他们的自豪感和创造激情”。

第三,中信重工企业制定的“首席员工”制度,实施办法及规则清晰、

明确。根据案例材料可知,该制度的评聘办法规范、严格。首先是具有明确的评选范围,只针对某几类主要专业技术工种(岗位)上的一线员工进行评选。其次,制度规定“首席员工”必须履行其岗位诚信的基本职责和要求,有突出的工作业绩。再者,评聘流程规范化,评分指标和标准科学合理。最后,奖励细则清楚明了,能给予获评者极高的荣誉和物质待遇。

第四,企业在实施制度的过程中,落实态度坚决,且实施过程公正规范。也就是说,企业在管理控制的工作上完成较好。

五、实践应用

通过上述对中信重工企业“首席员工”制度的深入分析,于自身工作而言,具有一定的启示和借鉴。

笔者目前被委派担任驻村“第一书记”,组织管理(人力资源管理)是一项重要的工作内容。如何解决村组织软弱涣散等不良问题,提高组织纪律性,增强组织成员工作积极性,提高组织工作效率等都是需要考虑的问题。因此,作为组织领导者,可学习、借鉴案例中的荣誉激励法,提升自身的批评与表扬的艺术,并深入地了解下属的不同层次需要,并集中有针对性地满足其需要,

以提升组织成员的满意度,激发他们更加积极主动地去进行村委管理工作。

举例来说,可满足组织成员受尊重的需要,充分承认并肯定其工作绩效;满足组织成员自我实现的需要,可根据其不同特长、兴趣来安派相应的工作,最大限度地发挥其个人才能等等。

人力资源管理案例分析

中国科技大学 人力资源管理在企业战略中的作用——“SAP:少了自负,多了成功”案例分析报告 院系:管理学院 课名:人力资源管理 任课教师:黄攸立 班级:中国科大MBA1003班 学号:SM10204455 姓名:钟立胜 完成日期:2011年4月5日

目录 1. 摘要 (1) 1.1 案例概述 (3) 1.2 存在问题 (3) 1.3 初步原因分析和对策 (4) 2. 企业战略人力资源管理 (4) 2.1 人力资源管理和战略人 力资源管理 (4) 2.2 战略制定与战略执行 5 2.3 企业战略人力资源管理 的作用 (6) 2.3.1 对企业经营绩效的影响 (6) 2.3.2 对企业持续竞争优势的 影响 (6) 2.3.2.1 突变战略 (6) 2.3.2.2 增强企业竞争力 (7) 3. 结论 (7) 4. 参考文献 (8) 5. 致谢 (9)

1.导论 1.1 案例概述 SAP公司是全球最成功的企业管理软件开发商之一。SAP原来只是一家针对大型主机的软件开发商,20世纪末期,SAP公司在互联网方面远远地落后于其他公司,并且如果不采取行动,公司在向世界上很多大公司提供企业经营管理软件的行业领袖时代就将一去不复返。 SAP公司的首席执行官汉索·普莱特纳首先是召开了多次专家头脑风暴会议,制定了一项名为https://www.sodocs.net/doc/0a4375975.html,的全新战略,将所有系列软件“触网”,但这一新战略在实施七个月后并未奏效,公司付出了巨额广告费但销售收入却下降了3%。面对不利局面,性格倔强的普莱特纳并未就此罢手,他也深知,他自己及SAP均无法独立解决这个问题。他先后采取了一系列强而有力的彻底的革新,对企业的文化及战略进行改革与调整。 在实现灵活性方面SAP公司实施了大的变革举措:它与一家新兴企业——第一商业公司(Commerce Once Inc., CMRC)联合开发基于网络的B2B商务软件。同时改变过去强迫客户购买打包软件包的做法,客户可以在SAP公司的产品与其它公司的软件产品之间进行随意的抽取和挑选。在市场营销方面,普莱特纳更加重视市场营销的作用,他也改变过去只有其本人才有最后发言权的做法,请了曾供职于索尼公司的马丁·霍姆斯来负责这项业务,并且采取了一项令人吃惊的措施,将公司的市场营销重心从德国转移到了曼哈顿。 普莱特纳目前正在坚持做的一件事情是彻底将SAP的工程文化扭转过来,他一直努力推行联盟政策,并倡导建立灵活的独立的分支机构。普莱特纳力图在全公司内全面推行新变革思想并成为SAP公司的变革领导者,推动事情向正确的方向发展。 1.2 存在问题 在过去的若干年中,SAP公司的首席执行官普莱特纳在决定企业战略方面扮演着至关重要的角色。过于自负并相信SAP自身的力量使普莱特纳在制定企业战略的过程中遇到了一些挫折。两次大的挫折包括:在https://www.sodocs.net/doc/0a4375975.html,战略实施七个月之后,客户甚至搞不清楚它们的产品到底是什么,5000万美元的广告攻势也打了水漂。对对公司至关重要的美国地区,SAP在2000年第一季度的收入实际下降了3%。不重视市场营销的作用,在与注重形象的艾利森公司进行竞争

案例分析报告格式

案例分析报告格式 案例分析报告是指把自己的案例分析以简明的书面形式表达出来的案例分析材料,今天,小编给大家介绍的是案例分析报告格式 案例分析报告格式(一)封页: 注明案例分析的题目,参与人员等等必要事项。 (二)主题: 第一,案例分析概述(小型的案例一般省略) 案例本身的特点,经过深刻领悟、仔细研究分析的关键点。 第二,案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述,但是,要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件,尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏,特别要突出情境中的要素间的冲突人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 第三,案例分析/策略方法 针对第一种类型,该部分就是对已经提出来的问题进行逐步深入分析,寻找解决问题的方案;针对第二种类型,该部分要求学员在深刻领会案例设置意图的情况下,自行提出案例中存在的问题,并且深入讨论,选择合理的策略和方法;针对第三种案例,该部分是印证和完善新的理论的部门。毋庸置疑,这是案例分析报告的关键部分。案例分析是案例写作中的关键部分,要注意由案例透视理念的冲突与变化,透

视深藏于行为背后的乃至潜意识中的理念是什么。分析要注意条理清晰、将行为的意图和结果以及当时的情景反复比照,联系相关理论,进行客观、深入的分析,在反思中提升经验。分析中要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。 第四,结论 写作步骤 第一步:仔细阅读案例,明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好,对案例的透彻理解是十分重要的,因为给出的案例描述是作者进行写作的依据,报告的所有分析论述都应与其密切相关。 一般来讲,作者对案例至少要进行两类阅读泛读和精读。泛读让作者对整个案例有初步认识,而精读则是在比较分析后动笔写作的基础。 对案例描述进行泛读时,作者不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事大吉了。第一次泛读要求作者对整个案例有一个全面的认识,在阅读过程中,不仅要阅读文字叙述,还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是,要将案例中的重要事项进行确认,如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等,最好用笔勾画出来加以明确。 对案例有所认识后,再回过头来仔细阅读报告的具体要求,尤其是作者在报告中要加以回答的问题,以确定整篇报告的写作目的。与此同时,还需要注意提示中交代的作者的角色身份和报告要呈送的读者身份,在此基础上确定报告的

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案例2:超过退休年龄,劳资双方劳动合同有效吗? 史某于2009年2月到某服务公司上班,从事电工维修。由于公司对受雇人有年龄要求,史某61岁,谎称自己出生于1957年10月2日。双方约定原食宿由公司提供,公司每月支付原告工资700元。2009年7月5日,双方签订了劳动合同书。史某工作半年后,公司将史某的工资提高为每月750元,一年后提高至每月770元。2010年8月30日公司将史某辞退,辞退后被告多支付史某一个月工资。 同时,单位规定普通员工每月休息2天,带班人员每月休息3天,经理级以上人员每月休息4天。史某受雇时就已经知道单位有此规定,并且在工作期间一直按照此规定每月休息2天。史某离职后,向仲裁委员会提出,要求公司补偿每个月加班费,他的要求是否会得到支持?请分析原因。 知识点:退休是指达到国家法定退休年龄、特殊工种、因病或者非因工负伤,离开岗位,享受社会保险待遇,按月领取退休费的人员,包括正常退休,病退,特殊工种退休。男职工年满60周岁,女干部年满55周岁,女工人年满50周岁,连续工龄或工作年限满10年。因此劳动者退休后被用人单位雇佣,双方形成的关系,不是劳动关系,不受《劳动合同法》约束。双方的权利、义务由双方协商一致约定。 案例解析:本案例中,史某的要求不会得到仲裁委员会的支持。根据《劳动合同法》第四十四条二项的规定,劳动者开始享受养老保险待遇(即办理退休),劳动合同终止。我国法定的企业男职工退休年龄是60周岁,史某到单位工作时已超过60周岁,不符合劳动者就业的法定年龄,也不符合建立劳动关系的主体条件,双方之间不存在法律意义上的劳动关系,双方签订的“劳动合同书”亦不属于劳动合同,双方应为劳务关系,原告的劳动报酬、福利待遇等应按双方的约定处理。史某在被告公司工作期间,已按规定每月休息2天,双方

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案例分析报告格式模板

本科生案例分析报告 (小组案例报告) 课程名称:财务分析 案例项目名称: 班级: 任课老师: 完成时间:年月日

案例题目 摘要: 关键词: 小组成员:主要包括小组成员的姓名、学号和主要贡献。 正文部分 一、公司简介 应当包括公司名称、注册地址、主要股东及控股股东情况、主营业务、市场占有率及品牌建设等内容。至少选择主营业务相近的两家公司。 二、战略分析 应当包括所在行业的经济、政治、文化法律及技术等环境;行业的成长情况(所在具体行业的增长率数据至少更新到2015年底,最好是到2016年)、行业龙头及主要竞争者、该行业的核心驱动因素等。 三、财务报表分析 应当包括资产负债表、利润表及现金流量表等内容的分析,包括三大报表的水平分析、垂直分析和主要项目分析,现金流量表可主要按咱们上课讲的思路进行。 四、财务效率分析 应当包括盈利能力、偿债能力、营运能力分析,主要可以上课讲的核心指标进行分析评价,增长能力可主要把第三部分的资产增长率、收入增长率、利润增长率和现金流量增长率三个指标计算一下;最好把最近三年或五年的做一下趋势分析。有兴趣的同学,可以做一下净资产收益率的因素分析,按照教材的因素分解公式。 五、财务综合分析 主要以杜邦财务综合分析体系为例,对公司财务状况及经营成果等进行综合分析,至少做两年的综合分析,并对最近两年的差异进行因素分解和分析。最后,对公司财务状况和经营成果等进行综合评价,并在此基础上提出对策建议。

案例分析报告成绩 评语: 指导教师(签名) 年月日

案例分析正文部分 XXXXXXX——宋体小四(1.5倍行距) 页面设置具体格式要求如下: (一)一律采用A4纸打印,用Word进行编辑。 (二)全文页面设置:纸型:A4,方向:纵向 页边距:上:2.5厘米,下:2.5厘米,左:2.5厘米,右:2.5厘米。 装订线:0厘米,装订线位置:左侧 距边界:页眉:1.5厘米,页脚:1.75厘米 应用于:本节 (三)全文段落: 缩进:左:0字符,右:0字符,特殊格式:(无) 间距:段前:0行,段后:0行,行距:1.5倍行距 复选框“□如果定义了文档网格,则自动调整右缩进(D)”为选中状态 “□如果定义了文档网格,则与网格对齐(W)”为空白状态大纲级别:正文文字,对齐方式:两端对齐

第 6 章 项目人力资源管理案例

第 6 章项目人力资源管理案例 人是决定组织和项目成败的关键。尤其是在信息系统领域,合格人选很难找到和保留在某个项目中。有效的管理人力资源,是项目经理们认为最困难的一件事情。项目人力资源管理包括为最有效地使用参与项目人员所需的各项过程。它包括项目的所有利害关系者,如赞助人、顾客、合伙人、供应商/分包商、项目团队成员等。而讨论对赞助人、合伙人、顾客的管理已经超出本章的范围,本章将重点关注项目团队的人力资源管理。 项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划,组建项目团队和项目团队建设三个主要的过程。人力资源计划编制的主要内容包括确定、记录并分派项目角色、职责,请示汇报关系,这个过程的输出主要包括角色和职责分配矩阵、报告关系,以及项目的组织结构;项目团队组建的内容主要是招募、分派到项目工作的所需人力资源,得到项目所需的人员是信息系统项目成败的关键;而项目团队建设的内容主要包括培养项目团队个人与集体的能力,以提高项目的绩效。对于许多信息系统项目而言,是否能够培养团队和集体的能力,也是项目成功要考虑的因素之一。 6.1案例一:团队建设 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人力资源管理方面问题的叙述,回答问题1 至问题3。 6.1.1 案例场景 如何调动员工的积极性,一直是鼎盛软件公司项目经理赵明努力钻研的问题。 赵明认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好,经理人员要肯定他的成绩,同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候,就让他多做点事;下属心灰意懒的时候,则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐,这时候经理人员再落井下石,就有严重伤害他的危险,他就不想再上进了。赵明还认为,一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性,他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转,一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作,但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手,使副手再激励他的部下,层层激励,就能焕发出极大的工作热情。赵明认为,经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性,一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员,最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识,使他们感到自己的意见被采纳,并发挥作用。动员员工的最佳办法是让员工了解经理人员的行动,使他们个个成为其中的一部分。 【问题1】请用300 字以内文字说明你对赵明的做法有什么看法? 【问题2】请用200 字以内文字从项目团队建设和人力资源管理的角度,结合你本人的实际项目经验,说出从中你有何感悟。 【问题3】请用300 字以内文字描述你通过这个案例,对人力资源管理有哪些更深的理解?

人力资源管理案例集

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人力资源管理案例集 目录 案例使用说明 3 1.1.国企人事经理的“人事经” 4 2.2.神拖物资运输有限责任公司 6 3.3.小张的不了解8 4.4.约翰·亚历山大的辞职9 5.5.戴维·舒斯特的奖励10 6.6.团队工作在这里行不通12 7.7.四个半人才13 8.8.管理的困惑14 9.9.裁员的决定15 10. 科龙病了吗?16 11. 通用汽车如何渡过内部危机18 12. 角色扮演——对贺斌的考绩21 13. 人事处长的困惑23 14. 公司的麻烦24 15. 人事处长的新难题25 16. C先生的难题26 17. 校办企业的困惑27 18. 人力资源管理案例——南方公司29 19. 业绩不佳的小王30 20. J设计院的辞职风波31 21. S公司的尴尬33 22. A公司的人事制度改革35 23. 小C的不满37 24. S公司的管理困境38 如何使用案例

I、案例法是促进和加强组内思想交流手段,尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比,帮助并扩展了他的理解。 案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间,案例的历史信息、数据等都简化的,因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据,作为判断的段设。 II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策,那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样,案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做,作为对他们的挑战。 III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。 但是必需记住,实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的,在案例中提及的材料是生活实际的一部分。 还要记住,你组内的同伴,可能对于“不相干”有不同的看法。事实上,讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。 学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说,他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下,案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻,的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。 下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。 怎样准备案例分析 对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答,最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下: 1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时,不要想着去分析它。 2、再仔细读一遍,划出你认为有意义的地方,并在空白处做点记录(常是问题式的)。 3、试着定义问题。问题是什么!什么是问题的症状?如果有几问题,哪一个是基本问题,然后写下全部问题,基本问题、次要问题。 4、记下和问题有关的事实(案例中事实不一定直接和问题相关)。将相关事实简化为几个词或短语,进行适当分类,便于掌握事实之间的相互关系。 5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。 6、设计你认为其它可能的不同行动方法,它应是最接近上列判断标准的。 7、建议一种解决办法,并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足(即如何付之实施方面)。

人力资源管理案例分析

北京市高等教育自学考试课程考试大纲 课程名称:人力资源管理案例分析课程代码:417582012年6月版 第一部分课程性质与设置目的 一、课程性质与特点 本课程是高等教育自学考试人力资源管理(独立本科)专业的核心专业课之一,它是一门理论联系实际、应用性较强的课程。本课程围绕人力资源开发与管理历史、人力资源战略、组织结构、工作分析与工作设计、内部选人、培训与开发、人员激励、绩效考核、劳动关系、职业管理等人力资源核心问题,系统地介绍人力资源开发与管理各个模块的典型案例,从案例中理解人力资源开发与管理的实际运用。 二、课程目标与基本要求 设置本课程,为了使考生能够牢固掌握人力资源管理的具体运用情况,能够运用所学理论知识有效进行人力资源管理的实践工作,充分开发各项人力资源潜能,为实现组织目标提供有力支撑。 通过本课程的学习,要求学生树立现代人力资源管理理念,掌握人力资源开发与管理的主要模块的实际运用情况,学会分析具体情境下如何进行人力资源开发与管理,提高现代人力资源管理中分析问题和解决问题的能力,培养学生从事人力资源管理工作的职业素养。 本课程不强调识记,要求学生通过案例学习理解人力资源管理各个模块的知识方法,学会分析人力资源案例,并在实践中应用人力资源管理知识。 三、与本专业其他课程的关系 本课程是人力资源管理专业大学本科学生必修的专业课程,具有较强的实践性与综合性。它是《人力资源开发与管理》课程的延伸课程,与《人员测评》、《工作分析》、《人力资源开发》、《人力资源实验》等人力资源管理专业其他课程相配套。在学习本门课程前,需先修《人力资源开发与管理》等课程,掌握相关管理学和经济学等理论。 第二部分考核内容与考核目标 第一章人力资源管理发展史:以福特公司为例 一、学习目的与要求 通过本章学习,理解人力资源管理发展历史上的各种管理思想以及主要技术方法,了解人力资源思想在实践中的变化历程,了解历史上对人力资源管理发展具有重要贡献的企业变革案例。 二、考核知识点与考核目标 识记:福特汽车公司的人力资源管理经验的变迁历史 理解:福特公司发明流水线的历史及影响 福特主义的理念 日薪5美元政策的意义 福特公司劳资关系化敌为友的历史变迁原因 福特公司的人类工程思想 福特公司的“企业公民”的概念 应用:分析人力资源管理理念与方法变迁的相关因素

案例分析报告范文样式.

社会实践报告 教育层次(本科或专科):本科 实践报告题目: 关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告 分校(站、点):南汇分校 姓名:学号: 年级: 09秋专业: 指导教师: 日期:年月日

提纲 一、案例概要 (一)案例来源 (二)案例内容概要 二、案例分析及对策 (一)案例中发现的问题 (二)行政管理学理论依据 (三)解决问题的对策 三、分析的结论及其推论 (一)结论 (二)理论及实践推论 (三)感想

内容摘要 为了适应现实及发展的需要,我们设置了大量的行政副职,但在实际的行政活动及效果中我们却发现由此而来的很多问题。比如机构臃肿、分工不明、效率低下;副职之间、正副职之间关系复杂,内耗严重;行政层级过多,管理成本过大;副职职责不清,角色不明等等,集中表现为副职的设置过多过滥。必须遏制“副职过多”现象。其中有三件事情非做不可:一是减事,基层常常抱怨“上面千条线,下面一根针”,并非没有道理。所以,减事是减人的前提,政府不该管的事一定要放开,形式主义的事一定要清理,唯有这样,那些忙而无用的岗位才能退出。二是减支出,公共财政预算的“钱袋子”管住了,吃财政饭的副职“帽子”才会减少。三是畅出口,干部能上不能下,仍是当前一大突出问题,不出格、不到龄、不惹事,就难以通畅地退出领导岗位。在“官本位”的思维主导下,干部出口很难拓宽。当务之急,是要实行严格的干部任期制,届期满了必须退出岗位。

关于副职干部过多过滥问题的案例调查报告 一、案例概要 (一)案例来源 关于副职干部过多过滥问题案例来自于《半月谈》(内部版)2009年第2期。 (二)案例内容概要 最近,在陆续召开的地方“两会”上,副职过多的问题也再次成为代表委员的议论话题。一些地方配备的副市长、副秘书长等竟然超过了两位数。 客观上说,领导干部的职数配备有严格的规定。特别是十七大前的新一轮地方党委政府换届中,中央对地方党委“副书记”职数作出了减少的统一规定。 但是,在一些地方还是出现了副职干部过多、甚至过滥的问题,副秘书长10多个,副镇长一大桌还坐不下。其原因有三:一是减牌子难减人。一些地方启动了大规模的撤乡并镇工作,牌子好撤,但官员难消化,所以只能都挤在一个牌子下;二是增新人难减老人,干部退出机制不畅,导致干部走得少,来得多;三是挂职干部“身份需要”。虽然挂职干部不占职数,但客观上还是多出了不少带有副职名头的官员。 二、案例分析及对策 (一)案例中发现的问题 第一,机构臃肿,人浮于事,严重存在“十羊九牧”,官多民少。对于高层的领导来说,多几个副职的位子便于他们控制下属,层层设人,领导不必躬身于职工和群众当中;副职多是导致病垢百出的主因,如果一正一副或者不设副职,岂不“精壮”?副职配多必然引起权力均衡、利益均等、关系协调等问题,最后归结为加重百姓负担。荀子曰“士大夫众则国贫”。南宋的史尧弼指出:冗员多生旷职,无其事虚设其官,无其功空食其禄,坐无事之人而食有限之禄,尽无穷之欲而有穷之财。致使财政入不敷出,农民负担苦不堪言。 第二,副职过多,分工不明确,职能交叉,有利的事争着办,无利的事互相推诿,造成出勤不出力,办事效率低下。有人不无讽刺道:三分之一干,三分之一看,三分之一在捣蛋。现实中副职之间互相扯皮导致工作效率低下且从事一线工作的人手严重不足的例子却屡见不鲜。凡是副职过多,冗员过剩的单位和部门,再有能力的一把手也难调动和发挥广大干群的积极性,最终下场难逃“为官一任,山河依旧,星星还是那个星星,月亮还是那个月亮”的结局。教人做事要精益求精,否则,即使有一千只手也解决不了问题。

项目人力资源管理案例

案例分析:走出项目团队管理的误区李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理,他信心百倍,带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中,刚开始,整个团队踌躇满志,大家都把精力投入到研发工作中,可随着研发难度的增加和时间的推移,团队里出现了一些不和谐的情况。 每当李先生分配好工作,他就钻进自己的实验室进行工作,当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时,索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近,他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题,有时探讨工作要么是应付,要么就是等自己拿主意,眼看团队组建有一段时间了,而研发工作进展却非常缓慢。 项目团队,是一个临时性的组织,工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人,不能单靠管理者的一己之力,而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队,项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么,李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢? 缺乏学习精神和培养意识 项目经理带领一个团队,在管理团队成员的同时,还需要具有培养人才的意识。作为项目团队的管理者,你不能放任员工自生自灭,要帮助他们学习,帮助他们成长。当员工犯了错误的时候,不能指责项目成员,而是应该协助他分析为何会犯这样的错误。作为项目团队的管理者,不仅需要帮助项目成员解决当前的问题,而是要教会他们如何掌握解决类似问题的方法,使每个项目成员形成良好的工作习惯,这样整个项目的管理就会形成自觉工作的氛围。 项目经理要让员工在工作过程中得到培养、得到进步。争取做到做一个项目,带出一批人才,让有潜质的员工得到及时的指导,将来为企业承担更多、更重要的工作; 让落后的员工得到改进,不断提高个人的工作技能

(完整word版)人力资源经典案例系列

人力资源经典案例系列――欧莱雅中国战略性招聘 欧莱雅在1907年由Eugene Schueller创立的。2003年,欧莱雅集团全球销售额达140.2亿欧元。作为财富500强之一、世界第一大化妆品公司的欧莱雅集团,其经营活动已遍及150多个国家和地区,在世界各地拥有员工5万多人。 欧莱雅1996年全面落户中国大陆。2004年年初,欧莱雅继收购小护士之后,又闪电般地虎口夺食,从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌――羽西,震惊了整个化妆品业界。 欧莱雅显然是有备而来,因为它在企业管理,特别是人才管理上有一套成熟而有效的管理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性的招聘,使自己的品牌得到了不断的提升,更是聚集了大量的人才。 思路:人力资源的提前开发 2003年的9月,虽然2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间,但南京的“准”毕业生们已经吸引了欧莱雅的注意,其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到了欧莱雅的文化。 此次欧莱雅大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案,获奖者分别有10000元,5000元和2000元的奖励。除了高额奖金以外,冠军每人可获得在欧莱雅6个月的实习期。 企业人力资源开发常规的方法是,把某一个员工招进公司,从那一刻起开始给他职业培训,为他设计职业发展道路等等。显然,欧莱雅的思路不同,它提出了“提前进行人力资源开发”的思路。欧莱雅认为,创造与人才接触的机会,才是人力资源发展的第一步。 自然,欧莱雅首先想到的是大学,因为大学是欧莱雅未来人才的基地。 “提前进行人力资源开发”的第一步就是,要让大学生们在大二、大三的时候就开始了解欧莱雅,了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略,了解欧莱雅的产品和管理。 欧莱雅希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐,也可减少企业后期培训的投入。欧莱雅认为,这样的人力资源开发是相对稳定的。 操作:打造品牌赛事 在有了人力资源提前开发的思路之后,欧莱雅不断进行校园的活动的推广,但是欧莱雅逐渐发现,这些活动如果只是平铺下去的话,效果并不好,打造一个品牌性的学生参与度高的比赛才是重要工作。于是“欧莱雅全球在线商业策略大赛”逐渐发展开来。 “全球在线商业策略竞赛”于2000年起,由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培训软件开发公司Strat X联合举办。目前,全球在线商业策略竞赛”已经成为世界上惟――项向全球所有大学生包括MBA学生开放的商业模拟竞赛。

人力资源管理案例分析

人力资源管理 案例分析报告 课程名称:人力资源管理案例名称:管理中的两难问题授课院系:商学院 专业:企业管理 学生姓名:臧振立 学号:1405202004 授课教师:史烽 2014年11月1日

1.案例概要 TCA微电子是一家大型集团公司的一部分,其总经理沃渝.约翰逊在管理工资的同时,赋予员工三项权利,一、让员工们拥有某些特殊权利或执行时掌握适当的灵活性。二、采用“工作指标”制度。三、让员工们有权利动用公司的材料修缮自己的居室,期间总公司拉雷夫.莫克森接替了TCA行将退休的生产经理。他到任后采取两个行动,一、停止允许工人使用任何公司的设备,并降低工人购买生产的设备所给予的折扣,三、取消工作投标政策并代之以一种新的体制。莫克森还花了很多钱购置机器,工人们开始抱怨,为什么不能给原工作、较高的工资呢。六个月后调离莫克森参加培训研讨班,其职位空缺,约翰逊让员工自己负责好他们分管的班次,还为员工重新油漆午饭餐厅,一周后加班上出现了问题,由于公司为了多增加产品产量强制工人加班,并且莫克森离开一个月之后,产量实际上增长了20个百分点。综述该公司出现多次员工抱怨问题。 2.问题分析 (1) 薪资问题 莫克森为了提高产量和降低成本,在设计上进行了许多技术革新,购置大量设施,然而工人们抱怨说如果公司能花那么多钱购置大量机器,为什么不可以给我员工较高的工资。 ①薪酬是指员工在从事劳动,履行职责不并完成任务之后所获得的经济上的酬劳或回报。对员工而言,由于薪资不济是他们经济生存的依靠,而且是他们在社会地位的象征,所以健全的薪资制度为和谐的劳资关系的基础。健全的薪资制度至少具备两种基本条件即公平合理及具有激励作用。论及公平合理就牵扯到绝对薪额与相对薪额两项问题。作为绝对薪额就是指每个员工工作后获得的实际钱数,由于绝对薪额可以确定工人的生活水准、社会地位及商品与劳务的购买能力,因此,每位员工自然都希望薪资越高越好。多数人固然了解公司所负担的绝对薪资有一定的限度,但若与公司盈利情况或其他的公司所付薪资有太大的差异时,就很容易引起员工的不满,或导致工作效率与工作情绪的低落,离职率增加,破坏了企业的和谐与合作的气氛。 ②薪酬的接受项原则是指薪酬制度只有被员工们广泛接受才会有成效。不被员工认可的薪酬制度只是组织的一厢情缘,得不到员工的支持,起不到激励作

案例分析报告

一、案例分析报告的格式和内容要求 (一)封页: 注明案例分析的题目,参与人员等等必要事项。学生在写的时候还要注明班级、小组、日期。设计要美观。 (二)主题: 1、案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述,但是,要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件,尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏,特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 (三)案例分析 这是案例分析报告的关键部分,在分析案例的时候一定联系相关理论,进行客观、深入的分析。文字表达要开门见山,在案例分析中,为使论点突出,可以使用小标题,在各段落的开始,应突出该段的主题句子,紧接着可用陈述句支持主题句,这样分析,思路清晰、逻辑性强,便于他人理解和接受。 (四)结论 这是案例分析报告的重中之重,要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。1.有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实,用所学过的管理理论和知识,发现经营管理中已经出现的或潜在的问题,并对这些问题加以逻辑排列,从中抓住主要矛盾。 2.提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况,有明确的针对性,防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含糊不清的语句。应当注意的是,管理的实际问题可能有多种解决办法,不会是唯一答案,关键是对问题的分析要符合逻辑,对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证,并进行合理的比较。 3.要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时,对提出的解决问题方案,常能列出很多优点,有时却难以操作,这样就失去实际意义,也缺乏说服力。二、案例分析报告的写作步骤 第一步:阅读案例,明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好,对案例的透彻理解是十分重要的,因为给出的案例描述是你们进行写作的依据。一般来讲,作者对案例至少要进行两类阅读——泛读和精读。这一步就是泛读的过程,泛读让你们对整个案例有初步认识,对案例描述进行泛读时,不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事了。泛读要求你们对整个案例有一个全面的认识,在阅读过程中,不仅要阅读文字叙述,还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是,要将案例中的重要事项进行确认,如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等,最好用笔勾画出来加以明确。 另外还需要注意自己扮演的角色,在此基础上确定报告的写作框架。 第二步:注重细节,精读案例并加以分析 这一阶段的阅读就是前面提到的对案例进行的精读,需要对案例进行反复、细致的阅读,以求透彻理解整个案例的详细情况,从中获取报告所需的定量和定性信息。 第三步:明确案例分析需要的相关理论和观点

人力资源管理经典案例研究分析:稻盛和夫的领导课.doc

人力资源管理经典案例研究分析:稻盛和夫的领导课 领导者如何管束追随者的梦想与欲求?一个优秀的领导者需要具备何种情怀与特质,才能使追随者“生死相随”?优秀领导者的思维方式到底是怎么样的? 稻盛和夫至少是我们必须认真阅读的一个榜样。他在四十载岁月里铸造了两个世界500强—京瓷和KDDI.在稻盛初创京瓷的时候,其董事西枝一江先生除了向新公司投资,还以自己住宅做抵押为稻盛做担保,从京都银行贷款1000万日元。好男人西枝一江向其太太“请罪”:“如果公司经营失败,这所房子就有可能被收走。”西枝太太说:“如果一个男人欣赏另一个男人到了这种程度,那还有什么可犹豫的呢!” 后来者们或许愿意不吝抛金撒银,购买与韦尔奇抑或巴菲特的对话入场券或者是午餐券,但是这不意味着他们会谦恭得像个小学生—花钱但是不买账。这与当年稻盛聆听松下幸之助演讲时的情形如出一辙。彼时,松下幸之助“布道”“水库式经营”,遭来不满意一片,“说些什么呢?不正是因为没有储备,大家才每天挥汗如雨、恶战苦斗吗?如果有储备,那么,谁都不用这么辛苦。我们想听的是如何去建造这个水库,而你再三强调水库的重要性,又起什么作用呢?”“如果不能告诉我们怎么样才能进行水库式经营的办法,那还值得说吗?”但是稻盛和夫却“听明白了”。 授人以渔不如授人以“鱼” 松下幸之助的“水库式经营”是指“景气时候要为不景气的时候做准备”。松下面对这等“刁难”,沉默小许,解释道:“那种办法我也不知道,但是我们必须要有不建水库誓不罢休的决心。”全场哑然失笑。 坐在后排的稻盛和夫“受到像电流击身似的大冲击”。他后来解释说:“修建水库的方法因人而异,不能千篇一律地告诉他人如何做。” 松下不能授人以渔,但是却授稻盛和夫以“鱼”—“松下先生一定是想说信心是一切的开端”,“也就是说,若没有强烈的愿望,就‘看不到’办法,成功就不会向我们靠近”。“内心不渴望的东西,它就不可能靠近你。”稻盛的“经营12条”之一就是“心中怀有强烈的愿望—要具有能渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”。此地所谓之“鱼”正是愿望和信心。心中有鱼,则鱼被渔也;心中无鱼,则鱼难至。钓者若是不坚信波浪宽阔之地肥鱼穿梭,则不前往之;不前往之,则钓具无论何等精良都只能束之高阁。舍恩定理曰:新想法只有在痴迷它的人手里才能开花结果。信念对于一个人的成功具有先决性的意义,只有信念坚定者才能乘风破浪,才能在事业与人生遭遇挫折的时候坚持到底;也只有这样的人,才能抵御各种泡沫般的诱惑,才能专注执著,最终攀登高峰。 领导者不仅仅自己心中有“鱼”,更要让追随者心中有“鱼”。领导者更要懂得授人以“鱼”,而不是“授人以渔”。得渔者,与樵夫把酒笑谈古往今来而已;得“鱼”者,任渔樵山夫把酒笑谈。稻盛和夫正是一个授人以“鱼”的企业领袖。当他还在自己的第一家雇主—也是惟一的雇主松风工业的时候,他“除了定期给家里寄钱外,便将所剩无几的工资的大半都花在了‘教育’部下和助理方面了。”他经常带领部下到公司附近的酒馆,给每人“叫上一碗素面,再要几壶烧酒”,一边喝酒,一边迂回曲折地回到工作上:“明天我们重新进行试验,争取做得更好。” 这符合某种对领导者的期待:“使追随者做本不会去做的事情的人。”一般的人正是急功近利之徒,他们无法撇清眼前的诱惑,也因此而耽于现实的牵引;他们对工具和实用的渴望是远远大于对信念理念

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