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万科的职业经理制度

万科的职业经理制度
万科的职业经理制度

万科的职业经理制度

万科职业经理核心素质

一、工作观念

1、勇于承担工作责任,有进取意识。

2、集团利益至上,具有全局观念。

3、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。

4、接纳差异,用人所长的领导心胸。

5、善待客户,一切从市埸出发。

6、尊重规范,不断改进。

7、具开放心态,善用、整合资源,善于创新突破,有能力找到解决问题的办法。

8、不回避矛盾,大胆管理。

9、思维严谨,工作计划性强。

10、客观敏感把握,控制到位。

二、管理技能

1、善于激励,有号召力。

2、能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。

3、有效授权控制得当。

4、培养指财下属,鼓励别人学习。

5、科学决策。

6、压力管理。

7、组织管理。

8、时间和会议管理。

三、专业技能

1、精通本行业的时间的专业技能。

2、知道如何应用。

3、有系统的理解能力。

4、专业创造力。

职业经理:风险与回报并存

张寅

在市场经济条件下,企业处于激烈竞争的环境中,经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然间接由企业的员工,特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅对企业经营管理的成效负责,也对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位上,特别是各级管理岗位所使用的人必须充分发挥其应有的作用,以保证整个企业对既定目标的实现。

在天津万科兴业公司,我们实行了以职业经理人为主体的人力资源管理体系,"职业"的概念就是"以此为生,精于此道",职业经理人自然要以管理为生,精于管理。从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍,职业经理是公司的经营管理骨干。

万兴公司对职业经理人的素质要求很高,对职业经理人的选择、使用是"优化组合、优胜劣汰、能上能下"的原则,准确地说是因职选人,而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系,兼用其他辅助手段,对职业经理的工作和能力进行检验,将业绩直接与职位积分和当事者利益(工资、奖金等)挂钩,积分又直接与职业经理的职位上下挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务,不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理,同时,也有众多受到表彰奖励的职业经理。

另外,根据职业经理级别及所担负职责的不同,公司建设的以"职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系"三大体系为支柱的管理模式中,公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权:如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权,使责任与权力对等,增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要,也表示公司重视职业经理

作用和地位的态度;公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间,即前面提到的"优胜劣汰,能上能下"。

公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在,公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬,还提供较高的其它福利待遇,比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯器材费用合理报销等。

如前所述,为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平,公司积极给后备人选提供并创造条件和机会,这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先,公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质,安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修,以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次,公司对于职业经理普遍寄予较高期望,公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标,帮助他们逐步提高自己,并籍此开发人的潜在能力。在企业发展的同时,公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。

职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制,实现人才市场化,公司正在推行职业经理职位货币化,即职位越高待遇相应越高,因此高职位和高回报高风险是一致的,这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人角度分析,在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时,高风险和高回报就一起降临在他们身上,高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才,而高回报能够吸引和保留优秀人才,并使职业经理人更加认可此高风险的职业,两者都与万科"以人为本"的理念一致,两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系,两者共同运用可以使职业经理人实现素质和能力的不断提高。

实战型干部与学院型干部

陈之平,男,1964年出生,本科学历,曾于上海送变电工程公司工作,1990年加入万科企业股份有限公司,历任深圳万科房地产公司总经理助理,万科房地产经营管理本部副总经理,1995年任深圳万科物业管理有限公司总经理、董事长,1998年任万科企业股份有限公司物业管理总监,2001年任公司副总经理,现兼任中国物业管理协会副会长。

王石答网友问:

网友:您是以什么样的标准来选拔人才的?您的新人陈之平原来是电工出身,您是怎样发现并大胆提拔他的?

王石:万科是一个管理系统,现在在万科的高层里面,很多既不是我发现的,也不是我提拔的,因为形成了一个干部的一个体系,既有招聘、培训、使用、考核这样的体系,刚才提的陈之平,应该是万科第一个房地产项目的物业管理的电工,被当时的房地产开发公司的老总,姚牧民先生发现的,并是姚牧民先生一手培养起来的。说来惭愧,我非常认真地和他谈过一次话,是在提他当集团公司副总的时候谈过,之前没有正式谈过话。在业务出来一些问题的时候,带领客户参观小区的时候经常见到他。

郭钧:

1966年生于河南新乡;

1988年毕业于北京大学社会学系;

1988年至1990年任职于深圳市委、市政府有关部门,1990年至1992年历任万科集团董事会秘书、《万科》周刊第一任主编;

1992年至2000年任天津万科公司董事总经理;

2000年3月起任万科集团董事副总经理兼天津万科公司董事长;

2000年4月18日起任北京华远房地产公司总经理、董事

他1988年自北京大学社会学系毕业后,先在深圳市政府任职,继而加入万科集团,并相继介绍一批优秀的北大学生进入万科,成为万科“北大生”代表人物之一。1992年,郭钧把《万科》周刊第一任主编卸任给同系学弟林少洲,出任天津万科公司董事总经理,进入房地产业,并成功地使万科在天津市场成为第一品牌且占据主流地位,郭钧因此在1995年当选为天津“十大青年”。

郭钧被直接聘为华远的总经理,很多人包括华远的员工对这种安排并不完全适应,因为大家已经习惯了传统企业中一步一步提升的人事选拔体制。然而,在郭钧看来,这正标志了华远正在引入现代企业的人事制度———职业经理制度。实际上,现代企业制度只解决了国有企业所有权形式的问题,而在企业管理方面,包括用人制度方面并不是股份化及上市就可以解决的,还必须主动地进行国际化、市场化的转变。现代企业制度本身并不带来必然的盈利,还必须进行现代化的企业经营管理。现代企业寻找具有适当的职业水准和专业水平的CEO(首席执行官),除了企业自身培养以外,通过市场选择合适人选是非常必要的途径。

莫军,男,1967年出生,1991年毕业于清华大学建筑系,曾于深圳市建筑设计公司工作,1991年10月加入万科,1996年11月任深圳万创建筑设计顾问有限公司经理,1998年1月任深圳海神置业有限公司总经理,1999年6月任深圳市万科房地产有限公司总经理。2000年3月起出任万科企业股份有限公司副总经理,并兼任北京万科企业有限公司董事长、深圳市万科房地产有限公司董事长、武汉万科房地产有限公司董事长等职。

今年33岁的莫军毕业于清华大学建筑系,毕业当年即加入万科公司,是在万科从事房地产业务的最资深的职员之一,在万科公司的9年工作中,历任万科属下全资房地产主力公司——深圳万创建筑设计顾问有限公司经理,深圳海神置业有限公司总经理,深圳万科房地产有限公司副总经理、总经理职务

莫军:我是一个理想主义者,我热爱一种活跃的工作气氛,友好而充满活力;我需要一个良好的工作场所,现代而开放;我希望获得不断的培训,让我一天天丰富和充实;我希望加大个人的价值,被社会和同事尊重;我崇尚公平的竞争,靠业绩获得机会;我愿意在工作中得到满足,使我的成果成为可以炫耀的资本;当然,我还要求丰厚的回报,让我生活得无忧无虑。

林少洲

网友:对于林少洲等人离开万科怎么看?

王石:万科作为企业管理来讲,很致力于强调一个培养职业经理队伍,林少洲在万科做了九年的时间,离开了公司,他在公司期间,公司是作为职业经理人培养他的,他在万科也尽了他的责任,做了贡献,但是他认为更适合到万科以外发展,更发挥自己的作用,所谓的职业经理人他是有选择权的,林少洲和一些职业经理人离开万科去发展,从职业经理自由选择来讲,那是他们的选择,而且从社会上我们的进步来看,职业经理人可以自己选择自己的职业,这本身是一个社会进步。

提到林少洲,实际上在他离开之前公司也有一些职业经理人离开公司,之所以没有引起社会上的这么大的反响,是因为他在离开之前采取了一些比较高调的方法,开新闻发布会,这种形式当然是IT行业比较传统的一种做法,传统企业这么做的还是不多,从这个角度来看,对传统企业的创新是有意义的。

网友:近期职业经理人频频曝出一些新闻,您对中国的职业经理人有什么看法?

王石:职业经理人还在形成,现在中国不缺少老板,八十年代缺少创业者,下海、打江山等等,缺少这样的人。但是到了九十年代,很多很多都去当老板。我们知道,去创业,这项业务仅仅是老板是不够的,还要有各个层面的职业经理人打理,我把自己就定位为一个职业经理人,所以我说中国不缺老板,缺职业经理人,中国的职业经理人正在形成当中,

包括林少洲离开了,他通过发布新闻发布会,无非是表明我离开万科了,是向社会发出信息,我是什么条件,你们谁来聘请我。从这种频频的CEO、职业经理人离职,或者新闻上的关注,这都是在职业经理人形成当中是一种进步的表现,不管他主观怎么想,通过这个扩大了企业的透明度,更多地让社会,让投资者了解公司内部的情况,应当说,这个过程当中媒体的反映情况都是很好的。

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问题与思考:

(1)“实战型干部”与“学院型干部”有何区别?在管理实践中对待这两种干部应有何不同?(2)谈谈你对万科职业经理体制的看法。

万科集团薪酬管理规定

万科集团薪酬管理规定文件编码(TTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-0089)

万科集团薪酬管理制度(M H K G-R L-Z D-004)1.目的 为了适应万科控股集团有限公司(以下简称“万科集团”)发展的需要,激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制,推进公司总体发展战略的实现,依据国家有关法律、法规,特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》(以下简称“本管理制度”)。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施 细则或补充规定,报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力 资源部备案后实施。 3.术语和定义 无 4.职责

4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织,由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任;必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构,其在薪酬管理上主要承担以下职责: 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪 酬管理制度的审核; 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核; 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批; 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部 4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解 释;

4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放; 4.3.3.负责绩效考核的组织工作; 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作;4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案; 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构,负责审批后薪酬的按 时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是:岗位价值、员工的任职 资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况,建立以 岗位价值为基础,以能力素质与绩效考核为核心的分配体系,并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则

万科事业合伙人制度分析

万科事业合伙人制度 一、背景 万科的事业合伙人制度改革,主要是针对公司国营背景下股权高度分散,经营层持股低,实际意义上的控制人缺位,职业经理人可以共创共享但无法共担等经营管理问题提出的,旨在巩固经营层的控制权,使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值,防止恶意收购。进一步激发经营管理团队的主人翁意识、工作热情和创造力,强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系,为股东创造更大的价值。 二、具体措施与特点 万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线,即通过增持公司股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面: 一是跟投制度,对于今后所有新项目,除旧城改造及部分特殊项目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员,必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。

二是股票机制,将建立一个合伙人持股计划,也就是200多人的EP(经济利润)奖金获得者将成为万科集团的合伙人,共同持有万科的股票,未来的EP奖金将转化为股票。 三是事件合伙,根据事件,临时组织事件合伙人参与工作任务,项目中拆解原有部门职务划分,旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害,跨部门“协同”联合找最优方案。 这一机制有四个最显著的特点: 第一,设计不同层级的合伙人制度,掌握公司的命运。从2013开始,万科就按照“不同级别、不同比例”的原则,对万科各级雇员(包括高管层在内)的年终奖金进行了扣除留存,这笔钱在将近6个月后,被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象,包括公司高级管理人员,中层管理人员,由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。 第二,形成背靠背的信任。首先是架构扁平,管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设,区别于过去部门个人项目之间彼此竞争,相互扯皮,忽视整体效益的现象。 第三,通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才,做大事业。

万科设计管理部文件

设计部管理制度 1.图纸自审制度 1.1图纸自审由设计管理部负责组织。 1.2接到图纸后,副总工程师应及时安排或组织有关人员进行自审,并提出各专业自审记录。 1.3及时召集有关人员,组织内部会审,针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论,弄清设计意图和工程的特点及要求。 1.4图纸自审的主要内容: 1.4.1各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。 1.4.2施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全,规定是否明确,三者有无矛盾。 1.4.3平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。 1.4.4图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。 1.4.5建筑施工图与结构施工图,结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置(坐标)、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。 1.4.6图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。 1.5图纸经自审后,应将发现的问题以及有关建议,做好记录,待图纸会审时提交讨论解决。 2、图纸会审制度 2.1 目的 2.1.1 通过图纸会审,使设计图纸100%符合有关规范要求。 2.1.2 通过图纸会审,使建筑规划、结构、设备、水电煤配套等设计做到经济合理、安全可靠。 2.1.3 通过图纸会审,做到图纸表达清楚、正确无误,确保工程施工按期按质完成。 2.范围:集团公司新建项目所有土建及配套工程图纸。 3.职责: 3.1设计部负责组织设计院、施工、监理、设计部等有关单位参加图纸会审。 3.2设计部、工程部负责对工程中的技术难点问题组织有关专家咨询评审。 3.3设计部负责与设计院联系,提出甲方要求,并配合施工单位进行图面解释工作。 4.程序:

万科房地产招标管理流程

房地产招标管理流程 1.目的为规范万科集团工程招标管理,维护招标单位的权益,在保证项目质量、工期等要求的前提下,以合理低价选择最满意的投标单位,制定本管理办法。 2.范围本管理办法适用于万科集团所属各房地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本管理组负责本管理办法的制订、修改、指导、解释、监督检查。 3.2 万科集团所属各房地产公司进行招标工作的经办人员、审批人员和其他责任人员负责贯彻执行本管理办法。 4. 方法与过程控制(包括总则、合格承包商数据库、招标工作程序、其他规定) 4.1 总则 4.1.1 本管理办法适用于集团所属各房地产公司的工程施工、监理、造价咨询委托的招标,其中金额(工程造价)在5万元以上(含5万元)的工程施工项目和所有工程监理、工程造价咨询委托必须实行招标选择合作单位。工程招标应采用公开招标或邀请招标的方式,但无论采取何种方式,都必须有三家以上的投标单位参与竞标。 但下列情况除外:(1)金额(工程造价)在5万元以下的工程可按照货比三家、合理低价的原则,经填报《承包商考察结果审批表》,报公司招标工作小组批准后确定承包单位;(2)某些已经过集团审批确定了长期合作伙伴关系的工程;(3)某些地方政府垄断工程。 4.1.2 工程招标应遵循以下原则: 4.1.2.1 全面招标原则:凡是符合招标条件的工程项目都要以招标方式确定承包单位; 4.1.2.2 整体招标原则:禁止将项目肢解或化整为零,规避招标。 4.1.2.3 事前预算原则:施工类工程在招标前,应先根据施工图预算编制标底;不提倡在无标底的情况下,进行费率招标。 4.1.2.4 资质审查原则:所有投标单位都要经过严格的资质预审,符合项目要求的投标单位才有资格参加项目投标。 4.1.2.5 合理低价中标原则:选择的中标单位应是在满足招标综合要求的前提下,报价较低且合理。 4.1.2.6 透明公正原则:整个招标过程务必有充分的透明度,各部门间积极配合、全面沟通、信息共享、杜绝暗箱操作。 4.1.2.7 保密原则:要做好标底、投标文件、评标、定标等内容的保密工作,以防影响招标的公正与效果。 4.1.3 招标管理机构及职能划分 4.1.3.1 招标管理机构 ◆公司应设立招标工作小组,招标工作小组是公司招标工作的决策机构,小组成员至少包括:总经理(可作授权)、副总经理或总监、成本管理部经理、工程管理部经理、项目部经理等;招标工作小组组长由一线公司任命;招标小组对定标起集体决策的作用。 ◆工程招标的执行部门主要包括工程管理部与成本管理部,两部门应分设招标职能岗位,负责招标工作的具体操作。 .....

万科集团薪酬管理制度(1).doc

万科集团薪酬管理制度(MHKG-RL-ZD-004) 1.目的 为了适应万科控股集团有限公司(以下简称“万科集团”)发展的需要,激发员工活力,建立吸引人才和留住人才的机制,推进公司总体发展战略的实现,依据国家有关法律、法规,特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》(以下简称“本管理制度”)。 2.适用范围 2.1.本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2.集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定, 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3.其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3.术语和定义 无 4.职责 4.1.集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织,由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成,总裁任人力资源管理委员会主任;必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构,其在薪酬管理上主要承担以下职责: 4.1.1.负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核; 4.1.2.负责年度薪酬预算的审核; 4.1.3.负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2.集团总裁 4.2.1.负责集团各部门薪酬福利明细的审批; 4.2.2.负责薪酬调整方案的审批。 4.3.人力资源部

4.3.1.负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释; 4.3.2.负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放; 4.3.3.负责绩效考核的组织工作; 4.3.4.负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作; 4.3. 5.负责各部门薪酬福利明细的复核、备案; 4.3.6.受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4.财经部 4.4.1.财务部是公司薪酬的发放机构,负责审批后薪酬的按时准确发放。 5.程序和内容 5.1.薪酬支付的要素 5.1.1.万科集团薪酬支付的要素是:岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2.万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况,建立以岗位价值为基础, 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系,并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2.薪酬分配的基本原则 5.2.1.薪酬作为价值分配形式之一,遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2.竞争性原则:在薪酬结构调整的同时,结合同行业和本地区薪酬水平情 况,使集团的薪酬水平与外部市场接轨,薪酬福利强调“对外具有竞争性,对内具有公平性”;“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力;“对内具有公平性”是指在公平性的基础上,不搞平均主义,强调效率,效益至上。 5.2.3.激励性原则:打破薪酬的刚性,增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评,将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来,激发员工工作积极性。此外,设立无极变速薪酬体系,激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4.公平性原则:薪酬设计重在建立合理的价值评估机制,在统一的规则下, 对各个岗位的价值进行评估,并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。

万科事业合伙人制度.doc

然而,随着商业的发展,这种制度遭遇了越来越多的挑战。 首先,只要企业存续时间足够长,所有权和经营权就必然分离。当企业的所有者和管理者不是同一个人的时候,就面临一个问题:如果剩余都归股东所有,管理者有什么动力为股东创造尽可能多的剩余? 其次,当企业规模足够大,不得不采用科层结构时,就一定有官僚主义,此时即使企业有创造更多剩余的追求,也不一定能转化为有效的行动。 最后,也是最重要的因素是:知识经济的崛起和资本市场的出现。人类历史上存在的两种最基本企业制度——合伙制和有限公司,前者更适用于知识型企业,后者更适用于资本密集型企业。 然而,资本市场使得资本定价日益透明,资本也逐渐成为一种购买便利的资源。而知识的价值越来越高,知识与资本之间的天平在逐渐转移,这使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。它的效率,已经不可能像开始时那么高了。那么,如何解决所有权和经营权分离的问题?人们提供了很多方案。遗憾的是,在实践中并不那么有效。 比如股东大会、董事会、独立董事、监事会等公司治理制度。股东大会是行使股东意志最直接有效的方式,但一家公司不可能整天开股东大会。连董事会一年也开不了多少次。公司治理当然是有用的,但主要用处在于防止一股独大的大股东,或者内部人控制的管理层。激励经营者为所有权人创造更多剩余,这并不是

公司治理的范畴。 比如股权激励。虽然它一定程度上将经营者和所有者的利益捆-绑在了一起,但再慷慨的股权激励,经营者在剩余中拿到的一定是小头。越大的企业,股权激励能够覆盖的人员比例就越校此外,股权激励往往是单向的。经营得好,管理者能分享收益,但如果经营失败,管理者并不承担风险。这种单向激励有一个很大的副作用,就是鼓励管理者选择更冒险的经营风格。 比如对赌制度。在私募股权投资(PE)和风险投资(VC)领域经常可以看到,这种制度是风险和收益双向共担的,但前提是管理团队拥有可对赌的资本。PE和VC这些领域,薪金收入很高,管理者比较容易完成资本积累。换成别的行业就未必有效了。 再比如创业和上市的创富机制。某种意义上,它似乎解决了知识所有人和资本所有者之间的分-裂问题。然而,这种机制仅在其上市前有效。在上市后,就会面临传统企业要面临的所有问题。 这个两千年来公司制度一直无法解决的问题,在合伙制度下并不存在。合伙制与公司制最大的区别在于,合伙企业做决定的人是一般合伙人(GP),不管他们的合伙份额有多低,都需要承担劣后义务,甚至承担无限责任。这些一般合伙人也是企业的经营者。他们从自身利益出发的动力,是毋庸置疑的。 但合伙制也有问题。财富500强里面,好像一个合伙企业都没有。合伙企业基本都是纯粹的知识型企业、轻资产企业。也就是说,合伙企业可以走得很远,可以很赚钱,但做不大。

万科集团会议管理办法

万科集团会议管理办法(MHKG-ZG-ZD-010) 1.目的 会议是企业处理重要事务、实现科学决策的重要途径,也是信息沟通、协调关系的重要手段。要使各类会议成功地进行,必须对会议进行全过程的科学管理。 为了明确公司会议的运营原则,确定会议运营的基本事项,以提高会议的效率与效果,特制定本制度。 2.适用范围 万科控股集团有限公司及各控股子公司。 3.术语与定义 专题会议,指在工作处理过程中,出现的一些较重大事项,需要动员各方力量来配合解决的事务,为达到与各部门/子公司更好地协调工作、征求其他部门处理意见的目的,或为了将问题处理方案展示给公司各有关部门/子公司和总裁,而召开的针对某一个专门问题的研讨会。 4.职责 4.1.综合管理部 4.1.1.制订和修订万科集团会议管理办法。 4.1.2.负责股东会、董事会、集团公司年会、决策层碰头会、总裁办公会的组 织及会务工作。 4.1.3.负责总裁认为有必要召开的其他会议的组织及会务工作。 4.1.4.根据需要,配合各部门/子公司例会及专题会议的会务工作。 4.1. 5.负责万科集团会议场所和设备的日常维护和管理。 4.1.6.负责会议资料的归档管理。 4.2.各职能部门及子公司 4.2.1.参与制订和修订万科集团会议管理办法。 4.2.2.负责本部门/子公司承担主要责任的业务专题会议的组织及会务工作。 4.2.3.根据需要,配合综合管理部组织公司大型会议。 5.程序和内容 5.1.会议的类型

5.1.3.会议召开。决策层碰头会为不定期性的临时性会议,不受时间、次数的 约束,只要总裁认为有必要进行商议的公司重大议题均可召集决策层有关人员开会商讨。 5.1.4.会议主持。会议由总裁召集并主持召开。 5.1.5.审议事项 5.1.5.1.经营上重要的方针与计划。 5.1.5.2.重要的项目经营机会与风险事项。 5.1.5.3.重大的人事任免、调动和赏罚事项。 5.1.5.4.与下属公司的业务关系、财产关系和人事关系的重大决策事项。 5.1. 6.决议方法。决策层碰头会审议的所有事项,应在充分听取与会人员意见 的基础上由总裁最终决策并形成决议。 5.1.7.决议执行与实施报告 5.1.7.1.决策层碰头会一经形成决议,由相关公司领导负责,及时贯彻决议内 容,并负责所分管工作的执行。决议内容如需变更,其决定权在总裁。 5.1.7.2.相关公司领导有义务和责任在适宜时候,把决议实施过程、情况与结 果,向总裁报告。 5.1.8.会务工作。决策层碰头会会务工作由综合管理部负责。 5.2.总裁办公会的组织。 5.2.1.目的。总裁办公会是公司日常经营管理事项的决策机构,审议、决议公 司内外经营事项,落实公司远期及近期工作规划。 5.2.2.会议成员构成。总裁办公会由总裁、副总裁、总裁助理、各部门负责人 构成。在总裁认为有必要的情况下,可以要求部门副经理以下级别人员或子公司有关人员参加,听取他们的意见。各项目子公司负责人要求隔次参加总裁办公会(基本每月一次与会)。 5.2.3.会议召开。会议一般每两周召集一次,安排在公司会议室召开,如果适 逢节假日,或遇其它情况不能如期召开,则由总裁另行决定会议召开时间。 5.2.4.会议主持。会议由总裁召集并主持召开,如总裁遇特殊事务不能主持会 议,由总裁指定副总裁主持。

万科物业员工内部管理规定

万科物业员工内部管理 规定 文件编码(008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256)

1.目的 为满足公司快速发展的人才需求,进一步拓宽招聘渠道,整合集团资源,鼓励内部员工人才推荐,特制订本办法。 2.范围 本办法适用于万科物业公司全体员工(不含外包方)。 3.职责 物业事业本部人力资源部负责本办法的制定及修订,负责“有瓣儿”员工内部推荐功能的管理。 各一线物业公司人力资源部门负责内部员工推荐办法的宣贯及推动实施,定期开展内部员工推荐成果通报;并建立内部推荐存档记录,依据推荐的质量和工作表现给予推荐者奖励。 4.方法与过程控制 推荐原则 4.1.1奖励激励原则;公司允许、鼓励和激励内部职员推荐外部人才参加公司各层次岗位的应聘,并按公司制度标准给予推荐者一定奖励。 4.1.2举贤避亲原则:被推荐人员与本人无直系和旁系三代内亲属关系,符合公司亲属回避制度。 4.1.3公平公正原则:被推荐人在符合公司录用标准的前提下择优录用。 4.1.4关系申明原则:被推荐人与本人须向公司申明二者关系,推荐人不得参与和干扰公司招聘工作。

4.1.5关系回避原则:任何人不得干扰公司面试和录用制度,管理人员【含主办级及以上】推荐的员工原则上不分配至本部门工作,特殊情况,需经公司人力资源部门经理审批同意。 被推荐人的基本要求 4.2.1应聘安全系列岗位人员(包括形象岗、巡逻岗、电瓶车司机岗及安全管理等岗位人员):男性,身高170CM以上;女性,身高160CM以上;年龄18-35岁之间,初中及以上学历,证件(身份证+学历或退伍证)齐全,五观端正,两眼裸视在以上,能吃苦耐劳,具有良好的服务意识及沟通能力;退伍军人优先录用。【具体岗位标准,以发布的具体招聘信息为准】 4.2.2应聘保洁系列岗位人员(包括保洁员、样板房服务员、会所服务员、救生员及环境管理岗位人员):男性,身高165CM以上;女性,身高158CM以上(样板房接待身高162CM以上);年龄18-38岁之间,初中及以上学历,证件(身份证+学历)齐全,性格开朗,样板房及接待岗形象靓丽,能吃苦耐劳,具有良好的服务意识及沟通能力;有服务行业工作经验者优先录用。【具体岗位标准,以发布的具体招聘信息为准】 4.2.3其它岗位人员(包括技术、客服、财会、人力、文职及综合管理岗位等)【具体岗位标准,以发布的具体招聘信息为准】 内部推荐流程 公司内推荐流程:人力资源部门发布最新空缺职位招聘信息——内部职员获取招聘信息并填写《内部推荐信息表》推荐人员——各公司人力资源部门负责招聘考评并登记《内部推荐信息表》——各公司人力资源部门将录取人员信息录入《内部推荐员工汇总表》——各公司人力资源部门每月公布录用及奖励信息——奖励金随工资发放。

事业合伙人招募计划书-事业合伙人制度

事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度 工作计划的内容一般地讲,包括:1.情况分析(制定计划的根据)。2.工作任务和要求(做什么)。根据需要与可能,规定出一定时期内所应完成的任务和应达到的工作指标。3.工作的方法、步骤和措施(怎样做)。在明确了工作任务以后,还需要根据主客观条件,确定工作的方法和步骤,采取必要的措施,以保证工作任务的完成。本站为大家整理的相关的事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度,供大家参考选择。 事业合伙人招募计划书|事业合伙人制度 郁亮此前在万科春季例会上表示,拟推出“事业合伙人制度”,这是我国房地产企业首次推合伙人制。 据悉,该合伙人制度即部分项目原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资,员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。也就是说,员工的收益将以一种更直接的方式和公司利益捆绑。 消息发出后,外界对于此举的目的有种种猜测。对此,郁亮昨日回应称,“事业合伙人制度”正在推行当中,没有遇到困难,因为这是大家都期盼的好事。他强调,“从执业经理提升为事业合伙人,我们并不只是给老板打工,我们不只是给投

资人打工,我们也是为自己打工,我们相信最好的投资,就是投资自己的事业,我们给个机制,让你投资自己的事业,这样共同壮。” 专家表示,“合伙人制”以往多用于专业性、独立性高的行业,如律师行、会计师事务所等,万科的试验一旦成功毫无疑问将引领国内房企的变革。走访多家企业学习互联网此前有传言称,万科可能会进入其他行业。对此,郁亮昨日表示,“以前有很多传说,说万科不想做房地产,改行做别的,做互联网,做生物技术等,我们思考的结论是,需要用新的思想武装自己,但目标只有一个,把传统业务做好,把原来的业务做好,而不是改行做别的东西。” 不过郁亮强调,万科在未来的转型中,必须考虑互联网的影响。他称,万科走访学习过很多公司,除了一家做基金的公司,其他公司分别是阿里巴巴、腾讯、海尔和小米,“传统企业,包括小米、海尔这样的,我们要接上云端,要上天,用互联网新的思想武装自己,我自己观察,未来的时代,无论是上天入地,都要做得好,才能够在下一步胜出,不接地气不可能成功,光接地气没有云端思想的可能也不会成功,这是我们的观察。” 郁亮在现场表示,对此他有三点思考,第一点,对新的事务,只有放开心胸,去拥抱它才能真正理解,而只有真正理

万科企业监事会议事管理制度

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万科企业股份有限公司 监事会议事规则 (修订稿) 第一章总则 第一条为了适应建立现代企业制度的需要,维护万科企业股份有限公司全体股东的合法权益,进一步规范监事会的议事规则和表决程序,保障监事会依法独立行使监督权,完善公司法人治理结构,根据《中华人民共和国公司法》(以下简称《公司法》)、《中华人民共和国证券法》(以下简称《证券法》)、《万科企业股份有限公司章程》(以下简称《公司章程》)及有关规定,制定本规则。 第二条监事会依法行使公司监督权,保障股东权益、公司利益和员工的合法权益不受侵犯。 第三条监事应当遵守法律、法规和公司章程等对监事做出的忠实义务和勤勉义务规定,忠实履行监事会和监事的职责。 第四条监事依法行使监督权的活动受法律保护,任何单位和个人不得干涉。监事履行职责时,公司各业务部门应当予以协助,不得拒绝、推诿或阻挠。 第二章监事会的组织机构 第五条监事会是公司依法设立的监督机构,对股东大会负责。 第六条监事会由三名监事组成,设监事会主席一名。监事会主席由全体监事过半数选举产生。 第七条监事由股东代表和公司职工代表担任。公司职工代表担任的监事不得少于监事人数的三分之一。董事、高级管理人员不得兼任监事。 第八条监事的任期每届为三年。股东代表担任的监事由股东大会选举或更换,职工担任的监事由公司职工民主选举产生或更换,监事连选可以连任。 股东代表监事候选人由上届监事会或单独或合计持有公司发行在外有表决权股份总数百分之三以上的股东提出。

万科集团招聘管理制度

万科集团招聘管理制度(MHKG-RL-ZD-001)

1.目的 为在万科控股集团有限公司(以下简称公司)建立科学的管理制度,满足公司持续、快速发展的需要,规范人员招聘流程和健全人才选用机制,特制定本管理制度。 招聘目的主要体现在: 1.1.满足企业现有岗位缺口的人才需求; 1.2.满足企业新业务发展的人才需求; 1.3.满足企业未来业务发展的人才储备需求; 1.4.满足企业人力资源优化管理的需求。 2.适用范围 本管理制度适用于万科集团全体员工。 集团下属的子公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定,报集团人力资源管理部备案。 3.职责 集团人力资源部是集团招聘管理工作的组织指导部门; 各业务部门是集团招聘管理工作的配合部门; 子公司人力资源部是子公司层面招聘管理工作的组织与执行部门。 3.1.公司人力资源部是公司招聘工作的主管部门,其职责如下: 3.1.1.制定公司年度招聘计划,并在实际执行中加以调整; 3.1.2.根据公司组织结构和岗位编制情况对招聘需求进行控制; 3.1.3.决定获取候选人的渠道和方法; 3.1. 4.收集简历和应聘材料; 3.1.5.确定人员甄选方法,并指导用人部门使用这些方法; 3.1.6.组织实施人员甄选; 3.1.7.为用人部门的录用提供建议; 3.1.8.根据公司的要求与候选人确定工资; 3.1.9.帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续; 3.1.10负责向有关上级上报招聘计划、实施过程文件、招聘结果,招聘总结等相关资料。

3.2.用人部门的工作职责: 3.2.1.根据业务发展计划提出用人需求; 3.2.2.草拟新招聘岗位的岗位描述和任职资格; 3.2.3.必须参与对候选人的测评过程,对其专业技术水平等进行判断,为最终做出录用决策提供建议。 4.程序与内容 4.1.招聘原则 万科集团在招聘时遵循以下原则: 4.1.1.坚持以提高企业效率、提高企业竞争力、促进企业发展为根本目标的原则; 4.1.2.坚持以招聘计划来指导员工的招聘工作的原则; 4.1.3.坚持“任人唯贤、公开选聘、先内后外、择优录用”的原则; 4.1.4.坚持以科学化流程管理贯穿指导的原则。 4.2.评价方法 评价的方法主要包括: 4.2.1.笔试:专业知识测试、综合素质测试、IQ、EQ测试; 4.2.2.面试:单独面试、集体面试、情境模拟面试; 4.2.3.专业测评机构测评:职业取向测评、人际风格测评、岗位胜任度测评。 4.3.招聘体系 4.3.1.万科集团的招聘体系 万科集团的招聘体系必须有相关人力资源制度进行保障、相应的管理部门负责、以及相关的招聘管理措施加以落实。 有效的招聘管理是一个多模块综合作用的结果,概括地描述就是:招聘管理在管理部门(人力资源部门及业务部门)的组织与协调下,以人力资源的管理制度为保障,通过招聘渠道、招聘流程、录用管理和试用期管理四个部分共同作用,从而实现高效的招聘管理。 4.3.2.招聘渠道 以网络招聘为主,以招聘会、猎头和报纸等渠道为辅,坚持内外部渠道相结合,在控制招聘成本的基础上,大力拓展各种招聘渠道以满足集团人力资源需求。 4.3.3.流程管理 坚持招聘流程科学化管理,依托能力素质模型客观评价应聘人员;

万科地产集团薪资制度

万科地产集团薪资 制度 1

万科地产集团薪资制度 1、统一薪金体系 凡人事关系隶属**房产公司的职员, 其薪金纳入**房产公司统一管理, 执行统一制度, 归属统一体系。各分公司有人事建议权, 但涉及到薪金的确定、调整核算等事宜, 均须遵照集团人事政策执行。 2、薪金系列 职员的薪金系列, 根据职员的工作岗位、种类、性质不同来划分。系列仅区别隶属序列, 与薪金的多寡没有直接对应关系。具体的薪金系列( 附级别) 列示如下:

3、薪金级别 ( 1) 薪金级别 薪金级别是以能力、贡献、责任为主, 按照工作岗位、工作经验和工作能力的差异具体划分。级别的高低直接决定职员所享受的福利和可获得的薪金。 薪金定级具有”弹性”, 一般来说根据定级标准在上下级的范围内浮动都是合理的。但薪金本身具有”钢性”, 除非降级、降职, 一般只能增加不能减少。因此在确定薪金级别时, 应慎重从低定级, 这样一方面适应薪金的钢性原则, 给职员营造一个较宽广的晋升空间, 另一方面也方便人事实务操作。 ( 2) 职员的录用和定级标准 应届大中专毕业生试用及转正定级薪金参考标准:

新招用人员试用及转正定级薪金参考标准: 新招用拟担任主管级以上职位的职员试用及转正定级薪金参考标准: 具体的薪金级别如"薪金系列图示"所列, 在此不再重复。( 3) 职员层和管理层职位划分区间 就当前公司现状, 职员层和管理层各按职位高低划分三个区间, 如下所列。一般而言, 由职员晋升为主管, 由职能部门副职/下属二级公司副总晋升为职能部门正职/下属二级公司总经理是两个较大的转变, 这两个级别的调整一定要经过晋级培训, 合格

万科事业合伙人制度

万科事业合伙人制度 个困扰商业社会两千年的问题 早在古罗马时期,我们就可以找到“二人以上相约出资,经营共同事业,共享利益、共担风险”的合同。中世纪时期,在意大利商港形成的康曼达契约,已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中,大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域,大家对一般合伙人(GP)、有限合伙人(LP)这些概念都已经很熟悉。在目前的中国,领先企业如华为、阿里巴巴等,也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。 那么,事业合伙人机制究竟有何新意?xx年,万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。这是因为,万科要面对以往的合伙制所未涉及到的三个问题:第一,万科原来是一家股份有限公司,是公司制企业;第二,万科是重资产企业,并非专业知识型企业;第三,万科的规模已经很大,在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度,在全球范围内可能还没有特别成功的先例。 那么,万科为什么还要知难而进?不妨先回到两个更基本的问题,即:企业存在的理由是什么?什么是伟大企业?

企业存在的根本性理由,或者伟大企业的标准,首先是满足人类从未满足过的需求。比如飞行是人类的梦想,直到飞机制造厂和航空公司出现,大家才实现了这个愿望。谁第一个满足人类从未满足过的需求,基本就可以戴上伟大企业的桂冠。 然而,伟大的开创者毕竟是少数。更多企业从事的是另一件事,即让产品价格可以被更多的人接受。正如熊彼特所言,商业社会的典型成就,并非在于为女王们提供更多的丝-袜,而在于能使丝-袜的价格低到工厂女工都买得起的程度。简单地说,就是用尽可能少的资源消耗,满足尽可能多的人类需求。把这件事情做到极致,那也是伟大企业。 这表面上很平淡,但暗地里激-情四射。商业社会的不断进步,资源效率的不断提升,背后是把各种生产要素和资源一遍遍重新组合。还用熊彼特的话来说,这是“永不停歇的创造性毁灭风暴”。 企业利用资源的效率,一个简单的评估指标就是企业剩余。产出扣除各项要素成本后,就是剩余。企业创造了更多的剩余,就是实现了更高的经济效率。如何能创造更多的剩余?最直接的回答当然是科技创新。但有一个或许比科技更重要的因素,那就是人性。

万科合伙人制度

万科合伙人制度 万科1988年进入房地产行业,初来乍到的万科可谓就是初生牛犊不怕虎,经过三十余年的发展,成为国内领先的房 地产公司,目前主营业务包括房地产开发与物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略,XX年公司完成新开工面积1248万平方米,实现销售面积万平方米,销售金额亿元。营业收入亿元,净利润亿元。这意味着,万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字,就是一个让同行眼红,让外行震惊的数字,相当于美国四大住宅公司高峰时的总与。在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化享誉中外。截至XX年底,公司进入中国大陆66个城市,分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域,以及由中西部中心城市组成的成都区域。此外,公司自XX年起开始尝试海外投资,目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市,参与数10个房地产开发项目。如此白手起家的万科集团就是如何在仅仅三十余年的时间里,成为地产业的巨头? 有关于业内人士分析,万科集团之所以能披荆斩棘地、抵达胜利的港湾的一个重要制度为其合伙人制度! XX年4月,万科推出了合伙人持股计划,也就就是事业合

伙人制。 万科设计了两个制度,一就是跟投制度,对于今后所有 新项目,除旧城改造及部分特殊项目外,原则上要求项目所 在一线公司管理层与该项目管理人员,必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二就是股票机制,将建立一个合伙人持股计划,也就就是200多人的EP奖金获得者将成为万科集团的合伙人,共同持有万科的股票, 未来的EP奖金将转化为股票。万科的事业合伙人制包括三个部分:合伙人持股计划;事业跟投计划;事件合伙人管理。 首先就是合伙人持股。万科在集团层面建立一个合伙人持股计划,约2百多EP奖金获得者作为万科集团合伙人,共同持有万科股票,未来的EP奖金也将转化为股票。合伙人持股计划起点就是,XX年,受市场环境影响,万科的ROE降低到%,仅略高于当时的社会平均股权收益。于就是,万科在XX年推出了经济利润奖金制度,如果万科的ROE超过社会平均收益水平,股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金,否则,按相同比例从账户中扣除相应金额。EP奖金作为集体奖金统一管理,三年内不进行分配。 其次就是事业跟投。除了200多管理层,万科还有2500多名骨干员工,怎么办?万科借鉴了PE的做法,即项目跟投制度,要求项目操作团队必须跟投自己的项目,员工可以自 愿跟投自己的项目。万科认为,这个制度解决了投资问题,同

万科房地产开发有限公司管理制度

万科房地产开发有限公司管理制度 一、万科房地产开发有限公司行政人事管理 1.行政人事管理制度设计 (1)办公用品管理制度 第一章总则 第1条目的 为加强企业办公用品管理,控制费用开支,规范办公用品的采购与使用,特制定本制度。 第2条本制度适用于对办公及日常消耗品、宣传品、设备耗材等的管理。 第二章办公用品采购 第3条办公用品的采购采用集中采购、定量供应的办法。 (1)集中采购由行政管理部负责并管理。 (2)集中采购的办公用品包括复印纸、传真纸;计算机消耗的磁盘;打印机消耗的色带、硒鼓、墨盒;日记本、各类笔墨等。 (3)实行定期计划批量采购供应。即:每月____日前各部室向行政管理部提报当月所需用品计划,由行政管理部统一采购。 (4)特殊办公用品可以经行政管理部门同意授权各部门自行采购。 (5)各部门或班组若临时急需采购办公用品,由部门或班组专人填写《办公用品请购单》,并在备注栏内注明急需采购的原因,经班组负责人审定同意后,交行政管理部审批同意后,实施采购任务。 (6)必需品、采购不易或耗用量大者应酌量库存。 (7)结算办法。综合办公室根据各单位办公用品领用数量及单价,编制明细表经确认后报财务划转。 第三章办公用品的分发领用 第4条各部门领用办公用品需填写《办公用品领用单》,一式两份,一份用于分发办公用品,另一份用于分发办公用品的台账登记。 第5条接到各部门的《办公用品领用单》(两份)之后,有关人员要进行核对,并做好登记。然后再填写一份《办公用品分发通知书》交发送室。 第6条发送室进行核对后,把申请所要全部用品备齐,分发给各部门。 第7条用品分发后应做好登记,写明分发日期、品名与数量等。一份申请书连同《办公用品分发通知书》转交办公用品管理室记账存档;另一份《办公用品分发通知书》连同分发物品一起返回各部门。 第四章办公用品管理 第8条新进人员到职时由各部门提出办公用品申请,向行政管理部请领办公用品,并列入领用卡,人员离职时,应将剩余办公用品一并缴交办公室。 第9条印刷品(如信纸、信封、表格等)除各部门特殊表单外,其印刷、保管均由办公室统一印刷、保管。 第10条部门使用的办公用品由部门指定专人保管维护。

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度

史上最全的万科房地产销售公司全套薪酬管理制度 第一章机构设置

一、组织框架 各级别人员工资、佣金标准: 总监:工资 5000元 -6000元/月 佣金:总签约额的0.08% 经理: 工资 4000元—4500元/月 佣金本组总销售额的0.6% 销售员:工资 700元/月 佣金签约额的0.2%起 注: 4套以下(含) 0.2%/月 5套以上(含) 0.3%/月

7套以上(含) 0.4%/月 业务员连续两个月两个组分别的最后一名进行淘汰,每个月两组第一名分别奖励1000元奖金, 策划经理:工资 3500元-4000元/月 佣金总销售额的0.04% 策划师:工资 1800元/月 佣金总销售额的0.01% 二、岗位职责说明 (一)销售经理岗位职责说明 1、人员管理 ?对现场人员进行日常行为、礼仪规范管理; ?对新入职员工进行业务培训; ?督促销售代表完成销售任务,保障整体销售的正常进行; ?保障业务员严格按照公司制定的销售流程执行; ?对销售代表进行综合考核并监督其不断改进; 2、业务管理 ?推行公司销售计划,保证公司的销售任务能顺利完成; ?协调和处理销售过程中出现的各类问题; ?根据现场销售资料对销售情况进行分析,就销售状况及目前存在的问题为公司

提供合理化建议; ?对现场的销售数据和报告进行监督和审核,使公司决策层能够掌握最直接的销售状况; ?主持现场销售会议,讨论和指导业务员日常销售工作; ?严格控制客服,熟知销售进度; ?负责传达公司行政命令及贯彻执行; ?参与销售策略、销售计划的制定并组织实施; ?负责与开发商相关部门的协调工作; ?维护销售部的权益,保证销售部的销售管理工作与双方公司保持一致; ?建议客服统计代理费及提成发放比例,并上报公司。 3、服务管理 ?处理售后的各类事项; ?处理客户投诉及维护良好的销售形象; ?执行大型客户联谊及各项公关活动; ?保障每月回款任务的完成; ?处理好与开发商关系,最大限度满足开发商在业务上的合理要求; ?制定售后相关工作流程,保障销售现场的良性循环。 (二)销售主管岗位职责 1、日常管理职责 ?定期起草销售代表的工作计划、人员安排,并负责计划和安排的实施 ?销售代表的业务指导与检查、控制、监督销售流程,保证销售业务按计划、程序顺利进行

万科事业合伙人制度分析完整版本

万科事业合伙人制度 一、背景主要是针对公司国营背景下股权高万科的事业合伙人制度改革,度分散,经营层持股低,实际意义上的控制人缺位,职业经理人可以旨在巩固经营层的控制共创共享但无法共担等经营管理 问题提出的,权,使经营层填补实际意义上控制缺位。同时更好的管理市值,防止工作热情和创造进一步激发经营管理团队的主人翁意识、恶意收购。为股东创造更大强化经营管理团队与股东之间共同进退的关系,力,的价值。二、具体措施与特点即通过增持公司万科的合伙人制度采用了传统的股东治理路线,股份加强经营层控制力。具体设计了三个方面:除旧城改造及部分特殊项,一是跟投制度对于今后所有新项目,必须目外,原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员,。跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5% 多人的将建立一个合伙人持股计划,也就是200二是股票机制,(经济利润)奖金获得者将成为万科集团的合伙人,共同持有万科EP EP

奖金将转化为股票。的股票,未来的根据事件,临时组织事件合伙人参与工作任务,项三是事件合伙,目中拆解原有部门职务划分,旨在解决部门中权责过度划分对企业整体长期利益的损害,跨部门“协同”联合找最优方案。 这一机制有四个最显著的特点: 第一,设计不同层级的合伙人制度,掌握公司的命运。从2013开始,万科就按照“不同级别、不同比例”的原则,对万科各级雇员(包括高管层在内)的年终奖金进行了扣除留存,这笔钱在将近6个月后,被用于盈安合伙对万科A股股权的收购。首批1320名事业合伙人主要来自经济利润奖金计划的激励对象,包括公司高级管理人员,中层管理人员,由总裁提名的业务骨干和突出贡献人员。相关人员在自愿原则下可以选择参与公司的事业合伙人持股计划。未来公司会鼓励更多的员工参与到合伙人持股计划中。 第二,形成背靠背的信任。首先是架构扁平,管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者直接听到最底层的声音。其次是整体的团队的建设,区别于过去部门个人项目之间彼此竞争,相互扯皮,忽视整体效益的现象。 第三,通过事业合伙人的机制做平台式架构吸引并保有更多优秀的人才,做大事业。. 第四,通过事业合伙人机制利益共享,风险共担。通过股票制度经管理团队员工与股东捆绑在一起,利益基础一致,共冷暖。

万科是怎么进行会议管理的

万科是怎么进行会议管理的? 2014-03-0760万管理者收听环球人力资源智库 会议是人们为了解决某个共同的问题聚集在一起进行讨论、交流的活动。会议根据不同的内容与用途可以分为很多种类。在此我们着重研究的是房地产企业内部会议。企业内部会议主要体现经营决策、行政管理、业务讨论、总结培训等工作过程。因此企业内部会议的质量直接反映企业管理水平的高低。历经了快速扩张的房地产企业,内部管理由粗放型向精细化管理迈进,借助会议管理可以深入挖掘企业内部有待提高的管理问题,帮助企业提升自身管理水平和运营效率。 企业的会议管理包含两个层次的内容:一是会议过程管理,二是企业会议管理体系。 一、会议过程管理

会议过程的管理是一个PDCA的质量过程管理。 P(Plan)计划,明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员; D(Do)执行,打印会议提纲,按会议议程进行执行会议过程,会议结束形成会议纪要; C(Check)检查,对照会议纪要、检查会议任务完成情况; A(Action)行动,对会议评估,成功经验加以肯定并推广;失败教训加以总结,以免重现。 二、会议体系管理 把会开好,不仅仅是单一会议的问题,还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管理大师戴明指出“企业的100个问题中,只有15%是由于岗位个体原因造成的,85%的原因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率,首先就必须考虑开哪些会,不开哪些会,每个会的目的是什么”。 众所周知,万科的效率和效益在国内都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋做了比较,结果发现自己的效率只是人家的二十分之一:自己是300个人做10个楼盘,东京建屋是60个人做20个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到?是因为日本人比中国人厉害?东京建屋的效率为什么那么高?万科公司对比当时的自己,每个楼盘也许都要开会,但每个楼盘开的会不一样多,而且一忙就不开会了,不开会了,结果更忙了。后来万科到美国标杆企业学习,学到一

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