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绩效全梳理之绩效管理概述

绩效全梳理之绩效管理概述
绩效全梳理之绩效管理概述

第一章,绩效管理概述

1,绩效:所谓绩效主要是指员工符合组织目标的结果,同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为

2,绩效的理论界定

理论界对绩效的界定,目前有两种较为流行的观点;一是结果说,一是行为说,近来学者提出与绩效结果说和行为说不同的第三种观点,即技能,能力与价值观绩效论。

持结果说观点的学者认为,绩效作为结果主要包括财务结果和非财务结果,财务结果指企业的最终绩效通常表现为财务上的结果,如经营利润,资产收益等,这些指标在评价经营部门和员工绩效方面发挥了重要作用,非财务结果指与财务结果密切的,容易用数据来衡量的,通常可以转化为财务结果或者与实现财务结果具有同等重要意义的数字如产品市场占有率,产品产量等

绩效行为说则认为,绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征,诸如工作能力,责任心,工作态度,协作意识等,绩效的行为说过分的注重结果会忽视其他一些重要的程序因素和人际关系因素,而恰恰正是这些因素对工作的结果有着重要的影响,因此,那些与既定目标有关的行为本身就是绩效

行为绩效可分为任务绩效和周边绩效。

任务绩效是指正式定义的工作各个方面,周边绩效则是指组织自发性或超职责行为。

3,绩效的层次

从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,一般可分为员工个人绩效,团队绩效和组织绩效三个层次。层次不同,绩效所包含的内容,影响因素及其测量方法

也不同。组织绩效和团队绩效更侧重于强调集体性绩效,这样的绩效主要用产量,盈利,员工满意度等指标来衡量,相对于组织绩效和团队绩效,员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。

4,绩效的性质

多因性,指员工的绩效的好坏并不仅仅取决于一种因素,而是要受到员工个人以及工作环境,社会环境等多种因素的影响。

多维性,是指要从多个维度去分析与评价绩效

动态性,是指员工的绩效会随着时间的推移而发生变化,即绩效的好坏并不固定。5,绩效的影响因素

总结坎贝尔,卡迪,多宾斯和沃德曼等人的观点,我们可以认为从系统的角度来看,影响员工绩效的因素主要有两大类:即个体因素和环境因素,,前者主要指员工的个性,技能能力,知识,经验等,后者则既包括个人的工作环境还包括社会环境。,环境因素又可分为制约因素和促进因素。

6,绩效管理思想的历史沿革

西方学者与20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念,80年代后期和90年代早期苏浙人们对人力资源管理理论和时间研究的重视,绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程,在绩效管理思想的发展过程中,主要有以下三种有代表性的观点;

观点一,绩效管理是管理组织绩效的系统,支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普,这种观点的核心是将绩效理解为组织绩效,强调通过对组织结构,生产工艺,业务流程等方面的调整实施组织的战略目标,个体因素即员工虽然会受到整个系统变革的影响,但却不是绩效管理所要考虑的主要对象。

观点二,绩效管理是管理雇员绩效的系统,持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期,如安史沃斯和史密斯提出了一个三步骤循环模型,认为要用计划,评估和反馈的循环过程来描述绩效管理

观点三,绩效管理是组织绩效和雇员绩效管理相结合的体系,我们可以把这种观点视为前两者的结合。

国内的学者更倾向于第三种观点,但在国外,特别是在英国,更多学者倾向于把绩效管理看成是对雇员绩效进行管理的系统,本书更赞同观点二。

7,绩效管理的内涵

A,绩效管理是双向的管理活动。

B,绩效管理主要是对员工行为和结果的管理

C,绩效管理是周期性和持续性的活动

8,绩效管理的意义

战略意义

A绩效管理可以有效的推进战略的实施

B绩效管理有助于适应组织结构调整和变化

C绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力

管理意义

A,绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础

B,绩效管理可以节约管理者的时间成本

C,绩效管理可以促进有效的沟通

开发意义

去开发那些工作优秀的员工。

9,绩效管理体系的构成

绩效计划,绩效实施,绩效评估,绩效反馈以及绩效评估结果的运用

10,有效的绩效管理体系的特性

A.战略一致性,指绩效管理体系与企业发展战略,企业目标和企业文化的一致性程度。

B.明确性,企业的绩效管理体系能够在多大程度上位员工提供一种明确的指示,告诉他们组织对他们的期望是什么

C.可接受性,运用绩效管理体系的主体接受该体系的程度,主要体现在评估阶段。

D.信度(测量结果的一致性程度),要想考察绩效管理体系的信度,可以从两个方面入手,一是评估者的信度,这就需要用通过对不同的评估主体对相同的客体作出的评估结果是否具有一致性来判断。,而是评估方法的信度,可以通过在两个不同的时间点对同一个人采用同一种评估方法进行评价来进行判断,这其实就是所谓的再测信度。

E.效度,测量的正确性。一般情况下,一个绩效评估体系效度较低可能有两种情况,一种被称为有缺失,另一种被称为有污染。

11,绩效评估和绩效管理的区别

A,人性观不同,传统的绩效评估的出发点都是把人当做实现企业目标的一种手段,其人性观是人存在惰性,需要通过考评来促使员工大奥绩效要求,现代绩效管理的人性观是以人为本的人性理念,认识最具价值的。

B,内容不同,绩效管理包含的内容更丰富,实施过程更加完善

C,管理者与员工参与方式的不同

D,目的不同

E,效果不同,传统的评估按照员工的业绩进行奖惩,因为评估过程常常使员工感到紧张产生反感,而现代的绩效管理,目的是对员工绩效的改进和职业生涯的规划,帮组员工改进自己。

F,侧重点不同,传统的绩效评估强调权威性,评估往往以下达命令的方式进行,侧重于评估过程的执行和结果的判断,而现在的绩效管理侧重于持续的沟通和反馈,强调双向沟通。

12,绩效评估和绩效管理的联系

绩效评估是绩效管理不可或缺的一个重要的环节。

从管理的角度看,通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料,使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平从而帮助企业获得理想的绩效水平。

从员工发展的角度看,通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信,同时又能找出员工的不足即使给员工反馈,使员工明了未来需要改进的地方,给予其发展的方向和目标,这这正是绩效管理所要达到的目的。

13,绩效管理的认识误区

A,绩效管理等同于绩效评估

B,决策者对绩效管理重视不够

C,管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情

D,员工对绩效管理缺乏理解

14,绩效管理的实践问题分析

A ,人力资源经理和直线经理定位不明

B,绩效管理与战略目标脱节

C,绩效主表缺乏科学性

D,绩效评估过于主观

E,忽视绩效面谈和绩效反馈

F,绩效评估结果没能得到切实的运用

G,

《绩效管理学》大学本科教案 第一章绩效管理概述

《绩效管理学》大学本科教案 第一章 绩效管理概述 ◎【引导案例】◎第一节绩效、绩效考评与绩效管理◎第二节绩效管理的职 能地位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作,人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理,各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格,交回人力资源部。于是,对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门,绩效考评完全就是以业绩为依据,奖金也是直接与业绩挂钩,因此年终的评估相对来说比较简单,就是对完成额的情况统计和回顾,而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法,年终绩效考评的时候,从主管到员工每个人都惴惴不安,主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情,特别是谁把谁评为E等确实很难办,需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等,甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的,心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了;如果看到主管人员总是对自己板着脸,那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评,考评过后每个人又回到现实工作当中,至于如何利用考评结果发挥作用?考评方法是否符合实际?考评是否公平公正?真的是没有多少人关心它们。

怎样构建一套完整的绩效管理体系

怎样构建一套完整的绩效管理体系 考评为什么又失败了,是考评目标不够明确吗?是考评项目不够量化吗?是经理和员工沟通不够吗? 也许这些都是你所要的答案,但这些答案足够吗?是我们真正需要的吗?为什么会导致这些问题的存在?恐怕这些又都是问题。 这一系列的问题不得不引发我们更深入的思考,究竟怎样做才能使绩效考评真正起到作用,真正成为企业经理管理的助推器而不是鸡肋。对此,我们必须思考,而且必须做出相应的改变,否则,我们真的要栽到考评上了! 我观察,但凡绩效考评做得不够成功的企业,都没有一套完善的绩效管理体系,所谓绩效考评也只是赖以支撑门面的几张表格而已,形式单一,内容单调,有的甚至完全脱离员工的工作,在诸如敬业精神、工作态度之类的擦边球上刻意追求,完全背离绩效管理的精神,为考评而考评。 没有一套完善的绩效管理体系才是问题的关键所在。 如果没有建立一套完善的绩效管理体系,你就不能准确获知员工的绩效目标,你就无法督促你的经理去帮助员工提高绩效,更无法准确衡量员工的贡献,而最终的结果就只能让绩效考评流于形式,局面一片大好,大家都优秀,都应该得到晋升,获得加薪,这就是当前操作手段所带来的后果。 在人力资源管理中,绩效管理是核心,也是管理的中心和重心,一切的人力资源管理活动都离不开绩效,都是围绕绩效而开展而发展,这已经成为业界的共识。 但是,怎么去把握这个重心,使之真正发挥功效,这才是我们最需要考虑的问题。 构建一套完整的绩效管理体系,我们必须从以下几个方面着手: 一、理论学习阶段 毕竟,对许多人来说,绩效管理还是一个新事物,包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵,还有许多的困惑需要排解,还要许多观念和方法需要掌握,而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。

绩效考核的主要内容

绩效考核的主要内容 一般而言,完整的人事考评内容应该包括业绩考评、能力考评、态度考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。在实际操作过程中,由于各企业所处的环境不同,完成目标管理工作中具体的特点不同以及经营者的偏好不同,就可能使企业人事考评偏重于其中一项或几项。比如,企业管理工作的重心在于提高工作效率,其考评内容偏重于业绩考评,如果需要提升一些有才干的人员来促进企业的发展,则考评的内容就偏重于能力考评和潜力测评。 一、业绩考评 通常称为“考绩”,是对企业人员担当工作的结果或履行职务工作结果的考察与评价。它是对组织成员贡献程度的衡量,是所有工作关系中最本质的考评。它直接体现出员工在企业中价值的大小、与被考评者担当工作的重要性、复杂性、和困难程度呈正相关关系。通过反馈系统的反馈,业绩考评比其他考评更能体现组织的效率。 二、能力考评 能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力。比如,在工作中判断是否正确、工作效率如何、工作中协调能力怎样等。根据被考评者在工作中表现出来的能力,参照标准和要求,对被考评者所担当的职务与其能力是否匹配做出评定。这里的能力主要体现在四个方面:常识、专业知识和其他相关知识;技能、技术和技巧;工作经验;体力。需要指出的是,企业人事考评中的能力考评和能力测试不同,前者是同被考评者所从事的工作相关,而后者是对员工的能力从人的本身属性进行评价,分出优劣,强调人的共性,不一定要和员工的现任工作相联系。 三、态度考评 态度考评是考评员工为某项工作而付出的努力程度,比如是否有干劲、有热情、是否忠于职守,是否服从命令等。态度是工作能力向业绩转换的中介,在很大程度上决定了能力向业绩的转化。当然,同时还应考虑到工作完成的内部条件和外部条件。态度反应“功劳”和“苦劳”之间的关系,最大限度地使只有“苦劳”的人成为有“功劳”的人,是企业的责任,也是企业有效使用人力资源的诀窍。 四、潜力测评

绩效管理概述

绩效管理概述 ●员工开始工作之前的原因 ●◆他们不知道该做什么 ●◆他们不知道怎么做 ●◆他们不知道为什么做 ●◆他们认为你的方法不会奏效 ●◆他们认为他们的方法更好 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们预测到做这件事的负面结果 ●◆他们预测到有超出他们控制范围的事情 ●◆私人问题 ●◆个人能力限制 ●◆也许根本没有人能做这件事 ●员工开始工作之后的原因 ●◆他们认为他们是在做事 ●◆做这项工作对他们没有好处 ●◆出现他们不能控制的障碍 ●◆他们认为其他的事情更重要 ●◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ●◆没做这件事却得到肯定 ●◆事情做得不好也没有负面影响 ●◆私人问题 ◆个人能力限制 预防性管理 一、为什么要进行绩效考评——正确地评价员工的工作 1、从公司角度: 许多管理者都有这样的体会:涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。是因为企业无法拿出有说服力的证据,来说明谁的工作更出色。解决的办法之一是进行合理的绩效管理机制。 解决涨工资和发奖金的问题: 谁该涨?谁不该涨?该涨多少?等等

解决员工的人事调整问题谁该晋升?谁该调岗?谁该辞退?等等 了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训?等等 2、从员工角度:

了解了公司对他工作的评价 知道了自己改进工作的方向问题与难点的理论分析 二、绩效的性质和特点

1、绩效的多因性,是指绩效的优劣受制于主、客观等 多种因素影响。图7-1所示的工作绩效模型,列出了影响工作绩效的四种主要因素,即职工的技能、激励、环境与机会,其中前两者是主观性影响因素,后两者则是客观性影响因素。 2.绩效的多维性,即需沿多种维度或多个方面去考核与评价员工的绩效。 3.绩效的动态性,即员工的绩效是变化的,随着时间

绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.doc

第二章,绩效管理的理论基础 1,绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论,系统论,信息论 直接理论基础包括工作分析,目标管理,目标设置,激励理论,成本收益理论,目标一致性理论,组织公平感理论,权变理论,信息市场理论。

3,直接理论基础。 一,工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析,就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程,是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务说明和职务规范的系统过程, 企业一般在新组织建立,新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为: 就人力资源的一般意义而言,工作分析为各项人事决策提供坚实的基础,运用工作分析的结果可做到人尽其才,避免大材小用小材大用,避免人力资源的浪费,就绩效管理的具体意义而言,工作分析是绩效管理的基础,具体表现在: A,职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B,职位的工作关系决定了绩效评估关系 C,工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二,目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代,彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论,基本思想如下: A,企业的任务必须转化为目标,企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导,并以此来保证企业总目标的实现 B,目标管理是一种程序,使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标,确定彼此的责任,并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C,每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求,同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D,管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理,他们以索要达到的目标为依据,进行自我控制,自我指挥,而不是由他的上级来指挥和控制

绩效管理课程大纲

《绩效管理实操训练营》目录 讲师:安新强 第一讲:绩效管理概论(1.5小时) 第二讲:绩效管理的工具介绍(1.5小时) 第三讲:如何建立公司级的关键绩效指标KPI(1.5小时)第四讲:如何建立部门的KPI(2小时) 第五讲:如何制定岗位的KPI(2小时) 第六讲:KPI词典(2小时) 第七讲:绩效沟通(2小时) 第八讲:绩效辅导(1小时) 第九讲:绩效激励(1小时) 第十讲:绩效考核(2小时) 第十一讲:绩效结果的应用(1.5小时) 第十二讲:绩效文化的培育(0.5小时)

《绩效管理实操训练营》课程大纲讲师:安新强 时间:3天 第一天: 第一讲:绩效管理概论(1.5小时) 一、绩效管理与传统经验管理的区别; 二、什么是绩效?绩效管理? 三、什么是绩效管理循环系统: 四、绩效管理的三种模式 五、为什么要实现绩效管理 1、绩效管理是企业健康运行的发动机 2、绩效管理是公平考核的裁判员 3、绩效管理是公平考核的裁判员 4、绩效管理是目标分解的碎石机 5、绩效管理是企业经营状况的仪表盘 6、绩效管理是企业管理的主轴承 7、绩效管理是工作导向的指南针 8、绩效管理是工作改善的金算盘 9、绩效管理是有效激励的龙虎榜 六、绩效管理在中国的现状如何 七、绩效管理在中国失败的原因分析 1、绩效考核不考核绩效 2、把绩效考核当成绩效管理 3、上下级之间缺乏沟通 4、绩效考核的结果运用不当 5、误认为绩效管理就是上级对下级做某事 6、误认为360度考核最科学 7、考核表格精美,语言专业,但无法操作 8、责任定位不清楚

第二讲:绩效管理的工具介绍(1.5小时) 一、关于目标与工作 二、绩效管理工具介绍 1、平衡计分卡 2、关键绩效指标KPI 3、目标管理法MBO 4、经济增加值EVA 三、平衡计分卡 1、平衡计分卡的多角度理解 2、平衡计分卡的四个维度的因果关系 3、KPI与BSC的区别 4、平衡计分卡的平衡作用 5、平衡计分卡的优缺点 6、平衡计分卡的实施步骤 四、关键绩效指标KPI 1、什么是KPI 2、什么是目标、指标、指标值 3、SMART原则 4、KPI的三层含义 5、KPI的类型 6、KPI的三级指标体系 7、建立KPI指标体系的方法 8、建立KPI指标体系所需要的内容 9、建立KPI指标体系的七个步骤 五、目标管理MBO 1、目标管理的特点 2、目标管理的程序 六、经济增加值EVA 第三讲:如何建立公司级的关键绩效指标KPI(1.5小时)第一步:明确公司级战略

【人力资源】《绩效管理》XXXX自测(答案)精编版

《绩效管理》自测题(答案) 自测题1(第一章绩效管理概述) 一、填空题: 1、理论界对绩效的界定,目前主要有三种典型的观点:一种观点认为绩效是结果;另一种观点认为绩效是行为。还有一种观点认为绩效是结果和行为的统一。 2、从管理学的角度看,绩效是组织期望的结果,是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 3、结果绩效论将绩效解释为“工作结果”或“产出”,就是把绩效视为工作所达到的成果或工作成果的记录。 4、行为绩效论将绩效解释为“工作行为”或“过程”。 5、统一绩效论将绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”,是二者的统一。 6、绩效管理的典型模式有:“德能勤绩”式、“检查评比”式、“共同参与”式、“自我管理”式。 7、绩效管理的基本流程主要包括以下几个步骤:绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效应用、绩效改进。 8、现实中,反馈和辅导是一线经理在绩效管理中最重要的职责。 9、鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效的概念。 二、单项选择题: 1、对于绩效的评价与分析要从多个角度和方面进行,这样才能得到有关绩效的真实评价,这是指绩效具有( B )。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 2、员工或组织绩效的优劣并不仅仅取决于单一的因素,而是要受制于主客观多种因素的影响,这是指绩效具有( A )。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 3、绩效不是一成不变的,由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化,绩效也是会改变的,这是指绩效具有( C )。 A.多因性 B.多维性 C.动态性 D.稳定性 4、绩效管理要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩,通过体系化的管理机制,把组织的战略目标、核心价值观层层传递给员工,使之变成员工的自觉行为明确自己的努力方向,共同致力于绩效目标的实现,这是绩效管理的( A )特点。

绩效管理概述

第一章绩效管理概述 选择题 1.从管理学的角度看,绩效一般可以分为员工个人团队组织绩效 2.绩效的性质分为,多因性,多维性,动态性 3.坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素陈述性知识程序性知识技能动机4.卡迪、多宾斯、沃德曼提出影响员工绩效的因素应分为系统因素个人因素 5.西方学者于20世纪70年代后期提出了绩效管理的概念 6.绩效管理的意义战略意义管理意义开发意义 7.绩效管理的体系构成绩效计划绩效实施绩效评估绩效反馈绩效评估结果的运用8.有效的绩效管理体系的特点战略一致性明确性可接受性信度效度 9.管理学大师彼得德鲁克在《有效的管理者》一书中对绩效的解释是直接的成果10.波曼和摩托威德罗于1993年提出行为绩效可以分为任务绩效和周边绩效11.价值观、态度是创造绩效的原动力 12.持结果说观点的学者认为绩效方要包括财务结果和非财务结果 名词解释 1.绩效:主要是指员工符合组织目标的结果,同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为 2.绩效管理:是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估,同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成其识的一种正式的系统化行为。 论述简答 1.绩效管理的内涵 《1》绩效管理是双向的管理活动

《2》绩效管理主要是对员工的行为和结果的管理《3》绩效管理是周期性、持续性的活动 2.绩效评估和绩效管理的区别 《1》人性观不同 《2》内容不同 《3》管理者和员工的参与方式不同 《4》目的不同效果不同 《5》侧重点不同 3.有那些绩效管理的认识误区 《1》绩效管理等同于绩效评估 《2》决策者对绩效管理重视不够 《3》管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情《4》员工对绩效管理缺乏理解 4.绩效管理的实践问题分析 《1》人力资源经理和直线经理定位不明 《2》绩效管理与战略目标脱节 《3》绩效指标缺乏科学性 《4》绩效评估过于主观 《5》忽视绩效面谈和绩效反馈 《6》结果没有得到切实应用 第二章绩效管理的理论基础 选择题

方振邦战略性绩效管理知识点汇总

第一章 绩效:是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。 个人绩效:个人所表现出的、能够被评价的、与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。 多选:绩效的多维性:布雷德拉普认为组织绩效应当包括三个方面,即有效性、效率性和变革性。对于员工个人绩效,在对其进行评价时,通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度。对于工作结果,可以通过对工作完成的数量、质量、效率以及成本等指标进行评价。 影响绩效的四个主要因素 1,技能,指的是员工的工作技巧和能力水平 2,激励,是通过提供员工的工作积极性来发挥作用的 3,环境,可分为组织内部的环境和组织外部的环境 4,机会,是一种偶然性因素,能够促进组织的创新和变革,给予员工学习、成长和发展的有利环境。 绩效诊断:是指管理者通过绩效评价,判断组织不同层面的绩效水平,识别低绩效的征兆,探寻导致低绩效的原因,找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。 绩效管理的内涵(简答(再加后三条)或名词解释) 含义:是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致,通过不断改善其工作绩效,最终实现组织战略的手段及过程。 1,绩效管理是管理者的事情 2,绩效管理是一种手段及过程 3,绩效管理的最终目的是实现组织的战略。 战略性人力资源管理的发展阶段及简述 第一阶段:人事管理阶段:它是随着工业革命的演进而发展起来的。20世纪上半叶在以泰勒为代表的科学管理理论的指导下,逐渐形成了现代人事管理理论的基本框架 第二阶段:人力资源管理阶段:伴随着对人的重要程度的提升,行为科学学派的出现促使有关人力资源的研究得到进一步发展。认识管理理论和实践发展到了一个全新的阶段——人力资源管理阶段。人力资源部门除了从事传统的事务性工作,还增加了人力资源规划、人力资源开发、职业生涯管理、工作分析与设计等职能并且开始参与组织战略的制定与执行。 第三阶段:战略性人力资源管理阶段:随着竞争的日益激烈,学者和管理者们意识到,以战略性为导向实施人力资源管理能够为组织提供一种更持续的竞争优势。人力资源被看做一种战略性资源,人力资源管理也逐渐上升到组织发展的战略性地位,同时,人力资源管理部门的角色开始向组织的战略合作伙伴转变,人力资源管理者的角色向战略规划者转变 组织有效运作的三个核心要素:使命和战略,组织结构,人力资源管理 战略性人力资源管理的主要理论基础——选择 1,资源基础理论:彭罗斯,沃纳巴菲特对其完整阐述,巴尼进一步发展的,提出VRIO的分析框架,并对异质性资源从价值、稀缺性、模仿性和组织四个方面进行研究。该理论认为组织的竞争优势来自其自身所具有的异质性资源,而不是其所处的外部环境,是一个由内到外的过程。该理论强调组织为了获取持续性竞争优势所依赖的组织内部的有形和无形的资源,必须是有价值的、稀缺的、不可模仿的和难以替代的。

第一章绩效管理概述

第一章绩效管理概述 一、绩效和绩效考核(重点) 识记内容: 1、绩效的概念: 绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位,为完成或卓越地完成所负责任,而达到的不同阶段成果,以及在实现过程中的行为表现。 2、绩效管理的特性:1、多因性。2、为维性。 3、动态性。 3、绩效管理的内涵: 所谓绩效管理,是指管理者与员工之间,在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目标在于提高员工的能力和素质,改进与提高组织绩效水平。绩效管理包含几个重要的方面: 第一,就目标及如何达到目标需要达成共识; 第二,绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高;第三,绩效管理不仅强调结果导向,而且重视达成目标的过程。 4、绩效管理的特点:1、目标导向。2、强调发展。3、以人为本。4、系统思维。 5、注重沟通。 领会的内容: 1、不同学科视角下的绩效界定: 从管理学视角来看,绩效可以解释为是组织期望的结果,是组织未了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学视角来看,绩效和薪酬时员工和组织之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学视角来看,绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 2、绩效管理的目的:1、战略目的。2、管理目的。 3、开发目的。 4、信息传递目的。 5、组织维持目的。 6、档案记录目的。

3、绩效管理的作用: 1、对企业的作用:(1)奠定企业战略目标实现的基础。 (2)增强企业计划管理的有效性。 (3)提供企业价值创造循环的动力。 (4)建设企业文化的有效工具。 2、对员工的作用:(1)使员工获得工作状况及业绩反馈。 (2)提高员工工作效率。 (3)促进员工能力提高和职业发展。 3、对管理者的作用:(1)帮助管理者实现管理目标。 (2)提高管理者的管理技能。 (3)节约管理者的时间。 简单应用内容: 1、绩效管理的典型模式: (1)、“德能勤绩”式:“德能勤绩”式的管理曾一度被国有企业和事业单位在年终考核中普遍采用。其本质特征是:业绩方面考核指标相对德、能、勤方面比较少;大多数情况下考核指标的核心要素并不齐备,没有评价标准,更谈不上设定绩效目标。还具有如下特点:第一,很多企业是初始尝试绩效管理,绩效管理的重点往往放在绩效考核上;第二,没有部门考核的概念,对部门负责人的考核等同对部门的考核,没有部门考核与部门负责人考核的明确区别;第三,考核内容更像是对工作要求的说明,这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度和岗位职责等;第四,绩效考核指标比较简单、粗放,大多数考核指标可以适用于一级别岗位,甚至使用所有岗位,缺乏关键业绩考核指标。第五,绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。该模式对刚刚起步的企业有积极作用。 (2)“检查评比”式:其典型特征是:按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准,考核项目众多,单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项,很少有加分项;考核信息来源是个重要问题,除个别定量指标外,绝大多数考核指标信息来自抽查;大多数情况下,公司组成考察组,对下属单位逐一进行监督检查,颇有检查评比的味道,不能体现对关键业绩的考核。该模式考核对提高工作效率

绩效管理有哪些主要理论

绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中,有几个值得特别注意的地方: 1、系统性: 绩效管理是一个完整的系统,不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物,更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段,管理的所有职能它都涵盖:计划、组织、领导、协调、控制。所以,我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向,经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理,提供支持帮助。同样,绩效管理也强调目标管理,目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了,经理和员工的努力才会有方向,才会更加地团结一致,共同致力于绩效目标的实现,共同提高绩效能力,更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通,帮助员工实现目标要沟通,年终评估要沟通,分析原因寻求进步要沟通,总之,绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通,企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题,绩效管理就是致力于管理沟通的改善,全面提高管理者的沟通意识,提高管理的沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果,而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程,这个过程中不仅关注结果,更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子,容量是有限的,但需要做好的工作有很多,面对绩效管理的这个筐子,我们的管理者该怎么决策,该选择什么,按照什么样的顺序,去把与绩效有关的东西装

绩效考核主要内容

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绩效考核 绩效考核概述 (3) 绩效考核概念 (3) 绩效考核的内容及目的 (4) 绩效考核的作用 (5) 一、达成目标 (5) 二、挖掘问题 (5) 三、分配利益 (5) 四、促进成长 (6) 绩效考核的应用 (6) 绩效考核的主题 (6) 编辑本段绩效考核的技巧 (7) 编辑本段完善的绩效考核内容 (8) 编辑本段绩效考评的形式 (9) 按考评时间分类 (9) 按考评主体分类 (9) 按考评结果的表现形式分类 (10) 绩效考核方法 (10) 编辑本段绩效考核的周期 (12) 绩效考核周期的概念 (13) 确定绩效考核周期的方法 (13) 编辑本段绩效考核原则 (14) 基本原则 (14) 基本原则二 (16) “三重一轻”原则 (16) 编辑本段绩效考核推行 (17)

编辑本段绩效考核管理制度 (18) 总则 (18) 绩效管理流程 (18) 绩效考核 (19) 考核内容 (21) 年度考核得分计算 (22) 绩效沟通与反馈 (22) 编辑本段绩效考核六步走 (23) 编辑本段企业实施绩效考核 (26) 应具备的条件 (26) 应注意的问题 (27) 信度与效度 (35) 绩效考核的误差 (36) 如何正确的操作绩效考核 (40) 编辑本段绩效考核方案(范例)及相关信息 (40) 某企业行政部绩效考核方案 (40) 我国企业在员工绩效考核方面的缺失 (43) 相关音像信息 (44) 编辑本段KPI绩效考核 (45) KPI体系的建立 (45) KPI绩效考核的要点 (45) 编辑本段如何做好目标绩效考核 (45) 考核指标的SMART原则 (45) 如何设定目标 (46) 常见的指标 (47) 编辑本段目标管理与绩效考核 (48) 编辑本段绩效考核的PDCA循环 (49) 绩效考核概述 绩效考核概念 绩效考核(performance examine)是一项系统工程,涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等,其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强,其实质是使员工个人的能力得以提升,并确保人尽其才,使人力资源的作用发挥到极致。 明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状

国外绩效管理的理论与实践及其国内绩效管理的现状 点击率:「1254」 作者:发布时间:[ 2008-12-13 15:34:14 ] 一、国内外企业绩效管理现状 (一)国外绩效管理的理论与实践 目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个,一是发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator,KPI),二是二十世纪九十年代初产生并被广泛应用的平衡计分卡(Balance Scorecard,BSC)。关键绩效指标法(Key Performance Indicators,KPI),是将组织的战略目标经过层层分解产生出具体的可操作性的战术目标,通过各指标的达成促成组织目标的达成。关键业绩指标法的精髓,或者说是对绩效管理的最大贡献,在于其指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩,其中“关键”的含义是指企业在某一特定阶段在战略上所要解决的主要问题。平衡计分卡(The Balance Scorecard,BSC)法,也称综合计分卡,是把组织的使命和战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标,

作为执行战略和监控的工具,同时也是一种管理方法和有效的沟通工具。BSC的框架体系包含四个维度(或称为四个指标类别),即财务、客户、内部流程、学习和成长。这一方法不但具有很强的操作性和指导意义,同时又通过对这四个方面深层的内在关系的表述阐明了该体系的深层含意:即学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更高的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。 国外对绩效管理的研究开始较早,已经形成了比较完善的理论体系,在企业中也得到了广泛推广和实践。不同国家和地区的由于管理理念受其地区文化的影响较大,表现在绩效管理的实践上自然也有一些差异。欧美地区的企业绩效管理往往侧重于对员工个体行为与资质的评估和管理。对于资质的评估是近年来在欧美国家兴起的新的评估方式,不仅仅用于企业的人员配置,现在也更加广泛的应用于绩效考核。由于欧美国家强调管理以人为本,认为组织是由个体构成,基于此,Compoll将绩效归纳为以下八个方面:具体工作任务熟练程度;非具体工作任务熟练程度;书面

绩效管理概论

第一章绩效管理概论 [重点章] 第一节绩效的含义 一、绩效的汉字解释(了解) 二、对绩效界定的三种代表观点 P7 目前对绩效的界定主要有三种观点:一种观点把绩效看作结果;另一种观点认为绩效是行为;再有一种观点则强调员工潜能与绩效的关系,关注员工素质,关注未来发展。 (一)绩效是结果 这种观点认为,绩效是员工最终行为的结果,是员工行为过程的产出。 用来表示绩效结果的一般相关概念有:责任、任务及事务,职责,关键结果领域,结果,目的,目标,生产量,关键成功因素等。 (二)绩效是行为 主张绩效即“行为”的主要是一些心理学者或组织行为学者。他们认为,绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。 (三)高绩效与员工素质的关系 这种界定实际上将个人潜力、个人素质纳入了绩效考评的范畴。它不仅将着眼点放在评价历史上,更重要的是关注于未来的发展。看重的是一个项目或项目成员在长期内所能给企业带来的价值,即使某些项目因为失败,没有带来预期的收益,但它却给企业留下了宝贵的经验,为未来的成功打下了坚实的基础。 三、基于衡量点理解的绩效概念 对企业的绩效目标进行一个概括: P9 首先,企业在市场中生存和发展,必须能够不断选择、适应和改善自身生存环境,提高自身的创新和学习能力,努力进行新制度变革、新产品开发、新市场开拓的创新活力,不断改善人力资源状况、提高人力资本水平的能力,创建学习型组织;这是企业绩效最根本、最具战略性的意义和表现。 其次,企业必须具有高效率的内部运作机制 再次,企业必须拥有忠诚的客户群体和牢固的市场地位 最后,企业必须以公司总体战略目标作为指南针。 财务表现是最直观、最综合的企业绩效量度,它是创新学习能力、内部运作效率和市场营销网络等绩效结果和最终体现。P9 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出要达到最高的绩效首要一点就是要“保持关键性的平衡”,而他所指的这个关键性的平衡是指“平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素”。 P10 绩效是指员工以一定的胜任力特质,通过既定或可变的行为,达到既定的结果。 P11 四、不同学科视角下的绩效 P12 从管理学角度来看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。 从经济学角度来讲,绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺。 从社会学角度来说,绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 很显然,绩效是一个多义的概念,从管理实践的历程来看,人们对于绩效的认识是不断发展的:从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要,从强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”。 管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量、质量、效率及盈利状况。 员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。 第二节绩效管理的含义 一、绩效管理的概念 P一三

绩效管理基本理论

绩效 百科名片 绩效 绩效,,从管理学的角度看,是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?

? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效,从管理学的角度看,包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析,绩效是绩与效的组合。 绩就是,体现企业的利润目标,又包括两部分:(MBO)和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标,个人要有个人的目标要求,目标管理能保证企业向着希冀的方向前进,实现目标或者超额完成目标可以给予奖励,比如奖金、提成、效益工资等;职责要求就是对员工日常工作的要求,比如业务员除了完成目标外,还要做新客户开发、报告等工作,对这些职责工作也有要求,这个要求的体现形式就是; 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为,体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面,纪律包括企业的规章制度、规范等,纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定,比如表彰、发奖状/奖杯等;品行指个人的行为,“小用看业绩,大用看品行”,只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效,单纯从语言学的角度来看,绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面,是指社会经济管理活动的结果和成效;用在方面,

政府绩效管理论文题目选题参考

https://www.sodocs.net/doc/0b15846875.html, 政府绩效管理论文题目 一、最新政府绩效管理论文选题参考 1、英国地方政府绩效管理及其对中国的借鉴意义 2、关于我国政府绩效管理立法的思考 3、政府绩效管理与基础研究绩效评估 4、建立和推行地方政府绩效管理制度 5、借鉴与创新:英美等国政府绩效管理的启示 6、构建基于平衡计分卡的政府绩效管理体系 7、美国政府绩效管理的实践与启示——“提高政府绩效”研讨会及访美情况概述 8、政府绩效管理研究的知识图谱与热点主题 9、360度考核与政府绩效管理 10、绩效评估:政府绩效管理系统中的元工具 11、政府绩效管理:美国经验与中国实践 12、多重博弈下的中国政府绩效管理 13、韩国地方政府绩效管理实践及其对中国的启示——以富川市构建平衡计分卡系统为例 14、论我国政府绩效管理中的问题及其克服 15、政府绩效管理原理研究 16、论我国政府绩效管理存在的问题及对策 17、公众参与政府绩效管理的现状与思考——以" 评议政风行风工作"为例 18、政府绩效管理研究:回归政治与技术双重理性本义 19、论政府绩效管理与绩效审计

https://www.sodocs.net/doc/0b15846875.html, 20、绩效文化:政府绩效管理之魂 二、政府绩效管理论文题目大全 1、绩效标准:政府绩效管理的新工具 2、论我国政府绩效管理制度基础之构建 3、政府绩效管理中的“第三方”评估模式 4、政府绩效管理:回归政治与技术双重理性本义 5、政府绩效管理创新:平衡计分卡中国化模式的构建 6、中国古代政府绩效管理:发展与启示 7、基于治理过程变革的政府绩效管理框架——以福建省永定县为例 8、公众参与政府绩效管理的现状与思考——以“ 评议政风行风工作”工作为例 9、地方政府绩效管理存在的问题和对策 10、国外城市政府绩效管理的基本经验及其对我国的启示 11、政府绩效管理中的全程参与模式探析 12、国内外地方政府绩效管理比较研究 13、政府绩效管理:目标、定位与顶层设计 14、权责发生制、会计透明度和政府绩效管理 15、国家审计与政府绩效管理 16、政府绩效管理概论 17、当前地方政府绩效管理与政府行为价值选择的扭曲 18、文化因素对地方政府绩效管理的影响研究——基于霍夫斯塔德的跨文化视角 19、论政府绩效管理中的人本模式构建

绩效管理随堂练习

绩效管理随堂练习参考答案 第一章绩效管理概述 本次练习有8题,你已做8题,已提交8题,其中答对0题。 当前页有8题,你已做8题,已提交8题,其中答对0题。 1. 绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与() A.绩效管理内容设计 B.绩效管理程序设计 C.绩效管理方法的设计 D.绩效管理目标的设计 答题: A. B. C. D. (已提交) 参考答案:B 问题解析: 2. 绩效管理系统设计包括绩效管理程序的设计与( ) A.绩效管理目标的设计B.绩效管理制度的设计 C.绩效管理方法的设计D.绩效管理内容的设计 答题: A. B. C. D. (已提交) 参考答案:B 问题解析: 3. 绩效管理在人力资源管理中的地位和作用是什么?() A. 绩效管理是人力资源管理中难度最大的一项工作。 B. 绩效管理工作要设计一套科学、合理与可操作性强的绩效考评指标体系外. C. 绩效管理工作需要加强对考评人员培训,减少考评的误差,做好考评结果的沟通,以及减少因考评引发的矛盾。 D. 做好绩效管理工作最关键的是要运用考评结果,将其与奖惩、酬薪、企业计划和战略挂钩,让绩效管理这一难度最大、耗时最长的工作,真正为企业发展做出贡献。 答题: A. B. C. D. E. F. >> (已提交) 参考答案:ABCD 问题解析: 4. 简述绩效管理的发展趋势?() A. 绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位. B. 其目的是促进员工发展?实现组织目标。 C.在发展心理学视野中考察绩效管理的概念?问题及趋势. D.在“企业利益最大化”理论的指导下,探讨绩效管理与员工发展间的关系,具有独特的理论价值和实践意义。 答题: A. B. C. D. E. F. >> (已提交) 参考答案:ABC

绩效管理培训内容概要

绩效管理课件概要 关于绩效管理的几个认识: 毛主席说:坏制度把人变成鬼,好制度把鬼变成人。 邓小平说:“一个好的制度可以使坏人变成好人,一个坏的制度可以使好人变成坏人”。 什么是绩效? 绩效(Performance)就是员工通过其行为,以及技术、能力和知识的应用,对工作团队目标及企业目标的贡献程度。 绩效≠行为 行为是员工的所作所为,而绩效是员工的所作所为带来的价值。 考核评估定义 什么是绩效管理? 绩效管理是指管理者与其组织(员工)双方就目标及如何实现目标而达成共识,并协助组织(员工)成功达成目标的管理方法. 绩效管理模型PDCA 绩效计划P 绩效辅导D 绩效考核C 绩效回顾A 组织为什么需要绩效管理?

1. 化战略为行动------将组织目标层层分解、落实到部门和员工 2. 员工发展问题------帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 3. 解决内部管理问题------建立员工认同的标准 管理者为什么需要绩效管理? 组织目标的传达。 将组织目标分解落实到每一位员工。 传达对员工的工作期望,以及各项工作的衡量标准。 了解信息:工作计划和项目执行情况、员工工作完成情况。 及时发现问题并纠正偏差。 激励和奖惩,奖优罚劣。 员工为什么需要绩效管理? 明确自己的工作任务与目标(做什么、为什么做、结果是什么) 参与目标、计划的制定(组织的要求、目标必须达成理由) 寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、渠道等) 及时获取评价、指导与认同(是否满意、如何改进) 绩效报酬与职业发展(与绩效相匹配的工资、奖金以及更好的发展机会) 绩效管理的作用与目的 保证企业愿景目标的实现 绩效管理通过对组织战略目标的层层分解、落实,不断提高个人的绩效和能力,从而提 高组织整体的工作绩效,最终实现企业的愿景目标 管理者的有效管理工具 通过规范化的绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效沟通与反馈工作,不断改进和提高 管理人员的管理能力,促进被考核者工作方法和绩效的提升,最终实现组织整体工作方 法和工作绩效的提升 有效激励的科学依据 绩效考核结果作为对员工绩效工资、奖金分配、绩效调薪、培训和晋升的依据,可以有 效地激励员工提升绩能、促进员工发展 绩效管理的常用方法 平衡计分卡(BSC) 关键绩效指标(KPI) 德、能、勤、绩考核法 平衡计分卡(BSC)的原理 ?财务方面——果

第1章绩效管理概述

《绩效管理学》 第一章绩效管理概述 ◎【引导案例】◎ 第一节绩效、绩效考 评与绩效管理 ◎第二节绩效管理的职能地 位、管理责任与存在问题 ※<标题一> 【引导案例】 某企业到年底又开始了每年一度的绩效考评工作,人力资源部必然是这项工作的组织者与运作者。人力资源部会将一些固定的表格发放给各个部门的经理,各个部门的经理则需要在规定的时间内填完这些表格,交回人力资源部。于是,对于业绩指标不是很具体的部门经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾,再加上一些轻描淡写的评语,然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟,最后在每张评估表中签上名。这次评估工作就算是完事大吉了。对于业绩指标比较具体的业务部门,绩效考评完全就是以业绩为依据,奖金也是直接与业绩挂钩,因此年终的评估相对来说比较简单,就是对完成额的情况统计和回顾,而不考虑完成业绩的过程中的客观情况的变化。更有的部门采用的是强迫分布法,年终绩效考评的时候,从主管到员工每个人都惴惴不安,主管人员就需要按照A、B、C、D、E 5个等级给定的比例将部门内的员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头疼的事情,特别是谁

把谁评为E等确实很难办,需要煞费苦心斟酌许久。员工们更是在内心猜测着自己会被评为几等,甚至于会对主管人员察言观色。如果看到这段时间主管对自己总是笑容可掬的,心里就会猜想自己的评估结果应该不会差了;如果看到主管人员总是对自己板着脸,那自己说不定就成了E等的牺牲品。但是无论怎么样进行绩效考评,考评过后每个人又回到现实工作当中,至于如何利用考评结果发挥作用?考评方法是否符合实际?考评是否公平公正?真的是没有多少人关心它们。 5 ※<标题二> 第一节绩效、绩效考评与绩效管理 一、绩效 (一)什么是绩效 绩效,简单地说,绩是指员工的工作业绩或工作成果,体现的是工作的最终结果;效是指员工能力产生的工作效率,体现的是员工的工作的过程。所以,绩效一般包括两个方面:一方面指工作结果,如工作的效果、工作产生的效益或利润等;另一方面指影响工作结果产生的关键行为、技能、能力和素质等。从而可以看出,绩效既包括静态的结果内容,也包括动态的过程内容。两者相辅相成,形成绩效的统一体,绩效结果是工作的最终实现目标,绩效过程则影响和制约着目标的最终实现。 绩效可以定义为在一定时期内企业绩效管理过程中,员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。同时,企业绩效还可分为三个层面:企业整体绩效、部门或团队绩效、员工个人绩效。企业整体绩效强调全局性,通常包含产量、盈利、成本等经济性内容,也包含员工满意度、员工成长与发展等非经济性内容。组织部门绩效是强调集体性绩效,包括部门业务指标、客户满意度、部门之间合作性、团队精神等。员工个人绩效一般指个体性绩效,它既表现为员工的工作结果,也表现为员工的工作过程,如员工的行为、技能、能力和素质等。企业绩效

绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容

绩效管理和薪酬管理的特征及其主要内容 分析提出的对一项工作的数量和质量的要求以及组织目标相联系。 敏感性评价鉴定系统具有区分工作效率高低的能力,能够收集和提供有关员工之间工作情 况差别的信息满足管理决策(例如员工的选用和升迁)的需要,也能够收集和提供每个员工在不评价鉴定的范围要和通过工作分析得到的工作要素相联系;评价鉴定的标准,要和通过工作 3.1 绩效考核的公平 识和对绩效考核的接受程度一级薪酬制度的公平性和激励性决定了员工对企业薪酬发放的接受程度决定了薪酬对于员工的激励性,也决定了企业绩效改进的效率。 同阶段工作情况差别的信息。可靠性不同的评价者对同一员工所作的独立的工作评价,大体上要 3.1.1 绩效考评体系设置公平合理性 系统要容易被管理人员和员工们理解和使用。 工的绩效评价与奖惩决定联系起来。二是同事,为了减少偏见,提高反馈信息的价值,应该准确地界定需要同事进行评价的工作内容;来自同事的评议只能作为整个评价系统的一部分。三是下级职员,他们对主管人员的实际工作情况、信息交流能力、领导风格、计划组织能力都有直接的了有更多机会观察员工工作情况;能较好地将员工个人的工作与部门、组织的目标联系起来,将员企业人力资源部门可考虑以下人员:一是直接管理者,在通常情况下,他们熟悉员工工作,并的影响,同等条件下,高薪来自于个人工作的高绩效。绩效考核的公平性、员工对自身绩效的认 3.1.2 选择最合适的员工绩效评价人: 相互一致。可接受性工作评价系统必须能够得到使用者的支持,能付诸实施。实用性指评价鉴定企业的高层在考核企业人工成本时,不仅只看企业薪酬水平的高低还要看员工绩效水平, 易跟着自己感觉走致使考核结果无法有效的加以利用。 2.1.5 企业员工形成的计划经济或者老的思维模式对企业绩效管理不认同、不理解、不支持,产生的抵制情绪。 2.1.4 绩效结果应用浮于形式。一些单位考核者很重视认真,领导在绩效管理中不重视容法就被考核者的绩效达成一致。 2.1.3 绩效反馈做的不到位。更多的时候我们目前做的绩效考核都是一部分管理人员考核者坐在屋子里面自己根据感觉想的。即使有部分的管理人员会约谈被考核者,但是更多的时候无 2.2 薪酬管理容易出现的问题薪酬管理中容易出现问题的主要是薪酬制度的设计上我认为薪酬制度设计主要是由两个方面:一是薪酬制度在公平性与激励性的平衡过去我国在改革开工对薪酬制度的不理解和抵触。 3 企业的选择 解。四是员工自我鉴定给员工一个参与的机会有助于减少工作评价中的抵触情绪。五是顾客 是更多的时候确实不执行或者不能有效执行致使考核结果无法在薪酬激励中表现出来。三是员会。二是薪酬制度与绩效考核的有效结合,很多的企业薪酬制度设计很完善,绩效考核很完美,但放前因为过于注重公平性而使薪酬制度缺少激励性;改革开放后的二十年中从一个极端走向了另一个极端,从党的十六大以来开始在分配制度中注重公平与激励的结合构建社会主义和谐社实际上员工的绩效水平对企业产品竞争力的影响会大于成本因素。员工的薪酬受个人工作表现在有些情况下顾客能为个人和组织提供独一无二的工作情况反馈信息。这些信息有助于人事决发展、成熟和衰退等不同发展阶段呈现出巨大差异,所以在设计薪酬体系时要充分考虑如何与企业所处发展阶段相协调这就是讲薪酬制度要对于企业目标实现的有效性。 3.2.3 激励性: 是制定薪酬制度时,企业必须考虑如何有效地使其融入企业的整体经营战略,由于企业在初创、包括财务指标(如利润率、销售额等)也包括一些定性指标(如产品或服务质量、员工学习能力等);比结果; 3.2.2 有效性 有效性是指薪酬管理系统能在多大程度上帮助组织实现预定的经营目标。这种经营目标既制定薪酬制度时要杜绝平均主义的思想,薪酬结构的等级数量、级差以及薪酬的变动范围、变动比率都要有一定得激励性,主要是指薪酬制度的设计要能够激励员工努力工作。 酬的理性和公平性看待。 3.3.2 培训:通过各种形式的培训使员工明确自身工作的价值,理性的看待企业和社会发展,能够从企业和社会整体的发展角度来看待企业绩效制度和薪酬制度的合理性。 绩和不足有一定得认识,并最终达到员工对自身绩效与企业达成一致认知,最终促进其对自身薪在对绩效目标有清晰、明确的认识的基础上,进行有效的双向沟通,使员工对自身工作的成 3.3 员工对绩效和薪酬制度的认知接受 3.3.1 沟通: 与企业外部劳动力市场状况与企业内部不同职位上的人及类似职位上的人的薪酬水平之间的对酬管理系统及管理过程的公平性、公正性的看法或者感知,这种公平性涉及到员工对于本人薪酬同时尽量选择与员工绩效相关的评价因素从而尽量规避考核人员偏见对考评结果的影响。三是考核人员要与员工多接触,彻底全面的了解被考评者的工作情况。四是对考核者进行培训。 3.1.4 确定工作绩效评价的时机和频率:通常,人们习惯于一年进行一次或最多两次正式的当采取多角度的考核方式。二是考核评价中要设置不同的着眼点,从不同的侧面评价员工的业绩过程中要规范考核方式和考核人员的考核行为,主要有以下几个方面:一是管理者和考核人员应策、检验培训效果和员工自我发展。 3.1.3 规范考核方式和行为:为了规避以上提及的考核中容易出现的问题,企业在绩效考核工作评价。但研究表明这样做时间间隔太长,有可能出现偏差。因此,每当完成一个工程项目,或大型工程项目取得重要成果时,都应及时进行一次工作评价鉴定,以便为人事决策和员工发展公平感的追求,企业的文化价值观直接影响其对公平的感知,而企业对公平感的追求又与员工的薪酬紧密相连。一方面通过市场薪酬调查,企业根据外部公平性决定总体薪酬水平;另一方面通过组织工作评价,企业关注内部公平性,从而确立薪酬结构。二是从员工方面讲,指员工对企业薪薪酬制度的公平性分为薪酬水平的公平性和薪酬结构的公平性:一是从企业方面讲,企业对 3.2.1 公平性 提供更准确的信息。 3.2 薪酬制度的公平性、有效性与激励性 宽或者过严倾向。 2.1.2 绩效考核过程中存在的问题一是考核人员容易根据过去的经验和习惯的思维方式 1.2.4 绩效考核。绩效考核是指企业为了实现生产经营目的根据绩效计划在运用特定的标准和指标的基础上,采取科学的方法对承担生产经营过程及结果的组织或个人完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 过程中出现的问题贯穿于绩效实施的整个过程是一种经常性的管理行为。 高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。绩效辅导就是帮助员工解决当前绩效实施绩效周期内存在的问题更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整。 1.2.3 绩效辅导。绩效辅导是指通过绩效监控在掌握了下属的工作绩效的前提下为了提 1.2.5 绩效反馈。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出被考 1.2.6 绩效改进。绩效改进是指通过找出组织或员工工作绩效中的差距制定并实施有针对性的改进计划来提高员工绩效水平的过程。绩效管理理念和传统绩效考核理论最大的区别就是,绩效管理增加了绩效反馈和绩效改进,把以考核为目的的绩效考核改变为了促进绩效改进为目 达组织的期望双方对绩效周期的目标进行探讨,最终形成一个绩效合约。 致的看法;双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划,同时,管理者要向员工传 核者工作中的不足并促使其加以改进的过程。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格,让管理者和员工双方达成对评估结果一作绩效而进行的一系列活动。绩效监控主要是通过管理者和员工持续的沟通,观测、预防或解决 1.2.2 绩效监控。绩效监控是指在绩效考核评价过程中企业内部管理者为了掌握下属的工见问题探讨企业如何有效的实现薪酬管理与绩效管理结合增加薪酬激励性同时促进企业绩效改进。1 绩效管理与薪酬管理 1.1 绩效管理是企业(组织)根据一定的绩效评价考核办法通过对企业员工绩效进行持续开效管理和薪酬管理的特征及其主要内容的阐述分析了目前企业在绩效管理和薪酬管理中的常 企业绝大多数企业的绝大多数企业的管理者来讲无疑是一个非常棘手的问题。本文通过对绩对于我国绝大多数的企业员工来讲薪酬激励无疑是最根本最重要的激励方式,那么如何利用薪酬这个激励的根本要素,做好员工激励工作让员工能得到自身心理预期的薪酬达到经济上、心理上的满足和平衡的;同时又能积极努力的工作促进企业绩效改进呢?这对于绝大多数的放沟通反馈并就组织目标和目标实现达成共识以达到改进组织绩效目的的过程。绩效管理是一个持续的过程其目的在于通过绩效反馈员工们继续恰当的行为并改正不恰当的行为促进组个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。它不但要包括组织对员工工作成果的期望还包括组织希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划的制定与企业战略相关有利于企业战略的实现同时还要有可测量性要可以量化的考核评价。 1.2.1 绩效计划。绩效计划是绩效管理的第一个环节,也是绩效管理的起点。绩效计划是一反馈、绩效改进、绩效结果的应用等几个方面。 织整体的绩效改进。 1.2 一般来讲企业绩效管理包括绩效计划、绩效监控、绩效辅导、绩效考核(评价)、绩效的的绩效管理。 1.2.7 绩效结果的应用。绩效管理有两个重要目的一个就是绩效的改进第二个重要目的就工目标的实现。 2 绩效管理和薪酬管理容易出现的问题 2.1 绩效管理容易出现的问题: 规定等;企业薪酬政策必须确保员工对薪酬系统的公平性看法以及薪酬系统有助于企业以及员 1.4.4 薪酬政策主要涉及的是企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬比。1.4.3 薪酬结构是指在一个企业的内部不同职位的薪酬水平之间的相互关系,它主要涉及 薪酬的内部一致性和内部公平性问题。在企业总体薪酬水平确定的情况下,员工对企业内部薪酬结构极为关注薪酬结构实际上反映了企业对职位重要性和职位价值的看法。 目前在绩效管理中存在的问题主要有两个方面:一是客观方面绩效考核体系、考核指标设置存在的问题二是主观方面,绩效考核过程容易出现的问题和员工对绩效考核的认知问题。 门工作更多的时候都是一些定性的东西很难进行定量的分析致使在制定考核体系时无法量化或者称为无法有效的量化即使量化了也不够科学合理。三是考核指标设计没有考虑到相关岗位的工作实际脱离实际工作,致使考核和公司想要的结果偏差过大。 致使考核结果无法有效的区分达不到考核的效果。因为在现实工作中,特别是一些管理部门部效考核更多的是为了考核而考核根本无法达到绩效考核应有的效果。二是考核指标无法量化 2.1.1 绩效考核体系、考核指标存在的问题:一是考核体系无法和公司长期的战略目标和短期的经营目标有机和有效的结合起来致使考核无法有力的推进企业绩效改进,好多单位的绩 位之间或者不同企业之间同类工作岗位的薪酬水平,而不再是笼统的拿企业平均薪酬水平来对 的薪酬水平概念中更多的是关注企业的整体的薪酬水平而现在越来越多的开始关注职位和职酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式做出决策;同时,作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断的制定薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通,同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而 1.3 薪酬管理就是指一个企业(组织)根据所有员工所提供的服务来决定他们应当得到的报于人员招聘、职位调整、薪酬发放、奖金分配、员工培训与开发、职业生涯规划。 是绩效结果的应用。绩效结果的应用反过来又可以促进企业绩效的改进对组织而言,如何应用绩效考核的结果同样是至关重要的。从人力资源管理的各个方面来讲,绩效考核的结果可以应用后不断予以完善。 1.4 薪酬管理有四个主要方面薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬政策。 所掌握的技能水平及员工所具备的能力或任职资格。职位(岗位)薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系而技能和能力薪酬体系是以人为基础的薪酬体系。 1.4.2 薪酬水平是指企业中各个职位、各个部门以及整个企业的平均薪酬水平。在传统的系就是指在企业在确定员工的基本薪酬水平时所依据的分别是员工所从事工作自身的价值、员种薪酬体系中职位薪酬体系应用范围最广。职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体 1.4.1 薪酬体系是指在薪酬管理中决定企业的基本薪酬以什么为基础发放的体系。目前国际通用的薪酬体系有:职位(岗位)薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系;在我国目前在这三 对被考核人员做出不正确或者偏差的评价;二是首因效应;三是晕轮效应;四是趋中效应;五是过

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