人事决策新权一览表

8-10 人事决策权一览表

恒安集团人事管理制度华为

恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一览表）在人事管理过程中， 均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省外各附属公司办公室和各销售 片区销售行政配合、协助人力资源部进行管理。 第三章聘用

五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的组织发展方向提出下一年度员 工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补充人员时，应填写“人员增补 申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。招聘资源包括：人才招聘会、 人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公正、公开的竞争上岗方式，将 合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息，收集相关的应聘材料。对于基 本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。 十、甄选面试坚持以岗位能力要求为基础、以集体面试方式进行，候选人经测试或面试 合格，用人部门决定试用后须经人力资源部审核。 十一、面试甄选小组的成员包括：人力资源部代表、用人部门经理或其他相关人员，面试甄选结果以书面形式备案保存。 十二、用人部门经理可对候选人就相关的技能及岗位适应性、人员组合性或采用其他的类似程序进行测试以帮助选择合格的候选人，所有的甄选都应该基于岗位工作的相关要求。面试完毕，负责面试评估的人员必须对每位候选人提出面试结果建议，并在“面试评估表”（附件4）中标注清楚。 十三、已确认试用的人员由人力资源部负责通知试用及商定报到的日期，对经理级及以上岗位人员（含储备人员）、财务、业务、法务、技术等关键岗位人员还须进行录

最新人事决策的八种模型

人事决策的八种模型 为了保证人才选拔的科学性,要利用现代人才测评技术,按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么,在这些信息收上来之后,如何进行决策呢？ 所谓人事决策模型,就是收集和整合人事信息,最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中,企业的人事经理使用的评价方法越来越多,如面试、笔试、360度反馈等等,但是在做最终的用人决策时,人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底,他们经常发出这样的疑问,怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。之所以出现这种现象,问题出在整合人事信息的方式方法上,也就是他的人事决策模型不合理。 根据收集信息和整合信息方式的不同,可划分八种人事决策方法（见下表）。 收集人事信息的方法 整合信息的方法 判断 统计 判断 完全判断法 量化评估法 统计 因素解释法

完全统计 判断+统计 判断合成法 统计合成法 综合运用 综合判断法 综合统计法 1、完全判断法 收集信息时,采用的是主观判断的方式,而在做人事决策时,也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验,易受人的主观因素的影响,但却是许多企业实际在用的人事决策方法,一是因为这个方法简单易行,二是因为对其它方法缺乏认识和了解,也找不到合适的方法。 2、量化评估法 在收集信息时用主观判断的方式,而在做决策时采用了量化统计的方法,这就是主客观结合的量化评估法。举例来说,企业里做干部选拔时,由几位评委面试被评价者,按照几个评价要素对被评价者进行评分,然后把评分的结果进行统计处理,分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法,而在决策时用了量化统计的方法。 这种方法在人才测评中用得较多,但由于缺少专业训练和经验,用得不科学,使打分的结果与实际情况差异很大。

集团人事管理权限及审批流程

文件类别人力资源管理生效日期 文件名称人力资源管理工作审批流程页数第页共页 人力资源管理工作审批流程 说明：①②③④⑤⑥⑦⑧表示审核顺序，其中发起部门为①√审批○参与编制/评审▲抄送 序号关键决策点经办部门 下属公司事业部集团本部 人力 行政部 相关 部门 经办 部门 分管 领导 公司 负责人 综合 管理部 相关 部门 经办 部门 分管 领导 事业部 总经理 集团 人力 行政部 相关 部门 经办 部门 分管 领导 集团 分管 领导 董事长 /总裁 备注 1 组织发展与规划、流程制订 1.1 组织架构、部门职能、岗位定岗定编方案 人力 行政部 ①○②③④▲√ ①○②③√ ①○②√ 1.2 年度人力资源规划（含预算） 人力 行政部 ①②③④▲√ ①②③√ ①②√ 1.3 岗位说明书各部门②①③√▲▲ ②①③√▲ ②①③√ 1.4 流程和制度建立各部门②①③④⑤√ ②①③√▲ ②①③√ 1.5 人力资源数据月报、年报 人力 行政部 ①②▲③▲ ①②▲ ①②▲ 2 集团总部人事管理 2.1 招聘需求集团编制内职位 需求部门 √① 集团编制外职位②①③④√ 2.2 聘用、定 薪/晋升、 调薪 集团副总裁、副总裁级、总经理董事长任命 副总经理、总监、关键岗位（如人力、财务、 招采、融资、预结算、审计等）中层及以上 人员集团人力 行政部 ①②√ 非关键岗位经理级人员（经理-副经理-职能 经理） ①√其他人员√①

文件类别人力资源管理生效日期 文件名称人力资源管理工作审批流程页数第页共页 人力资源管理工作审批流程 说明：①②③④⑤⑥⑦⑧表示审核顺序，其中发起部门为①√审批○参与编制/评审▲抄送 序号关键决策点经办部门 项目公司下属公司集团总部 综合 管理部 相关 部门 项目 负责人 人力 行政部 相关 部门 公司 负责人 集团 人力 行政部 相关 部门 经办 部门 分管 领导 事业 部总 经理 集团 分管 领导 董事长 /总裁 备注 2.3 转正、离 职 集团副总裁、副总裁级、总经理 集团人力 行政部 ①②③④√ 副总经理、总监、关键岗位（如人力、财务、 招采、融资、预结算、审计等）中层（副经 理、经理）及以上人员 ①②③④√ 非关键岗位经理级人员（经理-副经理-职能 经理） ①②③√ 其他人员①√ 2.4 调动或 任命 各中心总经理、事业部总经理 集团人力 行政部 ①②③④√ 副总经理、总监、关键岗位（如人力、财务、 招采、融资、预结算、审计等）中层（副经 理、经理）及以上人员 ①②③④√ 非关键岗位经理级人员（经理-副经理-职能 经理） ①②③√ 其他人员相关部门②①√ 2.5 劳动合同 及档案 （含下属 公司、项 目公司高 管） 劳动合同（高管级人员） 集团人力 行政部 ①②③④√ 劳动合同（中层级人员）①②③√ 劳动合同（主管级以下人员）①√ 员工档案的借阅（高管级人员） 需求人员 ②①③√ 员工档案的借阅（中层及以下人员）②①√ 社保管理、员工档案的转移、销毁 集团人力 行政部 ①√

人力资源决策权一览表

·人力资源决策权一览表
权限 决策事项
填报
审核
裁决
报备
存档
保管
备注
制表：
复核：
审批：

·员工人数及费用动态统计表
年月
填表日期： 月 日
编制人数
男 人女 人计 人
编制内制造人员
元
本
编制内人数
男 人女 人计 人
月 编制内管理人员
元
月
编制外人数
男 人女 人计 人
编制外人员
元
人
薪
合计
元
数 合计
男 人女 人计 人
（占人事费用比率）
%
编 应工作日数
日
职务津贴
元
制 缺勤总日数
日
加班津贴
元
人 出勤总日数
日
值勤津贴
元
员
出 出勤率
%
津 夜勤津贴
元
勤 加班总时数
时
外勤津贴
元
男
人
特殊工种环境津贴
元
女
人
贴 其他津贴
元
新
进 合计
人
合计
元
新进率
%
（占人事费用比率）
%
人
男
人
年终奖金
元
事
女
人
奖 退职酬劳金提成
元
离 动职
合计
金 不休假代金
人
奖
元
态
其出奖励金
元
性
离职率
%
支
男
人
合计
元
内 部女
出
人
（占人事费用比率）
%
调
公伤医药费
元
动 合计
人
抚恤金支持
元
预 公司负担部分
元
奠仪金支出
元
计
劳 个人负担部分
元
退休金提成
元
保 受
受益总数
元
资遣费支出
元
益 负担及受益差额
元
福利金提成
元
比
其
率 受益率
%
互助金提成
他
元
上月底累计结余
元
培训基金提成
元
支
互 本月互助费提成
元
训练图书费
出
元
助 本月互助费收入
元
费 本月互助费支出
元
动
态 本月结余
元
统
合计
%
计 累计结余
元
（占人事费用比率）
元
收/支比率
%
费用总计（100%）
元
备注
每人平均费用
元
经理
人事部长
填表人：

公司人事管理权限规定

公司人事管理权限规定 一、目的 为规范公司人事任免、异动、薪资福利、职级、人员编制等人事工作中的管理权限，特制订本规定。 二、适用范围 本制度适用于xxxxxxxxxxx有限公司。 三、职级规定 员工划分为以下四个行政层级 （一）公司高级管理人员（以下简称高管）：董事长、总经理、常务副总经理、副总经理、总工程师及经公司确认的其他高级管理人员。 （二）中层管理人员：总经理助理、部门正、副经理及相当职务的中级专业技术人员。（三）主管级人员：各部门主管及相当职务的专业技术人员。 （四）普通员工：上述三个职级以外的员工。 四、各职级具体人事管理权限 （一）普通员工的管理权限 由部门负责人提出建议，经企业管理部考查合格后，报公司总经理批准。 （二）主管级管理人员： 由部门分管领导提建议，经企业管理部考查合格后，报总经理审批。 1.中层管理人员： 由总经理提出建议，经企业管理部考查合格后，报董事长审批。 2.高级管理人员： 由董事长提出建议，报董事会审批。 五、薪资权限 （一）公司所有员工的薪资均须按照《公司薪管理制度》和批准的《薪资级别表》执行。（二）新入职或晋升人员的薪资调整。 新入职员工或晋升职务员工的薪资，原则上执行相应职级的起薪标准，如有特殊情况，超过该职级封顶工资标准，须报公司董事长审批。 六、福利项目增减 公司的各项福利项目严格按照公司有关规定执行，如拟调整，需提交申请，报董事长办公会

研究后决定。 七、组织结构/编制 凡涉及组织结构的调整暨编制的增减均需提交申请，由公司企业管理部初审，经公司总经理办公会研究后，报董事长审批。 八、执行及解释权限 本制度自下发之日起执行，由企业管理部负责解释

人事决策的八种模型(一)

人事决策的八种模型(一) 为了保证人才选拔的科学性，要利用现代人才测评技术，按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么，在这些信息收上来之后，如何进行决策呢？ 所谓人事决策模型，就是收集和整合人事信息，最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中，企业的人事经理使用的评价方法越来越多，如面试、笔试、360度反馈等等，但是在做最终的用人决策时，人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底，他们经常发出这样的疑问，怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。之所以出现这种现象，问题出在整合人事信息的方式方法上，也就是他的人事决策模型不合理。 根据收集信息和整合信息方式的不同，可划分八种人事决策方法: 1、完全判断法 收集信息时，采用的是主观判断的方式，而在做人事决策时，也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验，易受人的主观因素的影响，但却是许多企业实际在用的人事决策方法，一是因为这个方法简单易行，二是因为对其它方法缺乏认识和了解，也找不到合适

的方法。 2、量化评估法 在收集信息时用主观判断的方式，而在做决策时采用了量化统计的方法，这就是主客观结合的量化评估法。举例来说，企业里做干部选拔时，由几位评委面试被评价者，按照几个评价要素对被评价者进行评分，然后把评分的结果进行统计处理，分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法，而在决策时用了量化统计的方法。 这种方法在人才测评中用得较多，但由于缺少专业训练和经验，用得不科学，使打分的结果与实际情况差异很大。 3、因素解释法 在收集信息时用量化方式，在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断，然后做出决策。比如，为了了解被评价者的个性特征，我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具，收集被测者个性特征方面的信息。被测评者答完问卷后，统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分，就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。有的

XX公司人事管理制度范本

惠光公司人事管理制度 仪科惠光人事管理制度 第一章总则 第一条为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第二条适用范围：本规定适用公司全体职员，即公司聘用的全部从业人员 第三条除遵照国家有关法律规定外，本公司的人事管理，均依本制度规定办理。 第二章人事管理权限 第四条总经理确定公司的部门设置和人员编制、一线经理的任免去留及晋级，决定全体职员的待遇。 第五条人力资源部工作职责： 一、协助各部门办理人事招聘，聘用及解聘手续。 二、负责管理公司人事档案资料。 三、负责公司人事管理制度的建立、实施和修订。 四、负责薪资方案的制定、实施和修订。 五、负责公司日常劳动纪律及考勤管理。 六、组织公司平时考核及年终考核工作。 七、组织公司人事培训工作。 八、协助各部门办理公司职员的任免、晋升、调动、奖惩等人事手续。 九、负责公司各项保险、福利制度的办理。 十、组织各部门进行职务分析、职务说明书的编制。 十一、根据公司的经营目标、岗位设置制定人力资源规划。 十二、负责劳动合同的签定及劳工关系的处理。 第六条部门主管提出部门人员需求计划；部门主管决定部门经理以下职员的任免、考核、去留及晋降；部门主管建议本部门职员待遇方案。 第三章人员需求 第七条在经营年度结束前，人力资源部将下一年度的《人员需求计划表》发放给各部门，部门主管须根据实际情况，认真填写后，上报总经理审批。 第八条总经理根据部门所上报的人数，以及公司的投资、经营方案，来确定公司下一年度人员的规模和部门设置。 第九条经总经理所确定的人力资源计划，由人力资源部负责办理招聘事宜。 第四章职员的选聘 第十条各部门根据工作业务发展需要，经总经理核定的编制内增加人员，应按以下程序进行： 一、进行内部调整，最大限度的发挥现有人员的潜力。 二、从公司其他部门吸收适合该岗位需要的人才。 三、到人力资源部领取《人员增补申请表》，报部门主管、人力资源部主管、总经理审 批。 第十一条各部门编制满后如需要增加人员，填好《人员增补申请表》后，报总经理审批。第十二条上述人员的申请获得批准后，由人力资源部招聘所需人员。 第十三条求职人员应聘本公司，应按以下程序进行： 一、所有求职人员应先认真填写《应聘人员登记表》，由人力资源部门进行初试。

人事决策的步骤

人事决策的步骤 要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条。 1 对任命进行周详地考虑。对职务的描述一旦确立，通常可以长期不变。比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从30年前公司实行分权化后就没怎么变过。实际上，自从13世纪教会法典初次制定以后，罗马天主教主教的职务描述就完全没变过，但工作的任务随时都在变化，而且不可预测。20世纪40年代初期，有一回我向斯隆提及，为了安排一个相当低层的职务——一个很小的零部件事业部的销售经理，您在三个条件相同的候选人身上花的甄选时间未免太多了。“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。”斯隆回答说。令我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。 在第二次世界大战中，乔治?马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来一年半到两年的时间里，这一职务的工作性质是什么。组建并培训一个师是一种任务；率领一个师去作战是另一种任务；接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其作战士气和战斗力，又是一种任务。我们必须针对不同的任务来安排不同的人员。在甄选新的地区销售经理时，负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢；还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场，以此来扩大市场份额呢；还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品树立市场形象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。 2 考虑若干潜在的合格人选。这里最关键的词是“若干”。正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。同样重要的还有，候选人的能力和该项任务必须彼此适合。要做出有效的决策，管理者必须从3～5个符合资格的候选人中挑出最合适的人。

人事决策的案例

管理学中人事决策的案例 下面这个事关人事的决策，突显了一个决策者的管理智慧，堪称囊括多条管理法则的精华故事。 H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时，董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是：A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高，属内行。A上任三个月，工作积极、勤奋，带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营和管理，公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉，但处理方法不当会挫伤A，并对其各方面产生负面影响。 如何平衡，董事们提出了各自的想法。 董事C的看法：把他增选进董事会，然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法：让他做分管技术的副经理，享受经理待遇。 董事Y的看法：我们需要的是懂管理，能带领员工扩大经营规模，创造效益的经理，既然他不行，那就撤职让他专干业务，那不就行了吗？现在的企业对人的管理不必太顾虑，该咋办就咋办。 董事S的看法：把他调回，给他30000元苦劳奖，开个离职欢

送会，大家吃顿欢送饭。 董事长H的看法： 1、A为一个有技术的优秀员工，是我们企业的财富，是我们没有给他摆好位置，这是我们的失误——（决策者负责任原则） 2.A正是公司最需要的专业人才，公司正要依靠这样一些技术尖子来发展，调走他会影响到公司技术工作——（人才稀缺原则） 3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验，但技术业务不太熟，需要A帮助，增选A进董事会不合适，若他作为董事兼技术总负责，而不是董事，新任经理在领导工作中会有难度——（资源最优配置原则） 4.若简单把撤换掉，会产生很大的负面影响，这个问题不宜简单化——（正面激励原则） 董事长的意见是设总经理，由他兼任。设两个总经理助理，拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作，A任总经理助理兼技术部经理，对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取积极培养的方针，通过传、帮、带，使他既在业务上保持高水平，又在经营管理

分公司人事管理权限规定

分公司人事管理权限规定 根据公司领导提出的“快速反应、权力下放”指导思想，依据营销系统新组织结构，营销人事行政部对自己的角色定位是：作为制度和政策的制定者、管理者，为营销系统各部门、各营销分公司提供人力资源开发与管理、行政管理的指导、服务、监督和考核。为处理好营销人事行政部与各销售分公司人事管理权限关系，现对营销系统营销分公司人事管理权限作以下暂行规定。 关于职位的人事权限 职位设置权限 渠道营销科（除导购代表外）人员职位设置：由分公司经理提议，分公司直接主管部门领导（销售部大区主管副部长）审核，人事行政部批 准。 导购代表职位设置：由区域营销代表和零售管理专员提议，分公司经理审核，分公司直接主管部门领导（销售部大区主管副部长）批准，人 事行政部备案。 整合传播科人员职位设置：由整合传播科科长和分公司经理提议，营销本部和整合传播部领导审核，人事行政部批准。 财务人员（包括财务管理专员、会计、出纳）职位设置：由营销支持科科长和分公司经理提议，营销财务部领导审核，人事行政部批准。 物流管理专员职位设置：由营销支持科科长和分公司经理提议，物流管理部领导审核，人事行政部批准。 人事行政专员职位设置：由分公司经理和营销支持科科长提议，营销人事行政部领导审核批准，人事行政部备案。 顾客服务中心人员职位设置：由顾客服务中心主任和分公司经理提议，顾客服务部领导审核，人事行政部批准。 分公司整合传播科、营销支持科、顾客服务中心人员业务工作主要由其直线业务主管部门分配，分公司经理主要负责其行政工作。 2．工作分配权限

渠道营销科人员：渠道营销科科长工作由分公司经理分配；渠道营销科其他人员由其直接领导分配。 整合传播科人员：整合传播科科长工作50%由分公司经理分配，50%由整合传播部分配；整合传播科其他人员工作由整合传播科科长分配。 财务人员：财务管理专员工作30%由分公司经理分配，70%由营销财务部分配； 会计、出纳工作由财务管理专员分配。 人事行政管理专员：其工作50%由分公司经理分配，50%由人事行政部分配； 物流管理专员：其工作30%由分公司经理分配，70%由物流管理部分配； 顾客服务中心人员：顾客服务中心主任工作50%由分公司经理分配，50%由顾客服务部分配；其他人员工作由中心主任分配。 分公司各类人员业务工作主要由其直线部门分配，分公司经理主要负责其行政工作。 （三）分公司经理人事权限 分公司人员岗位设置、招聘、跨分公司调动、任免、离职提议权； 分公司人员试用转正及分公司内部调动审批权； 分公司营销支持科科长、财务管理专员、物流管理专员30%、人事行政专员和整合传播科科长、顾客服务中心主任50%的工作分配权、考核权 及薪酬分配权；分公司渠道营销人员工作分配权、考核权及薪酬分配 权； 受公司法人代表委托，与分公司编外人员签订劳动合同，并负责劳动合同管理、相关保险购买及管理； 接受相关教育培训权；组织分公司人员参加教育培训或对分公司人员进行教育培训的权利与义务。 人员招聘、试用转正、内部调动及解聘管理权限 编外人员招聘、试用转正、内部调动及离职 渠道营销科人员招聘、任免，由各分公司提议，销售部大区主管副部长审批，人事行政部备案；渠道营销科人员试用转正以及在分公司内部调动，由各分公司经理审批，人事行政部备案；渠道营销科人员解聘由各分公司提议，

人事决策遵循的五个步骤

彼得·德鲁克：人事决策遵循的五个步骤有效的人员提拔和选用决策所须遵循的重要步骤，只有下列几个： 1.思考任务的整个过程 工作描述可能在一个很长时期内持续不变。举例来说，在一家大型生产企业里，部门总经理位置的工作描述自从30年前公司开始分权管理以来就几乎没怎么改变。确实，罗马天主教堂中主教们的工作细则自从十三世纪教会法规首次订立以来就根本没有改变。但是任务时刻都在变化，并且不可预测。 在20世纪40年代早期，我曾对艾尔弗雷德。斯隆说，他花了太多的时间从三个合格的候选人中进行挑选，而这个职位是个较低级别的工作，一个小附属部门的销售总管。“看看我们最近几次为这同一个职位所做的任务安排。”斯隆回答我说，使我惊奇的是，我发现每一次这个职位的任务都不一样。 在挑选一位新的地区销售经理时，负责任的执行官也应该首先了解该任务的核心是什么：是招募和培训新的销售员。比方说，现有的销售队伍正接近于退休年龄？或者是开拓新的市场？因为尽管公司的产品和该地区的传统产业很吻合，但却没能渗透到新的和正在成长中的市场。或者由于销售额的主要部分还是来自于已有25年历史的老产品，是为了打开公司新产品在市场中的局面？这里的每一项任务都不相同，从而所要求的人员也不同。 2.考虑若干个符合条件的人选 这里的关键字是“若干个”。正式条件是入选的最低要求；如果正式条件都不具备，则候选人不算合格。但人员与任务彼此适合也同样重要。为了做到决策有效，执行官应当考虑三到五个合格的候选人。 3.努力思考如何对这些候选人进行甄别 如果执行官已经研究过该项任务，就会明白新任者最首要去做和努力要做的是什么。核心问题不是“这一位或那一位候选人能够做什么和不能够做什么”，而应该是“每个人都具备什么样的优点并且这些优势是不是有利于这项任务？”缺点就是他的局限性，可能或者当然，会将候选人裁决出局。举例来说，某个人可能从一个工作的技术方面的要求来看非常合格，但是如果任务最首要的要求是建设团队的能力而该人缺乏这个能力，那么就不适合。

人事总监岗位职责

人事总监岗位职责 职责一 负责制定集团公司人力资源规划。 工作任务：根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划。参与公司重大人事决策。不定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持。不定期组织收集员工想法和建议。 职责二 督促公司人力资源战略的执行。 工作任务：根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施。对公司组织结构设计提出改进方案。 职责三 负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制。 工作任务：负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法。积极听取和采纳人力资源主管（人力资源主管）合理化建议，并反馈给相关部门。受理员工投诉，调查后落实相关部门解决。充分发挥员工的积极性和创造性。 职责四 全面负责集团人力资源部门的工作。

工作任务：组织制定公司年度人力资源需求计划。组织人员招聘过程，通过多种渠道为公司寻求合适的人才。组织制定公司培训计划，组织人员参加培训，评估培训效果。负责处理各种与劳动合同相关的事宜。 职责五 职责表述：其它工作。 工作任务：负责公司人力资源信息的上传下达工作。代表公司与政府及其他单位对口部门沟通、协调。 职责六 职责表述：内部组织管理。 工作任务：负责评价考核下属员工工作完成状况。控制部门预算的使用情况。 1)组织调研公司现阶段及中长期人力资源需求及外部供给情况，制定人力资源政策及规划，并推动实施，确保人力资源满足公司业务发展需求。 2)参与公司研发规划及产品立项评审，确保研发项目获得有效人力资源支持。 3)组织制定及完善公司的招聘体系、薪酬体系、绩效考核体系、培训体系，并推动实施。 4)跟踪研究职位及人员变化情况，拟订公司人员编制计划，控制 人力资源成本。

最新整理干部管理权限规定_干部人事管理权限制度

干部管理权限规定_干部人事管理权限制度 干部管理权限是指中央和地方各级党委管理干部 的职权范围和责任范围，那么制定了哪些规定，下面学习啦小编给大家介绍关于干部管理权限规定的相关资料，希望对您有所帮助。 干部管理权限规定如下为了进一步贯彻落实中共中央颁发的《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》，规范干部的选拔任用工作，推进干部队伍四化建设，形成公道正派用人，用公道正派的人的用人机制，制订以下干部人事管理制度。 一、要自觉地执行《条例》中有关选任党政领导干部的原则、条件、程序、纪律等规定，营造富有生机和活力的用人制度。 二、选拔任用领导干部工作，必须坚持以下原则： (一)党管干部原则;(二)德才兼备、任人唯贤的原则;(三)群众公认、注重实绩的原则;(四)公开、平等、竞争，择优的原则;(五)民主集中制原则;(六)依法办事原则。 三、选拔任用领导干部应坚持以下六条标准：

(一)坚决拥护党的路线、方针、政策，政治立场坚定; (二)要全心全意为人民服务，有奉献精神; (三)办事公道，作风正派，不以权谋私，在群众中有较高的威信; (四)能联系群众、团结同志，安心人防，扎根人防; (五)进去精神旺盛，勇于开拓创新; (六)年纪轻，有文化、懂业务、会管理，具有带领群众开创新局面的能力。 四、选任科级以上干部，严格按照竞争上岗的程序进行。 五、干部的管理，应由组织人事部门按照干部管理权限，从其德、能、勤、绩等全面严格考察，重点考察工作实绩每年定期进行考核。 六、干部、职工的调进、调出，应经办领导班子的集体讨论决定，综合科按有关规定办理手续。 七、选任干部和人事管理应遵守以下纪律： (一)不准以主任办公会、领导圈阅等形式代替领导班子会集体讨论决定干部的任免; (二)不搞临时动议决定干部的任免;

人力资源决策权一览表

人力资源决策权一览表
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编制人数
男 人女 人计 人
编制内制造人员
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月 编制内治理人员
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男 人女 人计 人
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薪
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数 合计
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（占人事费用比率）
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编 应工作日数
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职务津贴
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制 缺勤总日数
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出 出勤率
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勤 加班总时数
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外勤津贴
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专门工种环境津贴
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进 合计
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新进率
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（占人事费用比率）
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年终奖金
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奖 退职酬劳金提成
金 不休假代金
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奖
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其出奖励金
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离职率
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男
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合计
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内
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部女
人
（占人事费用比率）
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调
公伤医药费
元
动 合计
人
抚恤金支持
元
估 公司负担部分
元
奠仪金支出
元
量
劳 个人负担部分
元
退休金提成
元
保 受
受益总数
元
资遣费支出
元
益 负担及受益差额
元
福利金提成
元
比
其
率 受益率
%
互助金提成
他
元
上月底累计结余
元
培训基金提成
元
支
互 本月互助费提成
元
训练图书费
出
元
助 本月互助费收入
元
费 本月互助费支出
元
动
态 本月结余
元
统
合计
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计 累计结余
元
（占人事费用比率）
元
收/支比率
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费用总计（100%）
元
备注
每人平均费用
元

(决策管理)最佳人事决策模式

最佳人事决策模式 在《管理的实践》一书中，德鲁克指出，企业在选拔来自外部的管理者的时候，大约3个中有1个是准确的，即准确率在33%左右。把该数据用在今天的企业中，依然有效。就国内企业的平均水平而言，这个数据尚未超过30%，即使在管理水平较为领先的一些西方企业，这个数据也始终在50%左右徘徊。因此，尽管我们在实践中已经找到了一些效果较好测评活动决策模式，但是我们不禁还要进一步追问，这个比例能否更高？是否存在最佳的决策模式？ 就外部招聘而言，答案还不能肯定。一个人进公司后的未来业绩要受到很多因素的影响，例如发展机会、同事关系、拥有资源、公司发展状况等多种因素，其中还包括许多不确定因素，因此，我们尚不能找到万无一失的方式来确保选拔的准确性。 但是，这并不表示我们在这种低准确率面前无能为力，实践证明，我们可以采用合适的决策模式来提高选拔的准确性，并且避免出现一些基本失误。 测评活动一般包括了如何设定测评指标，如何就这些指标进行访谈或观察，以及如何进行打分、整合评分和评价等。测评活动的最后一个环节是决策，到底该选哪位候选人是这个环节必须回答的问题。是否可以根据整合后的评分和定性评价进行决策？是否可以按照分数的高低最优而用？众多考官意见不合时该如何抉择？不同的决策模式将会带来不同的决策结果。而决策的结果关系到公司是否找对了人。如果人没找对，招聘的成功率又从何谈起呢？因此，测评最后的决策模式选择非常重要，那么最佳决策方式又是什么？ 决策学派的学者比较了五种群体决策方式，通过大量样本的实践，来对比不同方式的有效性的高低，这五种方式是： 1.一致意见法，即面对面的讨论，直到形成所有成员都接受的意见。

企业人才库表格模板

企业人才库表格模板篇一:世界500强企业管理表格模板大全 世界500强企业管理表格模板大全包含1924个DOC文档 第一章组织结构管理 第一节管理结构 一、管理人员升迁计划表 二、管理人才储备表 三、部门决策权一览表 四、财务决策权一览表 五、人事决策权一览表 六、各种委员会一览表 第二节分工职责 一、职务分类表 二、职务分配表 三、部门工作分类表 四、部门工作分配表 五、业务能力规定表 六、业务说明书 1 七、职务说明书(一) 八、职务说明书(二) 九、工作内容说明书

十、职务调整说明书 十一、职位说明书 十二、综合工作情况表 十三、部门工作综合测量表 第二章发展规划管理 一、企业发展规划 (一) 二、企业发展规划 (二) 三、企业发展规划 (三) 四、新项目开发计划 五、新产品开发计划 六、部门设立改组计划 七、年度经营方针制度 第二节日程规划 一、年度计划 二、半年度计划 三、年度报告 四、综合长期计划表 第三章营销管理 第一节市场分析 2 一、市场调查计划表 (一) 二、市场调查计划表 (二) 三、同业产品市场价格调查表 四、各地区某种产品批发市场调查表

五、竞争厂商调查表 六、竞争厂牌价格调查表 七、汽车音响竞争厂牌调查表 八、竞争商店比较表 九、店铺情报检查表 十、新事业开拓调查检查表 十一、人物调查报告 十二、人际关系检查表 十三、优良人际关系检查表 (一) 十四、优良人际关系 检查表(二) 十五、巡回调查日报表 十六、每月巡回调查状况报告书十七、市场总需要量调 查估计表十八、调查研究报告书 十九、企业信息来源分析表 二十、产品市场性分析表 二十一、促销成本分析表 二十二、企业消费者情报分析表二十三、消费者意识变 化分析表二十四、企业畅销产品分析表 二十五、产品营销分析表 3 二十六、产品行销分析表 二十七、主要客户营业分析表 二十八、销售区销售状况分析表 二十九、传播媒介利用分析表 三十、广播传播媒体利用分析表三十一、企业产品形象分析表

干部管理权限规定_干部人事管理权限制度

干部管理权限规定_干部人事管理权限 制度 干部管理权限是指中央和地方各级党委管理干部的职 权范围和责任范围，那么制定了哪些规定，下面小编给大家介绍关于干部管理权限规定的相关资料，希望对您有所帮助。 干部管理权限规定如下 为了进一步贯彻落实中共中央颁发的《党政领导干部选拔任用工作暂行条例》，规范干部的选拔任用工作，推进干 部队伍“四化”建设，形成“公道正派用人，用公道正派的人”的用人机制，制订以下干部人事管理制度。 一、要自觉地执行《条例》中有关选任党政领导干部的原则、条件、程序、纪律等规定，营造富有生机和活力的用人制度。

二、选拔任用领导干部工作，必须坚持以下原则： (一)党管干部原则;(二)德才兼备、任人唯贤的原 则;(三)群众公认、注重实绩的原则;(四)公开、平等、竞争，择优的原则;(五)民主集中制原则;(六)依法办事原则。 三、选拔任用领导干部应坚持以下六条标准： (一)坚决拥护党的路线、方针、政策，政治立场坚定; (二)要全心全意为人民服务，有奉献精神; (三)办事公道，作风正派，不以权谋私，在群众中有较高的威信; (四)能联系群众、团结同志，安心人防，扎根人防; (五)进去精神旺盛，勇于开拓创新; (六)年纪轻，有文化、懂业务、会管理，具有带领群众开创新局面的能力。

四、选任科级以上干部，严格按照竞争上岗的程序进行。 五、干部的管理，应由组织人事部门按照干部管理权限，从其德、能、勤、绩等全面严格考察，重点考察工作实绩每年定期进行考核。 六、干部、职工的调进、调出，应经办领导班子的集体讨论决定，综合科按有关规定办理手续。 七、选任干部和人事管理应遵守以下纪律： (一)不准以主任办公会、领导圈阅等形式代替领导班子会集体讨论决定干部的任免; (二)不搞临时动议决定干部的任免; (三)个人不能改变领导班子会集体讨论作出的干部任 免决定; (四)不准泄露酝酿讨论干部任免的情况; (五)不准在选任干部工作中封官许愿、打击报复、营私

人事决策案例讨论：该选谁做销售经理

案例讨论：该选谁做销售经理 导读：企业人才管理迫切需要像半米这类管理软件进行辅助支持的。 A公司是一家基于LINUX平台的软件开发、功能加强硬件制造及销售为一体的科技公司。它是美国一家公司在中国的代理。 该公司的总部设在北京市，其销售网点遍及北京、上海、广东等地，用户达一千余家，每年的销售业务以20%以上的速度递增。T公司中设有产品研发部、销售部、技术支持部、人力资源部等部。 公司的销售部需要改组。 上星期，销售部经理王坤向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留王坤，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替王坤。公司总经理宋翔从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，宋翔决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。宋翔和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。让人非常着急！ 宋翔首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理刘江不错，可以接王坤的班，同时他也认真观察了刘江的工作状态，以及每年的业务成绩。但宋翔的这个想法却遭到管理层其他几个人的反对，他清楚记得前天开会的情景。 当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。宋翔不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。” 人力资源部经理李强首先发言到：“刘江这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。经常抱怨研发部门的产品有这样那样的缺陷，抱怨生产管理部门的生产计划跟不上，技术支持部门售后服务不到位，致使其他部门对他有比较大的意见。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有不少大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？” 宋翔几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的刘江会收到如此评价。

集团人事管理制度大全

集团人事管理制度 大全 恒安集团人事管理制度

为加强公司的人事管理,明确人事管理权限及人事管理程序,使公司人事管理工作有所遵循,特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围:本规定适用公司全体员工,即公司聘用的全部从业 人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外,本公司人事管理,均依 本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员(附件1:新架构各部门岗位职级一览表)在 人事管理过程中,均应依”恒安集团人事管理权限一览表” (附件2)中的规定执行。人事权限包括:聘用、异动(晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等)、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作,由省外各附属 公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助人力资源部进行管理。 第三章聘用

五、集团各部门总监在编制年度预算时,必须就本部门的组织发展 方向提出下一年度员工的编制及招聘计划,对超出编制计划的,必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要,在编制计划内必须增加人员或补充人员时, 应填写”人员增补申请单”(附件3),经总监(或总经理)批准后送交人力资源部审核,由人力资源部按用人单位所需人员” 职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作,合理利用招聘资源。招聘资 源包括:人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推 荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则:先内部后外部的招聘策略,采用公平、公正、公开 的竞争上岗方式,将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息,收集相关 的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员,可优先考虑内部调整,在内部没有合适候选人的条件下,人力资源部开始组织对外招聘工作。 十、甄选面试坚持以岗位能力要求为基础、以集体面试方式进行, 候选人经测试或面试合格,用人部门决定试用后须经人力资源部审核。 十一、面试甄选小组的成员包括:人力资源部代表、用人部门经理或其它相关人员,面试甄选结果以书面形式备案保存。

人力资源部行政人事表格大全

人力资源部行政人事表格大全 目录 1..人力资源决策权一览表 (6) 2..员工人数及费用动态统计表 (7) 3..员工每日动态统计表 (8) 4..员工每月动态统计表 (9) 5..每月人事变更统计表 (10) 6..员工工龄动态分析表 (11) 7..人力资源规划表 (12) 8..人才库人才信息表 (13) 9..人员补充申请表（范本1） (13) 10..人员补充申请表（范本2） (14) 11..人员编制调整表 (14) 12..人力资源部招聘计划书 (15) 13..月份人员需求估算表 (16) 14..年度人员需求估计表 (17) 15..应聘登记表 (18) 16..初试记录表 (19) 17..复试记录表 (20) 18..应聘人员筛选比较表 (20) 19..招聘工作报告表 (21) 20..试用标准 (22) 21..员工入职试用表 (23) 22..新员工试用结果通知单 (24) 23.员工培训计划表（范本1） (25) 24.员工培训计划表（范本2） (26) 25.新员工培训计划表 (27)

26.员工职业培训档案 (28) 27.员工培训意见调查表 (29) 28.外派培训统计表 (29) 29.培训申请表（团体申请） (30) 30.培训申请表（个人申请） (31) 31.受训人员报告书（范本1） (31) 32.受训人员报告书（范本2） (32) 33.培训经费申请表 (33) 34.职前教育计划表 (34) 35.新员工培训成效考评（范本1） (35) 36.新员工培训成效考评（范本2） (35) 37.新职员岗位实习指导重点表（各类新职员通用） (36) 38.新职员岗位实习缺点检查表（各类新职员通用） (37) 39.职员培训前行为分析表 (38) 40.学员培训成绩登记表 (39) 41.受训人员资历表 (40) 42.员工培训感性认知测评表 (41) 43.员工培训实绩测评表 (42) 44.员工培训后工作作风测评表 (42) 45.职员培训后行为分析表 (43) 46.培训报告书 (44) 47.各部门年度培训统计报表 (45) 48.年度培训计划实施情况统计表 (46) 49.奖惩呈报表 (47) 50.奖惩登记表 (47) 51.年度奖惩公告表 (48) 52.部属每月工作评价表 (49) 53.月份工作项目考评表 (50) 54.员工每月考评成绩登记表 (51) 55.员工年度考评成绩登记表 (52)