阿里绩效考核

阿里巴巴绩效考核制度

总则

第一条

绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程；

第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据；

二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成；

三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值；

第三条

一、考核结果为员工绩效提升提供指导；

二、考核的结果与绩效工资直接挂钩；

三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等

人事异动提供依据

四、作为联系其它人事管理制度的依据；

第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责

第一条决策委员会

指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；

第二条总裁职责

一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；

二、负责考核分管部门负责人；

三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正；

四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人

及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；

第三条部门负责人职责

一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标；

二、负责本部门考核工作的具体组织工作；

三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；

负责部门互评评分；

四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进；

第四条人力资源部

一、统筹管理整个公司的绩效考核工作：

二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；

三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导；

四、负责收集、统计绩效考核的结果；

五、依据考核的结果核算绩效工资；

六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、

绩效面谈反馈的落实情况

第三章考核的原则

第一条：参与性：绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工及各部门本职工作的一部分；

第二条：客观性：绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而客观的评价，不得凭主观印象判断；

第三条：一致性：绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有关；

第四条：公正性：绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为

的考核偏差；

第五条：指导性：绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导帮助员工/部门不断提高工作绩效。

第四章考核的分类

根据考核主体，分为个人考核及部门考核

根据考核时段，分为年度考核和季度考核

第五章考核的程序和方法

第一条：个人年度考核

一、考核的时间：

考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。

二、考核的形式

1．年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员，采用不同的考核方式；

2．五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行；

3．五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。

三、考核的流程及操作方法

1．五级及以上员工年度考核流程及操作方法

1．1流程图：

年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作

进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决

办法，以及下年度工作目标和重点工作计划；个人陈述后，还需就

其他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30

分钟，不长于60分钟；

1.2.2述职对象：

由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述

职人所在部门员工/员工代表（如部门下属员工多于3人时由人力

资源部抽调3名做代表）参加。（如需要，组织大区、经营/项目公

司经理回集团述职）；

1.2.3述职评分：由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员

工参与评价和打分，填写《年终述职考评表（管理岗位）》（附表一），

对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏

填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩

效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并

按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值

为个人述职考核得分；

1．3 年度考核成绩:

个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩*50% + 职能/行业

管理下属部门年度考核平均成绩*20% + 个人述职考核*30%;

1．4直接上级综评：根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见；

1．5结果审核：考核成绩报总裁（直接上级为总裁以下人员者）及决策委员会（直接上级为总裁）审核

1．6绩效反馈：结合述职、部门考核情况，与评价情况，由其直接上级负责进行绩效面谈反馈，如考核总成绩高于90分或低于70分者，由其

隔级上级进行面谈反馈，低于90分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；（附表三）

1．7人力资源部门归档管理和结果运用。

2．五级以下员工年度考核流程及操作方法

2．1．年度考核流程图：

2

2.2.1业绩总结：填写《个人年度考核表》

（附表二）业绩评估部分，详细填写本年度的主要工作目标、权重及各目标的完成情况

2.2.2自评：对工作业绩、工作表现、工作能力三方面进行自评

2.2.3初评：由上级负责人评分，单项评分超过90分和低于70分的，

需在评价说明栏说明原因

2.2.4

终评：由隔级上级评分，单项评分超过90分和低于70分的，

需在评价说明栏说明原因，如最后合计得分（工作业绩、工作

表现、工作能力）高于90分或低于70分的，必须由终评人加

注综评意见

2.2.5结果审核: 由人力资源部/人事行政部初审考核流程操作的规

范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁（终评人为

总裁以下人员）及决策委员会（终评人为总裁）审核，如对员

工成绩有疑问，总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的

考核分数进行调整，调整由人力资源部反馈到终评人。调整后

与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；

2.2.6绩效面谈：结合本人表现和考评情况，由直接上级/隔级上级（考

核分数低于70分或高于90分者）负责开展绩效面谈，低于90

分者，面谈双方需共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；

2.2.7资料归档:各部门负责人负责将经上下级双方签字后的考核表

原件及双方共同填写的《绩效改进/能力发展计划表》交由人

力资源部（人事行政部）统一归档,人力资源部（人事行政部）

评估考核效果,跟进绩效改进.

3．考核成绩：

个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准；

考核成绩与部门成绩挂钩：

个人年度考核成绩=个人年度考核得分*80%+部门年度考核得分*20%

第二条：部门年度考核

一、考核单位：集团/大区各职能部门、行业管理部门以部门为独立考核单

位，经营/项目公司以公司为独立考核单位

二、考核时间:每自然年度结束前后两周内,根据人力资源部的统一部署实施

三、考核形式:考核以年初制定的KPI考核指标进行量化考核。

四、考评人:考核由部门负责人/公司负责人的直接上级根据KPI指标打分

五、结果审核:由人力资源部汇总上报审核

六、考核反馈:在对部门负责人进行绩效面谈时反馈。

第三条：个人季度考核

一、季度考核时间：

季度考核时段以每个自然季度计，每次考核实施在季度结束前后一周内完成；

二、季度考核的方式：

个人季度考核根据岗位职责、常规表现、考勤等内容对应指标，进行综合评分法考核，此考核着重于岗位职责的履行情况、职业操作及工作态度、纪律几个方面。

三、考核流程及操作方法：

1．季度考核流程图：

2．1个人填写《述职报告》（附表五），季度结束10天前完成，作为本季度工作的总结和考核的依据，《述职报告》不作评分；

2．2自评：员工本人对考核表中的考核标准进行自评，季度结束10天前完成

2．3初评：直接上级根据员工的《述职报告》、《岗位说明书》、工作实绩、工作态度和具体表现，客观公正地在员工考核表上进行初评，并

进行综合评价。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以

下，必须加注评价说明；初评应在季度结束8天前完成，2．4终评：考核授权终评人根据员工表现，参考初评，进行分数终评及综合评价；考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必

须加注评价说明；终评应在季度结束前7天完成

2．5结果审核：由人力资源部初审考核操作的规范性及结果的公正性，并将考核成绩汇总表报总裁及决策委员会审核，如对员工成绩有疑问，

总裁或决策委员会有权根据事实依据对员工的考核分数进行调整，调

整由人力资源部反馈到终评人。调整后与原考核分数相差10分以上者，需附书面说明；结果审核需在季度结束前一周内完成

2．6考核反馈：直接上级或隔级上级（考核分数在70分以下或95分以上者）以绩效面谈方式进行，隔级上级在异地，而无法进行当面绩效面

谈者，可选择电话面谈或跟进指导其直接上级进行面谈，面谈后，员

工在考核结果上签字确认；考核反馈需在季度结束后一周内完成2．7考核汇总：各部门负责人负责在每季度结束后一周内将经员工本人和上级签字确认的考核表交人力资源部（人事行政部），由人力资源部（人事

行政部）核实绩效面谈的落实情况，评估考核效果，汇总计算考核成绩，核发绩效工资，并将考核表纳入员工档案；

四、考核成绩：

1．个人考核分数原则以考核授权终评人的评价为准

2．个人最终成绩与部门成绩挂钩：

5级及以上：个人季度考核总成绩 = 部门得分*50%+ 个人得分*50%

5级以下：个人季度考核总成绩=部门得分*20% + 个人得分*80%

第四条：部门季度考核

一、考核时间：同个人季度考核；

二、考核方式及具体操作：

1．集团/大区各职能部门、行业管理部门

1．1考核方式：以部门互评形式进行。部门互评为集团（大区）同级部门之间的互评，以及大区对集团、集团对大区相关职能部门之间的

互评，还包括经营/项目公司对集团/大区相关职能部门的评价；

1．2具体操作：由各部门负责人对其它部门进行考核评分，填写《部门互评表》（附表六），交行政总裁审核确认；考核中有重点特殊事

项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；

成绩核算：该项得分同一层面部门评分占70%，上下层面职能/行业部门、经营、项目公司成绩占30%，均依平均分计算。

2．经营/项目公司：

由行业总监根据工作情况、目标达成情况进行初评，执行总裁终评打分并进行综合评价的方式进行季度考核，填写《经营/项目公司季度考核表》（附表七）。考核中有重点特殊事项或该项评分在90%以上或70%以下，必须加注评价说明；

第六章特别规定

第一条：其他需要进行的考核，依据实际情况制订具体的内容和流程。

条二条：现有的考核频率可能不能满足某些业务、岗位的特殊需求时，部门可加大考核频率（如一个月一次），但需报人力资源部备案及纳入统一绩效管理。

第三条：业务部门和项目公司负责人可根据自身业务情况提出个性化的考核方案，经审批后执行。

第四条：员工在考核期中段（20天以内及70天以上不计）调至不同部门或不同岗位时，其考核分两段进行，分别由其两个部门上级进行评价，并以平均分为考核成绩，绩效反馈面谈由新部门负责人负责；

第五条：员工在考核期中间离职时，绩效工资结算以最近考核成绩为准

第七章考核授权

第一条：管理集团、大区

一、总监（2-3级）：由行政总裁或执行总裁进行初步评核，决策委员会

执行委员进行最终评核；

二、经理级人员（4级和5级）：由总监进行初步评核，行政总裁或执行

总裁进行最终评核；

三、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由部门经理进行初步评

核，总监进行最终评核；

四、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行

初步评核，经理进行最终评核。

第二条：项目公司/经营公司

一、经理级员工：由总监进行初步评核，执行总裁进行最终评核；

二、主管级或直接上级为经理的高级职员级人员：由项目公司/经营公司

经理进行初步评核，总监进行最终评核。

三、直接上级为主管的高级职员级员工或基层级人员：由其上级主管进行

初步评核，公司经理进行最终评核。

第八章绩效沟通

第一条：沟通目的：各级主管与下级员工之间就工作职责和提高工作绩效问题在工作中需进行持续的双向沟通，以不断提高工作质量，促进员工

发展，确保个人、部门和公司绩效目标的实现；

第二条：沟通形式：每次考核（季度/年度），必须通过绩效面谈的形式向当事人反馈考核结果（普通员工反馈其个人考核结果，管理人员反馈其

个人及部门考核结果），季度考核通过面谈反馈，员工在考核结果上

签字确认，如需要，共同制定绩效改进计划；年度考核，考核成绩在

90分以下者，面谈双方必须共同填写《绩效改进/能力发展计划表》；

第四季度考核可与年度绩效面谈合并。

第九章考核申诉

第一条：申诉渠道：为了保证绩效考核结果的准确性，每位被考核人，在对自己绩效考核结果持有异议，部门负责人绩效面谈又无法达成一致

认识时，可以向决策委员会（通过决策委员会秘书处综合秘书）提

出申诉；

第二条：处理流程：决策委员会将充分调查和听取各方面的意见，在认真分析的基础上，提出解决方法，作最后裁定；

第十章结果管理

第一条：归档

绩效考核资料由人力资源部（人事行政部）统一管理，人力资源部（人

事行政部）为每位员工/每个部门建立考核档案，考核档案人力资源部

（人事行政部）相关人员及员工/部门直线上级可查阅，其他人未经批

准不得查阅，任何人不得将考评结果告诉无关人员；

第二条：季度考核结果运用

一、季度考核成绩对应本季度三个月的考核工资，在第三个月工资中一

并体现，第一、二月不作扣减。如季度中间离职者按上季度考核成

绩在离职结算时一并扣除应扣总额；

二、员工考核总成绩达到90分即可以得到全额绩效工资，不足部分将按比

例扣减；超出部分不增加评核工资，但管理集团和各个大区每季度从

评核总分超过90分人员中选出一名工作表现最优秀的员工，当季度给予100元奖励；

三、核算公式：

该季度第三月绩效工资=该月绩效工资基数－[（绩效工资基数－员工月实得绩效工资）×3]

绩效工资基数：

5级（含）以上人员、营销人员：绩效工资基数=总薪酬*40%

其余人员：绩效工资基数=总薪酬*30%；

季度考核系数：

5级及以上：考核系数=（部门得分*50%+ 个人得分*50%）/0。9

5级以下：考核系数=（部门得分*20% + 个人得分*80%）/0。9

员工月实得绩效工资＝绩效工资基数×当季考核系数

第三条：年终考核结果运用：

一、年度绩效系数应用：作为年终奖和评选先进、奖励个人、岗位调整个人

培训与发展计划等人事活动的依据。

二、年度绩效系数（I）的核算：

1．由个人季度最终成绩（与部门挂钩后）、个人年度考核最终成绩（与部门持钩后）、结合本年度表现和奖惩状况综合产生；

2．个人实发年终奖=个人应发年终奖总额×员工年度绩效系数

3．员工年度绩效系数计算公式：

I={四季度平均成绩（与部门挂钩后的）*40+个人年终成绩（与部门挂钩后的）*60%+加扣分（表彰或处分）}÷100

第十一章处罚

第一条：部门内部检讨

考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，需向上级做检查，在部门内部作检讨：

在下季度首月一周内未与员工进行绩效面谈，但在首月结束前补做了

面谈的。

第二条：公司通报批评

考核者在绩效管理工作中发生以下情况的，将给予通报批评：

1、绩效考核中，不依据岗位职责和考核制度对下属进行考核的；

2、在下季度首月一周内没有与员工进行绩效面谈，首月结束前也未

补做面谈；

第三条：个人考核成绩扣减或降级

绩效管理能力将作为管理者绩效考核的重要组成部分，有以下行为者，其当期个人绩效考核成绩扣20分或做降级处分。

1、由于个人失误（未按规定程序操作、评价不客观等），导致下属

绩效评价发生重大偏差；

2、不进行绩效面谈次数在一年内累计达3人次的。

第四条：降职、免职

各级管理人员如果在绩效管理工作中存在弄虚作假、打击报复、不能保

持客观与公正的，将视情节严重给予降职、免职处分。

第五条：迟发绩效工资

因管理者操作原因导致考核不及时、考核不准确不能如期核发下属员工

绩效工资时，除下属员工绩效工资延迟发放外，管理者本人当季度绩效

工资延迟发放。

第六条：处罚实施

以上处罚由人力资源部（人事行政部）检查申报，决策委员会审批执行；

或在决策委员会处理员工投诉时发现问题直接处理。

第十二章附则

1、本规定解释权归决策委员会；

2、本制度自颁布之日起生效，原有相关制度同时废止。

阿里巴巴绩效考核的方法论

阿里巴巴绩效考核的方法论 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即

文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 阿里巴巴的内部倒立文化

第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。

阿里绩效考核

阿里巴巴绩效考核制度 总则 第一条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉；

第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人 及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核； 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果； 五、依据考核的结果核算绩效工资；

阿里巴巴员工考核办法规定

阿里巴巴价值观考核体系 一、客户第一 客户第一，客户是衣食父母 1、尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象 2、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3、与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4、站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公 司都满意 5、具有超前服务意识，防患于未然 二、团队合作 共享共担，平凡人做非凡事 1、积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作 2、决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人 是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3、积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用 团队的力量解决问题和困难 4、善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对 事不对人”的原则 5、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 三、拥抱变化 迎接变化，勇于创新 1、适应公司的日常变化，不抱怨

2、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 3、对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4、在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路 5、创造变化，并带来绩效突破性的提高 四、诚信 诚实正直，言行坦荡 1、诚实正直，表里如一 2、通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时 能提出相应建议，直言有讳 3、不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引 导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4、勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 五、激情 乐观向上，永不放弃 1、喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2、热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3、以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃， 不断自我激励，努力提升业绩 4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5、不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求 六、敬业

阿里绩效考核,简单到不可思议,员工死心塌地跟你干!

阿里绩效考核，简单到不可思议，员工死心塌地跟你干！ 从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么？又是如何影响企业发展的？ 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 1.阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 2.阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。 阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 第二，传承布道。 阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。 比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。 阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。 例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。 每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。

阿里巴巴绩效考核制度

阿里巴巴《绩效考核制度》 第一章总则 第一条概念 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等人事 异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。

第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所 管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核；负 责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板；

完整版阿里绩效考核

阿里巴巴绩效考核制度 总贝g 第一条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责 第一条决策委员会指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉;

第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人 及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核; 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果；五、依据考核的结果核算绩效工资;

阿里巴巴绩效考核制度实例

《绩效考核制度》 第一章总则 第一条概念 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条适用围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责

第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人 及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核； 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果；

阿里的绩效管理

阿里30000人，仅一人管理绩效（附阿里人才管理秘籍） 阿里巴巴一共近30000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到...从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么？又是如何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 ▌阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知

识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 ▌阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。

阿里巴巴员工考核办法规定

一、客户第一 客户第一，客户是衣食父母 1、尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象 2、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 3、与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿 4、站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公 司都满意 5、具有超前服务意识，防患于未然 二、团队合作 共享共担，平凡人做非凡事 1、积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作 2、决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人 是否有异议，必须从言行上完全予以支持 3、积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用 团队的力量解决问题和困难 4、善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对 事不对人”的原则 5、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 三、拥抱变化 迎接变化，勇于创新 1、适应公司的日常变化，不抱怨 2、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

3、对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 4、在工作有前瞻意识，建立新方法，新思路 5、创造变化，并带来绩效突破性的提高 四、诚信 诚实正直，言行坦荡 1、诚实正直，表里如一 2、通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时 能提出相应建议，直言有讳 3、不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引 导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 4、勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止 五、激情 乐观向上，永不放弃 1、喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 2、热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失 3、以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃， 不断自我激励，努力提升业绩 4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 5、不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求 六、敬业 专业执着，精益求精

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《绩效考核制度》 第一章总则 第一条概念 绩效考核( 以下简称”考核”) 是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价, 来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距, 以达成持续改进的工作过程; 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态, 为公平的竞争机制提供依据; 二、促进企业经营高效率的提高和维持, 促进组织目标的达成; 三、开发人力资源, 挖掘个体潜能, 促使公司人力资本增值; 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导; 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩; 三、为员工的招聘、培训、晋升( 降级) 、薪资、福利、奖金、人员调 配等人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据; 第四条适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责

第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉; 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理; 二、负责考核分管部门负责人; 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正; 四、负责对直接下属( 分管部门负责人) 进行绩效面谈, 反馈被考核人本人 及所管理部门的考核情况, 指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升; 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标; 二、负责本部门考核工作的具体组织工作; 三、使用考核工具, 结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核; 负责部门互评评分; 四、负责所属部门员工的绩效面谈, 指导员工进行绩效改进; 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作: 二、牵头建立考核体系: 制定制度、流程, 提供各种考核工具、模板; 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导;

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阿里巴巴绩效考核制度 总则第一条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理；

二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人及所管理 部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升；第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核; 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 二、牵头建立考核体系：制定制度、流程，提供各种考核工具、模板； 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导； 四、负责收集、统计绩效考核的结果； 五、依据考核的结果核算绩效工资；

阿里绩效考核

就为抓了老鹰而兴奋不已。 阿里巴巴绩效考核制度 总则 第一条 绩效考核（以下简称“考核”）是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程； 第二条一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据； 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成； 三、开发人力资源，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值； 第三条 一、考核结果为员工绩效提升提供指导； 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩； 三、为员工的招聘、培训、晋升（降级）、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据； 第四条本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。第二章职责 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积

就为抓了老鹰而兴奋不已。 第一条决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉； 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理； 二、负责考核分管部门负责人； 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正； 四、负责对直接下属（分管部门负责人）进行绩效面谈，反馈被考核人本人 及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升； 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标； 二、负责本部门考核工作的具体组织工作； 三、使用考核工具，结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人员进行考核； 负责部门互评评分； 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进； 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作： 只有凭借毅力，坚持到底，才有可能成为最后的赢家。这些磨练与考验使成长中的青少年受益匪浅。在种种历练之后，他们可以学会如何独立处理问题；如何调节情绪与心境，直面挫折，抵御压力；如何保持积