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生产计划流程表

生产计划流程表
生产计划流程表

生产计划流程表

1. 目的:规范生产计划管理作业办法,使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。

2. 适用范围:适用公司生产计划进度和物料计划的管理。

3. 定义:

3.1生产总计划:生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。

3.2物料需求计划:生产订单使用物料汇总的需求订单,包含安全存量及补充计划,临时超过安全库存量的计划,特殊材料的需求计划。

4. 权责:

4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量,确认无误的图纸和质量指标

4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责,交由厂长审核,然后由采购部统一采购

4.3储备物料由仓储部门提出申请,交厂长审批后,按计划执行

4.4 生产总计划的制定由生产主管负责

4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责

4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责

4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定.

5. 作业程序:

5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管,主管审核后汇总所有的生产用料,将仓库材料报表与实际需求材料进行对比,将缺料或者部分缺料状况统计,并立即填写“备料通知单”,报请厂长审核批准,安排采购原材料。

5.2 生产车间计划:生产车间接到总计划和工程单后,按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则,排出相应的生产计划,并按照计划的先后顺序进行生产,遇到异常情况或者计划变更时,积极配合协调处理。

5.3 主管汇总所有的生产用料,将仓库材料报表与实际需求材料进行对比,将缺料或者部分缺料状况统计,加以区分,然后按照指令要求作业,如果是部分材料库存不足,交货期不急时,由生产主管跟踪材料,直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划,并注明到货时间。如果订单较急,需要交货则根据实际情况部分先生产,同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后,经厂长核准安排采购。

5.4 安全库存范围内的产品,由仓库提供“库存材料报表”,

经厂长审核批准后,订立安全库存采购计划补充安全存量的不足。

5.5 订单计划的更改

因为客户原因造成订单或者生产计划的更改,由业务部第一时间接到通知后,电话或者口头通知生产部门立即停止作业,并在1小时之内发出书面更改通知,生管安排材料全部退库,如果已经开始生产,则由生产车间将已经生产的工序和数量以及材料用度统计清楚后,4小时内交主管部门核算成本损失,经厂长审核批准后,交业务部负责与客户沟通,交涉生产损失金额和补偿标准,并且签字确认。否则由业务部承担全部责任和全部经济损失。如果部分内容更改,则只计算更改部分损失。

5.6 订单数量的更改

数量增加时,按生产规定作业;数量减少时,按照生产计划控制程序规定,计算生产产值和损失金额数据报厂长审核批准后,交业务部交业务部负责与客户沟通,交涉生产损失金额和补偿标准,并且签字确认,报总经理审批。

5.7 进度管理

业务部下达投单计划后跟踪主管的计划安排和材料储备情况以及打样进度,生产主管每天将公司的计划进度异常情况统计汇总,制定成“生产计划进度表”交厂长审核、备案。

5.7 异常情况的反馈:

因客户变更造成的损失,由公司生产主管部门负责统计数据报厂长审核,核准后核算损失,报总经理批准后交业务部签字确认,文件一份交企管部,一份交财务部,一份交业务部,一份存档。因材料异常,则由车间统计损失数据,交厂长审核后,核算损失,交采购部签字确认,由采购部与供应商协商解决,并报请总经理批准后,文件一份交企管部,一份交财务部,一份交采购部,一份存档。

其他不可预见的异常信息由发现或者发生单位及时向上级主管部门汇报,按照应急处理机制协商处理。

6. 成品入库:生产完毕后,按照“成品检验作业程序”、“生产管理作业程序”、“仓库管理作业程序”,按照要求规范作业。

7. 出货:成品入库后,仓储部门根据通知要求开具送货单据,安排出货。

生产计划部计划员的工作职责和流程

生产计划员的工作职责和流程 岗位描述名称:生管员 直接上级:生产科主任 直接下级:计划文员 本职工作:协调生产过程、生产流程,保证生产活动正常运行。 岗位职责: 1)在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成; 2)做好订单的评审、生产前的打样安排、确认、生产各环节的进度物料供应、工艺组织布臵、品质状况跟踪落实。 3)依据生产计划的完成情况、采购物资供应情况,合理调整生产计划达成出货要求; 4)做好生产现场转单的物料供应筹备工作与结单时产品数量物料清退跟进工作; 5)协调工厂内各部门,解决生产障碍,保证生产的顺利进行; 6)有关产销协调会议的召开及相关工作事项的办理; 7)依订单生产之要求,跟踪需料需求、备料催询、紧急催询的落实工作; 8)负责每周一次异常工作报备的编制与上报工作。 核准审核编制 1)负责每月提出对呆滞物料的处理建议; 2)完成上级临时交办的事项;

3)及时向生产科主任及厂长汇报生产计划的真实情况和有关数据。4)定期向生产科主任述职。 主要权力: 1)有权对生产计划的修正与变更; 2)有权对生产状况物料使用进行稽核; 3)有权组织部门参加生产计划执行会议及产销协调会议; 4)根据生产进度及料况有权决定临时调单; 5)如停产 6)有权要求责任部门处理说明。 工作岗位:跟单员,计划员,生管员 PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控)主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 你参考一下PMC的吧~ 1、生产计划的编排、制定、跟进与实施安排。 2、物料计划制定。 3、物料采购审核。 4、物料管理目标达成。 5、相关部门的沟通与协调。

生产计划管理规程

生产计划管理规程 1 目的 明确生产部门生产计划的编制审核执行程序和管理规程。 2 范围 全公司各相关部门。 3 职责 生产技术部、供应部、销售部、质量管理部。 4 内容 4.1 生产计划概念 生产计划是生产部根据销售部提供的销售计划,按“以销定产”的原则,在综合现有设备生产能力、原辅料供应及相关的服务保障情况等因素而编制下达的年、季、月度生产作业计划。是年度目标任务的具体实施。 4.2 生产计划制定要以销售、库存为依据,分年度计划和月计划。 4.2.1 年度计划的制订 4.2.1.1 由总经理在每年年底时组织各部门召开会议确定,制订时需要考虑各种不确定因素的影响,其内容包括生产的品种、产量、产值、市场开发情况、厂房及设备改造或添置、员工培训等。 4.2.1.2 生产技术部按公司年度生产规划和年度销售目标,编制年度生产计划,物料需求计划。分发年度生产计划给各部门,各部门针对年度计划做好综合评估。 4.2.2 月生产计划制定 4.2.2.1 月计划是根据市场需要按月做出具体安排,由生产部根据市场需求情况,组织制订月度产品生产计划,做好供求平衡,避免产品积压或脱销;同时,提出当月要解决的影响生产的重要问题,如原辅包装材料、能源供应等,协调有关部门及时解决。 4.2.2.2 生产部每月25日按销售部提供的下月份产品销售需求计划,结合库存和在线产

品数量,进行每个产品的月度生产计划计算,根据计算结果结合供需和实际的生产能力,初步确定各生产车间各产品的月生产计划。 4.2.2.3 生产部将生产计划草案交质量部、供应部及相关部门征求意见。 供应部确认物料需求量、库存量、需补充物料约定要求的时间、数量、到货地点等确定是否能完成计划,如否,应列出具体原因和到货时间、数量。 生产技术部确认现有的人员、设备设施等情况是否满足本次计划生产,如否,应列出具体的原因、采取措施和可完成的任务量。 质量管理部确认检验室的设备、试剂等是否能满足本次计划生产产品的检验,如否,应列出具体原因、影响生产时间、影响产量和采取的措施。 4.2.2.4 生产技术部综合评估各部门意见,修订各生产车间的月生产计划,修订后再征求意见。生产部将征求得到各部门同意的生产计划草案交生产副总审批。 4.2.2.5 生产部将审批通过的生产计划草案编印成正式生产计划,将生产计划下达给全公司各相关部门。 4.3 补充和调整计划 遇市场急需品种或供需情况有变时,当需补充或调整生产计划时,由生产技术部编制补充计划,各部门依次进行计划确认,确认计划是否可执行,如否需注明具体原因,生产部综合评估各部门意见,确定补充生产计划,由生产副总批准。补充计划分发各相关部门。 4.4 生产车间生产组织及执行 4.4.1 生产部、生产车间接到下达的生产计划后,根据各品种物料的供应准备情况、产品入库日期要求及本车间生产状况等情况编制车间具体的生产计划。 4.4.2 生产车间应按“月度生产计划”、“车间计划”及生产部下达的批生产指令组织安排生产。 4.4.3 当生产部下达新的补充计划或调整计划时,生产车间应及时对车间生产做出调整,尽可能优先投产急需品种,按计划要求及时完成生产。 4.4.4 生产车间应按期、按量、按质完成生产计划的任务,对交期已确认的产品,必须确保按交期完成生产。 4.5 生产计划执行过程中的沟通及汇报 4.5.1 生产车间生产计划执行过程中的汇报 4.5.1.1 生产车间每天向生产部汇报上一日的生产进度情况。 4.5.1.2 生产车间在生产过程中遇到的有关物料供应、动力供应、设备、技术、质量、人员等问题,应及时反映到生产部,由生产部与相应部门协调解决。如不能及时协调解决,应及时反映到生产副总,由其负责协调处理。 4.5.1.3 生产部与其他部门重要的沟通、协调,应及时向生产副总汇报。 4.5.1.4 生产部接到生产车间在生产过程中反映的问题时,应及时同有关部门沟通、协调,解决生产中存在的问题,确保生产能正常进行。

生产部工作流程教学文稿

第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案,包含技术可行性,经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率,找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况,提出当年的设备维修总计划,一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划,作出分月度的分计划。

4.执行月计划,并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况,对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况,确定采购的厂家,型号,价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划,报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度,由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购,争取有三家以上的供应商。货比三家,质量第一,努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请,说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员,生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。

中小企业生产计划管理流程图范本

中小企业生产计划管理流程图范本目 录 第十章生产计划管理流程_____________________________________________________ 3-2 10-001 生产接单流程_________________________________________________________ 3 10-002 订单审查流程_________________________________________________________ 3 10-003 急单审查流程_________________________________________________________ 4 10-004 订单变更流程_________________________________________________________ 4 10-005 订单分发流程_________________________________________________________ 5 10-006产能负荷分析表编制流程_______________________________________________ 5 10-007 设备产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-008 人力产能预估分析流程________________________________________________ 6 10-009 负荷预估分析流程____________________________________________________ 7 10-010 产能负荷失衡应对流程________________________________________________ 7 10-011 出货排程计划流程____________________________________________________ 8 10-012 生产日程计划流程____________________________________________________ 9 10-013 车间生产计划流程____________________________________________________ 9 10-014 生产计划变更流程___________________________________________________ 10 10-015 生产计划下发流程___________________________________________________ 10 10-016 生产指令发出流程___________________________________________________ 11 10-017 生产进度控制流程___________________________________________________ 11 10-018 生产异常处理流程___________________________________________________ 12 10-019 生产情况统计流程___________________________________________________ 12 10-020 交期延误处理流程___________________________________________________ 13 10-021 委外计划流程_______________________________________________________ 14 10-022 外协厂选择流程_____________________________________________________ 14 10-023 外协厂评审流程_____________________________________________________ 15

企业生产计划管理流程图及工作标准

企业生产计划管理流程图 及工作标准
Prepared on 21 November 2021

(一) 企










编号:
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
审批
审定
3
4
开始 制定年度 生产计划
分解为 季度计划
分解为 月份计划
5
审批
6
7
审定
生产过程
8
调度
9
审定
汇总、分
审批
析统计报
表 生产总结
10
报告
结束 11
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
年度销 售计划 季计度划销售 计划
月销售计划
汇总用 料计划 原材料采购
生产用料 计划
组织生产
产品入库
编制统计 报表
销售
公司名称 编制单位
密级 签发人
共页 签发日期
第页

(二) 企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
时限
相关资料
制定 年度 C2 生产 计划
程序 由生产部组织各生产单位负责人召开年度生产计划会 议,根据公司发展战略和经营计划规定的经营目标和 年度销售计划,制定当年的生产计划
报生产技术副经理审核,生产技术副经理应提出自己 的意见和建议 报公司总经理审批
重点
3 个工作日内
1 个工作日内 即时
一、《公 司发展战 略规划》 二、《公 司年度销 售计划》 三、《公 司年度生 产计划》
制定年度生产计划的过程
标准
控制生产平衡,各生产单位产量平衡
分解 季度 C3 生产 计划
程序
年度生产计划经总经理批准后,由生产部组织各生产 单位负责人召开季度生产计划会议,按照季度销售计 划要求将年度生产计划分解为各生产单位季度生产计 划
每季度一次季度生产计划会议
重点 生产任务按品种、规格、数量进行分解 标准
1 个工作日内
一、《公 司季度销 售计划》 二、《公 司季度生 产计划》
制定 月度 C4 生产 计划
控制年销平衡,填写生产计划统计报表 程序 由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶段生产计 划会议,按照月度销售计划要求制定各子公司月度生 产计划
每月召开一次月度生产计划会议
重点 制定月度各子公司的生产作业计划
2 个工作日内
一、《公 司月度销 售计划》 二、《公 司月度生 产计划》
标准
生产计划与设备维护、质量、安全、环保、资源等各 种计划同时下达
程序

生产计划编制流程

生产计划编制流程 1、准备工作 1)、对生产计划模板(或公司所使用的ERP系统\SAP系统)日常数据进行维护:包括工作中心、机器设备、车间产能、生产线及班次等相关生产数据进行维护; 2)、标准产能表制定:定期组织车间对车间的实际产能进行测试,并按生产品项编制完成《标准产能表》,《标准产能表》为生产计划编制的重要依据之一; 3)、每日产品进出存数据确认; 4)、生产人力确认:以不超过月生产计划评估表的最大开机数及人力需求数为基准安排日生产计划,当次日计划开机人数超过评估人力需求时,需要提前同生产车间确认,看能否通过内部调整人力资源完成生产计划,否则需要调整计划量(调整按市场需求优紧缓松); 5)、查看上一工作日的生产计划达成情况,对未达成计划的品种及未达成计划原因进行确认。 2、生产计划编制 1)、根据公司的产品库存情况及成品销售发货趋势,再根据各成品库存上、下限结构,初步确认需排产的生产品种及数量; 2)、公司库存的原料、包装材料、半成品量确认,需了解公司目前所库存的原料及包装材料的状态是否为完全可用状态(现在有些公司因生产任务紧急,对部分供应商供应的不合格物料进行特采接受,在生产前由品质部门进行检验、评审或是生产过程中发现物料品质有问题,无法用于生产,会对该物料进行转仓重检等会占用正常可用库存量。),确定可生产的品种及数量;3)、车间设备运行状况及人力配置是否可以满足生产需求; 4)、结合市场部、销售部信息及生产建议; 5)、各生产车间《标准产能表》。 生产计划的编制主要依据以上5点完成。 3、计划编制原则: 1)、对于月需求较小的产品,安排生产计划量尽量安排以1个工作日为生产单位,减少设备调试、非同类产品间的转料次数及模具更换次数,从而让包装材料、能源、人力最大化利用;2)、人力耗用多的品种优先安排,人力耗用多的品种生产结束后,可安排人员参加其它的作业或是下班,减少员工待料工时,节约人工成本; 3)、设备开机需求量集中连续生产,减少透机次数、节约透机时间及透机原料以及预热时间。生产计划的编制原则应以节约成本、成本最优原则。

生产计划作业流程图

生产计划作业流程图 序号作业流程责任人表单作业内容 1 业务员/ 工厂经理 《订单确认书》业务员将经总经理审核后的《模具订单确认书》、《产品订单确认书》转 工厂经理进行确认,确认OK后由工厂经理转工程部。 2 PMC主管/ 工程主管/ 业务员 《订单确认书》工程部根据客户产品要求,确认订单中内容是否与客户要求相符,PMC 部根据现有产能负荷状况,评估产品开发与生产周期是否合理,不合理 时及时反馈给业务员与客户进行协商、沟通处理。 3 PMC主管/ 工程主管 《生产指令单》PMC主管负责接收经工程主管审核后的《生产指令单》,审核产品要求、 交期是否与订单评审时相符。 4 PMC主管/ 车间主管 《订单总计划 表》 PMC主管根据《生产指令单》中订单交期,制作《订单总计划表》,发 放到各部门,并跟进产品开发、模具生产、放产等进度。 5 工程师/ 品质部/注塑 部/PMC 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、注塑部召开放产会议,并发放《产品零件表》、 《啤件图》、《功能说明书》、《生产指令单》、啤件样板、零件看板,并要求 做《放产会议记录》。 6 工程师 /PMC/品质 部/工艺部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质、工艺部召开放产会议,并发放《装饰工艺表》、 《生产注意事项》、《功能说明书》、《产品零件表》、《生产指令单》、颜色 看板,装饰样板,并要求做《放产会议记录》。 7 工程师 PMC/品质部 /包装部 《放产内容》 《放产会议记 录》 工程师召集PMC、品质部、包装部召开放产会议,并发放《包装物料表》、 《包装注意事项》、《组装作业指导书》、《包装作业指导书》、《生产指令 单》;并要求做《放产会议记录表》。 8 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 PMC于每周六制作下周生产计划并发行,生产计划制作时需精确到生产 机台、生产线;需依订单交期要求产品投产、完工日期;依产品标准工 时及人力配置要求每天完成数量等并分发各部门。 9 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 若客户增加、减少或取消订单生产量时;原物料、工模具无法配 合产品投产日期时;制程及其它异常因素变动导致生产计划无法实施时, PMC应通知各生产单位重新调整、编制生产计划并发行。 10 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《周生产计划 表》 相关部门签收《周生产计划表》,工程部对产品生产需求的模具、治具、 夹具进行准备、试产;仓库依生产计划上线时间提前将物料备好;生产 部依生产计划提前领料,依计划生产秩序安排产品上线生产,随时跟进 各工序生产产量,避免生产欠数。 11 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《入库单》《生 产日报表》、《订 单进度跟踪表》 PMC随时到车间查看各生产线生产是否按生产计划安排实行,了解产品 生产进度、品质是否正常;了解各工段是否按表单交接和制作台账;并 根据每个车间的《入库单》和《生产日报表》,每天将生产产量录入《订 单进度跟踪表》中,以掌控生产进度。 12 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产日报 表》、《产品标准 工时表》 PMC随时到各生产线了解产品每小时生产数量,是否符合计划产量,根 据生产部提交的《生产日报表》和《入库单》,参照《产品标准工时表》 评估生产效率是否达标,不达标时要求及时改善。 13 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《品质异常单》对发现的问题或不良现象,PMC应会同相关单位查找原因,并要求相关 单位整改并落实责任人,PMC应对所有阻碍生产计划执行的问题点,都 要一跟到底,必要时报上一级处理,确保计划实现。 14 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《会议签到 表》、《执行力跟 进表》 PMC主管于每周一、五组织相关部门,对各订单产品生产进度、各生产 线生产状况、物料进度状况(有欠料时,相关单位应提供欠料表)及生 产订单后续安排进行检讨,并形成决议,由会议记录员制作《执行力跟 进表》,并由PMC主管监督决议执行状况。 15 生产部/ 品质部 PMC 《成品检验报 告》、《成品入库 单》 PMC跟进各生产车间是否按计划完成日期完成生产,并进行交接、入库; 品质检验是否合格;若产品未能按时生产完成,应追查问题所在并监督 解决;入仓成品通知业务员按客户要求出货。 16 PMC/生产/ 品质/工程/ 仓库/采购 《生产计划达 成率统计表》 PMC每天统计各车间生产计划达成率,每周进行小结,每月进行一次生 产计划达成状况整体分析,总结未达成原因,并制定改善对策,监督并 跟进改善方案落实,以不断提高生产计划达成率。 NG OK 工艺放产 周生产计划制作/ 交接/检验/入库 生产计划执行 生产计划变更 生产进度控制 客户F/C、订单 生产总计划制作 接收生产指令单 订单审核 注塑放产 组、包装放产 生产效率控制 生产异常协调 生产协调会议 生产计划总结

生产计划管理流程

生产计划管理流程 1、目的 为使生产处于受控状态,不断降低生产成本,确保均衡、连续地完成生产任务。 2、范围 本办法适用于生产计划和新品试生产计划的全过程。 3、职责 3.1生产部是本流程的归口管理部门,负责对生产计划、生产作业计划和新品试制计划的编制、控制和考核。 3.2销售部负责客户订单的收集和客户信息传递。 3.3车间负责生产作业计划的执行、核算生产能力和组织产品生产。 3.4技术开发部负责提供相关技术资料和新品开发计划。 3.5公司其它部门负责对执行生产计划和新品试制计划,完成生产任务提供必要的支持。 4、流程………… 5、工作内容 5.1、客户订单 5.1.1订单一般为四种形式:年、月、周、日订单。其中年订单从客户的配套订货会上获得,由客户服务部客户经理负责获取;月、周订单一般为书面或传真形式确认,由客户服务部客户经理负责获取;日订单一般为电话或三联单的形式确认,日计划由生产部物流主

管负责获取。 5.1.2公司销售部在每月20日前,将收集到的客户下月销售订单,汇总书面交生产部物流主管。 5.1.3在计划期内,销售部若收到客户临时增、减订单,需在30分钟内通知生产部物流主管。 5.2、生产计划(即客户需求计划)的编制 5.2.1生产部物流主管在接到销售部的年销售订单后,结合公司年末销售库存量编制年生产计划,经审批后及时传递给公司相关部门。以便公司相关部门及时作出生产能力的分析,做好来年生产准备。 5.2.2生产部物流主管在接到客户服务部月销售订单后,物流主管将其信息转换成月生产计划,经审批后及时传递给生产部计划主管编制生产作业计划,以便及时安排备料和生产备货。 5.2.3生产部物流主管在接到客户周计划后,将其信息转换成周生产计划及时传递给计划主管,计划主管以此编制周生产作业计划(原则上将客户一天的需求确定为风险库存,客户三天的需求确定为安全库存),在不超过安全库存量的基础上提前安排生产。 5.2.4生产部物流主管接到客户的日订单计划后,负责编制日出货计划点检表及时传递到成品库,并指导配货。 5.2.5生产部物流主管在接到客户服务部的新产品订单后,应及时会同相关部门讨论,分析并及时的转换成生产计划下发相关部门,以保证客户的需要。 5.3、生产作业计划编制…………

生产计划运作管理流程

生产计划运作管理流程 一、组织架构 二.生产计划(PC) 管理运作流程 生产计划管理运作度包括“工厂产能与负荷分析”、“生产计划制订”、“生产计划变更管理”、“生产进度控制”和“生产异常管理”五项内容。 (一).工厂产能与负荷分析 1.目的 规范生产计划安排前对产能与生产负荷之间是否平衡的分析,使生产计划合理、可靠,并可作为事前之设备、人力申请的依据。 定义 2.工作中心区分 为方便产能预估计算,由PMC将生产车间依功能区分为若干个“工作中心”,作为产能与负荷的管制单位。按工厂现有的部门划分,把五金拉丝、成型、点焊、抛光,木制品开料、成型、喷漆,装配部组装、包装,后段部组装、包装、电镀各个大工段的人员和操作方法相同的一组设备作为一个工作中心进行产能的规划与评估。

3.产能与负荷分析管制表 PMC将各个工作中心每个月的产能与负荷分别换算成相同的可比单位,五金和后段以产值评估、木制品以难易程度和配件数量并折算出工时,以比较分析当月的生产能力与生产任务之间是否平衡。此表即称为《产能与负荷分析管制表》 4.产能与负荷预估分析 4-1.产能预估分析 月份产能预估在每月20日前,PMC依各工作中心分别填写下月(或下周)产能状况。 正常产能,指一个月或一周依公司规定正常上班的总时间内的产能状况,在表格中依次填入可安排工作天数、可出勤人数、可使用设备数、每日班次、工作时间。 计算公式: 设备产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×可使用设备数 人力产能时间=每日正常上班时间×每日班次×可安排工作天数×每班人数 4-2.负荷预估分析 月份负荷预估分析在每月20日前, PMC根据订单状况,依据各工作中心分别填写负荷状况。 负荷工时=生产预定量×标准工时 合计负荷工时为各批的负荷工时加总而成。 4-3.分析结论与对策

生产计划工作流程图

百度文库 - 让每个人平等地提升自我
生产计划工作流程图
单位名称
生产部
流程名称
层次
1
概要
单位 总经理
上级主管 生产计划科
1
开始
2
审批
审定
制定年度
生产计划
3
分解为单位
4
季度计划
生产计划流程图
采购部
销售部
年度销售 计划
季度销售 计划
分解为单位 月份计划
月销售计划
5
审批
审定
汇总订单用

计划
6
零部件采购
7
生产过程
调度
8
产品入库
9
审批
签字
汇总、分析
统计报表
10
生产总结 出货
报告
11
结束
各生产部门
生产用料 计划
组织生产
编制生产 作业计划
报表
1

百度文库 - 让每个人平等地提升自我
(二)企业生产计划管理标准
任务 名称
制定 年度 生产 计划
分解 季度 生产 计划
制定 月度 生产 计划
节点 C2
C3 C4
任务程序、重点及标准 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开年
度生产计划会议,根据公司发展战略和经营 计划规定的经营目标和年度销售计划,制定 当年的生产计划 ☆报生产经理审核,生产经理应提出自己的意 见和建议 ☆报公司总经理审批 重点 ☆制定年度生产计划的过程 标准 ☆控制产销平衡,各生产单位产量平衡、品种 齐全,符合客户要求 程序 ☆年度生产计划经总经理批准后,由生产部组 织下属各生产单位负责人召开季度生产计划 会议,按照季度销售计划要求将年度生产计 划分解为各生产单位季度生产计划 ☆每季度一次季度生产计划会议 重点 ☆生产任务按品种、型号、规格、数量进行分 解 标准 ☆控制产销平衡,填写生产计划统计报表 程序 ☆由生产部组织下属各生产单位负责人召开阶 段生产计划会议,按照月度销售计划要求制 定月度生产计划 ☆每月召开一次月度生产计划会议 重点 ☆制定月度各生产单位的生产作业计划 标准 ☆生产计划与设备维护、质量、安全、环保、 资源等各种计划同时下达
时限 5 个工作日内 3 个工作日内
即时
3 个工作日内
2 个工作日内
相关资料
一、《公司发展 战略规划》
二、《公司年度 销售计划》
三、《公司年度 生产计划》
一、《公司季度 销售计划》
二、《公司季度 生产计划》
一、《公司月度 销售计划》
二、《公司月度 生产计划》
2

生产计划工作流程

有限公司 生产计划工作流程 通过对生产过程及生产计划的控制, 加强生产管理,有效地运用材料、人力、设备(具),以提高生产效率,并降低生产成本,获得最大的经济效益,确保公司能够按期、按质、按量有序完成客户订单,从而满足客户需要。特制订本制度。 2 适用范围: 2.1 生产安排, 外发加工、生产计划策划、生产进度控制管理等均适用。 2.2 适合本公司生产过程对客户所要求的制程能力的控制。 3定义与术语: 工程变更:包括产品特性结构、功能、重要外观、尺寸、规格、加工工艺、工艺流程、材料性能等变化。 4职责权限: 4.1生产部包装、机工车间:负责根据生产部的生产计划安排生产,协调生产进度;监控生产现场;生产进度发生异常、变更时,与生产部进行沟通、调整生产进度。 4.2 质检部:负责首末件产品确认、生产过程产品质量的监督与改善,供应商来料检验及各车间生产半成品及成品的终检。

4.3技术部:负责生产工艺、操作标准、检验标准与物料标准的制定、分发、监督的管理,及生产工艺改善与生产技术的提升。 4.4生产部:负责根据客户合同要求、库存数据编制《周生产计划》、《物料需求计划》及变更的协调安排,并追踪采购部及时采购确保生产顺畅。外发工序生产进度控制。 4.5采购部:根据图纸《BOM单》的物料配比及《物料需求计划》负责生产所需的材料及辅料的采购,确定交货日期并跟催采购物料;供应商物料交货异常时,与生产部进行沟通协调。 4.6销售部:负责与客户有关信息的沟通及相关出货事宜的处理。如客户对产品有其它变更要求,销售部及时将相关信息通知生产部。 4.7 仓库:根据《周生产计划》和图纸中的BOM表进行生产物料点收、备料、发料。负责原料库存的盘点、结存的核对,物料异常信息向生产部反馈。 5 程序内容: 5.2生产计划管理 5.2.2 《排产计划单》的管制:生产部编制《排产计划单管制表》对前置作业及关键控制点进行管制(如技术资料、工模夹具、重点物料、重点辅料、开工日、完工日等)。生产部物料员根据《排产计划单》、查找仓库有无库存产品或物料,如无库存产品或物料,按研发部提供的《BOM单》的物料配比,填写《物料需求计划》交采购进行物料采购。

生产计划部成本控制流程图..doc

生产计划部成本控制流程图.1 合理下达库房原辅料、包材,遵守库房先进先出的原则合理使用物料 控制标准: 依据生产计划订购所需包材和原辅料,避免造成浪费 控制方法: 1、提高各车间员工的工作效率,缩短工作时间,避免加班。 2、有效提高车间生产效率,降低各品种因返工造成人力、资金、能耗的浪费 控制措施: 依据本部门的制定的工时对车间进行考核 控制方法: 1、依据各车间生产任务统一安排送气,避免能耗浪费 2、依据气候影响从而调整车间生产时间,降低冷水机组长时间运行而产生的能耗。 控制措施: 依据每月各车间的计划能耗对各车间进行控制 控制方法:

1、依据新版GMP对各车间岗位人员进行统一培训,统一管理,从而使各车间人员操作更加规范。 控制标准: 定期对各车间岗位人员进行定期考核和不定时检查,确保各车间管理更加规范化、统一化 控制方法: 1、组织各管理人员按时对各车间以及部门进行巡检,从而确保各车间部门规范化,确保成品的质量。 2、将车间的成品合格率与工资结合,以此来提高车间人员责任意识。 控制标准: 通过各项措施尽量将车间的不合格品量以及返工次数降到最低 控制方法: 对各车间的设备安排专人进行定期维护和保养。 控制标准: 要求车间将对设备的维护情况定时进行上报,以确保其各车间的落实情况 1、统筹安排生产,集中生产销售所需品种,从而降低原料损耗

2、针对车间在生产过程由于员工操作不当而造成的原料损耗制定相关制度进行约束。 控制标准: 通过对车间工艺流程的跟踪制定出个品种合理的损耗量 以此为准进行控制 控制方法: 依据销售计划集中制定生产计划,从而使车间生产更加集中化,以此降低人力、物料、能耗的浪费,保证车间最大限度低成本控制。 控制标准: 集中生产、降低成本、确保库存、保证销售 控制方法: 依产定员,要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等现象的出现,尽量合理安排人员的上班时间避免节假日加班,从而降低人力成本。 控制标准: 1、节假日车间加班人员尽量控制到最少。 2、严格控制车间生产工时,不断审核和监督。 人力

生产计划部工作岗位职责流程

生产计划部工作岗位职责流程生产计划部工作岗位职责流程 一、监督本单位贯彻执行国家有关安全生产和劳动保护的方针、法令和上级指示; 二、负责本单位安全生产技术监督管理,检查分析本单位安全生产情况,预测可能发生的事故,研究解决安全管理中的重要问题,并提出决策性的防范措施; 三、编制本单位年度、季度、月度安全生产工作计划,并负责组织实施; 四、责制定本单位安全生产规章制度,安全生产技术标准,安全技术措施计划,安全生产检查考核条件,安全生产奖惩规定等,会同有关部门组织实施; 五、负责组织定期或不定期安全生产检查,返违章、除隐患、抓整改,监督落实安全防范措施,提高基层管理水平; 六.按照中石化集团《工业动火管理规定》审批工业动火措施,一级动火会同消防部门实施现场监督; 七、负责组织对职工进行安全技术教育,会同有关部门做好新工人的三级安全教育和特种作业人员的培训、考核、发证工作; 八、负责锅炉压力容器和特种设备的安全监督管理,审查下发检验计划并监督实施; 九、负责劳保用品、保健津贴、防暑降温工作的组织领导,按上级规定,审批计划并组织实施,确保及时发放和合理使用;做好工伤认定工作; 十二、负责组织对机动设备的入保、索赔等工作;

十三、负责组织对油田工业、交通、火灾、爆炸等重大事故的调查、分析、统计、上报及处理工作;认真贯彻执行事故处理“四不放过”的原则,对重大责任事故提出处理意见,协助有关部门制定防 止事故的措施,并监督实施; 十四、负责机动设备的管理工作; 十五、完成领导交办的'其它各项工作。 1、根据销售部销售计划和下达的“制造通知单”(订单)及自接 生产订单,拟定年度、月度生产计划并依订单情况作出生产作业计 划和核定订单交货期,下达生产命令,控制生产进度,保证按时交货; 2、负责生产流程的管制、工作调度、人员安排,制、修订各项 产品工序工时标准和劳动定额,计件工资标准; 3、负责生产工人的管理、教育、培训和配合人力资源部进行考核、奖惩; 4、负责用料管理及异常的追踪、改善; 5、负责质量管理及异常的预防、纠正、改善; 6、负责生产物料采购及进仓管理; 7、负责生产设备、工具仪器的计划、采购、验收、建档、安装、调试、维修、保养,生产设备事故的调查、处理; 8、搞好生产现场管理,推行“5S”; 9、负责安全生产,预防各种危险事故的发生; 10、编制和上报各种生产报表; 11、负责建立生产系统档案管理体系。 1)在生产科的领导下负责工厂生产月计划与周计划的编制与生产指令的发布及执行的进度跟踪直至达成;

生产计划管理程序

生产计划管理程序 DPS-C8.3-01-11 1 目的 本程序为了规范公司生产计划管理,强化生产管理职能,提高经济运行质量而制定。 2适用范围 本程序适用于公司产品的生产准备、生产计划编报、生产计划实施及检查考核方面的管理。 3术语 无 4职责 4.1经济运行与安全管理部是公司生产过程的归口管理部门,负责公司生产计划的编制与组织实施。 4.2事业部生产部门负责本事业部生产过程的业务管理,负责本事业部产品生产作业计划的编制与组织实施。 4.3公司各有关单位负责配合完成生产过程的各项工作。 5 工作程序 5.1生产计划管理流程(图) 5.1.1季度生产计划 发展规划部在每季末月的20日前,根据公司《年度经营计划》和《季度销售计划》等,编制公司下一季度的《季度生产计划》,经公司主管计划副总经理批准后分发各相关单位。 5.1.2月度生产计划 经济运行于安全管理部(生产)在每月30日前,根据公司《季度生产计划》、事业部《月度生产计划》等编制公司本月的《月度生产计划》,经经济运行部审核,报公司主管生产副总经理审定后下发到各事业部执行。 5.1.3事业部生产部门在次月的2日前,根据公司《月度生产计划》、安全库存量、实际库存等制订本事业部当月《月度生产作业计划》,经本事业部主管领导审批后,分发到相关单位执行,同时报经济运行与安全管理部(生产)备案。5.2生产组织与协调 5.2.1经济运行与安全管理部(生产)以每月生产协调会、专题会等形式对事业

部生产进行协调与调度工作,每月对各事业部民品周计划生产完成情况进行检查考核。 5.2.2事业部生产科以生产作业会、专题会、调度会指令等形式负责本事业部生产车间的生产协调与调度工作(必要时生产管理处参加事业部生产作业会和专题会,并形成会议纪要)。 5.2.3生产用水、电、天然气等能源由动力公司归口管理,动力公司负责能源供应日常调度协调工作,当生产用能的变动(包括用能负荷的增减、断停水、电、天然气等),必须提前二个小时通知经济运行与安全管理部(生产),由经济运行与安全管理部负责协调平衡。 5.3生产统计及分析 5.3.1事业部生产科每周根据《生产作业计划》或《生产作业节点计划》,编制每周产品生产完成情况报表及未完原因分析。 5.3.2事业部每月统计截止日期为当月25日,商品统计以《商品缴(退)库单》或《提(发)货单》为准。各事业部生产部门于每月28日前将当月生产完成情况报表(附完成情况分析)报送经济运行与安全管理部。 5.3.3经济运行与安全管理部(生产)于每月3日前对上月生产完成情况进行汇总统计,由经济运行与安全管理部审核后,报公司主管生产副经理及相关部门。 5.4生产计划变更 事业部生产部门需对《月度生产计划》进行调整时,应编制《生产临时调整计划》。《生产临时调整计划》由本事业部主管生产领导审批后,两日内报经济运行与安全管理部批准后下发执行。 临时调整的情况可包括: a)顾客临时增或取消订单; b)计划性生产量与实际销售量有差异时; c)制造过程及其它变动因素导致计划变异时; d)原辅材料、外协件、外购件的供应无法配套时; e)当出现如关键设备故障、材料或能源供应中断、市场退货等。 5.5考核 以经济运行与安全管理部(生产)每月下发的股份公司《生产作业计划》为依据,对事业部进行月统计考核。 5.5.1考核事业部生产保障系统生产满足月度销售滚动计划和生产作业完成情

企业生产计划管理流程图及工作标准定稿

企业生产计划管理流程图 及工作标准定稿
The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

(一) 企










编号:
单位名称
生产管理部
流程名称
层次
2
概要
单位
总经理
生产副经理
生产部
节点
A
B
C
1
2
3
审批
审定
开始
4
审批
5
6
审定
制定年度 生分分产解解计为为划
7
审批
8
季月度份计计划划
9 10 11
汇生总产、过分程 析生结统产调束计总度报结
表 报告
生产计划管理流程
公司生产计划的制定和执行
供销部
供销部
生产单位
D
E
F
原汇材总料用采购 料计划
季年度度销销售
计售划计划 月销计售划计划
生产用料 组织计生划产 编制统计
报表
审定
产品入库
销售
公司名称
密级
编制单位
签发人
(二)企业生产计划管理标准
任务 节 名称 点
任务程序、重点及标准
制定 C2 程序
共页第页 签发日期
时限
相关资料
一、《公

生管部生管的职责和工作流程

生管部生管的职责和工作流程: 按照生产的流程来说一般有如下几个职责: 1、依据订单计划制订生产计划 2、依据生产计划指定物料需求计划 3、结合生产计划和物料需求计划计算当期最大生产能力 4、下达生产定单 5、监控生产定单完成进度。 PMC的工作职责﹕ PMC代表Product Material Control的缩写形式,意思为生产及物料控制。通常它分为两个部分: PC:生产控制或生产管制(台、日资公司俗称生管)。主要职能是生产的计划与生产的进度控制。 MC:物料控制(俗称物控),主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制(坏料控制和正常进出用料控制)等。 ● 产能分析主要针对哪几个方面? 产能的分析主要针对以下几个方面:

1、做何种机型以及此机型的制造流程。 2、制程中使用的机器设备(设备负荷能力)。 3、产品的总标准时间,每个制程的标准时间(人力负荷能力)。 4、材料的准备前置时间。 5、生产线及仓库所需要的场所大小(场地负荷能力)。 ● 生产排期应注意什幺原则? 生产计划排程的安排应注意以下原则: 1、交货期先后原则:交期越短,交货时间越紧急,越应安排在最早时间生产。 2、客户分类原则:客户有重点客户,一般客户之分,越重点的客户,其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类,A类客户应受到最优先的待遇,B类次之。C类更次。 3、产能平衡原则:各生产线生产应顺畅,半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同,机器负荷应考虑,不能产生生产瓶颈,出现停线待料事件。 4、工艺流程原则:工序越多的产品,制造时间愈长,应重点予以关注。 ● PMC管理做得差,容易造成什幺现象? PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差,容易造成以下现象:

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