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运营管理的内容

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?生产系统设计

–产品和服务设计

–厂址选择

–设施布置

–生产流程选择

–生产能力规划

–工作设计

?生产系统运行管理

–生产计划

–物料需求计划

–生产作业计划

–库存管理

–物流管理

–项目管理

–质量控制

运营战略的竞争要素1

?基于顾客满意的竞争战略

–使产品达到订单赢得要素的标准?基于质量的竞争战略

–以高质量取得优势

?基于成本的竞争战略

–以低成本取得优势

?基于柔性的竞争战略

–以快速转产取得优势

?基于核心业务的竞争战略

–非核心业务外包

?基于生产集成化的竞争战略

–纵向集成

–横向集成

?基于产品错位的竞争战略

–如佳能和尼康数码单反相机?基于时间的竞争

–产品开发时间

–计划时间

–加工时间

–转换时间

–交付时间

–响应顾客抱怨时间

运营战略的制定步骤

1.细分市场

2.确定生产系统与生产方式

3.自制还是外购

4.建立有效的供应链

5.执行与评价

流程设计

a)对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与

优化

b)制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装

配过程

c)服务业的流程就是完成一项服务的整个过程

d)制造业流程的复杂程度远远高于服务业

生产流程分类

?按产品组建的流程

–围绕着加工对象组建,加工步骤和方法固定不变,形成流水般的连续生产,称为对象专业化形式

?按加工路线组建的流程

–多品种生产时,每种产品的工艺路线都可能不同,只能按不同的工艺组建不同的生产单元,各种零部件在这些单元

中曲折往返,称为工艺专业化形式

?按项目组建的流程

–按每次的生产任务组建,每次任务都没有重复,流程也没有重复

?工艺专业化形式(Process Focused)

–按照工艺特征组织设备和工人等制造资源,为每一个工序

运营管理的内容

运营管理的内容 ?生产系统设计 –产品和服务设计 –厂址选择 –设施布置 –生产流程选择 –生产能力规划 –工作设计 ?生产系统运行管理 –生产计划 –物料需求计划 –生产作业计划 –库存管理 –物流管理 –项目管理 –质量控制 运营战略的竞争要素1 ?基于顾客满意的竞争战略 –使产品达到订单赢得要素的标准?基于质量的竞争战略 –以高质量取得优势 ?基于成本的竞争战略

–以低成本取得优势 ?基于柔性的竞争战略 –以快速转产取得优势 ?基于核心业务的竞争战略 –非核心业务外包 ?基于生产集成化的竞争战略 –纵向集成 –横向集成 ?基于产品错位的竞争战略 –如佳能和尼康数码单反相机?基于时间的竞争 –产品开发时间 –计划时间 –加工时间 –转换时间 –交付时间 –响应顾客抱怨时间 运营战略的制定步骤 1.细分市场 2.确定生产系统与生产方式 3.自制还是外购 4.建立有效的供应链

5.执行与评价 流程设计 a)对物料在整个企业中的特定流动过程的整体映射、计划与 优化 b)制造业的流程一般是原材料→零件→部件→产品的加工装 配过程 c)服务业的流程就是完成一项服务的整个过程 d)制造业流程的复杂程度远远高于服务业 生产流程分类 ?按产品组建的流程 –围绕着加工对象组建,加工步骤和方法固定不变,形成流水般的连续生产,称为对象专业化形式 ?按加工路线组建的流程 –多品种生产时,每种产品的工艺路线都可能不同,只能按不同的工艺组建不同的生产单元,各种零部件在这些单元 中曲折往返,称为工艺专业化形式 ?按项目组建的流程 –按每次的生产任务组建,每次任务都没有重复,流程也没有重复 ?工艺专业化形式(Process Focused) –按照工艺特征组织设备和工人等制造资源,为每一个工序

4R运营管理概述

4R运营管理概述 激活团队执行的原动力:把员工个人成长和公司成长结合起来,把个人战略和公司战略结合起来,通过业务竞赛等方式,激发员工的成长欲望,提高团队执行能力; 建立公司的结果系统:通过结果思维、客户价值训练,改变员工的做事方式和行为习惯,形成“人人挑担子、凡事要结果”的执行文化,把人变成“结果导向”的执行型人才; 建立责任系统:让公司战略落实到每一个人的头上。以高层责任为核心,通过周结果承诺和周质询会进行结果检查,并建立即时激励和奖惩系统,推动企业方建立“人人对结果负责”的一对一责任指向; 建立检查质询系统:使得公司战略在实施过程中,得到实时纠偏,保证公司战略的落地。 塑造领导力:帮助企业方高层领导跳出日常事务管理,把精力集中到与战略和业务有关的重点工作上,逐步学会关键点式业务管理方法; 建立确保持续执行的机制:通过导入4R业务管理系统,确保企业方的执行力是不依赖于任何“能人”的体系化的执行,任何新吸纳的人才都能快速纳入甲方的执行轨道,让管理者真正担负起自己应该承担的责任。

4R运营业务流程 4R系统的具体构成是:R1(Ready-all)——计划/预算系统;R2(Responsibility)-岗位职责系统;R3(Review)——绩效跟踪系统;R4(Result)——考核系统。 R1-计划/预算系统 计划/预算系统的目的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。计划/预算系统的主要内容是学会用“脑子打仗”,如何做到“用脑子打仗而不是用力气打仗”?关键在于在打仗之前就用脑子去思考“怎么打”,具体的内容和步骤是: 计划/预算系统的主要步骤: 1.公司层制定年度规划目标,主要经营业绩指标计划业绩的期望指标,并将指标分解到各个业务层面。 2.业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。 3.在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。 4.以公司层和业务层为单位进行,业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。 5.根据经营预算计划与关键措施,各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划,将计划具体落实到具体的行动上。 6.根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

生产订单管理流程

生产订单执行管理 1.订单执行管理流程 订单执行管理流程說明 序號節點責任人相關說明相關檔或記錄 1 接收 訂單 訂單管理人 員 接收客戶訂單,確定客戶需求和訂單的 評審形式 《訂單接收登記單》 2 訂單 評審 組織各相關部門進行評審,評審合格後 簽訂合同,並下達生產訂單;如評審不 合格,則與客戶進行溝通,並辦理退單 《訂單評審記錄表》 3 審批 生產經理對訂單進行審批《訂單審批規程》 4 訂單審批 次處理 訂單無法滿足客戶要求時,與客戶進行 溝通與協調,並做退單處理;如有疑問、 企業能力不足或不能按要求完成時,及 時與客戶溝通 《訂單審批次處理意 見》 5 下達 訂單 生產人員 根據訂單計畫及時下達訂單,傳遞到生 產部及相關部門執行 《訂單下達通知書》 6 制訂生產 計畫 根據訂單要求,制訂生產計畫,並下達 到各生產部門,準確實施生產 《生產計畫》 下達訂單訂單審批次處 订单管理人員生产人員生产经理结束 制訂生產計畫 生產實施 生產回饋 交貨後管理 (成品管理) 訂单接收 開始 訂單評審術訂單審批 是 否 包括:技術、品控、生产、配套

7 生產 實施 根據生產計畫,組織生產 《生產跟蹤表》 8 生產 回饋 如可按訂單要求完成,則組織生產;如不能按訂單要求完成,則申請變更訂單 《生產回饋記錄表》 2.订单协调管理流程 订单协调管理流程說明 序號 節點 責任人 相關說明 相關檔或記錄 1 提供客戶訂單 銷售主管 與客戶進行協調與溝通,根據訂單要求,確定是否接受 《生產訂單》 2 技術 研發 研發人員 根據訂單要求,開發研製新產品、新模型,使用新技術、新材料等 《技術研發說明書》 3 制訂生產計畫 生產計畫人 員 制訂生產計畫,安排訂單生產排程 《生產計畫書》 4 確定物料需求 物料控制人 員 制訂物料需求計畫,提交《請購單》 《物料需求計畫表》 5 執行 採購 採購人員 制訂採購計畫,並跟蹤供應商的執行情況,確保生產正常進行 《採購計畫單》 6 物料 供應 物料控制人 員 及時安排出貨、收貨、發料,以滿足生產線的需求,並在清晰可視狀態下管理存貨,保證物料供應 《物料供應說明書》 7 生產 協調 生產人員 包括人、機、物等生產準備工作,控制生產進度,保證按時交貨 《生產跟蹤表》 8 品質 品質人員 檢驗物料品質及產品品質,並處理品質 《品質檢驗表》 销售主管 研发人员 生产人员 物料控制人员 采购人员 品质人员 開始 提供客戶訂單 技術 研發 制訂生產計畫 確定物料需求 執行 採購 物料 供應 生產 協調 品質 檢驗 準備 出貨 结束

仓库运营管理浅谈

一、现场QCD管理工作事项: 1、作业品质: A:按各自仓库制定的《标准作业》进行作业; B:进行流程诊断,防止异常发生; C:尽可能改善流程规划,提高生产能力; D:将以往的经验、教训,反馈到新机种里; 2、降低成本: A:在标准工时内,完成生产数量; B:减少材料、设备的在线库存量; C:进行动作分析,减少作业工时; D:杜绝滥用办公经费; E:杜绝各种白干、瞎干、蛮干的行为; 3、确保运营交货期: A:编定《运营日程》,作进度管理; B:适当调节运营计划,平衡工时; C:确保产量准时到位; 4、确保人身安全: A:强调安全守则,必要时可强制执行; B:必要时请高手指点,提出改善方案; C:定期检查各种安全防护措施有无失效; D:万一发生事故,第一时间内组织拯救,并向上司报告; E:照明、温湿、噪音、气味符合要求; 5、提高士气: A:制定鲜明的奖惩制度,鼓励提合理化建议; B:以身作则,率先示范,发挥领导效应; C:关心部署身心健康,维系良好的人际关系; D:鼓励部署自修求进,相互学习,并适时奖励; E:不遗余力推进5S活动; 6. 认识七种浪费: A. 等待的浪费; B. 搬运的浪费; C. 异常品的浪费; D. 动作的浪费; E. 返工的浪费; F. 耗材的浪费; G. 制造过多(早)的浪费; 二、人员管理 1、对新人需要耐心指导: 第一步:消除新人的紧张感。可先找几个轻松的话题,缓和新人的紧张心理,心态一旦放松,培训也就成功了一半。 第二步:解说和示范。将工作流程、要求、工作环境逐一说明,待对方有印象后,实际操作一遍做示范。

第三步:一起做和单独做。先让新人跟着一起做,然后让新人单独做,在旁指点。 第四步:确认和创新。 1)、作业是否满足《标准作业》的要求; 2)、员工能否独立作业; 3)、有无其他偏离各种流程规定的行为; 即:讲给他听→做给他看→他做你看→说给你听→放手他做 2、发出指令不可抽象: 出指示要有6W2H(何事WHAT、何故WHY、何人WHO、何时开始和结束WHEN、何地WHERE、为谁FOR WHOM、如何HOW、成本HOWMUCH)方面的具体内容,这样操作人员才能明确知道自己的操作目标和计划。 3、指令下达的方式: A. 吩咐式: 情况紧急,必须严格执行时 B. 请托式: 一般情况时,给予部属裁量的余地时 C. 征询式: 欲使对方产生强烈意愿时、欲培育对方时 D. 暗示式: 面对能力颇强的部属时、面对经常主动工作的部属时、欲培育部属的能力时 E. 征求式: 勉强分配难以负担的工作时,包含有风险性的工作时、职务内容超出本身的范围时 4、注意缺席顶位: 有许多作业异常,就是由于顶位人员不熟练而造成的。 平时有计划地培养AB岗位人员,是应对突发考勤缺席,避过风险的有效方法之一。5、调动每一个人的积极性: 完善的奖惩制度是基础,高明的指示、命令是调动积极性的关键;管理人员在安排部下工作时,不能只是简单地甩下几个指示、命令,要想办法诱发部下参与的积极性才是。积极性一旦调动起来,再棘手捣乱难题都能得到圆满的解决。管理人员要做到: 1)、赋予动机; 2)、促成长; 3)、评价反馈; 6、情报交流要顺畅: 情报交流的成败与否,取决于是否准确发出,以及对情报内容是否接收、理解、共鸣,情报交流充分,执行才不会偏离要求。 7、褒贬部下要看时机: 表扬时要注意: 1)、不漏听、不漏看、不忘记部下取得的成果; 2)、要及时在众人面前表扬; 3)、可以借助他人来表扬; 4)、莫要夸大其实; 5)、莫要瞒上欺下;

商业街运营管理工作内容完整版

商业街运营管理工作内 容 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

商业街运营管理工作内容 商业街运营管理工作内容提要:销售现场管理:对销售现场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销境和秩序(1)店铺装潢:遵循中国女人街的统一规定和要求,不得随意装修 商业街运营管理工作内容 商业街经营管理方面 1、商业街形象管理:对商业街进行统一的形象(CIS)策划和管理,以确保商业街良形象和信誉 (1)理念设计(MI):发展目标,经营定位、商街理念、广告宣传语等; (2)行为设计(BI):经营守则、店员仪容仪表、着装、礼貌用语、行为规范等; (3)视觉设计(VI):标准色、店标、店旗、胸牌、包装袋、印刷品、办公用品等。 2、销售现场管理:对销售现场进行统一、有序、科学的管理、确保良好、美观的销境和秩序 (1)店铺装潢:遵循中国女人街的统一规定和要求,不得随意装修,应维持商业街的整体形象; (2)货架使用:统一使用较为高档和美观的开架式货架,并按规定摆放; (3)商品陈列:按规定对商品进行陈列摆放,不得占用过道和乱堆乱放; (4)店内广告:店内品牌和商品文选宣传、POP 等,按规定设计展示、不得乱贴乱挂; (5)现场促销:促销活动应遵守商业街的统一规定和要求,不得破坏商业街正常的经营秩序。 3、市场营销

(1):制定商业街整体营销和竞争策略,制定全年和阶段性的市场推广; (2)宣传促销:对商业街进行统一、有效的宣传推广,举办整体和主题促销活动; (3)品牌演绎:传播品牌故事、品牌时尚、举办品牌推广、时装表演、沙龙等活动; (4)发行《中国女人街报》:传播企业文化,传递流行时尚和动迹等,并免费赠送给投资业主及者和顾客; (5)实施会员制:对顾客实施钻石、金、银卡会员制,以锁定顾客,提高销售额; (6)库行销:建立顾客资料库,开展资料库直效营销。 4、商业价格管理 (1)实施统一明码标价 (2)禁止价格欺诈行为 (3)不得随意降价促销。 5、商品质量管理 (1)进店经营的商品必须是品牌商品,按区域功能定位对接; (2)进店商品以中高档为主以确保商品质量; (3)严禁假冒伪劣产品,假一罚十; (4)实行商品质量“三包” ; (5)对商品质量进行抽检。 6、顾务规范 (1)售前服务:提倡主动、微笑和站立服务,但不得争客、抢客; (2)售中服务:耐心热情介绍,礼貌迎送顾客,但不得强行买卖,严禁与顾客争吵; (3)投诉处理:设立投诉热线,统一处理顾客投诉,确保顾客满意;

万达营运管理工作概要及模式

营运管理工作概要及模式 一、营运管理工作概要: 1.济南魏家庄万达广场营运部负责济南魏家庄万达广场的现场营运管理工作。 2.工作范围:主要包括万达广场各主力店、步行街及所有商户、外广场等。 3.工作职能: (1)环境:对现场环境、公共空间环境和商户店内环境进行监控。 (2)服务:营运管理工作人员为场内商户和消费者提供服务;商户工作人员为消费者提供服务。 (3)经营:关注主力店、步行街商户的经营状况,进行经营分析和指导。 (4)租赁:保证租费收缴率的按时完成,持续提升租金坪效。 4.营运管理工作主要包括七项业务模块: 二、营运管理工作模式: 1.招商管理模式 1.1引导市场机制:调查本地商圈及发展前景,合理规划商业布局,业态规划、主动进行品牌引进,是目前大型购物广场招商工作的重要机制。 1.2提前预警机制:经过统计分析各商户的经营业绩,及与商户日常沟通情况,主动掌握信息,建立隐患商铺调整预案,提前预警,是招商工作的另一个重要机制。 1.3多方平衡机制:商管公司作为杠杆进行调节,均衡各方利益,达到多方平衡,是商业广场良性发展的一个重要保证。 2.营运管理模式 2.1统一管理:从全局出发,统一进行全面管理,统一开闭店,统一打卡。从装修进场管理、经营环境管理、开闭店管理、巡场管理、营业员培训及管理这些基本点出发,通过与各职能部门的协调,全面管理商业广场并完善运营情况。 营运管理 现场管理 商户管理 总服务台管理 人员管理 招商管理 多种经营和广告位管理 营运信息管理和市场调研

2.2统一营销:对客户资源进行分类整合,按各品类的品牌特性及最佳宣传时令,统一规划,有效引入客户竞争机制,合理组织开展各品类主题促销活动。协助商户提高经营业绩的同时,整体提升商业广场的知名度和商业价值,充分体现品牌效益。 2.3统一窗口:设立总服务台,受理消费者投诉。 2.4以经营为中心的服务工作组织模式:招商营运部作为公司对外经营的窗口,通过各类流程单组织各部门对商户提供服务,过程的控制创造良好的经营成果和商业口碑。 3.多种经营促销模式 3.1经营性活动:通过引进各类品牌宣传、产品展示等营销活动,引导客户提高活动档次,通过活动形式的新颖性和活动形象的可观性,达到提升人气、扩大影响的效果; 3.2公益性活动:将政府、学校等众多公益性活动引入广场,在公众形象力、社会影响力、企业亲和力上下功夫,通过这一形式,引导消费者进行热切关注,起到关怀民生、构建和谐的社会效应; 3.3团体性活动:与各文艺机构、文工团、社会团体进行联手,共同举办各种内容多样、形式不一的活动,通过专业化演出,延长人流驻足时间,提升广场人气。 通过上述各种不同类型活动的举办,在与公司各类企划宣传活动进行有机结合的同时,对活动形式的多样性和新颖性进行了有效补充,同时,节省了营销费用,同时为提升商业广场品牌形象和经济价值带来了良好作用。 4. 管理架构图 (主力店) 营运副总(1) 营运助理(3) 服装主管(1) 客服主管(1) 营运部经理(1) 总服务台客服助理(4) 文员(2) 配套主管(1) 餐饮主管(1) 营运助理(2) 营运助理(3)

公司运营管理流程

公司运营管理流程 公司管理工作,简言之,是“管好人,管好财,管好事”。在此,就公司人 资管理、财务管理及项目运行管理流程作如下规定: 第一条 人资管理流程 人资管理工作的三大重点控制是: ①岗位的设置及岗位职责确定。 ②人员的选聘和淘汰工作。 ③人员考评及培训工作。 ①岗位设置:根据公司的经营目标,明确公司的组织设计和岗位定编工作。 经总经理起草报董事会审批后,严格按定编定岗要求执行。 ②人员选聘: 部门负责人提出要求→公司分管负责人签批→总经理签批→人资部负责人落实→人资部组织配合专业部门面试 填表格及签→订试用合同→专业部门培训后上岗 →人资部和专业部门考核合格后签正式合同 ③人员离岗:本人申请或部门劝辞→人资部谈话并审议劳动合同终了事宜→隶属专业部门谈话→隶属专业部门工作交接→行政管理部办公用品交接人资部离职协议财务部门接算

离职 ④人员考评: 行政管理部日常管理制度考评 隶属专业部门综合素质考评 ⑤培训工作: a、人资部公司基本情况及日常管理制度培训 b、专业部门岗位培训 c、国家要求的培训及学习 第二条 财务管理流程 财务人员由总经理选聘,财务部直接对总经理负责。公司的财务运作,严格按预算执行。预算内资金由总经理负责并经各分管负责人审批。预算外资金统一报董事长审批。 ①预算程序:公司各部负责人制定预算 公司总经理审议并记录 财务部审议董事长审批审批后预算分发各部财务部按预 算审核 ②预算内费用核销程序:公司各部负责人同意经办人办理并按财务要求制单公司负责人审批财务部审批核销。另公司总办费用 报公司总经理审批,总经理费用报总办成员审批。 ③预算外费用。

浅谈生产调度管理

浅谈生产调度管理 生产调度就是执行生产作业控制的职能。根据生产总计划和进度计划,全面地掌握和了解生产活动的过程,组织和动员各方面的力量为生产服务。根据实际情况,灵活地组织日常生产,迅速及时地处理生产中出现的各种矛盾,克服薄弱环节。必要时,对生产计划和进度计划进行适当的调整和补充,使生产过程中各个环节能相互协调地进行,从而保证生产任务的完成。 一、计划性。即生产调度工作必须以生产计划和进度计划为依据,这是生产调度的基本原则和要求。遇到各种困难时,要千方百计解决发生的问题,知难而上,确保计划的完成。调度人员还应不断总结经验,调整调度方式,更好地完成任务。 我厂的生产调度工作的管理,根据公司下达的任务,依据厂的实际情况,下达调度室月计划和进度计划。调度室根据每天的xxx量、电耗、药耗等指标,作好座标曲线图,并与去年同期情况进行对比。还要以天气情况、停电、计划性检修、爆管检修等其它问题,进行全面的分析,并作好工作日志。依据明天的天气情况和温度,估计明天能完成多少任务,调整好早上调节池的xxx位,而且还要不停的观察,分析调节池的xxx位、管网压力、出厂xxx压力的变化情况,组织机组的调配方式,供好xxx,多供xxx。 解决问题是调度室应做的工作,协调能力是调度人员的基本素质。遇到困难时,要千方百计解决突发问题,知难而上。确保计划的完成。如停电、爆管或其它问题时,要能组织、调动其它科室人员在第一时

间内到达现场解决问题,对外作好服务工作,解答用户提出的要求和问题,回复好政府部门的询问工作。 总之,计划是根本,分析是保证,解决问题是素质,每天的工作日志是保证明天更好的供xxx。 二、统一性。生产情况千变万化,这就要求生产调度工作必须高度集中统一。在厂长领导下,建立一个强有力的权威性的生产调度系统,将调度的主要权力集中在厂里。调度部门是领导指挥生产有力助手,代表行政领导进行生产的调度工作,行使调度权力,发布调度指令。其他科室及人员如有不同意见,只能在无条件贯彻执行的同时,向上级请示汇报,充分发挥调度部门的作用,维护调度部门的权威。 调度的权威性,是统一性的基本保障,如没有权威性就不可能统一的指挥生产,没有人服从指挥,谁都可以说了算,统一就成了一句空话。权威性,是从人的素质开始的,人的素质是自己努力学习和培养出来的。一是要有思想素质,政治上可靠,满足现代企业管理的要求,满足现代调度的需要。二是企业的培训。首先从基础开始,了解工艺流程、电器设备、机泵的性能、效率、机组的效率;了解管网的分布情况、系统的分布情况、出厂xxx和管网xxx的压力情况、调节池位置和贮xxx能力情况。其次,规范调度方式,规范调度语言、文明用语,下达指令的规范性。组织调度人员到现场了解工艺流程和管网的分布情况,指挥才有正确性,指令正确自然树立了调度的权威性。厂长赋予的权利和自觉维护的权威性,最终达到调度的统一性。 三、预防性。即生产调度工作要以预防为主,调度员对生产中可能或将发生的问题,应提前采取措施,防患于未然。

生产运营管理

第一章 1生产 定义:生产是一切社会组织将对它的输入转化增值为输出的过程 2生产运作系统 生产运作系统是由人和机器构成、能将一定输入转化为特定输出的有机整体。 生产运作系统是人的组织、物的配置和资金运筹的协调运作的统一体。 输入是由输出决定的,生产运作系统也是由输出决定的 生产运作系统是由人设计建造的,它可以按照需要进行构造和重构,使它能够适应外界环境的变化。 3三项基本职能 生产运作,营销,理财 4生产运作管理的目标: 高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和/或提供满意服务 5 基本内容 生产运作系统的设计管理 生产运作系统的运行的管理 生产运作系统的维护的管理 ?6生产运作的分类 产品生产,服务运作 7服务运作的分类 纯劳务运作和一般劳务运作 8服务的特征 无形性使服务的生产率难以测定,采用考核体力劳动的办法考核脑力劳动不科学。 同步性使服务不能存储,排队现象的出现不可避免。 异质性和无形性,使得服务质量难以测量。个性化程度越高就越难以制定统一的服务标准和规范。 易逝性造成服务资源浪费,需要重视收益管理。 顾客参与是服务本身的性质决定的,顾客参与对服务有正面和负面影响,利用顾客资源创造优势十分必要。 9流程 流程是具有特定输入和输出的一组相关活动(任务)。 对流程进行规划、分析和改进,是运作管理的核心内容 10流程的分类 (1)连续流程与离散流程 (2)单件作业流程和流水作业流程 (3)推式流程和拉式流程 (4)工件不动的流程与工件移动的流程 (5)成批移动流程和单件移动流程 11节拍 生产线上相邻两个产品(零件)出产的间隔时间,就是节拍。节拍反映生产系统出产产品的速率,出产节拍越短,出产速率越快。产品的流程时间可能很长,但出产节拍可能很短. 12生产周期

浅谈车间生产管理

浅谈车间生产管理 2010-03-05 清华领导力培训中国冶金科工集团公司 在当今市场竞争全球化过程中,“快鱼吃慢鱼”已成为事实,因此,车间生产管理作用日益突出,强化车间生产管理,提高车间生产管理水平,是每个企业的当务之急。没有好的车间管理,就不可能有好的企业管理和现场管理。 车间在整个公司而言,是一个不可缺少的基本组成部分,是企业的主体,是企业从事生产制造或提供服务以直接产生经济效益的一线单位。它将完成公司承接的所有生产任务,以及所涉及的各项工作。在企业管理中的作用是承上启下,组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争全球化过程中,“快鱼吃慢鱼”已成为事实,因此,车间生产管理作用日益突出,强化车间生产管理,提高车间生产管理水平,是每个企业的当务之急。没有好的车间管理,就不可能有好的企业管理和现场管理。车间是整个企业的生产重心,是企业直接从事作业活动的单位,车间管理的好坏直接影响企业各项决策的落实、影响企业各项生产指标的完成、影响企业整体目标的实现。因此,加强企业车间生产管理,必须重点着手抓以下几个方面的工作: 一、质量是企业生命。 加强质量管理,从提高产品质量入手。针对目前产品质量存在的不足和客户需求,车间主任应该要积极主动地配合技术部门从设备、操作、工艺上找原因,找问题,加强质量责任制的考核和落实,将指量指标分解到班组、个人,并与经济责任制挂钩,提高和稳定产品质量。车间在质量管理中建立和推行了全面质量管理模式:即把整个产品生产过程中的生产计划形成、投料、生产、成品四个生产阶段全部纳入质量控制系统,将其整合成紧密相连的质量管理体系。 加强质量管理,还要加强企业人员综合管理,员工的素质如何,生产技能的高低,直接影响工作质量和产品质量,要加强对员工的教育和培训工作,提高战斗力,使其能满足生产和技术进步的需要,力求做到“召之即来,来之能战,战之能胜”。 二、加强设备管理,合理利用车间的现有设备,使现有设备发挥其最大的工作效能,这个工作在车间管理中是相当重要的。 我们应该知道合理使用设备和提高设备的利用率,将会降低产品成本和增加设备使用寿命,要按设备的特性及设备的产能情况来合理安排员工,要让作业人员不能野蛮操作和超负荷工作,也就是说要按设备操作规程及设备维护制度来利用我们的设备,真正意义上做到提高设备的利用率。同时,加强设备日常的维护保养工作,建立和规范保养制度,使生产设备始终保持良好的工作状态;建立并完善设备档案管理,使之更好地服务于企业的安全生产和

运营管理部半年工作总结 修订

运营管理部2015年度上半年工作总结及下半年工作计划 一、上半年工作总结 综述:运营管理部在过去的三个月中, 初步搭建完成部门组织管理架构; 陆续完成了商业运营事业部的管理制度流程梳理;对9家子公司进行调研,针对自有品牌完成商业开发计划书大纲初稿;组织筹备集团“安全生产月”活动及商业运营事业部2015年上半年经营工作会议等。具体工作总结如下: (一)运营管理部团队建设 运营管理部成立之初,在综合管理部的大力协助下,初步搭建完成部门组织管理架构,形成了1名运营总监、1名运营副总监、1名物业经理、1名电子商务主管、1名运营专员的5人管理架构,其余4名运营管理人员编制将在今年下半年陆续招聘到岗。目前,运营管理部各项工作正常开展,部门管理职能逐步显现。 (二)“做调研、摸家底、建制度” 天恒集团自2015年4月成立商业运营事业部后,运营管理部的各项基础性工作同步展开。 1、认真做好企业调研,了解企业真实状况。 4月至7月间,运营管理部与商业运营事业部各部门对在京8家子公司及海南新燕泰大酒店进行实地调研,对管理团队、企业经营业态、经营方式、管理现状、历史发展、品牌风格特点等进行了详细的了解,掌握了各企业基础信息。据此制订今后企业经营发展规划。 2、进行企业综合情况调查,摸清家底,梳理资产。 5月,运营管理部根据原有固定资产信息,对所属子公司的资产进行了初步统计。6月,为完全掌握子公司综合信息,再次对子公司进行了各项台账的收集工作,内容涉及:企业基本信息、固定资产、

股权持有、组织架构、人员编制、合同租赁管理等8项。目前,各项收集工作已完成,下一步将对这些信息进行分类统计、核实确认,并建立企业综合信息档案。 3、规范运营管理,建立健全规章制度 根据天恒集团及商业运营事业部有关“工作权责分判和制度”模版,对运营管理部相关内容进行梳理、补充和完善,为运营管理部后续相关制度的建设奠定基础。 为规范商业物业的物业管理工作,编制完成《商业物业管理体系》文件草稿,管理体系以商业物业大运营为主体,内容涉及:组织体系、管理体系、安全体系、保障体系及服务体系等,目前该体系正在各相关部门进行通论,待进一步完善。 为及时掌握子公司经营管理情况及落实各项工作计划,运营管理部完成了《子公司例会制度》的制订,此制度拟于下半年第三季度执行。 (三)深入企业交流、制订企业自持品牌发展规划。 运营管理部人员多次深入企业一线,根据企业业态,与企业管理人员共同商讨经营发展规划,从专业角度为企业确定发展方向。 1、北平居、成文厚、京工友谊自持品牌发展思路。 通过与上述三家企业的数次沟通,在事业部相关部门的配合下,对北平居确定了规模式连锁发展思路;对成文厚确定了多种销售发展思路;对京工友谊确定了恢复主营业务,发展高端服装私人订制业务思路。完成了北平居\成文厚\京工友谊三家自营品牌的商业开发计划书初稿。 2、成都太古里项目考察 为做好天恒商业项目的运营管理,需汲取业外商业项目运营管理经验。通过对成都太古里商业项目的实地考察,将其成熟的市场定位、品牌定位、客群定位、运营服务等借鉴于天恒商业项目中,使诸如什刹海等项目体现出“现代与传统的融合、业态与文化的融合”,凸显

[运营管理]生产与运作管理

(运营管理)生产与运作 管理

●计量值控制图:控制图的数据类型为计量值,即连续维度的特性值p128-132 ●企业流程再造:是对企业的业务流程作根本性的思考和重新设计,其目的是在成本、质 量、服务等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、改变” 为特征的现代企业经营环境。 ●产品结构:指企业能向市场提供的产品或服务的种类和各种产品所包含的品种数量所构 成的组合。 ●产品线:指企业能够生产不同品种产品的数量。 ●流水线:指生产对象按照一定的工艺路线顺序通过每道工序的各个工作站,并按照一定 的速度连续或重复完成生产过程的生产组织形式。 ●价值工程:通过功能/成本分析,以最低的寿命周期成本实现产品或服务的必要功能, 提高其附加价值的管理技术。 ●生产能力:一个生产系统在一定的时间内向市场提供产品或服务的最大数量。 ●工艺专业化:又叫工艺原则,就是按照工艺特点来设置生产单位。 二、简答 ●生产及生产管理的地位是什么? 生产是企业一切活动的基础,生产管理是企业管理中的项重要职能,经营决策处于核心地位,它决定经营方针、目标、战略、计划的要求,而生产管理则处于中层,它们之间是决策与执行的关系,技术开发是生产的前提条件,是生产管理的技术保证和后盾,否则无创新。生产又是销售管理的前提,也是销售的保证和后盾。 ●提高多品种小批量生产运作类型效率的途径有哪些 1、减少零件变化,可以通过三种途径:推行三化(产品系列化,零部件标准化,通用化)、推行成组技术和推行变化减少发。; 2、提高生产系统的柔性,可以采用两种办法:硬办法

和软办法。硬办法是指提高机床的柔性,软办法是指采用成组技术。p19-21 ●生产计划的作用是什么? 生产计划的作用就是要充分利用企业的生产能力和其他资源,保证按质、按量、按品种,按期限地完成订货任务,满足市场需求,尽可能地提高企业的经济效益。 ●工作研究的特点是什么? 主要有:(1)指导思想是实现、创新,是一种永不满足的精神;(2)工作研究具有系统性的特征;(3)工作研究的立足是挖掘企业内部潜力;(4)工作研究致力于工作方法的标准化;(5)它也适于管理工作。 新产品的开发程序是什么? ●新产品开发的程序 (1)产品构思;(2)创意、筛选;(3)初步设计;(4)可行性研究;(5)试制、鉴定;(6)试销;(7)正式生产。 ●库存控制的作用是什么? 库存控制的作用有:(1)在保证企业生产、经营需求的前提下,使库存量经常保持在合理的水平上;(2)掌握库存量动态,适时、适量提出订货,避免超储或缺货;(3)减少库存空间,降低库存总费用;(4)控制库存资金占用,加速资金周转。 ●涉及活动的时间有哪些 1、加工时间, 2、调整准备时间和转换时间, 3、等待时间和库存时间, 4、搬运时间, 5、空闲时间。p55-56 ●涉及流程的活动时间有哪些 1、节拍, 2、生产周期, 3、提前期, 4、订单处理时间, 5、新产品开发时间, 6、采购时间, 7、配送时间, 8、总流程时间。p56-58

企业经营管理主要内容

企业的特征 企业是从事商品的生产、流通、服务等经济活动,在市场经济中自主经营、自负盈亏、依法设立的经济组织。 其特征主要有: ?1.企业是经济组织。 ?2.企业是经济法人。 ?3.企业以市场为导向。 ?4.企业是现代社会经济的基本单位。 ? 5. 道德与责任至上。 企业的功能 1.推动了技术进步。 2.满足了人们日益增长的物质需要。 3.企业对经济资源进行合理分配,成为就业的主体和收入的主要源泉。 现代企业制度的内涵 现代企业制度是指产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学的企业制度。现代企业治理结构 1. 股东大会 2. 董事会 3. 经理层 4. 监事会 管理的职能? 管理的职能即管理者的工作内容,管理者主要从事如下几个方面的工作: 1、决策:如何做正确的事,如何更出色工作 2、计划:如何低代价实现目标 3、组织:如何使企业运行通畅 4、领导:运用权力,保证权威 5、控制:如何保证目标与计划的实现 6、激励:如何使人用心工作 企业管理的基础工作 1、标准化工作 标准是指对在企业经济技术活动中重复发生的对象以特定形式制定的统一规定。标准化是企业制订标准和贯彻标准的全部活动过程。 2、定额工作 定额是企业在一定的生产技术组织条件下,对企业资源的消耗、利用和占用的标准。由于企业占用、消耗的资源的具体形式不同,企业定额表现的形式多种多样。按其内容不同,可分为以下几种: (1)劳动定额。 (2)设备定额。 (3)物资定额。 (4)流动资金定额。 (5)费用定额。 3、计量工作 计量是指用计量器具的标准量值去测定各种计量对象的量值。 4、信息工作

信息工作是指企业生产经营活动所需资料、数据的收集、处理、贮存和利用等一系列工作。企业信息分为内部信息和外部信息。信息工作总的要求是准确、及时、全面。 5、规章制度——制度第一,总经理第二 企业的规章制度是用文字的形式,对企业各项工作的要求所作的规定,是全体员工行动的准则。 企业规章制度很多,大同小异,主要有三种类型: 一是基本制度。它主要是企业的领导体制,如“公司治理结构”、“厂长负责制”等。 二是工作制度。它主要指企业具体管理方面的制度,如财务制度、计划制订的制度、生产技术、销售等方面的工作制度。 三是责任制度。它是企业内部各岗位所规定的任务、权力和责任的总称。责任制是企业规章制度的核心。通过责任制,以确定各个岗位上的人员所要承担的职责和义务,享有的权力和利益。 6、职业技术业务培训 对员工培训的具体内容因岗位而异,但以下几个方面是必须有的: (1)政治素质教育。 (2)专业知识教育。 (3)技能培训。 企业经营与管理 经营是指商品生产者为实现企业的目标,以市场为对象,以商品生产和商品交换为手段,使企业生产技术、经济活动与外部环境达成动态平衡的一系列有组织活动的总称。 联系:现代企业没有离开经营的管理,也没有不需要管理的经营,经营为管理设定目标和意图,管理为经营提供方法和手段。 区别:管理是劳动社会化的产物,而经营则是商品经济的产物; 管理适用于一切组织,而经营只适用于企业组织; 管理旨在提高作业效率,而经营则以提高经济效益为目标。 企业经营管理的职能 (1)战略职能 战略是企业经营管理的首要职能。战略经营的具体体现是经营者要树立战略观念,并制定经营战略。经营战略包括战略目标、战略重点、战略方针与对策以及战略规划等内容 (2)决策职能 经营管理的中心内容是决策,甚至可以说经营管理就是经营决策。决策职能主要是通过环境预测,制定决策备选方案并进行方案优选、方案实施诸过程来完成的。 (3)开发职能 人才或能力开发、技术开发、产品开发、市场开发“四位一体”,构成企业经营管理开发职能的主体。 (4)财务职能 资金筹措职能、资金运用职能、增值价值分配职能以及经营活动分析 (5)公共关系职能 经营管理需要协调投资者、往来厂商、从业人员、顾客、竞争者以及行政机关、社区居民等各方面的社会关系

浅析运营管理之库存管理

浅析运营管理之库存管理 一、库存的基本概念 企业后勤管理中的一个核心问题是库存控制。何谓库存?从客观上来说,是企业用于今后销售或使用的储备物料(包括原材料、半成品、成品等不同形态)。但是对于管理者来说,库存这一概念的含义是复杂和广泛的。按照管理学上的定义,库存是“具有经济价值的任何物品的停滞与贮藏”;在企业的财务报表上,库存表现为给定时间内企业的有形资产。持有库存的理由在不同情况下、不同企业内可能各有不同,各有侧重。但一般来说,主要是为了3个目的:预防不确定性的、随机的需求变动;为了保持生产的连续性、稳定性;为了以经济批量订货。但是,持有库存要发生一定费用,还会带来其它一些管理上的问题,因此,库存的作用及其弊端之间有一个折衷、平衡的问题。这也就是库存管理所要研究和解决的问题。 二.库存的分类 从不同的角度可以对库存进行多种不同的分类: 根据对物品需求的重复次数可将物品分为单周期需求与多周期需求: 单期需求是指只建储一次的物料,这些物料消耗完了之后不再重新补充。 单期需求出现是偶尔发生的对某种物品的需求或经常发生的对某种生命周期短的物品的不定量需求。例如:奥运会组委会发行的奥运会纪念章和新年贺卡;或那些容易腐烂的商品,其它生命周期短的商品和容易过失的商品。 多期需求,多次建储的物料,即前一批货物用完之后,还需把存货重新建立起来的物料。存货的数量和补充时间,可以根据对需求的响应水平而变动。多期存货所保存的大多是产成品和它们的零件,因而远比单期存货普遍。多期存货还有很多分类方法如下: (1)按其在生产过程和配送过程中所处的状态,库存可分为原材料库存、在制品库存和完成品库存。 (2)按库存的作用分,库存可分为周转库存、安全库存、调节库存和在途库 存4种。 周转库存的产生是基于这样的思想:采购批量或生产批量越大,单位采购成本或生产成本就越低,因而每次批量购入或批量生产。这种由批量周期性地形成

生产运营管理方案讲课稿

生产运营管理方案 引言 为了企业的建设和发展,公司生产运营管理部门根据集团的发展愿景和战略规划,结合公司具体实际情况,提出了一个初步的生产管理运营方案。 一.生产管理企业文化建设 生产管理理念: 意义:依据公司发展战略,结合企业实际情况,参照中央厨房管理体系和实践,选择确定生产运营中的企业文化理念,并将其贯穿于生产过程的各部门、各环节,加强企业认同感和凝聚力,具有十分重大的意义。 理念的形成有个长远的过程,她是一种精神资源,决定着企业的发展:理念不对,决定着企业走不远,也可能夭折。她所蕴含的能量,决定企业的发展空间及获得利益的大小。 理念也能转化为企业的竞争力,也是企业取胜的法宝。 内容:本着简洁、实用的原则,在生产过程中,我们倡导以“安全卫生、质量控制、独特口味”三位一体的为内容的管理理念。力求在生产运营中做到:安全、整洁、敏捷、细致、节约。 内容解读: 安全卫生:在生产过程中,安全卫生是第一位的,决定着企业的生存和发展。 安全:以7S管理的安全管理结合相关安全管理制度来保证并实现之。 卫生:以7S管理结合相关卫生管理制度来保证并实现之。 质量控制:质量是其产品价值能否实现的基础,而对产品质量的控制,就是产品质量管理在生产中的具体体现和保证产品质量的手段。 要在竞争中取胜,把质量控制及其经验和诀窍作为获得企业核心竞争力的活动尤为重要,所以欲创立著名品牌,导入质量控制体系是必然的选择。 为此,用7S管理为前提和基础,实施运营产品质量控制体系,可以实现企业的发展目标。 口味独特: 口味、口感,是食品的味觉效果。在淮扬菜生产、运输、营销直至消费过程中,确保原汁原味,具有淮扬菜的特色,是做好这一品牌的关键所在。 为了达到这样的目的,必须做好: 坚持从研发、试产、投产、运输直到分销的全过程的6S管理。 加强新产品开发的管理,不断创新。 把握细分市场的趋势和机会。 生产管理价值观:价值观是人们对自身和群体在社会生产生活中的价值体现的看法和观点。在生产过程中,人们结成了一定的生产关系,也就有了价值观。共同的价值认同,是企业凝聚力的资源基础。 在公司的生产部门、生产过程中,提倡这样的核心价值观:“勤俭节约、安全为本、保证质量、提高效率”。 为了使得企业价值观深入人心,必须做好言传身教、引导激励、培训咨询和实践指导工作, 生产管理的文化氛围:一种人们在生产关系中的工作气氛,心情体验和感受。我们主张创造“互相尊重、互相信任、互相学习”,达成团结友爱的三位一体的工作氛围。 尊重---文明礼貌是中华民族的传统美德,我们的淮扬菜文化必须从中汲取养分。 信任---建立信任链,是沟通交流、信息流畅和解决问题的前提。 学习---不断的学习、总结经验,能提升个人素质,降低成本,加强生产的柔性。 关于生产管理文化中的行为体现和制度体现,在管理过程中逐步说明并实现之。 二.产品战略 产品选择: 在产品引入期,产品选择过程中,应注意以下几个因素: A. 产品在细分市场的需求变化趋势,市场容量的大小。 B. 成本---收益分析。

生产管理流程

生产管理流程主要有以下程序: 4.生产管理程序 4.1生产计划的确定 4.1.1产品开发部、营销部按《产品要求评审管理程序,《订单评审管理办法》组织对客户订单评审。 4.1.2生产部对通过评审的《订单评审生产单》制定《月份滚动生产进度计划》及《T+2日生产计划》,并下发各部门、车间。 4.2生产计划的实施 4.2.1生产部根据生产计划组织生产,并负责检查执行情况,解决执行过程中出现的各种问题,重点完成如 下工作: a)组织生产前的准备; b)控制生产进度,衔接在制品的储备,抓好产品配置,均衡生产,保证生产顺畅,确保生产计划的完成。 4.2.2车间生产物料准备依据《生产过程物资控制程序》及《仓储管理控制程序》进行领料作业。 4.2.3生产过程中,各作业车间按照《工艺管理程序》《工序质量控制管理程序》进行生产。 4.2.4如因客观原因(如供应中断、劳动力短缺、关键设备故障等原因)影响生产计划完成时,生产车间必须马上到仓库检查库存情况,当库存不能保证及时供应时,须及时向生产部与物控部、营销部进行报告,营销部及时与顾客进行沟通、协商,并通知生产部是否需要调整生产计划。生产部在《T+2日生产计划》及《月度生产滚动计划》中体现。 4.3品管部依据《检验和试验管理程序》进行首件确认、过程巡查。 4.4生产过程中不合格品依照《不合格品控制程序》进行处理。 4.5生产设备依照《设施管理程序》进行管理。 4.6生产中测量与监控设备依照《监视与测量装置管理程序》进行管理。

4.7生产作业员及管理人员的在职培训依照《员工培训管理程序》进行。 4.8生产过程中的产品标识依照《产品标识和与可追溯性控制程序》进行处理。 4.9生产过程中的搬运,包装及防护依照《搬运、储存、防护、交付管理程序》进行控制。 4.10产品入库前,由品管部检验员按照《检验和试验管理程序》进行检验;检验合格的产品依照《仓储管理控制程序》进行入库。 4.11生产部每天对生产计划完成情况进行统计,形成《生产日报表》、《欠产分析情况》每周、月用书面形式分析生产情况,形成《周、月生产情况》并上报公司相关部门和领导。

浅析企业生产经营管理的工作流程

浅析企业生产经营管理的工作流程 企业是盈利为目的的经济组织,它以生产和经营商品盈利而存在,在生产和经营中要靠管理来维持正常运营。 “管理”就名词而言,管是指控制,理是控制的方法和手段。企业管理的概念就是指企业在商品生产和经营过程中的控制方法和手段。管理好不好,科学不科学,取决于运用控制方法及手段过程中形成的制度和流程是否规范、严密和科学。管理方法和手段并无常形,一百个企业就有一百个管理特点,它跟社会时代背景、企业的基础环境、员工的基本素养等有密切联系。因此,管理的方法和手段并不是越高级越好,合适、并不断与时俱进的才是最好的。 企业在经营过程中的管理活动主要通过两个方面的互动来体现:一,人对事的互动,即人要做对的事和把对的事做好;二、人对人的互动,即通过尊重和重视人性特征以最大限度地发挥人的潜在积极因素。两个互动的核心内容是一切为了做某件事,即这件事有谁去做、做什么、如何做,围绕这一做事的过程必须有一个规范的程序才能确保有效实施和有序进行,这种程序就形成了工作流程,在企业管理的范畴就包括了战略、制度、工艺、标准和流程等等。 在企业管理工作中,我们容易忽视工作流程,易将制度与流程混淆,而企业的一切管理工作恰恰是依靠流程来圆满完成工作任务的,因此,我们必须了解流程与制度的区别,工作流程的内容和它的作用及重要性。 一、流程与制度的区别。制度是保证企业经营过程中纪律、效率、

秩序和积极性,他是防止员工做“错”的事和不让“坏人”做坏事的作用。而工作流程是要求员工做正确的事(也就是对的事),并保证员工将正确的事和对的事做好。所以,国外企业管理者形象的比喻,即使员工是“傻瓜”按照流程工作也能把正确的事和对的事做好。在我国企业战略投资靠拍脑门的比较多,而跨国公司在这方面事前周密调查,花几千万甚至上亿美金请知名咨询公司进行咨询。跨国公司战略投资的失误几率就非常小,而我国企业的拍脑门、长官意志和个人说算的战略投资必然会带来众多失误。 跨国公司来我国寻找合作方,他们是在我国企业里看厕所、看食堂、看集体宿舍再看现场,再谈合作的其他细节。看厕所、看食堂、看集体宿舍几乎是所有跨国公司考核分供方的前期流程。可想而知,厕所和食堂都弄不好的企业其管理水平又会如何?集体宿舍管不好的企业,员工又如何能留得住。看跨国公司的1400多页的分供方管理流程,我们的感觉是既自叹不如,又想到急需在各项流程建设上下功夫,靠流程来保证做好正确的事和对的事。当然,跨国公司有上百年的历史他们在管理的提升中建立、健全和完善了各项工作流程。我国改革开放仅三十几年,讲管理、讲效率也只有近20年历史。建立健全完善的工作流程,既是当务之急,又是提升管理水平最基本的手段。二、工作流程有五大要素组成 工作流程中的主要五大要素为:计划—组织—实施—措施—总结。计划主要是设定做事的目标,制定标的物和工作任务,称之为做事的方向,计划的核心是决策民主和筹划科学。第二步是组织,组织的内容

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