发展策略分析模式的目的.

第2节发展策略分析模式的目的

本文整合了Porter的竞争策略矩阵、企业价值链，及Schumann的「创新矩阵」的模型，并融入Hamel与Prahalad核心能力的概念，建立一套具备完整性、系统性且具创新观念的科学分析方法，有助于企业经营者对企业内、外环境，有一较系统性并且清楚的了解。

在所提出的分析架构中，提出了产业关键成功因素的分析重点。针对此产业构面的分析，本书针对个人计算机产业来进行调查研究，期望能确认台湾个人计算机产业成功的关键成功因素，以研究分析台湾个人计算机厂商的机会及优势。除此之外，本书并以宏碁计算机公司为个案，进行企业核心资源的分析及探讨，以验证此一策略分析模式之实用性及可行性。

具体而言，发展此策略分析模式的目的有下列三项：

(1)综合各理论模型及管理概念，构建一套具备整体性、系统性及具有创新概

念的科学分析方法。

(2)运用此一策略分析方法，选择个人计算机产业，主机板产业及宏碁计算机

公司来进行实证的研究，以验证此策略分析模式之可行性与有效性。

(3)归纳台湾个人计算机产业的关键成功因素，协助个人计算机厂商进行企业

定位。

(4)针对模式的创新SWOT矩阵与差异矩阵分析结果，对宏碁现阶段的经营策

略及现况提出说明及分析。

第3節模式建构方法

在模式建构方法上，主要有定量与定性分析二大项目。一般统计分析之定量方法，对理论架构清楚且欲分辨显著变量、或变量之间的因果关系时，较为适用。但对于分析不在于说明变量之间的关系，而是将具有复杂关系的变量综合成最佳类型，或是对所发生的现象、事件情境加以归纳的研究，则以定性分析为主。

由于建构模式的目的，在于归纳与整理策略分析的理论观念来发展一套科学性分析方法，而此原创性的理论，往往需要由深入的个案研究发展而得。作者所提出的分析架构处于尚待验证之探索性阶段，所以在模式建构上，采取「个案研究」的方式来进行研究论证。作者针对宏碁计算机公司，进行各个营运部门管理人员的详细访谈，并辅以文献档案资料、实地参观及问卷等方法，来进行分析，以验证所提出策略分析模式之实用性。

此外，在产业构面各关键成功因素的研究上，为使所提出的关键成功因素能更为客观及有效，所以采取结构式问卷之设计方式，以多变量统计及因素分析等客观的定量分析统计来进行分析。

第二章

策略规划与分析

策略分析源自于策略规划的概念，因此在本章中，将首先针对策略规划的概念做一概括性的探讨。

竞争优势策略分析模式的理论基础，是根据Porter，Schumann，及Hamel 与Prahalad等学者，所提出的策略分析模型、管理概念等学说加以整理而成。

第1节策略规划的概念

策略(Strategy)这个名词本是军事上的用语，最早源起于希腊文Strategos，指统帅运队的将领。一九六二，美国著名的管理学者陈德勒(Chandler)【i】发表其名著「策略与组织结构」(Strategy and Structure)，策略管理才逐渐受到重视。

学者McNichols【ii】认为，策略是企业运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达成基本目标的科学与艺术。

至于策略规划(Strategy planning)，则是从企业基本目标与使命、侦测外在环境、订定公司资源分配原则，此策略规划之结果将决定生产、行销、财务等功能性政策。

以下就分别从策略规划的涵意及模式，予于说明。

第2節策略规划的涵意

1.策略规划的意义

由于学者对「企业策略规划」之意义看法分岐，使得各学说虽然在定义上、原则上极为相近，但在策略规划的程序、方法上仍略有差异。本书从规划之性质、程序、哲学及结构等四个观点来探讨「企业策略规划」之意义。

(1)策略规划的性质(Nature)

「策略规划之性质」是指它的一般性、普遍性及共同性。事实上，所有规划都是在考虑「未来」，也就是说策略规划是用于解决未来的问题。因此，规划之性质可用以下两种定义来说明。

a.「规划」之目的在于检讨企业未来永续经营与发展之可行方案。

b.「规划」是检定目前决策所可能产生之因果关系，同时说明企业如何

来达成其所想要完成的目标。

由此可知，「企业策略规划」是把管理者所预期在未来发生之事项，透过「规划」呈现于现在。所以「规划」无法脱离评估未来及为未来做准备之

工作，而它的工作着重于发掘未来之机会与威胁，并审视自己的优势及弱势，进而加以利用或克服。

(2)策略规划的程序(Process)概念

「规划」是一种「程序」(process)。此程序的第一步骤为设定「目标」；

第二步骤为进行企业内外环境的分析了解，即所谓的「SWOT」(Strengths ,Weaknesses ,Opportunities, Threats)分析；第三步骤为决定「策略」、「政策」以及细步之「计划」来达成该目标；第四步骤为设立「组织」来执

行「策略」、「政策」以及「计划」；第五步骤为考核绩效并将资料回馈到

新的规划循环里。

由于企业经营环境之变动是持续不断，而企业规划必须因应环境之变迁而加以修正，所以规划活动应为持续不断之程序，而非单仅执行一次即可停

止。

(3)策略规划的哲学(Philosophy)概念

企业策略规划是一种「哲学」，也是一种工作态度。规划必须致力于思考未来之行动，决定去作不断的、系统化的计划。

此种规划过程不仅是一套预定之程序、结构或技术，而且是一种思想程序、一种心智的演练。为了获致最佳成果，管理者及其幕僚必须相信策略规

划值得去做，而且必须竭尽所能去做。

(4)策略规划之结构(Structure)

企业策略规划之结果，可反映于一组多种「计划」之结构系统上。它是一种整合策略与长短程作业计划之结构，在考虑环境可能改变的前题下，企业必须拟定其企业整体之长期目标，并进一步拟定具体计划以达成此等目标。此企业策略规划之具体意义，包括下列四种方面：

a.在时间方面：企业策略规划包括长期、中期、短期等不同期间之规划。

b.在组织方面：企业策略规划包括企业总公司、分公司、各部门及其它

分支机构之规划。

c.在实质方面：企业整体规划包括生产、研究与开发、新产品发展、财

务、市场、人力资源开发及设备等企业机能之规划。

d.在形式方面：企业策略规划包括公司章程、基本信条、目的、策略、

政策、计划、程序、规、预算、办法及规定等。

第3节策略规划的思维程序

(1)先有策略再行动的意图性策略(Intended Strategy)

传统的策略规划是以理性为基础，在策略的规划程序依照「使命与目标→内外部环境分析→策略选择→组织配合→策略执行」等一定的先后次序关系(图1)。举例来说，在Glueck【iii】等学者的规划模式中，其规划的程序从目标的制定开始，进而分析与了解企业之相对优劣势、外在环境的机与与威胁等条件限制，而最后再拟定出策略方案、与执行和评估的配合。这是一种先进行策略构想、规划，产生策略执行活动的过程，即所谓由上而下(top-down)的策略规划思维程序。

(2)先有行动才有策略的突发性策略(Emergent Strategy)

在实务应用上，策略的形成常与理性模式并不一致，策略的拟定并非遵循由上而下的策略规划的程序，而是先有策略行动，再对所采取的策略行动进行组织目标、外部环境机会与威胁、组织内部优势与劣势的评估。最后，验证此策略行动是否能符合组织的需求及组织是否具备有执行的能力，是一种由下到上(bottom-up)的策略规划思维程序。

先有策略再行動的意圖性策略先有行動才有策略的突發性策略

圖1兩種策略規劃不同的思維程序

資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic Management

Theory-an integrated approach , 3rd ed. , Houghton

此外，在组织目标、外在环境、内部三项条件的评估过程中，其顺序上经常没有先后的关系，而是互动的关系。尤其是在目标的制定上，往往是组织内部利益的协调结果，而使得目标其实是一种「限制条件」，而非企业追求的标的。另外在环境及条件的检验上，若企业没有先构思未来可能执行的策略，则对环境及条件的检验项目将无从下手。因此先有各种可能的策略方案，再对各种可能策略方案所要求的环境及条件前提做检验，再逐一与各项目标之要求做比较，以决定最后的策略，是较符合实务上的策略规划思维程序。

第4节策略规划的模式

传统上的策略规划以理性为基础。举例来说，在Glueck的规划模式中，策略分析的逻辑及理性的规划是其精髓，包括从目标的制定、环境之机会与

威胁评估、企业条件之相对优劣势评估、策略之评估与选择、发展组织结构及中短程计划、结果之评估与控制等一连串合乎「目标-环境-条件-策略-组织-执行-回馈」逻辑观念的理性过程。然而，由于学者对企业整体规划之定义不尽相同，因此各学者所提出的企业策略规划模式也在形式上略有不同。

以下我们以较为完整且被广范的使用与接受的Hill & Jones及Boar所提出的策略规划模式，来予以简单说明。

1.Hill & Jones策略规划模型

Hill & Jones【iv】以整体面的角度，提出一套完整的策略规划架构(如图2)，并将此一策略规划程序区分成五大部份：(1)组织使命与目标的选择；(2)组织外部环境机会与威胁的分析；(3)组织内部优势与劣势分析；(4)策略选择；

(5)策略执行。以下针对此五大策略分析部份予以说明：

(1)组织使命与目标

策略规划的第一部份在于清楚的明白组织的使命与目标。使命确立组织存在原因及目的，而目标则说明组织中、长期的所欲达成的期望与目标。

(2)外部环境分析

策略规划的第二部份在于对企业所面对的外在营运环境进行分析，其主要的目的在于辨别企业所面对的策略性机会与威胁，包括总体环境、产业环境、及竞争环境等三大外部环境。

(3)内部环境分析

策略规划的第三部份为企业组织内部优势与弱处之分析，也就是组织资源与能力的分析。在组织的分析中，Hill & Jones特别提出组织独特性专长(distinctive competencies)观点，认为企业独特性专长的建立，有赖于组织的资源(resources)与能力(capabilities)的累积与培养，以形成企业的竞争优势。

除此之外，Hill & Jones并提出以效率、品质、创新程度、反应顾客需求等四大组织能力的衡量指针，管理者可藉由此四大衡量指标，了解并判断出企业在其价值链所具有的竞争优势。他们认为，唯有在价值链上各阶段均能满足效率、品质、创新、反应顾客需求等四大要求，企业才能真正建立起所专属的竞争优势(Competitive Advantage)。

圖2 Hill & Jones的策略規劃架構

資料來源：Hill,C.W.L. & Jones, G.R., Strategic Management

(4)策略选择

当企业藉由内、外环境分析，了解企业所面临外部环境机会、威胁及企业内部优势与劣势后，便可对此机会、威胁、优势与劣势进行比较分析，也就是SWOT分析【v】。其目的在经由SWOT分析，评估企业自身所拥有的资源、条件，分析资源条件转变时所带来的优势与劣势，以建立其独特的专长优势；并侦测环境并搜集资料，以掌握外在环境所潜藏的机会，进一步避免外在环境中的威胁与限制。

当企业藉由SWOT分析了解组织内、外环境的优势、劣势、机会与威胁后，便可依此拟定出最适当的策略方案。而Hill & Jones对策略方案的型态认为主要有以下四种：功能性策略、事业部策略、全球化策略与总体策略。

(5)策略执行

当企业经营者拟定出策略方案后，下一步骤便是策略的切实执行。Hill & Jones认为策略方案在执行时，有下列四大考量重点：

a.组织架构的设计：当策略在执行阶段时，首先面临的就是组织策略执

行的能力、管理人才是否足够，及组织层级、决策的集权分权等相关

议题的考量。

b.控制系统的设计：除了组织结构设计的考量外，企业更必须有一套适

当的组织控制系统，以决定策略执行的绩效与对各组织部门的协调控

制。

c.策略方案、组织结构、控制系统的配合：不同的策略方案必须有不同

的组织配合与控制系统。与例来说，若组织采取的是低成本领导策略，

则组织结构应采取简单式架构(降低成本)，而控制系统的重点则强调

生产效率的目标。

d.冲突与改变的管理：由于组织各部门间各自拥有其部门文化、运作方

式，而当策略方案执行时，无可避免地将对各部门资源作重析安排与

改变，此时解决组织内部的冲突实是策略方案能否成功的重要因素。

2.Boar的策略规划模型

Boar【vi】认为一个完整的策略规划程序，主要可包含策略的评估、策略方案、策略执行三大阶段，如图3所示。

(1)策略评估(Assessment)

Boar认为策略评估是为了了解企业所处内部与外在环境的情势，而策略

圖3 Boar的策略規劃架構

資料來源：Boar, B. H., The art of strategic planning for

information technology ：crafting strategy for the 的评估主要有以下三个步骤：

a.定位分析(Positioning)：主要是提供给企业经营者对组织内、外环境一

个整体的概念，用以了解企业在其所处相对策略营运领域的定位

(position)。例如，产业价值链、市场占有率或核心能力等与竞争者间

的相对地位。

b.情势分析(Situation Analysis)：藉由不同的分析方法与工具，来了解公

司内部及外部环境的现况及发展趋势。

c.结论归纳(Conclusion)：将定位分析与情势分析的信息汇总归纳，使策

略规划者找出具有策略性涵意的重要信息，以作为策略拟定的基础。(2)策略方案(Strategy)

Boar认为策略方案的拟定，主要有三大思考重点：

a.决定未来企业营运范围与定位(future position)：

在策略评估阶段，策略规划者对企业现有的营运范围与定位已有清楚的了解，而此阶段的目的在于重新界定未来营运范围与策略定位，使经营者能

预先累积企业资源与能力，并掌握市场发展趋势。

b.策略目标(objectives)的拟定：

在策略规划期间内，所欲达到的策略目标，必须具有明确的衡量指标。

为协助此策略目标的达成，企业组织有两项相应的辅助计划。一是组织改造

计划(commitment plan)，其目的在使此一策略目标能得到组织资金、人力等资

源的密切配合；二是改变管理的计划(change management plan)，以因应组织可

能产生的衡突及抵抗，协助策略目标的顺利达成。

c.策略行动(strategic moves)：为满足上述未来营运范围与定位及达成策略

目标，所须执行的具体行动。

(3)策略执行(Execution)

策略执行是将原本的策略意图转变成实际行动的手段。在执行的方式上，应先将达成目标所必须的策略行动计划转变成具体可执行的行动方案

(implementation programs)，再根据组织内不同的功能部门的特性，将此一行

动方案化分成多种不同性质的功能性计划(projects)，再藉由每一个计划的达

成，来完成阶段性的目标(goals)。

在Boar所提出的策略规划模型中，传达了目标管理的观念。认为企业策略规划，不仅是单一部门目标的完成，而是一种企业整体部门的资源的配合

与长期性的投入。

除此之外，在执行构面上，Boar强调了控制系统的重要性。企业经营者必须对每一个计划的执行进行确认、考核，同时提供回馈管道来随时调整其

计划，以因应外在环境的变化，确保计划的执行与策略的成功。

i11.Chandler, A.D., Strategy and structure , M.I.T. Press, Cambridge, 1962

ii McNichols, T. J., Policy making and executive action , 4th ed, McGraw-Hill, New York , 1972

iii Glueck, W. F., Strategic Management and Business Policy , McGraw-Hill, New York , 1980

iv Hill, C. W. L., Jones, G. R.,Strategic Management Theory -an integrated approach , 3th ed., Houghton Mifflin , Boston, 1995

v Andrews ,K. R., The Concept of Corporate Strategy , Homewood , New York ,1971

vi Boar, B. H., The art of strategic planning for information technology ：crafting strategy for the 90s” , Free Press, New York, 1993

公共部门工作分析的作用

公共部门工作分析的作用 1、工作分析是公共部门人力资源规划的基础。公共部门人力资源规划的目的就是通过分析公共部门在动态环境中人员需求与供给的变化情况，采用必要的政策与手段确保组织在合适的时间、合适的岗位上获取合适数量的员工。因而，制定人力资源规划首先需要掌握职位的工作性质及其对知识、技能等工作条件要求的信息，这样才能确保组织的人员供给和人员储备能够合理地满足组织战略发展的需要。工作分析则明确规定了工作的目的、职责和任务，界定了符合岗位要求的任职资格条件，从而使人力资源规划建立在可靠的工作和人员条件信息基础上，能及时反映内外环境变化，确保了人力资源规划的科学性和前瞻性。 2、工作分析为公共部门人员甄选与录用提供了客观标准。人员甄选与录用的过程是为组织选择符合组织发展和工作要求的高素质人员的过程。如果仅根据管理者的主观判断人员是否符合工作要求，势必会影响到甄选与录用工作的科学性和公平性，因此，选拔合适的从业人员必须具有客观的标准和依据。而工作分析对从事具体岗位的从业人员的知识、技能、态度、行为、价值观、品质等方面做出了明确的规定，有助于制定符合岗位要求的人员录用标准，有利于组织客观、公正地衡量和评价求职人员，从而使人员甄选和录用工作科学化、正规化，避免了经验主义，减少录用中的盲目性。 3、工作分析对公共部门的员工培训与开发工作具有重要的指导意义。开展员工培训与开发主要基于两个前提：一是员工目前的知识、技能或能力无法满足现有岗位要求，与既定的工作资格要求存在一定的差距，这时就有可能需要通过培训来提升其绩效水平；二是现有员工的知识、技能等素质条件无法满足组织战略发展对人才素质结构的要求，也需要借助于培训和开发手段来实现人才储备。工作分析信息全面反映了组织内各层次具体岗位对从业人员在知识、技能、经验、态度、行为等方面的工作要求，通过将这些信息与现有岗位人员的素质进行比较，就能够帮助判断从业人员是否符合工作要求，员工目前的综合能力与工作要求之间的差距，并进一步根据工作岗位的性质将培训人员分类，并采取科学的培训方法来确保良好的培训效果，从而不仅为组织的培训和开发工作指明了明确的方向，而且还保证了员工培训效益和效果。因此，工作分析对于员工培训和开发工作具有重要的指导意义。 4、工作分析为公共部门的绩效评价提供客观依据。员工个人绩效是实现整个组织绩效的基础，从事某项具体工作的员工的绩效水平会影响到部门绩效，进而作用到组织整体目标的实现。尽管具体岗位上从业人员的绩效水平可能高低不一，但绩效评估的内容和标准必须客观、科学并可准确衡量，否则绩效评估工作就会流于形式，产生不公平的现象。工作分析信息提供了一项工作的目的、职责、任务等具体内容，根据这些具体内容，我们就能制定出符合组织要求的绩效评估内容和具体的绩效标准，进而根据这些标准对员工工作的有效性进行客观评价和考核。

网络教学投入产出的经济效益分析

网络教学投入产出的经济效益分析 导入e-Learning对企业来说到底划不划算？或许可以透过投资报酬率的计算，或是更高层次的成本效益评估模式与平衡计分卡分析模式，帮助企业评估效益。 Learning是一项学习成长必经过程，然而随着使用网络学习的人口增加，企业纷纷开始思索如何运用e-Learning来传承企业知识及技术，e-Learning在e世代这波热浪中跃上浪尖，企业界正瞄准焦点，计算投资报酬率，进行精确评估成本效益。用投资报酬率来衡量企业导入e-Learning成功案例，有宝侨〝快速学习“计划，投资报酬率有101.5%；而IBM其〝基础蓝色“方案，投资报酬率竟可高达2284%，这些案例明显感受到实施e-Learning的实际效益，所以e 化推波助澜e-Learning前景可期，相当值得投资的。 ?简易投资报酬率计算模式 1.制作成本：比较传统训练和e-Learning每门课程的制作 成本，e-Learning上课时数缩短但需较高的制作成本。 2.讲师费成本：传统训练开班时需支付讲师费及讲师差 旅费，但e-Learning可以省下来。 3.课程成本：e-Learning课程进行时，员工无须完全离开 工作岗位另外可以省下差旅费。 以上三大类的成本总和之后，便可以比较出总成本再决定是否大规模投资于e-Learning。 ?利用工作底稿自动计算 由于投资报酬率目前是企业导入e-Learning时非常重视的议题，因此已发展出自动计算投资报酬率的工作底稿，让e-Learnin规划人员，只要输入数据便可以快速求出投资报酬率。 ?以平衡计分卡提升至策略性层次 采用成本效益评估模式加上平衡计分卡的分析模式，可以很清楚的导入e-Learnin的具体效益。 心得报告：

工作分析的流程、作用与意义

职等职级体系干部序列 一、基本概念及相关术语： 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完

工作分析的目的、作用与程序

工作分析概述 ?工作分析的目的 ?工作分析的作用 ?工作分析的程序 ?工作分析和其他人力资源工作 ?岗位分析 ?职能分析 ?工作问卷 ?工作分析表 ?工作分析问卷调查表 ?工作分析信息的种类 ?工作说明书 ?工作说明书范例一 ?工作说明书范例二 ?工作说明书范例三 ?工作说明书范例四 ?人事主管岗位职责 ?培训主管岗位职责 ?劳动工资员岗位职责 工作分析的目的 一个组织的工作涉及到人员、职务和环境三方面的因素。有关工作人员的分析包括工作能力、工作条件等方面；有关工作职务分析包括工作范围、工作程序、工作关系等内容；有关工作环境包括工厂的环境、使用的设备等范畴。而职务分析即为分析工作所涉及的人员、事务、物质三种因素，并形成经济有效的系统，以便于提供就业资料、编定训练课程及解决人与机械系统的配合，以发挥人力资源的有效利用为目的。 职务分析分别涉及有关工作人员、工作职务及工作环境，所以工作人员的分析包括人员条件、能力等，经分析而编制成职业资料（Occupation Information），有助于职业辅导（V ocation Guidance）工作的发展，达到人尽其才的目的。工作职务分析包括工作任务、工作程序步骤及与其它工作的关系，对于员工工作上的任用、选调、协调合作有所帮助，使组织发挥系统的功能，达到适才适职的目的。至于工作环境的分析包括工作的知识技能、工作环境设备，使员工易于应付工作的要求，并使人与机器系统相互配合，从而达到才尽其用的目的。 由以上分析可知，工作人员的分析乃“人与才”的问题；工作职务的分析乃“才与职”的问题；而工作环境的分析乃“职与用”的问题。“人与才”、“才与职”、“职与用”三者相结合乃是人力资源的运用，通过组织行为以达到组织目的。如下所示：

投入产出分析

环境—经济系统的投入产出分析 一、概论 投入产出分析技术是美国经济学家瓦西里·里昂惕夫（W. Leontief ）于1936年发明的一种科学的经济分析方法。投入产出分析技术利用现代数学方法，分析国民经济各部分之间在生产数量上的互相依存关系，用于预测及平衡再生 产的综合比例，有时称为部门联系平衡分析。 环境—经济系统的投入产出分析是把自然环境资源、能源和生产排出的废 弃物作为经济活动的投入物和产出物，并利用能量与物质恒定律和生态经济学 的原理，分析改善环境质量带来的效益与支付的费用以及经济发展对环境的影响。 20世纪70年代以来，环境—经济系统的投入产出分析应用迅速发展，已 成为目前分析和预测经济发展与环境保护协调平衡的一种有效手段。 二、基本原理 1、概述 （1）投入产出分析是对经济系统各部门间的数量依存关系进行研究，以确定国民经济各部门错综复杂的联系和在生产的重要比例关系的方法和技术。其中：投入是指生产过程中消耗的原材料、燃料、动力和劳动；产出是指从事经 济活动的结果及产品的分配去向，使用方式和数量。 （2）投入产出分析的基础是投入产出模型或投入产出表，其是一种特殊的线性模型，模拟了某地区或某企业各生产部门之间的相互关系，是生产部门对 社会最终需要量变化的反映。 （3）在现代经济活动中，各生产部门之间存在着复杂而密切的联系，并且整个经济系统是处于平衡状态的。其中经济系统中任一部门发生变化，都将引 起其它部门的供求变化，这种连锁反应，结果是破坏原有的平衡。投入产出分 析就是依照经济按比例发展的客观规律，描述经济系统中各部门的平衡关系。 （4）里昂惕夫（美国经济学家）在上世纪30年代提出了投入产出模型， 其将各种经济流归结在一个表中，为某一国家和地区的整个经济活动提供了一 个简明而又系统的结构关系—投入产出表，奠定了投入产出模型的方法论基础。 2、投入产出表的结构 投入产出表主要是中间产品交流表，后来发展为直接消耗系数表和完全消 耗系数表。表中各部门的相互关系： 若用物理量表示，则形成实物型投入产出表； 实物表 若用货币价值表示，则形成价值型投入产出表。 币值表 （1）中间产品交流表（简化的价值投入产出模型）

工作分析的流程、作用与意义

职等职级体系干部序列 、基本概念及相关术语: 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。 理解这一概念要从以下几个方面入手： （1）工作分析的主体是：工作分析者； （2）工作分析的客体是：工作岗位； （3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。 （4）工作分析的结果是：职务说明书。 （5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。 （6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。 （7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手, 顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工 具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工 作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一 个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。

财政对高铁投入产出的效益

财政对高铁铁路投入产生的效益 摘要：随着高铁迅速发展，学术界对于高速铁路相关问题的探讨也日渐丰富，但从财政投入角度对高铁问题进行研究的文章还比较缺乏。本文从这一角度出发，对高铁建设期间财政投入结构以及运营期间财政补贴方法进行探讨，以解决当前我国高铁发展中存在的问题，从而更好地发挥高铁作为社会公共产品的作用，最终促进高铁快速健康发展 1.1高速铁路属性分析 （1）社会属性 高速铁路属于准公益性质基础设施，它与居民生活息息相关，是保证人们出行的一种重要交通方式。高速铁路是社会经济发展的产物，同样也将促进经济发展和社会进步。 作为一种社会基础设施，高速铁路线路的开辟、高铁列车班次、运营时间及票价的确定都必须要满足广大旅客需求。作为社会文明和科技进步的标志，高速铁路应致力于努力提高其运营能力和服务水平，提高社会效益。因此，高速铁路具有明显的社会属性。（2）经济属性

作为企业这一角色，铁道部负责高速铁路的建设与运营，它必须独立核算企业正常运营成本，致力于提高企业盈利能力，增加经营利润，保证企业长期生存和发展，同时还应努力提高企业竞争力，为职工发展及利益者相关者群体提供良好的环境。可见高速 铁路具有经济属性。高速铁路的社会属性和经济属性是一对矛盾统一体，铁道部作为企业无疑应当以经济效益为中心，但其又具有社会属性，因此铁道部应在保证企业发展的同时，体现高速铁路的社会效益，而不是把盈利作为其唯一目的。但二者有时会产生矛盾，过度重视高速铁路社会性质，企业的盈利能力可能会受到影响，反之，如果过度关注企业盈利能力，则高铁社会性就可能受损。因此，许多国家通过发挥政府的作用，即对高速铁路进行财政补贴来实现社会属性和经济属性的协调统一。 1.2高速铁路建设期间财政投入及运营期间财政补贴研究 据调查，随着高铁使用者收入增加，人们工作中出差机会增多且为了提高生活质量增加了旅行安排，所以乘坐高铁的次数增加，但其所能承受的年交通费用通常是固定的，因此对高铁票价最高承受能力会有

制作岗位说明书的意义和作用

一、岗位工作分析 岗位工作分析也就是岗位分析，即是指对某工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，从而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。很多企业由于缺乏准确的工作说明而付出了很大的代价，结果导致了很多人力资源工作缺乏针对性，难以开展。那么如何制订岗位工作说明书呢？岗位分析要从以下八个要素开始着手进行分析，即（7W1H）： WHO： 谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。WHAT： 在雇员要完成的工作任务当位中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于智力劳动的范畴呢？ WHOM： 为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也指企业内部的员工，包括与从事该工作的人有直接关系的人： 直接上级、下级、同事、客户等。 WHY： 为什么做，即工作对从事该岗位工作者的意义所在。 WHEN： 工作任务应该被要求在什么时候完成呢？WHERE： 工作的地点、环境等。 What qualifications： 从事这项工作的雇员应该具备哪些资质条件呢？

HOW： 如何从事或者要求如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。 岗位工作分析是一项复杂的系统工程，企业进行岗位工作分析，必须统筹规划，分阶段、按步骤地进行。进行岗位工作分析通常使用的方法有： 问卷调查、总结分析、员工记录、直接面谈、观察法等方法。有了岗位工作分析的结果以后，我们就可以着手制定岗位工作说明书了。 二、岗位工作说明书 也称岗位说明书，是表明企业期望员工做些什么、员工应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。岗位工 作说明书最好是根据公司的具体情况进行制定，而且在编制时，要注意文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。 另外，在实际工作当中，随着公司规模的不断扩大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与公司的实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异，但是大多数情况下，岗位说明书应该包括以下的主要内容： 1.岗位基本资料： 包括岗位名称、岗位工作编号、汇报关系、直属主管、所属部门、工资等级、工资标准、所辖人数、工作性质、工作地点、岗位分析日期、岗位分析人等等。 2.岗位分析日期： 目的是为了避免使用过期的岗位说明书。 3.岗位工作概述：

案例对企业及员工工作的意义和作用

案例对企业及员工工作的意义和作用 引言 “案例”译自英语Case一词,具有状况、情形、事实、事例等含义。案例对于人们的学习，研究和借鉴等具有重要意义。它是人们所经历事件事实的有意截取。是人们传递有针对性的教培意义的有效载体。因此，人们常常把案例作为一种事实蓝本进行引据说服、教育培训、分析研究和参考借鉴的最有效、最简捷、最有信服力的信息资源。在心理学、管理学、教育学及医学、法学等的学科中，案例分析早已成为最行之有效的研究工具。在企业中，将企业内部案例运用列入规范化制度化管理和应用共享，还处于一个探索尝试阶段。不少企业开始建立案例库信息系统，足以说明案例运用越来越受到企业界的注重。 为配合本公司案例管理制度的实施，就本人从事企业技术和管理工作几十年来的经验，谈谈个人在对案例及其企业员工工作的意义和作用方面的理解和体会。 1.关于案例及定义 案例，有个例、实例、个案等几种提法。最初起用“案例”一词，是医学界对医案及个别病例的统称。具体讲，就是对病情诊断、处理方法的记录，以便有据可查。 案例在不同的领域，不同的人们认识当中说法不一样。一些观点认为，案例是含有问题或疑难情境在内的真实发生的典型性事件。另有人认为案例是研究者感兴趣的一类事件中的一个实例。也有人这两种观点进行综合，即所谓案例就是指人们对已经发生过的典型事件捕捉的记述。到目前还未见到一个得以被公认的定义。 企业战略管理理论设计学派的代表人物安德鲁斯(K.R Andrews)对案例的定义阐述为：案例是一项事实或一组事件，它提供一个问题或一连串的问题以供读者思考，并尝试去解决它的一份资料，它被看成一项引发思考、判断、和正确行动的工具。 另一定义是：所谓案例，是对于许多相关事实的说明，它提供问题的状况，预寻求解决问题的解决方案。 （1）定义 在此，我们做出案例的一般性定义：案例是人们对以往经历的典型的具有学习借鉴意义的事件过程和事实的真实陈述。 特别地，我们将企业涉及的内部案例通称为工作案例，即指在工作当中所经历的典型的富有指导意义的实情记录和陈述，对于学习、研究、工作等具有借鉴意义。一般包括新工艺、新材料、新方法等的应用经历和经验或现有做法的优化等经验。

岗位分析的意义

岗位分析的意义 岗位分析是现代人力资源管理体系建设中一项重要的基础性工作，是人力资源管理与开发的基石。岗位分析的结果就是形成职务说明书。 企业进行岗位分析，目的就是要为要为企业的招聘、培训、绩效考核和薪酬设计提供依据，优化组织结构，使工作设计更合理。本次岗位分析的目的： 1明确岗位责任，指导员工的工作。 2 为招聘工作提供依据。 3 改善组织结构，提高工作效率。 4 为关键绩效考核打好基础。 岗位分析步骤一各类工作信息的初步调查: 1 初步取得岗位的基本信息，根据企业已有的各相关文件和资料，初步了解各岗位的职责、工作流程及各部门的职责； 2根据已经掌握的内容，列出各个岗位的主要任务、工作职责、特点、岗位任职资格等基本内容； 3 准备访谈提纲，确定访谈内容。包括岗位基本信息、工作内容和岗位职责、工作目标、任职资格等。 二工作现场初步观察: 1 到工作现场初步观察，熟悉分析岗位的工作环境，使用的工具、设备，工作大致内容； 2 从别的部门或该岗位上级领导处咨询该岗位的情况；

3 对收集到的信息进行归纳、整理。 三岗位访谈和问卷调查: 1 岗位访谈主要用于比较显性的岗位或者体力劳动岗位,问卷调查则多用于隐性岗位或脑力劳动较多的岗位。 2根据事先定好的访谈提纲，找相关人员进行访谈： a 岗位任职者 b合作岗位人员 c上级主管；岗位分析访谈人员一般为两人。 3 谈话注意事项： a每人谈话时间不宜超过两小时 b谈话过程中注意做好记录 c访谈人员准备要充分，注意提问内容、语气，方式，力求使访谈真实、有效。 四工作现场深入观察: 1 拟定需要进一步明确或补充的问题； 2 到工作现场深入观察，起目的在于对前期调查和访谈获得的信息进行明确、澄清和补充； 3 观察时最好有人陪同，深入观察时在不影响正常工作的情况下，应与工作人员多交流，并咨询相关人员。 五岗位信息的综合整理: 1 对文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息进行分类整理；

调查的目的意义(重要)

摘要： 拥有良好的心理素质是大学生实现成长目标的基础，也是成就事业的保证。如何提高大学生的心理素质，已经成为当代高校思想政治教育工作的热点和问题。通过对我校大学生心理素质调查分析，发现其在强化素质，健康成长中存在的问题。为我校加强管理，提高办学质量，更好地开展心理健康教育提供重要的理论依据。 调查的目的意义 随着当代经济的飞速发展，社会竞争的日益激烈，人们来自生活和工作的压力也越来越大。活跃在当前社会舞台的大学生必然成为人们关注的焦点。如何应该对当前学业，生活，情感与就业压力成为大学生最新挑战与考验。由此产生的心理问题也日益严重。这些现象直接影响了大学生的心理健康与高校稳定。针对近年来频频发生高校学生自杀的惨案，大学生心理健康问题已经引起社会各界的高度关注。 为了了解我校大学生心理素质状况，分析造成其困扰的主要问题与矛盾。本次调查从大学生的心理素质为切入点，通过对现象的分析研究，找出解决问题的办法和途径。帮助大学生拥有良好的心理素质去面对未来生活与压力。从而为我校今后加强大学生心理健康教育提供决策依据，以便更好地开展心理健康教育活动。 调查方式 本次调查资料主要来源于广州航海高等专科学校，并通过网络检索获取更加全面，科学的调查资料、 本次调查共分为三部分： 1、资料收集：整理原有材料，查阅相关文献，收集相关信息。 2、调查走访：问卷调查、追踪调查、走访。 3、资料的整理、分析研究、在分析思考研究的基础上成文 前言 健康，不仅是免于疾病和虚弱，而是保持体格、心理、社会方面的完美状态。当今社会，全球化速度明显加快。竞争趋势日益增强。大学生的心里素质成为21世纪合格人才的重要尺度。作为新世纪人才培养的重要基地，高校如何回应这一时代发展趋势,并切实加强对大学生的心理素质教育。已经成为不可回避的历史性课题。如果大学生心理素质教育没有得到重视，则会容易造成许多心理障碍。轻则影响他们的正常学习与生活。重则影响他们自身今后的发展，也将进一步影响我国的各项建设。 我们在这次调查中不仅对100名学生分别进行了不同形式的调查，发放了350份问卷，对学院各年级的学生进行抽样调查，其比例是大一：大二：大三为5：4：5。调查问卷的设计主要是从大学生的生活、学习、交际、情感和家庭等方面着手，经过调查以及对问卷数据的统计，我们对大学生的心理素质状况有了大致的了解，现将情况作以下分析。

投入产出分析企业投入产出模型

§3.6 企业投入产出模型 一、企业投入产出表 对于一个部门或一个大中型企业，包括能源工业部门或能源工业企业，生产多种产品，一部分作为企业（或部门）的最终产品，一部分在企业（或部门）内部生产过程中作为中间产品被消耗，多种产品间也存在着复杂的联系。一般讲，在计划经济下，国家对该企业（或部门）下达一定的销售指标，给予该企业（或部门）一定的物资（如能源、原材料等），企业（或部门）如何根据国家下达的销售指标来安排企业（或部门）内部各种产品的生产呢？如何安排各种外购物质（包括能源）的供应呢？如何在保证完成国家任务和国家给定的能源和其它物资限制下最优地安排企业（或部门）的生产呢？投入产出法是解决这些问题的一种好方法。在市场经济下，企业根据市场需要预测销售指标，同样存在如何根据销售指标来安排企业内部各种产品的生产，如何安排各种外购物质（包括能源）的供应，以及如何在保证满足市场需求下最优地安排企业的生产等问题。而且在市场经济下，企业内部具有很强的计划性。所以，企业投入产出模型无论对于计划经济，还是市场经济，都是重要的。部门是同类企业的集合，下面仅就企业为例加以说明。 表3.6.1为企业投入产出表表式。表中包括企业内部产品n 种，外购物质m 种。企业销售产品一般即为企业最终产品，国家或者市场给企业下达的生产任务一般就是销售指标。用x ij 表示企业在生产第j 种产品过程中直接消耗的第i 种产品的数量，v i 、m j 分别表示生产第j 种产品的劳动报酬和纯收入。这样，从投入产出表中，可以得到下列系数： j j vj X v a = j ij ij X x a = j j mj X m a = j ij ij X w = γ a ij 为对本企业产品的直接消耗系数，γij 为对外购物资的直接消耗系数，a vj 为劳动报酬系 数，a mj 为纯收入系数。 若企业的销售指标为Y Y Y n 12，，…，，则为完成该销售指标，企业必须安排各种产品 的生产量为X X X n 12，，， ，企业必须外购各种物资数量为n W W W ,21 ， ，，这里

工作分析的目的

工作分析的目的 1促使企业的名称与含义在整个组织中表示特定，一致的意义，实现工作用语的标准化。2明确工作要求，已确定适当的指导与培训内容 3确定员工录用与上岗的最低条件 4为确定组织的人力资源需求，制定人力资源计划提供依据 5确定工作间的相互联系，以利于合理的晋升 6获得有关工作与环境的实际情况，有利于发现导致员工不满，工作效率下降的原因。7为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督职能及员工进行自我控制。8辩明影响安全的主要因素，及时采取主要措施，将危险降到最低 9为改进工作方法积累必要资料，为组织变革提供依据 工作分析对现代人力资源管理的意义 为人力资源规划提供了可靠依据 有利于建立合理的薪酬制度 对人员招聘选拔调整具有指导作用 有利于人员培训与开发工作的进行 为绩效考核和晋升提供了客观标准 有利于职业生涯规划与管理 工作分析主要程序 工作分析时机的选择 实施步骤 工具选择 结果的运用 访谈法的优点 易于控制多方面的信息 可获得完全的工作资料以免去员工填写工作顺明说的麻烦

可以进一步使员工和管理者沟通观念，获取谅解和信任 可以不拘于形式，问题内容较有弹性，可随时补充和反问。 收集方式简单，易于操作 缺点 一旦被访谈者对访谈的动机持怀疑态度，回答问题就会有所保留 分析项目繁杂费时又费钱 占用员工时间，妨碍生产 工作分析者的观点影响对工作信息的正确判断 访谈者易从自身利益考虑而导致信息失真 问卷调查法的优点 采集信息准确，全面 信息采集快速，简便，经济 员工比较容易接受 弥补工作分析者水平不一的弱点 对本岗位工作职责，工作流程，权限，任职资格进一步梳理增强对本岗位的认识和责任感问卷调查的信度和效度比较高 缺点 问卷调查设计质量不高时，会严重影响分析结果 员工缺乏表达能力的情况下，这种方法也不理想 某些员工处于种种原因在填写问卷时可能会夸大其词，得到的答案不能真实反映情况 员工对工作分析技术不太清楚，不知如何填写，需要多次反复填写和修订。 工作分析需收集的信息 工作活动 工作中人的活动 工作中所使用的机器，工具，设备及辅助用品

2020年(工作分析)职能工作分析方法(FJA)概述

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职能工作分析方法（FJA） 第一节职能工作分析方法介绍 职能工作分析方法（Functional Job Analysis,简称FJA）,其主要分析方向集中于工作本身，是一种以工作为导向的工作分析方法。FJA最早起源于于美国培训与职业服务中心的职业分类系统。职能工作分析方法以工作者应发挥的职能为核心，对工作的每项任务要求进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖全部工作内容的95%以上。 我们知道，任何工作都是以某种标准去完成某件事情，而工作者要完成任务必须具备通用技能和特定技能，必须能适应其工作环境以满足工作中的需求。三种技能——通用技能、特定工作技能、适应环境能力必须达到某种程度

的统一，工作者才能以满意的标准完成工作任务。职能工作分析方法主要分析完整意义上的工作者：不仅是达到特定要求的职能手段，而且是同工作环境密切相关的适应性系统。职能工作分析方法目的旨在获取同这三种技能相关的信息。 为了能够有效获取这些信息，工作分析者有必要掌握职能工作分析方法的一些要点： 1、工作描述语言的控制：工作者要完成什么与工作者做什么来完成 2、工作者职能等级的划分依据：事情、信息、人；职能的定义 3、通用的、特定工作和适应性技能；完整意义的工作者 4、工作系统：工作者、工作组织和工作 5、任务作为工作的子系统和基本的描述单元 6、SME作为基本信息来源的重要性：信度和效度 一、任务和任务陈述 首先，我们需要强调的是，在职能工作分析中，最基本的分析单元是任务，而不是工作本身。因为虽然工作的名称经常改变，包含的任务也不固定，但是相同的任务却在多种工作中反复出现，所以说任务是我们进行工作分析最基本的分析单元，也是培训和绩效评估等人力资源管理活动关注的重点之一。 运用职能工作分析的目标是填写如图8-1所示格式的任务陈述图，工作分析者的职责就是获取足够的信息来完成这张表，从而有可能得到：绩效标准和培训时间信息；任职资格有关的知识、技能和能力。

工作分析概念及作用

工作分析及其作用 工作分析的概念 (一)工作分析的基本含义 工作分析，简单一点说，就是分析者在短时间内，用以了解有关工作信息与情况的一种科学手段 ; 具体一点说，就是一种活动或过程，它是分析者采用科学的手段与技术，直接收集、比较、综合有关工作的信息，就工作岗位的状况、基本职责、资格要求等做出规范性的描述与说明，为组织特定的发展战略、组织规划、人力资源管理以及其他管理行为提供基本依据的一种管理活动。 工作分析的主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作，包括战略目标、组织结构、部门职能、岗 ( 职 ) 位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及工作方法、工作标准、工作时间及其在组织中的运作关系。 (二)工作分析的类型 从客体分布范围上划分，工作分析有广义与狭义两种。广义的工作分析，是相对于整个国家与社会范围内岗位工作的分析 ; 而狭义的工作分析，是相对于某一企事业组织内部各岗位工作的分析。本文所说的工作分析主要指狭义的工作分析。从目的上划分，工作分析有单一目的型与多重目的型两种。其主要区别在细节和记录内容上，但其获取与分析资料的手段及过程是相同的。从分析切入点划分，工作分析有岗位导向型、人员导向型与过程导向型三种。岗位导向型，是指从岗位工作任务调查入手的工作分析活动 ; 人员导向型，是指从人员工作行为调查入手的工作分析活动 ;过程导向型，是指从产品或服务的生产环节调查入手的工作分析活动。从分析对象上划分，工作分析有职责任务分析型与工作能力分析型。 工作分析的价值和作用 工作分析是整个人力资源开发与管理的奠基工程，在人力资源开发与管理过程中，具有十分重要的作用和意义。没有工作分析，就无法进行清晰的岗位描述与任职资格说明 ; 没有清晰的岗位描述，就无法比较和评价岗位的价值 ; 没有清晰的岗位职责描述，就无法确定岗位的关键职责与行为要项，进而无法提取恰当、准确、直击要害的绩效考评指标; 缺乏绩效考评，就无法确定薪酬中的弹性、激励部分 ; 没有工作分析就难以进行职位评价，无法确定基本的薪酬结构 ; 没有职位评价与绩效管理，就无法让员工明确职业发展的通道以及个人在绩效上的差距。具体来说，工作分析在人力资源管理中的作用与价值主要表现在以下几个方面: （一）工作分析是整个人力资源开发与管理科学化的基础 人力资源管理过程包括岗位设计、招聘、配置、培训、考核、付酬等环节，每个环节的工作均需要以工作分析为基础。岗位设计要以岗位职责与职务说明书为依据，招聘要以职位说明书为依据，配置要以工作要求为依据，培训要以工作内容和要求为依据，考核要以工作目标为依据，付酬要以岗位职责大小、所需技能高低与实际贡献大小为依据。这一切都要以工作分析为基础。因此，工作分析有助于工作评价、人员测评、定员、定额、人员招聘、职业发展设计与指导、绩效考评、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。 （二）工作分析是组织现代化管理的客观需要 传统的管理模式有值得借鉴的地方，但也有不少弊端 : 凭经验管理 ; 重视物力、财力因素而忽视人力因素的作用 ; 重视人的现有能力而忽视对人的潜力的发掘。在现代社会生产中，工作效率的提高越来越依赖人力因素的作用。因此现代管理的突出特点是强调以人为中心，强调在工作分析的基础上进行工作再设计和恰到好处地定员、定额，为工作者创造和谐的人际关系和组织气氛，创造良好的工作条件和工作环境，控制各种有害因素对人体的影响，保护工作者的身心健康，以激发工作者的自觉性、主动性和创造性，从而满足现代化管

经济社会效益投入产出评价框架说明

开发区（头屯河区）经济社会效益投入产出评价框架 投入产出水平能够反映一个区域或国家综合生产能力，一般来说投入与产出成正比，但因经济社会条件不同，在不同地区不同时间同样的投入对产出水平的贡献是不一样的。我们依据国家级开发区土地集约利用评价体系，在借鉴不同地区和国家级开发区投入产出指标的基础上，结合区域发展实际情况，经过认真讨论研究，从政府和企业两个角度，初步确定了开发区（头屯河区）经济社会效益投入产出评价初步框架，以供领导参考提出宝贵意见。 经济社会效益投入产出评价框架

一、框架体系 经济社会效益投入产出评价体系包括四大类17个指标： （一）投入强度指标，包括单位面积固定资产投资、单位面积基础设施投资、单位面积生产性投资、单位面积财税支持，其中：单位面积固定资产投资反映区域土地开发利用强度，单位面积基础设施投资、单位面积财税支持反映政府投入强度，单位面积生产性投资反映企业前期投入强度。 （二）产出水平指标，包括单位面积工业产值、单位面积工业增加值、单位面积主营业务收入、单位面积利润总额，其中：单位面积主营业务收入反映所有门类企业收入水平，单位面积工业产值、单位面积工业增加值反映工业企业综合产出效率，单位面积利润总额反映企业盈利能力。 （三）土地收益指标，包括单位面积本级财政收入、单位面积税收收入、单位面积实收土地出让金三项指标，反映政府土地收益水平。 （四）社会效益指标，包括单位面积引进企业数、单位面积投产（运营）企业数、单位面积从业人员数、单位面积人均年平均工资水平，反映项目引进、实际运营、就业和劳动工资情况。

二、指标说明 （一）面积为开发区（头屯河区）累计红线面积，即规划部门批给建设单位的占地面积。其中：单位面积固定资产投资、单位面积基础设施投资、单位面积本级财政收入、单位面积生产性投资、单位面积引进企业数、单位面积投产（运营）企业数的面积、单位面积从业人员数使用已开发用地面积，其余指标使用的面积为企业（项目）红线面积，即已建工业项目用地面积。 （二）单位面积主营业务收入、单位面积工业产值、单位面积工业增加值、单位面积利润总额、单位面积本级财政收入、单位面积税收收入五项指标分历年累计值和当期时点值进行测算，便于反映累计和当期经济产出情况。 （三）以上指标适用于分析现状，中远期情况主要从政府基础设施投资、企业投资额、主营业务收入、产值、利润、纳税、解决就业和投产运营情况分析，主要包括单位面积固定资产投资、单位面积基础设施投资、单位面积生产性投资、单位面积主营业务收入、单位面积工业产值、单位面积工业增加值、单位面积税收收入等指标，具体情况依据项目投资协议调整。 （四）对不同区域、不同时间，以上指标需要做相应微调，以便适应经济发展变化。如：对我区整体区域评价，单位面积工业产值可以调整为单位面积地区生产总值。 以上所提出的经济社会效益投入产出评价框架仅为初步设

工作分析的作用

工作分析的作用 工作分析对于人事研究和人事管理具有非常重要的作用。全面的和深入的进行工作分析，可以使组织充分了解工作的具体特点和对工作人员的行为要求，未做出人事决策奠定坚实的基础。在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及到工作分析所取得的成果。下表列出了工作分析的结果在各方面的应用。总的来说，这些作用可以分析三个部分：（1）组织决策（如组织结构开发）；（2）工作和设备设计；（3）人力资源管理。 具体地说，工作分析有以下八个方面的作用：（1）选拔和任用合格的人员。通过工作分析，能够明确的规定工作职务的近期和长期目标；掌握工作任务的静态和动态特点；提出有关人员的心理、生理、技能、文化和思想等方面的要求，选择工作的具体程序和方法。在此基础上，确定选人用人的标准。有了明确而有效的标准，就可以通过心理测评和工作考核，选拔和任用符合工作需要和职务要求的合格人员。（2）制定有效的人事预测方案和人事计划。每一个单位对于本单位或本部门的工作职务安排和人员配备，都必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出人事预测。工作分析的结果，可以为有效的人事预测和计划提供可靠的依据。在职业和组织面临不断变化的市场和社会要求的情况下，有效的进行人事预测和计划，对于企业和组织的生存和发展尤其重要。一个单位有多少种工作岗位，这些岗位目前的人员配备能否达到工作和职务的要求，今后几年内职务和工作将发生那些变化，单位的人员结构应做什么相应的调整，几年甚至几十年内，人员增减的趋势如何，后备人员的素质应达到什么水平等等问题，都可以依据工作分析的结果做出适当的处理和安排。（3）设计积极的人员培训和开发方案。通过工作分析，可以明确从事的工作所应具备的技能、知识和各种心理条件。这些条件和要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。（4）提供考核、升职和作业的标准。工作分析可以为工作考核和升职提供标准和依据。工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏科学依据，将影响干部、职工的积极

投入产出分析的公式汇总

2.4.2.1 投入产出分析的基本数学模型 表2-4-2-1 投入产出表 第1产业 第2产业 第3产业 消费 投资 出口 进口 总产出 第1产业 d11 d12 d13 FC1 FI1 E1 M1 X1 第2产业 d21 d22 d23 FC2 FI2 E2 M2 X2 第3产业 d31 d32 d33 FC3 FI3 E3 M3 X3 增加值 V1 V2 V3 总产出 X1 X2 X3 从横列看，ij d 代表的是第i 产业生产过程中对第j 产业产品的需求；从纵列看，ij d 代表的是第j 产业生产过程中i 产业产品的投入量。 定义中间投入率∑i j ij x d / 定义中间需求率i ij x d /j ∑ 定义直接投入系数i ij ij x d a /= 定义进口系数)(∑++=j I i C i ij i i f f d m m 根据投入产出表的恒等关系， ∑=-+++j i i i I i C i ij x m e f f d 应用矩阵的形式表示， X M E F F D I C =-+++ 其中， ????????????????=nn n n d d d d D ........ (1) 111，????????????????=C n C C f f F ...1，????????????????=I n I I f f F ...1，????????????????=n e e E ...1，????????????????=n m m M ...1，????????????????=n x x X ...1 同时根据ij ij m a ,的定义， )](**[I C F A I C F F M AX M E F F AX X ++-+++= 其中 ????????????????=nn n n a a a a A ........ .............1111，????????????????==n F A m m m M M ..000.00000.000..00. .021

工作分析的目的和意义

一、工作分析为其他人力资源管理活动提供依据。 1、工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。 2、工作分析位人员的招聘录用提供了明确的标准。 3、工作分析位人员的培训开发提供了明确的依据。 4、工作分析为制定公平合理的薪酬制度奠定了基础。 二、工作分析对企业的管理具有一定的溢出效应。 1、通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献。 2、在工作分析过程中，企业人力资源管理人员能够充分的了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位。 3、借助于工作分析，企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象。通过职能的及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。 首先，基于对企业的使命进行分解，即企业的业务流程、职能分解所涉及的各项工作的种类和属性进行的分析。这种分析所产生的结果是企业进行组织设计和岗位设置的前提和依据，同时它的工作成果也是以组织结构图的形式出现的 其次，在组织结构与部门职能确定后，根据“鱼骨图”的模型分解部门职责形成不同的工作岗位，然后针对具体岗位的任职资格、工作范围、工作条件、权限以及任职者所应具备的知识技能和生理、心理上的要求所进行的分析。它最终的工作成果是以工作说明书（或称之为岗位说明书）的形式出现的 第三，也是工作分析的最后一个层次，就是针对某项具体的操作过程、步骤所进行的分析，它的主要目的在于分解具体工作的每一个环节，使之形成一种定势、一种规范或章程。 不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。有些企业虽然也形成了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致