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论企业目标管理与执行力

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论企业目标管理与执行力

内容提要:一个企业要取得持续性发展或成功,必须具备统一、明确的企业目标,并在组织内部形成紧密合作的团队,围绕目标的实现而共同努力。只有对目标做出精心选择后,企业才能生存,发展和繁荣。但如果制订了目标,不可企及或无人实施,那也就失去了意义。所以,这目标又必须是可执行的,只有通过将公司的战略目标分解成为各个部门或单位可以执行的目标,才可以使公司的目标最终得以实现。那么如何实施企业目标管理和执行力,他们之间的关系如何?本文将从企业的特性,企业目标及标管理和执行力的特点、重要性等来论述。

关键词:企业目标管理执行力

在谈及企业目标管理与执行力之前,我们首先应认识一下企业是什么,企业的本质及特性是什么?我们都知道,企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。不同类型的企业,都有反映它们各自特殊性的某些特征,但任何企业也都具有共同性的一般特征,比如经济性、社会性、独立自主性、能动性和竞争性。正是这些特征,决定了企业肯定是围绕一定目的而进行所需活动的本质。

一、企业目标

企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态或

成果,它是企业目的的具体化,是企业在其存续的特定时期所要完成的具体任务。企业目标具有引导、激励、整合等功能,它可以将企业员工的行动统一起来,动员每个员工有计划、高效率地努力行动,提高经济效率,改进企业形象,达到企业的终极目的。它是企业发展的方向,是指引企业航向的灯塔,是激励企业员工不断前行的精神动力。不同的企业有不同的目标,可以由一系列的定性或定量指标来描述。

(一)企业目标的特征:

1、企业目标的层次性。企业目标自上而下可以分为多个层次。在企业目标层次体系中,处于高层的是企业的总目标,处于低层的是各职能部门的目标、个人目标。一般而言,企业上层目标指导下层目标,下层目标则保证上层目标的实现。企业目标越往上则越具有指导性,越往下则越具有可操作性。在企业目标的层次体系中,不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层管理人员主要参与确定企业的总目标,中层管理人员主要是建立关键领域的目标,基层管理人员则主要关心部门和单位目标的制定。

2、企业目标的多样性。企业目标是多种多样的。目标的多样性是企业适应内外部环境要求的必然结果。一位管理人员所追求的目标一般以2~5个为宜,原因在于,过多的目标会使管理人员应接不暇从而顾此失彼,分散精力,甚至可能会使管理人员过于注重小目标而妨害主要目标的实现。

3、企业目标的网络性。企业的各种目标之问很少表现为简单的线性关系,而是构成比较复杂的网络系统。也就是说,企业各种目标

的实现,在逻辑上并不是简单的先后次序关系,这就要求构成目标网络中的各个组成部分之间必须保持彼此之间的协调,不仅在各种规划的执行、完成这些规划的时间安排上保持协调,而且在各部门制定自己目标时各部门之问也应保持协调。

4、企业目标的挑战性。根据弗鲁姆(VictorH.Vroom)的期望理论,如果爨一项工作的完成对接受者来说没有多大意义或一项工作的完成对接受者来说是轻鎏而易举的,则接受者没有动力去完成该项工作。有一个典故叫“跳一跳,摘桃——子”,说的就是只有在重任和压力下才能激发人潜力的道理。所以,在设定企业“目标时,既不能遥不可及,又不能轻而易举,应具有挑战性,需要企业员工付出相应的努力和代价才能实现。

5、企业目标的时间性。任何企业目标都有时间性,在确定企业目标时必须明确其时间跨度。此外,由于企业内部资源与能力及外部环境和条件在不断地发生变化,目标制定者在认识能力上又存在有限性,目标与实际可能会出现不相匹配情况,因此,管理者还必须对目标进行适时、动态、合理的调整。

(二)企业确定目标的依据和要求:

1、指导企业资源分配方向激励员工;

2、明确工作努力的方向;

3、衡量经营活动成效;

4、创造良好声誉和品牌形象;

二、企业目标管理法

目标管理法在西方发达国家得到非常普遍的运用。其主要是结合公司组织目标和部门及个人目标,来建立一套行之有效的目标管理流程。企业可以通过这一流程来实现企业业绩,同时检验企业运行状态,从而达到提升企业运行效率和经营绩效,为企业或部门数字化管理和人力资源考核提供了参考依据。

改革开放以后,这些西方先进的管理方法和理论传到了中国。在中国,这种管理方法更多地被应用于企业的绩效考核系统中,成为诸多企业人力资源经理们的一大法宝,为许多企业的绩效考核专业化、系统化提供了丰富的理论依据。但随着一些新兴人力资源工具的出现,许多企业便抛弃了目标管理法,转而应用其他绩效考核管理方法。ERP的出现和兴起,使一些企业趋之若鹜,更是把精力全部投入到ERP 的建设中,完全忘记MBO何物。

目标管理法(ManagementByObject)作为一种企业管理工具,并没有随着时代的发展与进步而失去其应用价值,反而因为其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。而其与ERP系统的结合,反而更焕发出勃勃生机。其在人力资源管理方面与关键绩效指标(KeyPerformanceIndex)的有效融合,极大地提升了其在企业人力资源管理中的执行力。

实施目标管理法是企业全员参与的过程。企业上至总经理,下至普通员工都要参与进来。只有这样,才能够真正实现目标管理,才能够实现企业期间发展的总目标。

(一)目标管理法的目标分解

企业应用目标管理法必须要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中,要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解,而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解,使企业各岗位员工明确期间工作目标。通过部门经理和负责考核的人力资源经理与岗位员工进行面对面的访谈,明确目标的可执行性和操作系统性,为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。

目标管理法的目标分解要求:要是目标管理法在部门管理及绩效考核管理中真正起到作用,管理人员和岗位员工共同制定的目标应该符合一定的要求,或者说应具有如下的特点:

1、时效性。也就是通常所说的时限目标,即所有目标都应该有执行期限,超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。

2、目标量化。也就是通常所说的数量目标,即所有目标都可以通过一个具体的数字来衡量,这样对于管理者的执行提供了方便性。

3、重点突出,简洁明了。

4、下一级目标项目对上一级目标项目构成全面的支撑,并根据实际情况采取相应的措施。

(二)目标管理法的实施

1、部门月度目标及执行计划和部门月度目标完成情况总结

企业无论采用什么样的管理方法和手段,都要对工作目标进行计划,并在结束工作任务时进行适当的总结。这就是我们上面提到的,尽管企业已经采用了先进的ERP管理系统,但其一样或者说更需要目标管理(MBO)和关键绩效考核(KPI)。因为所有人的目标明确,且

都可衡量,同时ERP系统保证了所有的数据都可随时提供,绩效反馈非常有效,保证了公司激励制度的有效实施。这样的相互作用,就保证了ERP系统整合之后,相关部门和部门内各岗位的人力资源的有效整合,提高部门和岗位工作绩效,有效地辅助了ERP系统的运行。

部门目标计划的执行和系统总结,实现了部门整体资源的持续作用,反映了部门内岗位人员及岗位资源的运行效率,符合ERP的系统资源计划的特点。

2、目标管理考核流程

在应用MBO考核流程过程中,部门经理发挥极大的作用。其工作目标就是围绕如何实现部门总目标的达成。由于其已经将部门目标细化成岗位个人目标,经理只需要不断指导员工落实个人的目标执行计划即可。这种管理工具的使用,完全抛弃了人对人的管理,企业管理的过程不再是人的管理,而是对具体事件的管理,即对所制定目标的管理。管理对象的改变,彻底改变了管理的弊端,克服了人性的弱点给管理造成的不利。而在此基础上形成的考核流程所产生的员工绩效考核结果,同时具备了客观、公正和易接受性。

3、操作目标管理法时遵循的原则

(1)目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”(Specific),“可度量性”(Measurable),“可实现性”(Attainable),“现实性”(Realistic),“时限性”(Time-bound)。在执行MBO时一定要注意对这一原则的运用。有时候可以这样讲,没有SMART就没有MBO。为什么这样说?因为目标管理法的最大特点就是对各种指标进行量化

处理,要求各种指标具有完全的可衡量性。如果企业仍然用“创新、很好、态度”等词汇来应对MBO的话,那只能是以失败告终。

(2)在制定工作目标的同时要制定执行计划。虽然MBO可以用数量化的东西来衡量,但作为部门经理不可能坐等目标达成,而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求经理协同员工一起来制定目标执行计划,这其中可能包括:执行步骤、完成鉴定和评估措施等。

(3)目标管理法的目标内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容应该可以构成本项目标的基本框架,并且可以清晰阐述目标的概况。这些目标内容是一个相对中性的指标,有时指标制定的高低,也会影响目标完成情况的好坏。比如,成本指标制定的太高,虽然在实际工作中节约了大量的成本,但由于计划的失准确性,给公司预算及资金调配工作带来了不利,间接地影响了部门目标和企业目标的实现。

(4)目标管理法要求有充分的沟通。公司要把企业的总目标、季度目标、月度目标向员工宣讲。每个部门也要将部门目标告诉员工。因此有人这样形容MBO:就是给部门经理一个机会,坐下来倾听员工谈一下上月的工作情况如何,为什么?本月想做什么、怎么做?这就给了员工参与整个部门的决策,或者说有关自身工作安排的一个机会。这样比一味地压任务更有利于提高员工的工作积极性。

目标管理法虽好,但在实际操作过程中也要特别注重细节,更要付诸于实践,得到良好的执行。否则,也可能成为一种流于形式的名词,无法起到有效管理的目的。

三、企业执行力

企业的发展是由多种因素共同作用的结果,但归结起来,不外乎外在和内在两种因素。外在因素主要指企业发展的环境因素,如政策、法规、资源,以及经济和社会发展水平等。内在因素则主要表现在企业的执行力上。可以说,一个企业生存和发展的关键在于执行力是否到位,因为要完成企业的最终目标,就要靠企业主体的实践活动,即通过员工的执行能力把企业发展蓝图变成现实。因此,执行力是把企业目标变为客观现实的重要载体,对企业的兴衰成败起着决定性作用,是企业发展的内在动因。

东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是,日本只派了几个人来,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外,其他的根本没动。制度没变,人没变,机器设备没变。日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去!

对于目前大部分企业来说:管理上早就不缺知识、经验、技术和方法、手段。如果说他们在管理上还缺点什么?那就是执行力!这即是大部分企业管理上的通病、也是企业管理表面种种问题下的根源所在。

台湾著名学者汤明哲指出,一家企业的成功30%靠战略,40%靠执行力,其余的30%靠运气。企业经营要想成功,战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略,却因缺少执行力最终以失败告终。一

个公司的业绩并非来自高瞻远瞩的战略,装备精良的作战团队,天时地利人和的环境因素,而是来自最简单不过的两个字--执行。

执行力,就是为确保战略计划的达成,通过采用创新性的、严格规范的管理行为,去高效率地实施计划并取得成果的行为能力。它是一种行为能力,一个团队成功的核心要素是执行力。执行力首先表现为工作责任。在很多情况下,我们会认为工作做得好坏是否偏离标准,出现的难点问题与我们没有直接责任。我们可以找到很多理由,很多客观条件来进行辩解,有些人把工作目的看作是一个过程,而实际上工作目的应当是实现目标,过程只不过是通过努力来实现目标的方式而已。正是因为我们的责任感不够,才会使我们的工作目的不明确,才会使我们的工作目标难以完成。

高层的理念——建立强有力的执行文化

中层的做法——方案

员工的行为——养成良好的工作习惯,坚决执行

执行力公式:执行力=方案+工具+流程+推进时间+过程控制

执行力是一套纪律和系统。柳传志的斯达巴克方阵,杨远庆的亲情文化,“称谓无总化”。

国外靠执行力最成功的例子是威名百货(wal-Mart),百货业在美国早就是成熟的产业,照波特的五力分析,那是无利可图的产业。但是,威名百货的创办人华顿(sam walton)开始从乡村包围城市,一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如光是偷窃的损失,威名百货就比竞争者少了一个百分点,这样的成果和3%的净利相比,真是贡献可

观,而这就是执行力的具体表现。

除此之外,威名百货还利用集中发货仓库,每天都提供低价商品(everyday low price),还有全国卫星联机的管理信息系统等等,威名百货便以这些看似平淡无奇的管理手法,创造出全球最大的百货公司。过去四十年中,没有任何公司能成功地模仿威名百货,成功之道无他,唯执行力而已。

所以对任何一家企业来说,只有企业的各级领导人都能切实掌握和实践执行的学问,找到自己企业缺乏执行力的主要原因,并根据自己的实际情况有针对性的进行改进,才能在日益残酷的竞争中争得一席之位。否则,没有一家企业能够兑现自己的承诺,也无法真正地适应不断变化的环境。

四、目标管理与执行力

任何成功的企业一定是在战略目标和执行力两个方面都到位,其实,企业在战略上完全踏空而失败的并不多,更多的是在几乎同样的战略目标下在竞争中拉开了距离,执行力在企业的发展中起到了更持久的作用,它不仅可以执行战略,而且可以在过程中巩固,优化战略的方向,形成战略制定和战略执行之间的双向互动。因此,我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下,除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇,制定出好的战略目标之外,更重要的是要具有实施这一战略目标的执行力,它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力,是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现,是企

业生存和发展的关键。

(一)执行力是企业文化的一种表现形式,决定企业目标管理的成败

当今社会,市场竞争越来越激烈,而变化、速度与危机被称为21世纪的特征。在这个变化无常的环境中,执行力是企业实现目标和使命的保障!企业目标没有执行力保证,就可能成为宣传口号和毫无意义的远景规划。只有执行力才能使目标落地、创造出实质的效益,企业才能发展。没有执行力,使命目标就成为空话;没有执行力是企业管理的最大黑洞。

(二)企业目标与企业执行力又是相辅相成的关系

企业的执行力贯穿于整个企业的所有部分,执行力是为企业的愿景、使命和目标服务的,企业有什么样的目标,就会产生什么样的执行力,他们是相辅相成,互为影响的。

(三)目标是衡量执行力的重要尺度。

一般来说,执行力是指贯彻执行计划、完成预定目标的操作能力。执行力对个人而言就是办事能力,对团队就是战斗力,对企业而言就是经营能力。而衡量执行力强弱的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务,对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。也可以说执行力是围绕目标形成的上下共有的凝聚力、落实力。离开目标不好谈论执行力,检验执行力的最终标准还是看目标实现的如何?正如著名管理培训专家余世维博士所说:“管理是让事情与自己预期的一样完成!”,这句话阐明了管理、执行力和目标三者之

间的关系。所以执行力不仅是执行,也不仅仅是服从力和办事能力,能干事、干成事,不出事当然已是公认的最好的执行者,但不一定是执行力。执行力对企业来说执行力是管理能力,对地方来说执行力甚至是执政能力。“执行力是从上贯彻到下,手不要总往下面指”,因此,理解和把握执行力不能离开目标,也不是指上对下的要求,地区和企业不一样,要注重“合力”这个执行力中的重要元素,甚至看到执政能力这个元素。

(四)目标管理直接影响执行力的高低。

当前一个企业影响执行力的问题是多方面的,从目标的角度看,大体有:

1、目标模糊,定位不准,执行就会偏离目标。如飞龙、三株、秦池,在上世纪九十年代辉煌一时。在迅速崛起之前都是规模很小、名不见经传的小企业,它们的飞速发展羡煞许多同业,但他们从未制定出一个长远的发展思路,一个适合本企业的、迥异于他人的发展战略,同质化竞争和盲目疯狂扩张,最终相继黯淡隐去,给人们留下无尽的思索。张瑞敏认为,一个企业没有发展战略,就是没有发展思路,没有思路也就没有出路。

2、目标僵化,脱离实际,执行就会弄虚作假。如,企业为了追求绩效报表的好看,拍脑袋定高指标,年年按比例递增;不切实际,以大跃进、拔苗助长、杀鸡取卵的方式去制订战略目标,都可能造成下面变通处理或隐瞒、浮夸。与其说这是我们炫耀的执行力,不如说是“攻坚克难”的创造力、“烂点子”。

3、目标繁杂,偏离核心,执行就会手忙脚乱。一是重点目标不突出。其实毛泽东、邓小平一生也只办了几件事。重点不突出,就会分散执行力,眉毛胡子一把抓,肯定影响执行力。二是上级的临时指示经常成为重要目标,既定目标一旦经常被干扰而偏离,就会“差之毫厘,失之千里”,或者晕头转向,目的性不确定,执行力就无从谈起。三是子目标对总目标拉扯了执行力。

4、目标评判,偏离标准,执行就作表面文章。现在形式主义和等级分工盛行,比如定几个极易达成和做到的日常工作即为考核标准;形式主义成了习惯,就会忘记目标,把过程当做目标,精雕细刻,就像旅游一样,只看风景,如此执行力何从谈起呢?

(五)咬定目标是提高执行力的关键

从目标实现看执行力,说的好听点是换了个角度看执行力,说的难听点是从门缝里看执行力。不管怎样,提高执行力就要经常教正目标:就像触摸屏手机要矫正触摸点;打靶、射击要不断校正目标;龟兔赛跑的故事说乌龟最先到达终点,原因就是乌龟目标专一,难道能说乌龟不如兔子的执行力?总之,执行力不光是对上而言,更重要的是对自己团队和区域的既定目标而言。

执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后,执行力才有了前进的方向;目标明确后,不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力,从而更好地发挥出企业团队的力量,表现出知识与技能的聚合作用,从而更好地促进目标的完成。

目标的决策形成与执行是一个系统的过程,首先需要建立共同愿

景。企业的“执行力”最终表现为团队力量,要形成团队强大的执行力,首先需要形成一种共同愿景,让员工看到企业发展的前途和方向,保持行为的一致性,为共同的奋斗目标而努力,有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自于策略目标,而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析,考虑到执行的可行性,特别是建立在对一系列问题得以确认并提出构想的基础上所制定的共同目标,并且实施中被员工理解和支持,最终才能形成共同愿景。

对目标进行细分使其更具有可执行性,同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标,体现了目标的层级关系,使目标有系统的,有层次的,让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工,他的工作职责与工作标准的达成情况,对企业的总体目标做出那些贡献,目标的细分正是把这些目标具体化,具有可操作性,使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。

切忌一些企业对目标认识上的误区,认为自己制订了企业的共同目标后,就等同于所有员工和部门的执行力目标,没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时,由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解,在采取执行的手段上还会因人而异,这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性,从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。目标可操作性差,就会变得泛泛而谈让人难以理解,最终执行力目标沦落到只是一句口号,什么作用也不起。

五、总结

企业需要发展,就要有目标。制订了目标,就必须得到有效执行。目标就向远航的灯塔,为企业大船指明方向。执行力就如船桨,只有齐心用力,才能到达彼岸。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须有合理的战略目标和强有力的执行力。

参考文献:

1、王钦:《铸造企业执行力》,《中国经济信息》,2005年,第15期。

2、张武政,《新编现代企业管理》,科学出版社,2009年第1版。

3、张会川,关于实施企业目标管理的几点思考【J】.江汉石油职工大学学报,2008年第1期。

4、周志轩,《目标管理与绩效考核:每个企业发展与成败的管理核心》,成都时代出版社,2008年第1版。

5、彼得·德鲁克著,齐若兰译,《管理的实践》,机械工业出版社, 2009年第1版

论企业目标管理与执行力

论企业目标管理与执行力 内容提要:一个企业要取得持续性发展或成功,必须具备统一、明确的企业目标,并在组织内部形成紧密合作的团队,围绕目标的实现而共同努力。只有对目标做出精心选择后,企业才能生存,发展和繁荣。但如果制订了目标,不可企及或无人实施,那也就失去了意义。所以,这目标又必须是可执行的,只有通过将公司的战略目标分解成为各个部门或单位可以执行的目标,才可以使公司的目标最终得以实现。那么如何实施企业目标管理和执行力,他们之间的关系如何?本文将从企业的特性,企业目标及标管理和执行力的特点、重要性等来论述。 关键词:企业目标管理执行力 在谈及企业目标管理与执行力之前,我们首先应认识一下企业是什么,企业的本质及特性是什么?我们都知道,企业是从事生产、流通、服务等经济活动,以生产或服务满足社会需要,实行自主经营、独立核算、依法设立的一种盈利性的经济组织。不同类型的企业,都有反映它们各自特殊性的某些特征,但任何企业也都具有共同性的一般特征,比如经济性、社会性、独立自主性、能动性和竞争性。正是这些特征,决定了企业肯定是围绕一定目的而进行所需活动的本质。 一、企业目标 企业目标是一个企业在未来一段时间内所要达到的预期状态或

成果,它是企业目的的具体化,是企业在其存续的特定时期所要完成的具体任务。企业目标具有引导、激励、整合等功能,它可以将企业员工的行动统一起来,动员每个员工有计划、高效率地努力行动,提高经济效率,改进企业形象,达到企业的终极目的。它是企业发展的方向,是指引企业航向的灯塔,是激励企业员工不断前行的精神动力。不同的企业有不同的目标,可以由一系列的定性或定量指标来描述。 (一)企业目标的特征: 1、企业目标的层次性。企业目标自上而下可以分为多个层次。在企业目标层次体系中,处于高层的是企业的总目标,处于低层的是各职能部门的目标、个人目标。一般而言,企业上层目标指导下层目标,下层目标则保证上层目标的实现。企业目标越往上则越具有指导性,越往下则越具有可操作性。在企业目标的层次体系中,不同层次的管理人员参与不同类型目标的建立。董事会和最高层管理人员主要参与确定企业的总目标,中层管理人员主要是建立关键领域的目标,基层管理人员则主要关心部门和单位目标的制定。 2、企业目标的多样性。企业目标是多种多样的。目标的多样性是企业适应内外部环境要求的必然结果。一位管理人员所追求的目标一般以2~5个为宜,原因在于,过多的目标会使管理人员应接不暇从而顾此失彼,分散精力,甚至可能会使管理人员过于注重小目标而妨害主要目标的实现。 3、企业目标的网络性。企业的各种目标之问很少表现为简单的线性关系,而是构成比较复杂的网络系统。也就是说,企业各种目标

浅谈企业管理中的执行力问题

将企业规章制度执行到底——东北有家大型国有企业因为经营不善导致破产,后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是,日本只派来了几个人,除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外其他的根本没动。制度没变,人没变,机器设备没变。日本就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样,不到一年,企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么?执行力,无条件的执行力。电力体制改革前,我们企业的管理基本属计划经济的管理模式,上级单位下发一个规章制度,企业的对口管理部门则照搬照抄或稍作变动就下发一个对应的规章制度,造成了出台的管理制度没有经过认真的论证,不严谨;或是制度本身不合理,缺少针对性和可行性;或者过于繁琐不利于执行;或是执行的过程中,流程过于繁琐,不合理;或是只是说明工作的原则,工作中却没良好的方法。更为严重的是工作中缺少科学的监督考核机制,造成部门职责不清或工作中推委扯皮,使有些工作无人负责。这说明我们的企业执行力不强,计划经济下的形式主义、不思进取、安于现状、事不关己、高高挂起的思想和行为较为严重,使不少规章制度束之高阁,成为一纸空文,部分人员仍然按着自己陈旧的行为方式日复一日地工作着。现在电力体制改革已逼得我们不得不重新审视我们的管理现状,企业不得不采取“以变制变”的应对策略来求得生存。“竞价上网”表面上拼的是价格,实质上比的是成本,比的是管理。发电行业是个高投入、高技术、高运营成本、产品单一的特殊行业,单位成本的降低很大程度上依赖大批量生产来实现,火电厂燃料等原材料成本所占比重相当大,电煤价格的一路上升,使发电企业的生产成本越来越高。老火电厂又存在设备老化、容量小、效率低、环保差、人员多、包袱重等诸多困难,所以强化企业的内部管理、降低管理成本是大势所趋、势在必行。强化企业的执行力是强化企业内部管理的重要手段。若企业没有强有力的执行力,企业就会被市场无情地淘汰,我们全体职工就会面临失业的威胁。在社会转型、企业转轨的今天,增强企业的执行力是医治企业健康发展的苦口良药。当前,我厂正在进行贯标认证工作,由厂部重新发布的规章制度达60多个,全厂正在执行的各类规章制度达100多个,现在每一位管理人员和每一个班组都可以随时查阅制度的内容。如何扎实开展各项工作,不仅是电力体制改革提出的要求,更是提高企业竞争力,保证企业生存、发展的迫切需要。只有将这些规章制度很好地执行下去,并在执行中不断补充完善,才能保证企业在激烈、残酷的市场竞争中取得一席之地。为全面夯实企业的基础管理,厂部下发了建设一流电力企业规划。虽然我厂已被省公司命名为“20xx年度河南省电力公司一流火力发电厂”称号,但我们自己清楚企业的管理水平怎样,许多工作还没有形成常态的工作机制。结合当前企业的体系文件正在试运行,为保证各项工作真正落实到实处,各项管理制度真正起到保障作用,有力抓好企业的基础工作,要求各级管理人员按以下原则开展工作:一是对已出台管理制度,要符合“综观全局、结合实际、便于操作”的原则,重新审视。在当前我厂体系文件试运行过程中,各级管理人员要认真研究规章制度的科学性和合理性,切实保证自己职责范围内的三级文件严谨适用。不合适的地方一定要及时修改,切实保证企业执行的规章制度规范科学。二是各级管理人员尤其是中层管理人员对制度的执行要常抓不懈、率先垂范。对政策的执行始终如一地坚持,要有布置有检查。工作中要严以律己。企业要想强化执行力,必须在每个方案出台时要首先引起管理人员的高度重视,凡是牵涉到管理人员的方面一定要率先示范。企业贯标的一个最基本原则是“写你应做的、做你所写的、记你所做的”,也就是实行痕迹管理,工作中要求做的记录一定要及时填写,给职工做一个好的表率。三是制度本身要合理,要有较强的针对性和可行性。企业的管理人员在制定相关制度和规定时一定要本着这样一个原则,就是所有的制度和规定都是为了帮助职工更好地工作的,是提供方便而不是为了制造麻烦,是为了规范其行为而不是造成一种负担。制定制度时一定要实用,有针对性,操作性强。四是工作中要建立科学的监督考核机制。只有发现问题,才能解决问题。没有深入实际的调查和研究,就不会促使工作不断向前发展。出台的每一个管理制度,

执行力,管理中最大的黑洞_

执行力:管理中最大的黑洞 在现实中,每一个企业都会被种种导致执行力低下的问题所困扰,当然更多的企业并未察觉。它们看上去是那么琐碎而复杂,让人焦头烂额,老板们常常如此感叹:"是啊,可又怎么办呢?"其实他们都没从理论上认识到:执行,是企业管理中最大的黑洞。 毫无疑问,现实中存在着大量悄悄衰亡的企业,甚至它们有许多还来不及诞生,就在雄心勃勃的筹划之后不了了之;更有成千上万的企业,默默地按照市场需要努力寻求发展,最终却不知不觉地死亡。 人们通常会把责任归咎于战略决策失误。但在大多数情况下,战略本身并不是原因,因为他们追随的是潮流;策略也没有错,因为他们谙熟并按照正确的利润模式在操作。那么,究竟是什么原因导致企业失败? (一) 相信所有人对下面的说法都深有同感:许多企业常常是策略、愿景一大箩筐,议而不决,光说不练,流于"口号管理",策略、愿景没有落实到具体的目标、计划上,也未将目标、执行方法列出时间表,更没有根据达到的程度订立赏罚标准。这些公司

的管理常常粗而不精,只是按照一些基本的规章制度大而化之地进行。 这样的企业,必然患上一种"组织末梢神经麻痹症",越到执行最关键的基层,员工越是对工作拖拖拉拉,习惯了不痛不痒、马马虎虎,习惯了得过且过、敷衍了事;一旦认真起来,却又呆头呆脑不知灵活变通。他们会私下给自己找理由:"毕竟,公司于我何有哉!"一旦整顿来临,头一低,风头过了,"又是一条好汉",依然我行我素。这就是公司基层执行力败落的表征。 这样的基层员工,在每个企业中都大量存在。 同时,几乎每一个企业中还活跃着这样一些人,他们是高谈阔论的思想家,他们是牢骚满腹的改革倡导者;他们常常身居中层要职,却将自己的"职责范围"视为"势力范围";他们左右逢源关心每一个人和事,却最擅长在高层领导和其他人面前搬弄是非,散布谣言。有意思的是,恰恰是这种人,常常对公司决策的执行大打折扣,或是因为他们的既得利益受损,或是不愿接受挑战。这样的人,不但自己执行力欠缺,还影响他人的执行力的正常发挥。 甚至连中国最优秀的企业联想集团,也曾因基层和中层执行不力而险遭崩盘。

试谈企业管理中的细节与执行力

论企业治理中的细节与执行力 “泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。”因此大礼不辞小让,细节决定成败。在现代企业中想做大事的人专门多,但情愿把小事做细的人专门少。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类治理规章制度,缺少的是规章条款不折不扣的执行。 这是《细节决定成败》一书中十分精辟的论述,认真研读汪中求先生一书,其中有这么几段话值得考虑: 其一、细节造成的差距:上海地铁一号线是由德国人设计的,看上去并没有什么特不的地点,直到中国设计师设计的二号线投入运营,才发觉其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号

线运营成本远远高于一号线,至今尚未实现收支平衡。 其二、忽视细节的代价:白蚁确实能够造成长堤溃决的后果,必须进行科学、细致的观看和研究,才能防患于未然,任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。 其三、微利时代要求精细化治理:纵观国内的的强势企业,差不多上在细节的比拼上下过专门大功夫的。企业靠战略就能挣大钞票的方法是极其稚嫩的,正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业,诸如白费巨大而熟视无睹,人浮于事相互推诿,对市场信息不敏感,内部各部门之间沟通障碍,职员创新动力不足等,每一个问题都会在细节上找到其理由。 从上面这几段话中,我们看出企业不论其以后规模和总量的不断扩大,差不多上一个系统在运行、治理,使之成为有效、快速运转的机器。而治理确实是由许多的细节构成了治理的差不多元素。 下面我们谈谈保健营销企业治理中的细节和执行力。 现在保健营销企业大多数重视精细化治理,精细化治理的意义确实是治理工作中的细节作用力。细节是周密的制度、流程、打算环节的组成,是治理最终需要的结果。 细节落实到治理工作中,事实上确实是过程制度化的具体表

执行力与细节管理

执行力是企业生存、发展乃至卓越的关键所在,执行力是企业生存之本,赢在执行。执行力,就个人而言,就是把想干的事干成功的能力;对于企业,则是将长期战略一步步落到实处的能力。执行力是企业成功的一个必要条件,企业的成功离不开好的执行力,当企业的战略方向已经或基本确定,这时候执行力就变得最为关键。战略与执行就好比是理论与实践的关系,理论给予实践方向性指导,而实践可以用来检验和修正理论,一个基业常青的企业一定是一个战略与执行相长的企业。 为了加强执行力的管理,很多单位都建立起了工作目标计划体系和汇报体系,但在日常工作中,经常会出现下列问题,如:工作没有计划,想起什么做什么;领导布置下任务后,对任务完成的进度难以掌握;员工日常工作的情况难以掌握;工作效率低;工作计划的完成情况难以掌握……,从而导致执行不力的结果出现。1.社会就是学校 2.一勤天下无难事(不要怕穷.只怕意志不够坚定) 3.追求合理化:①人事的合理化.是发掘人才,公平待遇适才适符,人尽其才,不浪费人力,发挥智能的极限.贡献人类,创造文明.②技术的合理化.物尽其用的目标. ③管理的合理化:能够运用思想.条理分明,系统有序,即科学管理. 二、从根源着手,实事求是 重视管理是原因之一,有追求心.这是必要 1.奢靡风气合人担心.有了一些小小的成就而导致放松,问题仍存 在,恐怕更加严重,有今天的成就,其背景是否得力于经营管理水准的提高. 2.员工离职的两大原因.流动严高,各项效率必定相对下降,影响企 业经营及成长. ①,管理水准不提高.②管理不合理化,良莠不分明,达成人事的不公平. 应该企业有的长培养人才,如何提高薪水,良莠分明,降低离职率是经营者应有之职责,没法提高经营管理水准,才能降低员工离职率! 3.管理必须追求根源.从根源着手,才能理出头绪伎事务的管理趋于合理 化. 三.成果不是轻易可以办得到的. 1.轻诺必定寡言,不做表面文章,实事求是. 2.交谈必须言文有信:交谈有主题.提出请教或得个人意见贡献出来,彼此知识交流观念沟通成对平常所思有难之处,大家共同检讨,集思广益. 必须双方各有其之场观点,拟具方案提出检讨,才不改事事处于被动的不利地位,才能争得公平的对等关系. 3.管理工作不能只了解皮毛 企业要训练人才的重要性,让他们一般都了解. 4.千万不要以亲为亲. 每个人都合主观,认为自己亲近的人样样都好,可以信赖,而此种单位都是经营者自己设置的.希望管理都能养成依事理作判断,不要以亲为亲.

如何提高中层管理者执行力

如何提高中层管理者执行力 如何提高中层治理者执行力 企业的决策方案在执行的过程当中,标准慢慢降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远。 企业的进展速度要加快、规模要扩大、治理要提升,除了要有好的决策班子、好的进展战略、好的治理体系外,更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力确实是企业中间层明白得并组织实施的能力。相关于决策层定位于“做正确的事”来说,作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”:相关于操作层职员“做事正确”的定位来说,作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。 一句话:中层经理人既是执行者,又是领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不行,是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可,需要得到中层的严格执行和组织实施。假如企业全体中层队伍的执行力专门弱,与决策方案无法相匹配,那么企业的各种方案是无法实施成功的。 执行力不强的3大表现 大部分治理者都乐于布置任务,做决定,但真正有效的治理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力,就要把工作重点放在那个部门的治理者身上。能够如此说:一个好的执行部门能够补偿决策方案的不足,而一个再完美的决策方案,也会死在滞后的执行部门手中,从那个意义上说,执行力是企业治理成败的关键。 企业中间层执行力不强的表现包括:在决策层面前说的话拥有相当的份量,使已有决策方案发生“自我取舍”现象;尽管具有足够的工作体会和热情,有令人佩服的企业利益立场,然而在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力,但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面,时有大失水准之处。 具体表现在以下三个“度”上: 高度:企业的决策方案在执行的过程当中,标准慢慢降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远。 速度:企业的打算在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严峻阻碍了打算的执行速度。 力度:企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。 提高中层的8项能力 中层经理人不论是作为一名执行者、依旧一名领导者,都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人,应该有意识地提高以下八项能力: 领会能力 做任何一件事往常,一定要先弄清晰上司期望你如何做,然后以此为目标来把握做事的方向,这一点专门重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。要清晰悟透一件事,胜过草率做十件事,同时会事半功倍。

如何提升管理水平及执行力

如何提升管理水平及执行力 正黄。金域名邸培训教材 这个课程首先是以提高项目部管理人员自身的管理水平和执行力为基础,再通过举一反三的方式应用到对合同执行队伍当中去,主要讲讲如何提高管理水平和个人执行力以及部门团队的执行力; 一、管理的定义 管理是依据事物发展的客观规律,通过综合运用人才资源和其它资源,以有效地实现目标的过程。管理者的定义任何组织都是有一群人所组成的,根据 其在组织中的地位和作用的不同,组织成员可以简单地划分成两类,操作者和管 理者。 管理,强调“管”的同时,重在“理”。管,是控制、指挥、考核、监督;理,强调计划、绩效、组织和协调。 什么是好的管理?高层管理者做正确的事,关键在方向,注重的是事业心; 史层管理者正确的做事,关键在执行,注重的是进取心;执行层把事情做正确, 关键在行动和结果,注重的是责任心。 管理者要执行到位。成功=5%的战略+95%的执行,执行力的落实不在员工,而在管理者身上。很多管理者不是没有能力管,而是不想管、不去管、不用

心去管。我们在意外发生的时候,要回自己以下几个问题;为什么我之前不知道?为什么我的手下不知道?为什么没有人告诉我?为什么我之前没有问?对于我们管理者来说,以上四问值得我们在工作当中经常多问问我们或提醒自己。 二、提升管理水平的方法: 提高管理者能力的根本在于自身,自身不提高将会影响团队的力量。因此,如何进一步提高管理能力,建议下面几方面着手。 1.在于加强学习 全面学习企业管理的系统过程,让管理人员统一观念、达成共识。 2.未来源自创新,树立创新观念 创意是来自于管理者对文化的研究和理解,作为创新观念的集大成者,不只是在创新做龙头,而是将更超前的观念带进企业/行业,并满足企业管理的需求。 3.有良好的执行力 学习如何成为一个优秀的领导人,如何更好的带领下属完成工作目标.如何提高下属的能力,建设高绩效的管理团队,让被管理者在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情 4.培养勤思考的习惯 不仅要养成勤于思考的习惯,还要有敢于质疑的精神.要养成发现问题都要敢于提出、敢于面对,这对扭转被动的思维习惯有很大的帮助 5.良好的协调和沟通能力 三、执行能力的定义 执行能力是指遵照指令或者工作安排一丝不苟地完成的能力。执行能力是

企业管理执行力考核办法

企业管理执行力考核办法 为提高公司员工工作效能和工作水平,提升管理人员工作贯彻能力,统一公司管理体系,推进公司管理水平向新的台阶迈进,特制订本办法。 一、范围: 1.适用于公司各部门工作执行力考核。考核内容包括工作类计划、专项工作、管理类要求、领导临时交办的工作、需配合相关部门完成的工作及会议召开的情况。 2.企业管理部是执行力考核的归口管理部门,落实各项工作执行力的考核; 3.监审部是工作执行力的督查部门,对工作任务部门进行督察督办; 4.各职能部门是各工作事项的安排、督导、考核部门,部门负责人是工作事项的具体管理者; 5.各基层区队、施工单位是工作任务的执行单位,部门负责人人是各工作事项的具体执行者,保证工作按时按量完成;对各职能部门安排不到位、配合不积极、瞎指挥者有权进行考核。 6.公司管理体系建设,规范流程化管理,统一公司制度建设,防止乱发文件,不按标准制定各类检查牌板、宣传展板、喷绘、条幅等。 二、要求

1.各责任单位接到工作任务后,应在当日内进行任务分解,任务分解要细化到责任人,完成时间要确定具体完成时间;并于每天调度会上通报该工作完成情况; 2.对期限较长的连续性工作任务应每周一调度会上通报上周任务完成情况,直至该项工作完成为止; 3.执行力考核结果必须出具考核单,经主管领导签字并于当日公示。 4.管理体系类文件的下发,牌板、展板等的制作,必须经企业管理部审核通过后方可下发及制作。 三、考核: 1. 执行部门或职能部门未按规定在调度会上通报工作完成情况,考核执行部门100-200元/项次,相关职能部门同等执行; 2.企业管理部负责公司工作执行力的落实与跟踪,督促职能部门积极完成,未按时完成的考核职能部门200-500元/项次;对多次催促仍未完成的考核职能部门500-2000元/项次,配合单位减半执行; 3.各职能部门负责对本部门安排的各项工作落实与跟踪,对未按时完成的考核基层区队200-500元/项次,配合单位减半执行; 4.对工作安排后既不能按时完成,又不与相关上级沟通,消极怠慢,互相推委等现象,除要求继续完成工作外,另考核执行部门500-2000 元/项次,配合单位减半执行; 5. 凡对工作任务完成情况不知情,弄虚作假,虚报谎报者,

企业管理:企业如何提高执行力

企业管理:企业如何提高执行力 执行力差的具体表现 无高度:企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远。 无速度:企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。 无力度:企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。 中层主管的作用 中层主管既是执行者,又是领导者。其作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。 企业决策层对各种方案的认可,需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱,与决策方案无法相匹配,那么企业的各种方案是无法实施成功的。 提高执行力应提高的八项能力 领悟能力计划能力 指挥能力控制能力

协调能力授权能力 判断能力创新能力 领悟能力:做任何一件事以前,要先弄清楚上司希望我怎么做,然后以此为目标来把握做事的方向,不能一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。 悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。 计划能力:执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配部属来承担,自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明天、后天、下周、下月,甚至明年的计划上。 在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。做好20%的重要工作,等于创造80%的业绩。 指挥能力:指挥部属,首先要考量工作分配,要检测部属与工作的对应关系,也要考虑指挥的方式,语气不好或是目标不明确,都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。 指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥https://www.sodocs.net/doc/0c4947713.html,。 控制能力:控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实,控制若是操之过急或是控制力度不够,都会产生反作用:控制过严使部属口服心不服,控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。

关于组建公司管理团队提高执行力和完善管理制度的基本认识(已转交)

关于组建公司管理团队 提高执行力和完善管理制度的基本认识 (文中宋体部分属重点强调的内容) 山东科力华电磁设备有限公司从老板一个人艰苦创业开始,在亲情和友情的协助下发展到现在的规模,取得了骄人的业绩。 随着企业规模的扩大,推动企业发展的已不再是老板一个人,而是一个具有执行能力--能驾驭企业、带领企业有序经营、规模发展的管理团队和切实可行、较为完善的管理制度。 一、关于组建公司管理团队。 公司是靠一群具有团队精神、目标一致、各有所长、能积极主动工作的人组成一个团队来做大的。企业团队是公司赖以生存和发展的基础。没有它的匹配,公司的目标、组织架构、各项流程、规章制度和管理上的措施都将无法实现。 如何组建企业管理团队? 1、要使团队成员树立和坚定公司必定成功的信心—他们不仅要明确公司发展的规划,还要参与公司目标的制定与实施。要让团队成员在思想上认同公司发展的方向和理念,把自己与公司融为一体,在行动上与公司发展方向保持一致。这样,大家才能同心同德,形成合力(培育团队成员的使命感和事业心)。 2、管理团队可能有不同层次的人员构成,但基本上应具备如下要素,否则,即使进入,也会因缺乏基本的层次素质,被“规避”而最终退出或降低团队的执行能力(成员应具备的素质)。 2-1.基本的职位技能和品行。具有本职位决策的技能、水平,能为不同的成员提供不可或缺的决策建议;明白时局、事局,知道该说什么,该做什么,不会让成员为难或抵触。 2-2.较强的沟通和协作能力。能够接纳成员并让对方接纳,不是单纯提问题、找问题,更多的是提供解决方案;懂分工,善于配合,知道借力、聚力,调动团队的积极性,注重协调配合,不搞各自为政。

最新执行力-目标管理与计划执行培训课程

目标管理与计划执行 课程说明 本课程通过学习本课程,掌握公司计划、部门计划和个人工作计划制定的步骤和方法;有效掌握做好部门的工作计划和跟踪的方法,让计划落到实处;掌握目标管理的运用;学习目标设定、目标分解;针对工作计划和存在的问题如何采取PDCA管理循环,给予有效管理与纠正。最后讲述领导方法得当,执行效果更明显。 课程大纲 一、基本思路:结果导向 1.执行力是“我做了吗”? 2.3大标准:保质保量、客户价值、圆圆满满; 3.九段秘书的测试:请问你员工是几段?他的结果值多少钱? 4.确定最佳工作标准。 二、管理机制:目标驱动 1.正确的目标是创造奇迹的动力; 2.引入目标管理及原理; 3.目标执行力的五大步骤; 4.经典案例:沃尔玛7大执行原则与海尔的OEC。 三、关键步骤1:制定目标 1.目标管理为什么不受员工欢迎? 2.三个共同原则; 3.SMART原则; 4.目标分解的方法。 四、关键步骤2:锁定责任 1.为什么员工会推卸责任? 2.责任是一只猴子; 3.人多责任下降? 4.锁定责任的5个思路。

五、关键步骤3:商定计划 1.有计划不忙,有原则不乱; 2.PDCA循环的应用; 3.假定目标不易执行怎么办; 4.计划编制的方法:网络图、甘特图; 5.时间分配的策略。 六、关键步骤4:跟踪检查 1.人们不做你希望的,只做检查的; 2.两会制度:晨会+夕会; 3.5定原则:定时、定点、定人、定量、定责; 4.有效检查7大注意事项; 七、关键步骤5:业绩考核 1.标准:精确的量词而不是形容词; 2.时间:即时奖罚,决不过夜; 3.效果:罚要心惊、奖要感动。 八、操作工具的应用 1.复命制:及时复命,让结果不打折; 2.热炉定律:制度执行力的核心; 3.修路原则:出现问题不要只归罪于人; 4.5个为什么:深入解决问题实质。 九、领导给力、执行有力 1.愿景:让目标赋予意义; 2.沟通:100%的责任沟通; 3.文化:凝聚力驱动执行力。

企业管理执行力

浅析企业管理执行力 企业的发展靠管理,管理的力度靠执行。执行力对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。世界著名管理大师德鲁克道出了管理的本质:“管理是一种实践,其本质不在于‘知而在于‘行’。其验证不在于逻辑,而在于成果,其唯一权威就是成就。”一个企业,再伟大的目标与构想,再完美的操作方案,如果不能强有力地执行,最终也只能是纸上谈兵。企业一切的成效靠执行来支撑。企业的核心竞争在于企业家的洞察力、员工的执行能力。执行就是实现企业目标的具体过程,是目标与结果间不可缺少的一环,是将企业运作的“人员、战略、运营”三个核心要素结合起来以实现企业目标的一门学问,即“挑选其他领导者、确定战略方向、引导企业运营”,并在此过程中落实各项计划。 1 企业管理与执行力的关系 企业发展的好与坏,与企业的组织执行力有着及其重要的关系,凡是业绩卓越的公司,特别是那些在世界上最受推崇的公司,它们并不一定在战略上花费更多时间和努力,但无一例外都表现出卓越的组织执行力。企业的发展离不开组织执行力,组织执行力的强弱直接决定了企业战略的实现程度、实现速度和调整速度。 企业的管理与执行力之间存在着密切的关系。企业需要思考企业的组织机构设置是否科学,企业流程设计是否科学合理,企业的制度是否完善和能否有效执行,企业的职能设置是否有重叠和漏洞,企业管理是否有越级汇报和越级指挥的现象?如果企业的上述的问题得不到解决,则很难提高企业的执行力水平。而在企业中这样的问题却比比皆是。主要为:一是组织机构设置时要么根据以往的经验设置却与企业的发展速度和规模不相适应,要么不顾企业实际照搬其他企业的机构设置方案,结果是不伦不类,东施效颦;二是企业管理没有流程,什么事情都是上级和老板来拍板决定,造成决策漏洞百出,效率低下,贻误战机,忘了企业管理效率来之于流程,而不取决于职能,要么有辛辛苦苦建立的流程却不去遵守形同虚设;三是企业没有制度或有制度却束之高阁,或者制度是看人下菜碟;四是“特权”阶层的存在,企业中这类人虽然在企业中无职无权,但其影响和能量却不容小瞧,他们不仅可以凌驾于制度之上,反而不敢管,如果一管就会触雷

目标管理与有效执行 作业

目标管理与有效执行作业+自测 一、单项选择题 题目1:要想使单位内部具有合作的气氛,必须具备的条件包括()。 A. 成员自己做自己的事 B. 互相牵制制约 C. 具有明确的目标 D. 互相避免交流 答案:C 您的答案:C 题目分数:10 题目2:对西点军校的案例表述,不准确的是()。 A. 积极主动性 B. 强大的执行力 C. 主动工作、完美执行 D. 学员不善于找借口 答案:D 您的答案:D 题目分数:10 一、多项选择题 题目1:目标管理中,需要上下级共同完成的有() A. 共同制定计划 B. 共同反馈 C. 共同控制 D. 共同执行 答案:A,B,C 您的答案:A,B,C 题目分数:10 题目2:执行的两大要义是() A. 纪律 B. 服从 C. 专注 D. 耐心 答案:A,B,C 您的答案:A,B,C 题目分数:10

题目3:执行力的核心是() A. 人员流程 B. 战略流程 C. 组织流程 D. 运营流程 答案:A,B,D 您的答案:A,B,D 题目分数:10 题目4:目标管理的阶段可划分为() A. 目标设定 B. 目标实现的可能性分析 C. 目标达成过程 D. 成果评价 答案:A,C,D 您的答案:A,C,D 题目分数:10 题目5:目标考核的主要内容包括() A. 评价目标实现程度 B. 评价目标进展的情况 C. 评价实施手段的优劣 D. 对工作态度的考评 答案:A,B,C,D 您的答案:A,B,C,D 题目分数:10 题目6:具有下列()特色的人是有执行力的人 A. 自动、自发 B. 具有创意 C. 乐于学习、求职 D. 为人诚信、负责 答案:A,B,C,D 您的答案:A,B,C,D 题目分数:10 一、判断题 题目1:目标管理是使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定,由此决定上下级的责任和分

目标管理与执行力

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/0c4947713.html, 目标管理与执行力 作者:王飞 来源:《智富时代》2018年第12期 【摘要】近两年来,目标管理、量化考核的推进和实施,尤其是年度、季度、月度目标 计划的制定、分解和落实,有效提高了工作效率,强化了河北公司系统执行力。现结合培训内容及工作体会谈几点思考。 【关键词】目标管理;执行力 一、实施目标管理要求企业全员参与 目标管理要求企业上至总经理,下至普通员工都要参与进来,才能真正实现企业发展的总目标。 应用目标管理首先要清楚企业的总目标、部门目标和岗位个人目标。在进行目标管理过程中,要求企业不但要将企业总目标按时限进行分解,而且还要对企业总目标按部门和岗位个人进行量化分解,使企业各岗位员工明确期间工作目标,为下一步员工的具体执行性计划的制定打下基础。在这个过程中,部门负责人切不可能坐等目标达成,而是要帮助员工来实现其目标计划。这就要求部门负责人协同员工一起来制定目标执行计划,这其中包括:执行步骤、执行措施完成鉴定和评估措施等。 二、实施目标管理应遵循几个基本原则 目标的制定要遵循SMART原则。即“具体性”(Specific),“可度量性”(Measurable),“可实现性”(Attainable),“现实性”(Realistic),“时限性”(Time-bound)。目标管理的最 大特点就是对各种指标进行量化处理,要求各种指标具有完全的可衡量性。如果仍然用“创新、加强、力争”等词汇来应对的话,那目标管理只能是以失败告终。 所以,目标管理的内容要明确。每项目标应包括数量目标、质量目标、时限目标和成本目标四方面的内容。这四方面的内容构成目标的基本框架。而且这些目标内容是相互关联的,一个指标制定的高低,会影响其他目标完成情况的好坏,某项计划的失准确性,将给整体工作带来不利,影响部门目标和整个企业目标的实现。 因此,要使目标管理在企业管理中真正起到作用,管理人员和岗位员工共同制定的目标应该必须符合一定要求: 1.时效性。也就是通常所说的完成时间,即所有目标都应该有执行期限,超过期限或提前完成都有什么样的处理结果。

浅谈企业管理执行力

浅谈企业管理执行力 管理执行力就是企业管理层理解并组织实施的能力。企业要发展壮大,除了正确的发展战略,良好的资金、技术及品牌等因素外,更重要的是要具有实施这一战略的执行力。据有关资料显示,成功企业的发展有20%归功于企业的策划,而80%则来自于企业各层管理者的执行力。因此,执行力是否到位既反映了企业的整体素质,也反映了管理层领导的观念、素质和心态。 一、管理执行力不足的表现及影响 企业发展的实践表明,管理执行力不足已经成为企业管理中的通病。具体表现在:一方面,在公司项目实施过程中,项目运作周期过长,项目进度落后的现象普遍,上级向下级布置的任务得不到及时执行,严重影响项目进程。另一方面,公司管理制度虽然完备,但在制度执行过程中存在的状态模糊及责任推诿现象较多,公司管理倾向于“人治化”管理。 管理水平的滞后已经阻碍了企业健康稳定发展,具体来说: 首先,管理执行力作为公司运营的基本功,是公司整体管理状态的直接体现。执行力差使得公司内部管理水平提升缓慢,管理制度推行困难,缺乏有效的管理经验沉淀,导致了公司在市场拓展过程中缺乏相对成熟的管理经验,加大了工程项目建设的风险。 其次,执行力不足直接导致具体的工作任务难以按期、有效地完成。从而形成工程项目前期紧、中期松、后期抢工期赶进度,造成成本加大,资金回笼速度下降等现象,阻碍公司发展进程,加大了公司营运风险。 第三,管理执行力不足还直接影响了公司对于用户、合作方、公司外围社会关系的响应能力,导致用户投诉多,公司对外合作环境较差,甚至可能导致和政府部门等社会单位的关系出现危机,从而使得公司丧失社会环境的支持,运作难度大大增加,给公司带来经营运作危机等。

执行力是企业管理成败的关键

执行力是企业管理成败 的关键 Company Document number:WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

执行力是企业管理成败的关键 王所长推荐了一本《执行》--如何完成任务的学问。"五一"放假在家读了读,有些想法和大家论一论。 "执行是一套系统化的流程,它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进,以及责任的具体落实"。 我来六所三年后,回顾曾经辉煌的六所,体会是:"因为没有建立一种执行文化而无法发挥自己的潜力,承诺和结果之间的差距也就非常明显了"。 戴尔公司是具有一种良好的执行文化,能够将每一个环节的工作都落实到实处的典范。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做的服务,一流的执行水平以及对成本的密切关注。 企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升,除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外,更重要的是要有企业中层的执行力。 执行力就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于"做正确的事"来说,作为执行层的定位应该是"做事正确"。 中层既是执行者,又是领导者。中层的作用:发挥的好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥的不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。 企业决策层对企划方案的认可,需要得到中层的严格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足,而一个再完美的决策方案,会死在滞后的执行部门中。 执行力不强的具体表现: 高度:企业的决策方案在执行当中,标准渐渐降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远。速度:企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。 力度:企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。

关于规范公司管理、加强管理执行力提高管理水平的通知

关于规范公司管理、加强管理执行力 提高管理水平的通知 分公司及公司后勤各科室: 随着公司市场经营规模的扩大,如何加强公司管控能力,提高管理水平是决定公司发展成败的重要问题。为规范有序地开展管理,加强公司管理执行力,特制订如下规定,要求分公司及公司后勤科室认真严格执行。 一、规范各项管理会议,提高会议质量效率 1、公司、分公司月后勤工作会:每月一次,在公司经理办公会后2天内开。 ①会议由分公司经理主持,所在后勤人员应全部参加; ②要作好会议记录,记清会议时间、地点及参加人员;参加人员签到,人人发言,并要记录相关人员发言; ③会议主要内容:传达公司经理办公会的有关工作要求;总结上月各后勤岗位人员完成工作情况,作出本月工作计划和工作安排,分析各项工作的问题和解决问题的措施,改进哪些后勤纪律、服务质量和不良风气。 会议记录在每月15日前上报公司办公室 2、公司季度经营会议,每季度召开一次。 ①由分公司经理、公司经营副总经理共同主持,公司经理结合情况参加,参加人员:区域一线经营的全责承包人,分管后勤的主要职

能人员参加。武汉由公司经营副总主持。 ②要记录会议时间、地点、参加会议人员,记录发言人的主要发言,参会人员应人人发言。 ③会议主要内容:通报全公司季度各方面经营管理情况,各分管职能人员提出项目管理问题以及公司管理要求,研究市场和如何开拓市场,听取承包负责人对公司管理及服务的建议,当面解决项目部人员的主要问题。 会议应有专项记录,由公司经营副总收集保存各公司经理查阅。 3、项目部管理人员会议:每两月一次。 ①分公司经理主持;武汉由公司分管现场副总主持; 参加人员:项目经理、项目技术负责人、质检员、施工员、安全员(公司正式员工)后勤管理施工现场人员参加(总工根据情况参加)。 ②要记录会议时间、地点、参加会议人员,记录发言人的主要讲话内容; ③会议主要内容:宣传介绍公司主要经营管理情况和管理要求规定,提出项目部现场管理问题和各项改进要求及整改措施,听取项目人员各方面的问题汇报及意见,协调项目部人员与承包负责人的问题。总结评比项目部及树正、反典型。 由专人作好记录,月末前上报公司办公室。 4、联合经营派管人员月管理工作会议,每月召开一次。 ①主持人:分公司经理,武汉由分管现场副总经理:参加人员有派管人员、后勤职能管理人员。

浅谈企业管理中的细节与执行力

导读:现在保健营销企业大多数重视精细化管理,精细化管理的意义就是管理工作中的细节作用力。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成,是管理最终需要的结果。 天下难事必作于易,天下大事必作于细,市场经济下的成功企业,也无一例外地在注重管理细节的优化与改造!一个企业要成功,一定要不遗余力地重视细节的管理! “泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。”所以大礼不辞小让,细节决定成败。在现代企业中想做大事的人很多,但愿意把小事做细的人很少。我们的企业不缺少雄韬伟略的战略家,缺少的是精益求精的执行者。决不缺少各类管理规章制度,缺少的是规章条款不折不扣的执行。 这是《细节决定成败》一书中十分精辟的论述,仔细研读汪中求先生一书,其中有这么几段话值得思考: 其一、细节造成的差距:上海地铁一号线是由德国人设计的,看上去并没有什么特别的地方,直到中国设计师设计的二号线投入运营,才发现其中有那么多的细节被二号线忽略了。结果二号线运营成本远远高于一号线,至今尚未实现收支平衡。 其二、忽视细节的代价:白蚁确实可以造成长堤溃决的后果,必须进行科学、细致的观察和研究,才能防患于未然,任何麻痹和对细节的忽视都会带来难以想象的后果。 其三、微利时代要求精细化管理:纵观国内的的强势企业,都是在细节的比拼上下过很大功夫的。企业靠战略就能挣大钱的想法是极其幼稚的,正是不注意细节的大企业病拖垮了许多大企业,诸如浪费巨大而熟视无睹,人浮于事相互推诿,对市场信息不敏感,内部各部门之间沟通障碍,员工创新动力不足等,每一个问题都会在细节上找到其理由。

从上面这几段话中,我们看出企业不论其未来规模和总量的不断扩大,都是一个系统在运行、管理,使之成为有效、快速运转的机器。而管理就是由许多的细节构成了管理的基本元素。 下面我们谈谈保健营销企业管理中的细节和执行力。 现在保健营销企业大多数重视精细化管理,精细化管理的意义就是管理工作中的细节作用力。细节是周密的制度、流程、计划环节的组成,是管理最终需要的结果。 细节落实到管理工作中,其实就是过程制度化的具体表现。而管理部分中的涵盖的计划制定、组织实施、绩效考核即组成了完整的执行力部分。细节说到底是执行力的问题,执行力就是系统是否规范和合理,人员素质和理解能力是否合拍的结果。 细节其实问题不在于管理者是否关注和重视细节,而关键在于管理者是否用心去科学的挖掘细节,并将这些细节运用管理的手段流程化和规范化,成为一个保健营销企业的管理规范手册。 前几年,国内有一家突然出现了一家名叫“荣华鸡”的快餐连锁,公开叫板与麦当劳和肯德基,说洋快餐开到哪里,荣华鸡就奉陪到哪里,但是很短的时间里荣华鸡倒下了,而麦当劳和肯德基却继续发展。在荣华鸡傲视快餐连锁市场的时候,几乎所有人都吃惊快餐市场上出现了一个可怕的杀手,它的发展速度令人叹为观止,而同时期的洋快餐却似乎有些默默无名。 研究证明,一个真正成熟的公司,它的核心竞争力来源于它成熟的管理、内部效率和外界资源整合能力。流程化、规范化和制度化的管理是其中的重中之重。许多经营活动中的策划和创意对于竞争的差异化固然重要,但它们都是附着于外在的表现形式,它们所形成的竞争力是极为短暂的。

企业管理——执行力

所谓执行力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力。是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿,完成任务的能力,完成任务的程度。执行力对个人而言执行力就是办事能力,对团队而言执行力就是战斗力,对企业而言执行力就是经营能力。而衡量执行力的标准,对个人而言是按时按质按量完成自己的工作任务;对企业而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标。 企业的执行力 企业的执行力是一个系统、组织和团队。一个企业是一个组织,一个完整的机体,企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度,好的带头人,充分调动全体员工的积极性,管理执行力就一定会得到最大的发挥,企业就一定能创造百年企业的目标。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨,解决管理中存在的问题,就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业,必然有一支高素质的员工队伍,而具有高素质员工队伍的企业,必定是充满希望的企业。 要提高企业的执行力,不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力,而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力,只有这样,才会形成企业的系统执行力,从而形成企业的执行力,竞争力。 企业执行力的五个关键词 沟通 沟通是前提。 既SMART原则。所谓SMART原则,即是: 目标必须是具体的(Specific); 目标必须是可以衡量的(Measurable); 目标必须是可以达到的(Attainable); 目标必须和其他目标具有相关性(Relevant); 目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。 有好的理解力,才会有好的执行力。好的沟通是成功的一半。通过沟通,群策群力集思广益可以在执行中分清战略的条条框框,适合的才是最好的。通过自上而下的合力达使企业执行更顺畅! 协调 协调是手段。 协调内部资源。好的执行往往需要一个公司至少百分之八十的资源投入;而那些执行效率不高的公司资源投入甚至不到百分之二十。中间的百分之六十就是差距。这些不仅仅只是在书面上显示的。一块石头在平地上只是一个死物,而从悬崖上掉下时,可以爆发强大的能力。这就是集势,把资源协调调动在战略上,从上到下一个方向,能达到事半功倍的效果!反馈 反馈是保障。 执行的好坏要经过反馈来得知。市场被动反馈或者市场主动调研。而反馈得来的效用可以用具体而细致的数据来展示。同时我们又从数据形成的曲线中了解产品销售走势或者市场占有率等情况,以趋利避害! 责任 责任是关键。 企业的战略应该通过绩效考核来实现。而不仅仅只是从单纯的道德上来约束。从客观上

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