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6S管理知识竞赛试题

6S管理知识竞赛试题
6S管理知识竞赛试题

精益现场6S管理知识(复习题)

部门:姓名:分数:

一、填空题(每空2分,共70分)

1、“6S管理”是现代工厂行之有效的理念和方法,也是其它管理活动有效展开的基础。

2、6S管理的作用:,,使环境整洁有序,预防为主,保证安全。

3、遵守标准,养成习惯是6S中的要求,它是针对人品质的提升,也是6S活动的最终目的。

4、6S管理包括:、、、、、。

5、整理是把工作环境中和区分开来,在岗位上只放置适量的。

6、整顿是把再进行分类,根据确定放置的位置及方法,达到置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。

7、是将工作环境变得无垃圾、无灰尘、干净整洁,将设备保养得锃亮完好。

8、是将整理、整顿、清扫进行到底,并标准化、制度化。

9、对规定了的事情,大家都按要求去执行,并养成一种习惯。全面提高员工的品质,彻底改变每个工作人员的精神面貌,这是6S追求的最高境界。

10、安全是清除,排除险情,预防事故的发生。

11、6S管理的本质不是,对企业而言,6S是一种;对管理者而言,6S 是;对员工而言,6S是。

12、整理主要是排除的浪费,整顿主要是上的浪费。

13、6S中的目的是保持整理、整顿、清扫后的良好环境。

14、将垃圾清理出厂区属于6S中的。

15、将产品分类码放整齐,属于6S中的的内容。

16、现在很多公司要求工人必须穿工作服,并且要干净整洁,同时要求与客户见面要使用文明语言,这属于6S工作中的的范畴。

17、区分工作场所内的物品为“要的”和“不要的”是属于6S中的范畴,物品乱摆放属于6S中的处理内容。

18、清扫的目的:消除,稳定,预防。

二、选择题(每题1分,共20分)

1、以下属于“素养”范畴的不良习惯有()

A上班迟到 B.不按作业规程操作C.上班时间上洗手间 D.随地丢垃圾

2、以下哪一个是素养的例子()

A.所有东西都有标示,30秒内就可以找到

B.贮藏的透明度和防止出错方法

C.拋掉不需要东西或回仓、工作计划表

D.个人清洁责任的划分及认同、环境明亮照人

E.履行个人职责 (包括优良环境、问责和守时)

3、我们对6S应有的态度?()

A.口里应付,走走形式

B.积极参与行动

C.事不关己

D.看别人如何行动再说

4、公司什么地方需要整理、整顿?()

A.工作现场

B.办公室

C.全公司的每个地方

D.仓库

5、6S活动推行中,下面哪个最重要?()

A.人人有素养

B.地、物干净

C.工厂有制度

D.生产效率高

6、公司的6S应如何做?()

A.6S是日常工作的一部分,靠大家持之以恒地做下去

B.第一次有计划地大家做,以后靠干部做

C.做4个月就可以了

D.车间做就可以了

7、以下哪一项是整理的例子()

A.所有东西都有标示,30秒内就可以找到

B.贮藏的透明度和防止出错方法

C.拋掉不需要东西或回仓、工作计划表

D.个人清洁责任的划分及认同和环境明亮照人

E.履行个人职责 (包括优良环境、问责和守时)

8、6S与公司及员工有哪些关系?()

A.提高公司形象

B.增加工作时间

C.增加工作负担

D.安全有保障

9、在清洁工作中,应该()

A.清除工作中无用的物品

B.将物品摆放得整整齐齐

C.在全公司范围内进行大扫除

D.将整理﹑整顿﹑清扫工作制度化,并定期检查评比

10、6S可以有助公司哪方面的效用()

A安全 B.品质 C.效率 D.形象

E.以上全部都是

11、6S中哪个最重要,理想目标是什么?()

A.人人有素养

B.地物干净

C.工厂有制度

D.生产效率高

12、清扫在工作中的位置是什么?()

A.有空再清扫就行了

B.清扫是工作中的一部分

C.地物干净

D.生产效率高

13、整顿中的“三定”是指:()

A定点、定方法、定标示;B定点、定容、定量;

C定容、定方法、定量; D定点、定人、定方法

14、6S和产品质量的关系?()

A.工作方便

B.改善品质

C.增加产量

D.没有多大关系

15、以下哪些是清洁的推行方法()

A.目视管理

B.定置管理

C.贮存的透明度

D.视觉监察法

E.分层管理

16、进行整顿工作时,要将必要的东西分门别类,其目的是()

A.使工作场所一目了然

B.营造整齐的工作环境

C.缩短寻找物品的时间

D.清除过多的积压物品

17、6S和产品质的关系?()

A.工作方便

B.改善品质

C.增加产量

D.没有多大关系

18、叉车在搬运货物时限速是多少?( ) A、3km B、5km C、10km D、20km

19、推行6S常用的工具:()

A、定点摄影法

B、红牌作战

C、目视管理

D、看板管理

20、我国的安生产方针是:( )A、安全第一,预防为主、综合治理B、预防为主、防消结合

三、判断题(每题2分,共10分)

1、对于生产现场的物料,只要大家清楚在哪里,不作标示也没有关系。()

2、6S管理是革除人的“马虎之症”的良药,主要以提升人的品质为最终目的。()

3、清洁不仅要求对企业的物和机做到清洁,也要求企业人在形体上和精神上均做到“清洁”。()

4、6S管理只是为了保障生产安全。()

5、6S活动可以不坚持执行,可以因情况的变化中途停止。()

6、清扫是保证品质和提高效率的一种技术。()

7、张三出差前,为保持桌面干净整齐,将桌上所有的文件锁到抽屉里。()

8、6S管理只是一个短期的活动,不需长期坚持。()

9、整理工作是6S的第一步,即在分物品为必要的和不必要的,不必要的都清除掉,做这一步的关键是为了节约空间。()

10、仪容不整或穿着不整的工作员工,会导致不易识别,妨碍沟通协调。()附加题:

1、谈谈您对自己岗位在6S管理中的成绩和不足?

2、请提出1-2条对公司推行精益现场6S管理的意见和建议?

生产车间6s管理规章制度细则

生产车间6s管理规章制度细则实行 6S 管理是理顺工作现场秩序和提高工作效率的重要管理手段,能有效地加速工作环境和工作状况的调整及改良。下面爱汇小编整理的生产车间6s管理规章制度,供你参考。 生产车间6s管理规章制度范文一一、整理(SEIRI)——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。 目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所: 1、通道畅通、整洁。 2、工作场所的设备、物料堆放整齐,不放置不必要的东西。 3、办公桌上、抽屉内办公物品归类放置整齐。 4、料架的物品摆放整齐。 二、整顿(SEITON)——把留下来的必要用的物品依规定

位置摆放,并放置整齐加以标识。 目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品: 1、机器设备定期保养并有设备保养卡,摆放整齐,处于最佳状态。 2、工具定位放置,定期保养。 3、零部件定位摆放,有统一标识,一目了然。 4、工具、模具明确定位,标识明确,取用方便。 5、车间各区域有 6S 责任区及责任人。 三、清扫(SEISO)——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。 目的:稳定品质,减少工业伤害: 1、保持通道干净、作业场所东西存放整齐,地面无任何杂物 3、办公桌、工作台面以及四周环境整洁。 4、窗、墙壁、天花板干净整洁。

5、工具、机械、机台随时清理。 四、清洁(SEIKETU)——将整理、整顿、清扫进行到底,并且制度化,经常保持环境处在美观的状态。 目的:创造明朗现场,维持上面 3S 成果: 1、通道作业台划分清楚,通道顺畅。 2、每天上、下班前 5 分钟做“6S”工作。 3、对不符合的情况及时纠正。 4、保持整理、整顿、清扫成果并改进。 五、素养(SHITSUKE)——每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性) 。 目的:培养有好习惯、遵守规则的员工,营造团队精神:1、员工戴厂牌。 2、穿厂服且清洁得体,仪容整齐大方。

华润集团6S管理体系

华润集团6S管理体系 免责声明: 1. 本账号发布文档来源于互联网和个人收集, 仅用于技术分享交流用, 版权为原作者所有. 2. 文档内容纯属来自网络意见, 与本账号立场无关.涉及政治言论一律相应删除, 请大家监督. 3. 请下载试用后二十四小时内删除, 试用后请购买正版地资料或资源. 4, 如有侵犯原您地版权,请提出指正, 我们将立即删除相关资料. 标题: 华润集团6S管理体系, 序号 10 题目华润集团6S管理体系 指导教师/作者 资料来源 发生年代国别 /行业语种汉语 入库时间 教学对象 案例课程 关键词华润集团 6S管理体系 教学目地, 通过对本案例地学习, 学生应了解企业组织架构地基本原理, 了解企业目标. 经营环境和组织战略如何影响组织地架构, 尤其是熟悉利润中心制度地组织特征与运行规则, 理解组织架构. 财务管控与价值创造地内在逻辑. 一. 摘要 二. 背景知识, (一)企业地组织架构及决定因素,

简单地说, 企业地组织架构是指由企业内部各种显性地和隐性地合同所构成地管理系统, 通常包括企业组织地三个重要方面, 即企业内部分权系统. 对个人奖励系统, 以及对个人业绩及业务单元业绩地评价系统. 对企业地高层管理者而言, 一个关键地任务就是决定决策权将如何在组织内分配, 无论分权程度地大小, 接下来面临地一个问题就是如何对授权进行有效控制, 防止因分权而带来地可能地失控问题. 因此, 管理者必须设计组织架构地另外两个方面——奖励和业绩评价系统, 从而使决策者地利益与所有者地利益保持一致. , 不同企业地最佳组织架构是各不相同地, 这种差别并非是随意地, 而是一种系统地差别, 是随着企业特性地不同而产生地差别. 企业地经营环境包括技术条件. 市场环境及政府管制状况, 决定着公司战略地选择, 而公司战略又进一步影响着组织架构地构建. 同时, 公司战略和组织架构又影响着组织内员工地行为, 最终决定了公司地价值. 需要注意地是, 战略与组织结构之间地关系是相互地, 这表明战略也会受到组织架构地影响. 例如, 一个公司决定进入某个新市场, 可能部分原因是它地决策和控制系统特别适合这个新市场. , (二)基于不同总部定位地集团公司组织架构模式, 由众多法人企业构成地企业联合组织地企业集团, 其组织架构应该是一个’多级分层分口地控制系统’. 所谓’多级分层分口’控制系统, 从纵向看, 在整个集团中存在’集团董事会’——’CEO团队’——’各SBU/事业部/分公司/子公司地机构设置’——’各分厂/车间等其他成员单位’地结构层次; 从横向上看, 在每一控制层级中, 不同地部门有着不同地职责权限, 对不同地工作进行归口管理和控制. 而集团总部正是通过对不同层级地组织成员进行相应地权力(或资源)配置, 以推行集团地整体战略. , 根据总部对下级部门战略计划程序地不同影响程度, 集团地组织架构可划分为以下三种模式: ,

生产车间6S管理办法

6S工作环境管理办法 1 目的 不断改善员工的工作条件,营造一个安全、高效、健康和舒适的工作环境,使人、物、场所三者处于最佳状态,形成良好的企业文化,使影响产品质量和工作质量的因素处于受控状态。 2 适用范围 本程序适用于公司所有现场作业环境的控制。 3 定义 3.1 6S:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全。 a)整理(SEIRI):将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。 b)整顿(SEITON):把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标示。目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。 c)清扫(SEISO):将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。目的:稳定品质,减少工业伤害。 d)清洁(SEIKETSU):维持上面3S成果。 e)素养(SHITSUKE):每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。目的:培养有好习惯,遵守规则的员工,营造团员精神。 f)安全(SECURITY):重视全员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。目的:建立起安全生产的环境,所有的工作应建立在安全的前提下。 3.2 定置管理:即将“物”(包括设备、物资、工具等等)放置到适当的、固定的位置的管理,它是“6S”活动的重要内容。 4 职责 4.1 生产部主管负责作业环境的监督管理; 4.2 各生产车间及各职能部门负责对作业环境的控制; 4.3 各相关单位具体实施作业环境的控制; 4.4 总经办负责组织检查与考核作业环境的控制情况。 5 控制程序

生产车间6S管理规定

生产车间6S管理规定 一、何为6S管理 ①6S管理之概念6S管理即指整理、整顿、清扫、清洁、修养和安全。由 于前五个词组日文的罗马拼写和第六个词组英文的字母拼写中,第一个字母均为“S”,故简称为“6S”。6S管理起源于日本,现已成为企业现场管理的经典之作。 ②6S管理之内容 ⑴整理:是指对生产、办公现场子进行清理、清除、清净。 清理:公开必要与不必要的物品,腾出空间。 清净:将清除后的空间清理干净。 ⑵整顿:是在整理的基础上进行的,是对整理后留存下的常用物料/物品重新定规划放置, 既定位置,编制品名或品目,定数量。做好标识,区域管理工作,色彩管理。一目了然。 ⑶清扫:指在整顿就位的基础上,对业已就位的物品、设备、工装、工具及其环境进行扫 黑、扫漏,扫除设备滴漏。扫怪:扫除设备怪异声音,包括设备的润滑和保养、刀具的刃磨等。 ⑷清洁:清扫是由不达标到达标的变化过程,而清洁则是由达标到达标的保持过程,它具 体指在清扫的基础上,对工作区域良好的状况在本质上进行维护,不制造乱,不扩散乱,不恢复乱。 ⑸修养:将上述四项内容定规定、守规定、守标准、守时间,养成习惯,制造守纪的工 作场所。 ⑹安全:始终贯彻一个宗旨:安全第一,在以上各项的基础上,对水、电、气、火、 厂房、设备、产品,特别是易燃易爆材料实施全方位安全防护,核心在于预防。。 二、为何实行6S管理 ①实行6S管理,是理顺工作现场秩序和提高工作效率的重要管理手段。 ②实施6S管理,能有效地加速工作环境和工作状况的调整及改良,最终结果: 提高了工作效率;同时置身于优美的工作环境,也有一种美的感受。 ③要做到公司每个角落都是展厅,每个环节都能体现公司的实力。 三、如何推动6S管理 ①责任部门 行政部统一管理公司6S的推动工作,负责组建一个由各部门指定人员参加的6S管理小组,该小组有权对各部门6S开展情况进行指导、监督、检查、评比、奖罚和发布。 ②地面、墙壁 l将地面和墙壁上一切长期不用的和报废的物品清理出现场。 l爱护地面,经常保持地面清洁,做到无杂物、无积水、无油污、无明显灰尘,班中勤清扫、班后见光亮,每日下午下班前用拧干的拖把擦抹地面1次。现场的废弃物、垃圾须随时清扫,定时倾倒。 车间墙柱上、门口水池内外无脏物、无蛛网、无乱涂乱画痕迹。墙角、窗台清理干净,不乱放物品。 l装配过程中产生的铁屑、铝屑必须随时清理,防止擦伤产品。 l保持通道畅通,不许占道。 l将一切长期不用和报废物品清理出现场,车间内的一切物品必须有位可归,区域清楚,产品、原材料、辅料均不得直接放在地上,螺丝、铆钉等小件用盒装好,单元板必须装框,并

生产车间6S管理制度

生产车间6S管理制 度

生产车间6S管理制度 第一章总则 第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作,持续营造良好的工作环境,促进本公司的发展,结合本公司的实际情况特制订本制度。 第二条本规定适用于本公司红冲车间、仪表车间、数控车间、抛光车间和组装车间全体员工。 第二章员工管理 第三条工作时间内所有员工倡导普通话,在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。 第四条全体员工须按要求佩戴厂牌(应正面向上佩戴于胸前),穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。 第五条每天正常上班时间为8小时,晚上如加班依生产需要临时通知。若晚上需加班,在下午16:30前填写加班人员申请表,报经理批准并送人事部门作考勤依据。 第六条按时上、下班(员工参加早会须提前5分钟到岗),不迟到,不早退,不旷工(如遇赶货,上、下班时间按照车间安排执行),有事要请假,上、下班须排队依次打卡。严禁代打卡及无上班、加班打卡。违者依<考勤管理制度>处理。

第七条工作时间内,车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动,其它人员不得离开工作岗位相互窜岗,若因事需离开工作岗位须向车间主任申请方能离岗。 第八条上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗,如有私事要求离岗者,须事先向车间主任申请,经批准方可离岗,离岗时间不得超过15分钟。 第九条员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时,组长以上干部应起立适当问候或有必要的陪同,作业员照常工作,不得东张西望。集体进入车间要相互礼让,特别是遇上客人时,不能争道抢行。 第十条禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹,吵嘴打架,私自离岗,窜岗等行为(注:脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事;窜岗:指上班时间窜至她人岗位做与工作无关的事),吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者依<行政管理制度>处理。 第十一条作业时间谢绝探访及接听私人电话.禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍或滥动车床,由此而造成的事故自行承担。 第十二条未经厂办允许或与公事无关,员工一律不得进入办公室。 第十三条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违

6S现场管理改善实务_讲义与答案

第一讲现场管理概论 (一)制造型企业增值的基本原理 企业存在的最直接的目标是要创造利润,只有利润才能维持企业的可持续发展,使企业更好地承担社会责任,实践企业的经营使命。企业要发展,必须进行现场管理。 创造利润和企业的经营方式有关。企业能够创造价值存在的最根本的原因是因为围绕市场的客户需求,我们通过加工的过程,改变物料的形状、尺寸、性质、状态,最终改变产品的使用功能来满足客户的需求。根据这样一个增值的原理,企业部所有的流程都是围绕这样一个增值的目标来进行的。对它有用有帮助的,就是增值工作,反过来对它有害的就是浪费,所以我们要精益生产。 在这个过程当中,有七大浪费,包括等待的浪费、搬运的浪费、产品质量不良的浪费、员工作业动作的浪费、加工过程的浪费、库存的浪费制造过多以及制造过早的浪费。这七大浪费的发生如果不能得到及时有效地消除,就会造成第八大浪费,即缺货损失,也就是客户要的时候,我们不能提供,这样就会给企业带来机会损失,会影响企业的长期发展,所以围绕这个增值的目标,我们来展开企业的经营管理活动。 (二)企业运营的两大关键业务流程 企业的运作是通过关键业务流程来实现增值的,它有最关键的两个业务流程:一个是订单执行流程,一个是产品开发流程。 1.订单执行流程 订单执行流程,就是根据客户的订单需求,做订单评审、生产计划、物料的采购、生产的准备、生产的组织、质量的保证以及物料的物流的配送,通过这个过程实现准时制交货,来拉动企业的资金流动。企业是通过资金流动来赚取利润的,例如:一个500万的订单,我们需要买200万的物料,买回来了之后组织部生产,需要100万的部成本,最后把产品送出去,收500万回来。这样一个过程是把现金流出去转化成物料再流回来,再通过产品交付客户,再把这个订单的合同款项拿回来,这个过程每流动一次,它就增值一次。以这个例子来算,300万的流动资金,带来500万的现金回款,用300万赚回了200万,所以这一个过程带来现金的流动,每流动一次增值一次,这就是订单执行流程,它能够带来增值的效果。 2.产品开发流程 产品开发流程是根据市场的需求来做产品的策划、设计、试生产、审核,最终投放市场。它是一个单向流动,不能带来现金流动,只是单向的资金投入,但是它是订单执行流程的源泉,因为只有企业有符合市场需求的产品并不断地推向市场,才能保证资金的不断流动。所以企业运作过程当中是通过这个关键业务流程来创造利润的。

最新整理华润集团的6S管理体系.doc

华润集团的6S管理体系 6S管理体系是华润集团公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称,具体是: 利润中心编码体系(Profit Center number system)、 利润中心管理报告体系(Profit center management account system)、 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系(Profit center measurement system)、 利润中心审计体系(Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)。 6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系,其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系,也是一个多元化的信息管理系统,它以管理会计理论为基础,以全面预算为切入点。 6S管理体系的系统化构想是:以专业化管理为基本出发点,突破财务会计上的股权架构,首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心,并逐一编制号码;每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告,并汇总成为集团总体管理报告;在利润中心推行全面预算管理,将经营目标层层分解,落实到每个责任人每个月的经营上;根据不同利润中心的业务性质和经营现状,建立切实可行的业务评价体系,按评价结果确定奖惩;对利润中心经营及预算执行情况进行审计,确保管理信息的真实性;最后对利润中心负责人进行每年一次的考核,并兑现奖惩,拉开薪酬档次,同时通过实行利润中心负责人考核上岗制,逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路 1、利润中心编码体系。 在专业化分工的基础上,将集团及属下公司按管理会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心(称为一级利润中心),每个利润中心再划分为更小的分支利润中心(称为二级利润中心等),并逐一编制号码,使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分资产,同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的界定,便于对每项业务实行监控。 2、利润中心管理报告体系。 在利润中心编码体系的基础上,每个利润中心按规定的格式和内容编制管理会计报表,具体由集团财务部统一制定并不断完善。管理报告每月一次,包括每个利润中心的营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能力、应收账款、不良资产等情况,并附有公司简评。每个利润中心报表最终汇总为集团的管理报告,由此解决了集团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问题。 3、利润中心预算体系。 在利润中心分类的基础上,全面推行预算管理,将经营目标落实到每个利润中心,并层层分解,最终落实到每个责任人每个月的经营上,这样不仅使管理者对自身业务有较长远和透彻的认识,还能从背离预算的程度上去发现问题,并及时加以解决。预算的方法由下而上,

华润集团6S管理体系研究

华润集团6S 管理体系研究 中南大学中国企业集团研究中心 2006年12月 未经许可 请勿转印

目 录 第1章 管理控制系统理论文献回顾 (3) 1.1 国外研究成果回顾 (3) 1.2 国内研究成果回顾 (5) 1.3 管理控制系统理论研究的未来发展 (7) 第2章 华润集团基本情况 (9) 2.1 华润集团概况 (9) 2.2 华润集团多元化发展历程 (9) 2.3 华润集团组织构架 (10) 第3章 华润集团6S管理体系的产生 (11) 3.1 华润集团6S管理体系的产生背景 (11) 3.2 华润集团6S管理体系的全面导入 (12) 第4章 华润集团6S管理体系的内涵 (13) 4.1 利润中心编码体系 (13) 4.2 利润中心预算体系 (14) 4.3 利润中心管理报告体系 (15) 4.4 利润中心审计体系 (16) 4.5 利润中心评价体系 (17) 4.6 利润中心经理人考核体系 (18) 第5章 华润集团6S管理体系的演变与特点 (19) 5.1 6S的演变 (19) 5.2 6S的特点 (22) 第6章 华润集团推行6S管理体系的价值 (26) 第7章 结论与启示 (28) 7.1 结论 (28) 7.2 启示 (28)

第1章 管理控制系统理论文献回顾 管理控制是内部控制的重要组成部分,它从狭义的角度讲是指管理者对战略实施过程的控制,因此管理控制既是执行组织战略的一个系统,又是组织内部控制的一个系统。建立科学完善的企业内部管理控制体系,是完善企业法人治理结构,加强企业内部控制,提高企业管理水平,全面提升企业竞争力的重要举措。本章通过对管理控制系统相关文献的回顾,对管理控制系统的理论进行简要综述。 1.1 国外研究成果回顾 在管理控制发展的不同时期,西方学者们都曾经按照自己对管理控制概念的界定,展开了对自己概念体系下的管理控制系统的构建,因而管理控制理论的研究也随着管理控制系统框架的探讨逐渐成熟发展起来。 (1)管理控制系统:控制论的视角 罗伦基和斯科特构建了管理控制系统的早期框架模型。他们认为,管理控制系统的根本目标是帮助管理部门完成组织目标[1]。管理控制系统框架包括以下几个方面: (1)相关控制变量的鉴别;(2)良好的短期计划的设计;(3)整套控制变量中短期计划实际完成程度的记录;(4)偏差的分析。 罗伦基等人描绘的管理控制系统框架仍然是构建在狭义的以控制反馈为基础的管理控制概念之上的。虽然它能够科学地刻画出管理控制的过程,但却无法客观地反映出各种因素对管理控制系统的综合影响[2]。 (2)管理控制系统:内部控制的视角 企业内部管理者对企业经营活动所进行的控制是内部控制。20世纪初,内部控制理论首先在会计领域发韧,历经内部牵制、内部控制制度、内部控制结构与内部控制整体框架等四个阶段,以COSO报告出台为标志,发展成为比较成熟的理论体系。每个阶段对“内部控制”的理解不同,比如美国注册会计师协会审计委员会(AICPA)于1949 年首次阐述了内部控制的定义,即“内部控制包括组织结构的设计和企业内部采取的所有相互协调的方法和措施,旨在保护企业的财产,检查会计信息的准确性,提高经营效率,推动企业坚持执行既定的管理方针”。AICPA于1972 年12 月重新定义了内部控制,指出: “管理控制包括(但不限于) 组织规划以及与管理当局进行经济业务授权的决策过程有关的程序和记录”。1988 年4 月AICPA以“内部控制结构”取代“内部控制”,指出: “企业的内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序”。并认为内部控制结构由控制环境、会计系统和控制程序三个要素组成[3]。1992年,COSO报告认为内部控制“构成要素应该来源于管理阶层经营企业的方式,并与管理的过程相结合”。 从内部控制的理论进展可以看出,内部管理控制不仅成为内部控制的一个重

生产车间6S管理制度

生产车间6S管理制度 “6S管理”由日本企业的5S扩展而来,是现代工厂行之有效的现场管理理念和方法, 6S 的本质是一种执行力的企业文化,强调纪律性的文化,不怕困难,想到做到,做到做好,作为基础性的6S工作落实,能为其他管理活动提供优质的管理平台。为改善车间现场管理,塑造一个舒适、整洁、有序、高效的生产现场,让环境、员工的品质得到提升,让客户对我们满意、有信心,从而提升公司的竞争力。在公司领导的带领下,特制订本制度。 整理(SEIRI)——要与不要,一留一弃;将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的,除了有必要的留下来,其他的都消除掉。目的:腾出空间,空间活用,防止误用,塑造清爽的工作场所。 整顿(SEITON)——科学布局,取用快捷;把留下来的必要用的物品依规定位置摆放,并放置整齐加以标识。目的:工作场所一目了然,消除寻找物品的时间,整整 齐齐的工作环境,消除过多的积压物品。 清扫(SEISO)——清除垃圾,美化环境;将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净,保持工作场所干净、亮丽的环境。目的:稳定品质,减少工业伤害。 清洁(SEIKETSU)——形成制度,贯彻到底;经常保持环境外在美观的状态。目的:创造明朗现场,维持上面3S成果。 安全(SECURITY)——安全操作,生命第一;重视成员安全教育,每时每刻都有安全第一观念,防范于未然。目的:建立起安全生产的环境,所有的工作应建 立在安全的前提下。

素养(SHITSUKE)——养成习惯,以人为本;每位成员养成良好的习惯,并遵守规则做事,培养积极主动的精神(也称习惯性)。 目的:培养有好习惯、遵守规则的员工,营造团队精神。 因其日语的罗马拼音均以“S”开头,因此简称为“6S”。 第一章总则 第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作,持续营造良好的工作环境,促进本公司的发展,结合本公司的实际情况特制订本制度。 第二条本规定适用于本公司生产各车间、各岗位、 第二章员工管理 第三条工作时间所有员工倡导普通话,在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。 第四条全体员工须按要求穿工衣(工衣工裤),不准穿拖鞋、高跟鞋(鞋跟在5厘米以上)、若因穿拖鞋、高跟鞋等引起的扭伤、摔伤及相关伤害,责任自负; 第五条每天正常上班时间为8小时,如加班依生产需要临时通知。 第六条按时上、下班(员工须提前5分钟到岗),不迟到,不早退,不旷工,有事要请假,上、下班须排队依次签到、签退。严禁无上班、加班签到。违者依《考勤管理制度》处理。 第七条工作时间内,管理人员因工作关系在车间走动,其他人员不得离开工作岗位相互窜岗,若因事需离开工作岗位须向部门主管申请方能离岗。 第八条上班后任何人不得私事而提出离岗,如有私事要求离岗者,须事先向部门主管申请,经批准方可离岗,离岗时间不得超过15分钟。 第九条员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时,作业员照常工作,不得东张西望。集体进入车间要相互礼让,特别是遇上客人时,不能争道抢行。

生产车间6S管理制度

生产车间6S管理制度 浙江坚铭建筑五金有限公司 生产车间6S管理制度 第一章总则 第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作,持续营造良好的工作环境,促进本公司的发展,结合本公司的实际情况特制订本制度。 第二条本规定适用于本公司-冲件车间、装配车间、压铸车间、模具车间和喷涂车间全体员工。 第二章员工管理 第三条工作时间内所有员工倡导普通话,在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。 第四条全体员工须按要求佩戴厂牌(应正面向上佩戴于胸前),穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。 第五条每天正常上班时间暂定为8.5小时,晚上如加班依生产需要临时通知。若晚上需加班,月薪人员享受加班者在下午16:30前填写加班人员申请表,报副经理批准并于次日交人事部门作考勤依据,同时要求打卡。 第六条按时上、下班(员工参加早会须提前5分钟到岗),不迟到,不早退,不旷工(如遇赶货,上、下班时间按照车间安排执行),有事要请假,违者依《考勤管理制度》处理。 第七条工作时间内,车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动,其他人员不得离开工作岗位相互窜岗,若因事需离开工作岗位须直接上级申请方能离岗。

第八条上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗,如有私事要求离岗者,须事先向车间主任申请,经批准方可离岗,离岗时间不得超过15分钟。 第九条员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时,组长以上干部应起立适当问候或有必要的陪同,作业员照常工作,不得东张西望。集体进入车间要相互礼让,特别是遇上客人时,不能争道抢行。 第十条禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹,吵嘴打架,私自离岗,窜岗等行为(注:脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事;窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事),吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者每次处罚5-20元。 第十一条作业时间谢绝探访及接听私人电话,不得戴耳麦,禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍,或乱动他人操作的机器,由此而造成的事故自行承担。 第十二条未经上级允许或与工作无关,员工一律不得进入办公室。 processing procedures, documents examination and approval system was established and the system back, determined to streamline and squeezing too many files, enhances the relevance and operability of document. Third, improved document reading mode feedback system established the system of official forms and documents, document work 第十三条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品、危险品或与生产无关之物品进入车间;不得将产品(或废品)和私人用品放在操作台或流水线上,违者每次罚款5元。 第十四条车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家,各生产车间须完成车间日常生产任务,并保证质量。 第十五条生产时如果遇到原辅材料、包装材料等不符合规定,有权报告上级处理。如继续生产造成损失,后果将由车间各级负责人负责。

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生产车间6S管理制度 第一章总则 第一条为确保生产秩序,保障各项生产正常运作,持续营造良好的工作环境,促进本公司的发展,结合本公司的实际情况特制定本制度。第二条本制度适用于本公司生产部。 第二章员工管理 第三条工作时间内所有员工倡导普通话。 第四条全体员工需按要求佩戴厂牌(应正面向上佩戴于胸前),穿厂服,佩戴安全帽,不得穿拖鞋进入车间。 第五条每天正常上班时间为8小时,如需加班依生产需要临时通知,并提前写好加班申请单请部门经理批准并送综合部作考勤依据。第六条按时间上下班(员工参加早会须提前5分钟到岗),不迟到、不早退、不旷工(如遇特殊情况上下班时间按车间安排执行),严格执行我司考勤制度执行。 第七条工作时间内,生产部经理、质检员和其他管理人员因工作关系在车间走动,其他人员不得离开工作岗位相互串岗,若因事需离开工作岗位须向车间经理申请方可离开。 第八条员工在车间遇公司客人或者公司高层领导参观巡查时,组长以上干部应当起立适当问候或有必要的需陪同,作业员照常工作,不得东张西望。集体进入车间要文明礼貌、相互礼让,特别是遇上客人时,不能争道抢行。

第九条禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嘻嘻打闹、吵嘴打架,私自离岗、串岗等行为(注:脱岗指上班后脱离工作岗位或办私事;串岗指上班时间串至他人岗位做与工作无关的事),吸烟要到公司指定的地方或大门外,否则将予以严惩。 第十条作业时间谢绝探访及接听私人电话,禁止带小孩或场外人士在生产车间玩耍或滥动机床,由此而造成的事故自行承担。 第十一条未经综合部允许或与公事无关,员工一律不得进入办公室。 第十二条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品、危险品或与生产无关之物品进入车间:不得将产品(或废品)和私人用品放在操作台或流水线上,违者严惩不待。 第十三条车间严格按照拆解计划安排拆解,根据车间设备状况和人员精心组织生产。车间工作分工不分家,各工段须完成各自日常拆解任务,并保证质量。 第十四条生产时如果遇到原辅材料等不符合规定,有权报告上级处理,如继续生产造成损失,后果将由生产人负责。 第十五条员工领取物料必须通过本工段段长开具领料单到仓库开具出库单,不得私自拿取物料。生产完成后,剩下的辅料需退回仓库并禁止奢侈浪费。 第十六条员工在生产过程中应严格按照设备操作流程、工艺规程行操作,不得擅自更改产品生产工艺或装配方法。否则,造成工伤事故或生产质量问题,由操作人员自行承担。

生产现场6S管理规定(2021新版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. (安全管理) 单位:___________________ 姓名:___________________ 日期:___________________ 生产现场6S管理规定(2021新版)

生产现场6S管理规定(2021新版)导语:生产有了安全保障,才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷,生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时,生产活动停下来整治、消除危险因素以后,生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法,决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 1.0目的: 为了提升产品品质,降低不良品的发生,减少浪费,降低成本,工厂环境清洁有序,得到客户认可,特制定本管理规定。 2.0适用范围: 本规定适用于生产现场管理,凡生产现场物品物料及环境卫生等按照本规定要求执行 3.0管理职责: 3.0.1生产部负责本规定的制定,修改,并监督实施; 3.0.2车间各班组负责按照规定内容做好各自的现场6S管理工作; 3.0.3总经理负责本规定的发布之批准工作。 4.0工作程序 推行现场6S,内容包括:整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全 4.1整理:将作业现场有用的东西和没有用的东西进行区分,把没

有用的东西清理作业现场,使之保持干净整齐。 4.2要求: 4.2.1车间各班组下班后将搬运工具有序地按指定区域放置,合格品、不合格品、半成品、待检品、待加工品及工装夹具、工艺卡片有序地放置。 4.2.2工作台及设备电控箱上无破布、手套、废品工件。 4.2.3所有不动物品每周六进行彻底清扫,除去表面灰尘,及时将废品垃圾送到指定地点。 4.3整顿:把有用的东西按照规定位置进行合理的摆放整齐,明确地标识,以便于拿取方便。 4.4要求: 4.4.1周转架、箱、车内工件摆放有序,车间周转架摆放高度应低于3层,做到周转架、箱、车摆放整齐有序,左右成行,原则为平行。生产线附近只能放置真正需要的物品,不超过所规定的范围。 4.4.2各班组及维修班将维修工具集中放置。车间工具箱内工具(如螺丝刀、钳子、油枪及上油工具、量具等)摆放整齐有序。 4.4.3车间各工序的工件严格按区域划分,进行存放(因场地窄应及时通知有关领导作临时处理)。

6s现场管理改善实务答卷

6s现场管理改善实务答卷

6s现场管理改善实务 单选题 正确 1.企业存在的最直接的目标是: 1. A 要创造产品 2. B 要创造效益 3. C 要创造价值 4. D 要创造利润 正确 2.企业能够存在的最根本的原因是因为围绕: 1. A 市场的需求 2. B 客户的需求 3. C 生产的需求 4. D 市场的客户需求 正确 3.开源的途径有两个:

1.

2. C 流程化加变化点的管理 3. D 流程化作业加高科技的管理 正确 6.定位也叫定点,这个点是: 1. A 某一个具体的岗位 2. B 某一个具体的容量 3. C 某一个具体的容器 4. D 某一个具体的位置 正确 7.看板是利用一个板状物来展现管理信息,它符合一个管理的思想叫:1. A 信息透明 2. B 信息公开 3. C 信息公正 4. D 信息对称 正确 8.划线的方法有利于提高大家正确摆放位置的意识,它也是一种:

1. A 工作方式 2. B 纠错方式 3. C 防错方式 4. D 管理方式 正确 9.合作背后显示的是一种:1. A 工作态度 2. B 职业人格 3. C 文化意识 4. D 目标责任 正确 10.企业要发展,必须进行:1. A 经济管理 2. B 文化管理 3. C 目标管理 4. D 现场管理 正确 11.企业的运作是通过:

1. A 关键细节流程来实现增值的 2. B 关键服务流程来实现增值的 3. C 关键技术流程来实现增值的 4. D 关键业务流程来实现增值的 正确 12.企业的核心是: 1. A 管理 2. B 服务 3. C 成本 4. D 质量 正确 13.影响质量成本、效率安全的有六大因素,包括: 1. A 人、机、料、法、环、测 2. B 物、机、料、法、环、测 3. C 人、管、料、法、环、位 4. D 人、机、料、量、环、点

华润6S案例分析

华润6S案例分析

华润6S案例分析 喻春林 内容提要:本文采用案例为本人亲历了华润集团的6S管理模式,并应用管理控制系统理论对该案例进行了剖析,目的在于能够对提高中国企业集团管理水平有所借鉴。 关键词:战略导向管理控制系统模式6S 管理体系案例分析 企业集团内部管理控制模式一直以来都是理论界和实务界所关注的问题。与一般企业相比,企业集团不但资产规模更加庞大,而且业务结构和组织结构更加复杂,增加了母公司对下属企业的管理跨度、管理幅度和控制难度。本文着重介绍了华润集团的6S管理模式。 一、华润集团6S管理体系的发展及其内涵 华润集团的历史最早可以追溯至1938年,今天,华润集团已发展成为中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一,总资产超过1000亿港元,主营业务包括日用消费品制造与分销、

地产及相关行业、基础设施及公用事业三大领域,具体行业分布广泛,如地产、食品、啤酒、石化、零售、纺织、水泥、电力、微电子等,并在保险、通讯、基础建设等领域进行战略性投资。目前,华润形成了“9+1”行业经营模式。 华润集团母公司管理层创建6S管理体系的过程经历了三个发展阶段 第一阶段是6S管理体系的产生阶段。1999年,华润集团提出了6S的制度化构想。这一构想的整体框架是:在专业化的基础上,将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心,每个利润中心再划分为更小的利润点,并逐一编制号码,使管理排列清晰,进而推行预算管理,编制管理报表,相应进行审计和评价考核。这是6S 管理体系的雏形,即业务分类制度、预算管理制度、综合信息管理制度、审计监督制度、业绩评价制度、经理人考核制度。在这一阶段的6S管理体系还只是以预算为导向,本质上只是全面预算管理的系统化和制度化(蒋伟、喻春林,2004a)。 第二阶段是6S管理体系的发展阶段。2003年,在企业集团推进利润中心战略执行力的背景

全面预算管理的系统化实施探索——华润集团6S管理体系

全面预算管理的系统化实施探索 ——华润公司运行6S管理体系 全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调,发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制,全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。正如著名管理学家戴维·奥利所说的,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 我国长期实行计划经济,企业计划可谓由来已久,但这种计划不是以市场为导向,没有建立在预测与决策的基础上,因而不属于全面预算管理的范畴。随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立,企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划,逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视,并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用,甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识,从而在实践中被一些企业大力推行。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月,财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月,财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》,进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行,标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同,并进入到规范和实施阶段。 一、全面预算管理的系统化认识 全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体,主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容,各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点,以市场需求的研究和预测为基础,以销售预算为主导,进而包括生产、成本和现金收支等各方面,并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响,最后以预计财务报表作为终结。 从总体上来说,企业管理层担负着计划和控制两方面的职能,它们都离不开预算。计划是确定目标以及达到目标的途径,控制是按照预定计划执行方案以及评价经营业绩和员工业绩。而预算是行动计划的量化,它帮助管理层协调计划、

6S管理制度完美版

6S管理制度完美版

术语和定义 3.1 6S管理 对生产现场各生产要素所处状态进行以整理(Seiri)、整顿(Section)、清扫(Seisou)、清洁(Seiketsu)素养(Shitsukei)、安全(Safety)为内容的活动,因前五个日语罗马拼音的首字母均为“S”,称为“5S”。在国内推行过程中增加“安全”,故称为“6S”。3.1.1 整理 将工作场所任何东西区分为有必需品与非必需品;把必需品与非必需品明确地、严格地区分开来;非必需品应尽快从现场移除。 3.1.2整顿 整理之后留在现场的必需品分门别类放置,排列整齐;明确数量。 3.1.3 清扫 将工作场所清扫干净;保持工作场所干净、整洁。 3.1.4 清洁

将整理、整顿、清扫的实施过程制度化、规范化,并贯彻执行并维持结果。 3.1.5 素养 培养员工遵守规章制度的工作习惯和团队精神。 3.1.6 安全 维护人身与财产不受侵害,创建一个零故障、零事故发生的工作场所。 3.2非必需品 按使用频率进行判定,工作现场不再使用的 3.3指示系统 指企业办公区域内,用于标识不同区域、不同场所、不同功能的各类指示牌,以指引来访者方便地找到要去的地方(分为楼层分布牌,层面分布牌,房间门牌、企业理念墙); 3.3定置管理 运用系统的观点和方法,研究生产和工作现

4 职责 4.1 分管领导 负责批准本标准。 4.2 6S管理推进委员会 ——统筹领导公司的6S管理活动; ——负责评审公司6S管理相关制度; ——负责确定6S实施计划和人员部署; ——负责确定6S管理活动必需的资源。 4.3 6S管理推进办公室 ——负责制定6S管理实施计划; ——负责组织6S管理知识培训,牵头部门负责开展宣传工作; ——负责划分公司“6S”管理责任区域并制定管理要求; ——指导各部门6S管理推进工作; ——负责对6S管理制度实施情况进行检查、考评; ——负责向6S管理推进委员会汇报6S工作开展情况。

生产车间6s管理制度

生产车间6s管理制度 浙江坚铭建筑五金有限公司 生产车间6S管理制度 第一章总则 第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作,持续营造良好的工作环境,促进本公司的发展,结合本公司的实际情况特制订本制度。 第二条本规定适用于本公司-冲件车间、装配车间、压铸车间、模具车间和喷涂车间全体员工。 第二章员工管理 第三条工作时间内所有员工倡导普通话,在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。 第四条全体员工须按要求佩戴厂牌(应正面向上佩戴于胸前),穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。 第五条每天正常上班时间暂定为8.5小时,晚上如加班依生产需要临时通知。若晚上需加班,月薪人员享受加班者在下午16:30前填写加班人员申请表,报副经理批准并于次日交人事部门作考勤依据,同时要求打卡。 第六条按时上、下班(员工参加早会须提前5分钟到岗),不迟到,不早退,不旷工(如遇赶货,上、下班时间按照车间安排执行),有事要请假,违者依《考勤管理制度》处理。 第七条工作时间内,车间主任、质检员和其它管理人员因工作关系在车间走动,其他人员不得离开工作岗位相互窜岗,若因事需离开工作岗位须直接上级申请方能离岗。

第八条上班后半小时内任何人不得因私事而提出离岗,如有私事要求离岗者,须事先向车间主任申请,经批准方可离岗,离岗时间不得超过15分钟。 第九条员工在车间内遇上厂方客人或厂部高层领导参观巡察时,组长以上干部应起立适当问候或有必要的陪同,作业员照常工作,不得东张西望。集体进入车间要相互礼让,特别是遇上客人时,不能争道抢行。 第十条禁止在车间吃饭、吸烟、聊天、嬉戏打闹,吵嘴打架,私自离岗,窜岗等行为(注:脱岗:指打卡后脱离工作岗位或办私事;窜岗:指上班时间窜至他人岗位做与工作无关的事),吸烟要到公司指定的地方或大门外。违者每次处罚5-20元。 第十一条作业时间谢绝探访及接听私人电话,不得戴耳麦,禁止带小孩或厂外人士在生产车间玩耍,或乱动他人操作的机器,由此而造成的事故自行承担。 第十二条未经上级允许或与工作无关,员工一律不得进入办公室。 第十三条任何人不得携带易燃易爆、易腐烂、毒品、浓气味等违禁物品、危险品或与生产无关之物品进入车间;不得将产品(或废品)和私人用品放在操作台或流水线上,违者每次罚款5元。 第十四条车间严格按照生产计划排产,根据车间设备状况和人员,精心组织生产。生产工作分工不分家,各生产车间须完成车间日常生产任务,并保证质量。 第十五条生产时如果遇到原辅材料、包装材料等不符合规定,有权报告上级处理。如继续生产造成损失,后果将由车间各级负责人负责。 第十六条员工领取物料必须通过车间主任开具领物单到仓库处开具出库单,不得私自拿取物料。装配车间完工后要将所有多余物料(如:零配件、纸箱等)退回仓库,不得遗留在车间工作区内。生产过程中各车间负责人将车间区域内的物品、物料有条不紊的摆放,并做好标识,不得混料。有流程卡的产品要跟随流程卡。否则,对责任人每次处罚5-20元。

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