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冲突管理

冲突管理
冲突管理

冲突管理课程

讲师:刁东燕

课程纲要

【课程名称】《冲突管理》

【课程背景】

在管理工作中,冲突是非常常见的一种管理形态。很多管理者认为冲突是自己管理无能的表现,因此会粉饰太平,利用职权将冲突隐藏下去,或简单的处理掉。其实冲突是问题的先导员,出现冲突不可怕,可怕的是无视冲突,继而造成更大的冲突,对组织管理工作更是一种挑战。

《冲突管理》从明确冲突开始,符合哪些要素才是我们所说的冲突,而有些可能仅仅是在沟通过程中,人们遇到的挑战。冲突背后的底层逻辑可能深深的影响着冲突的外在形式,七种明确的冲突类型帮助我们了解,到底是什么影响着我们。从个人冲突的行为风格类型,到有效进行冲突谈话的技巧等方面帮助学员认识冲突,直面冲突,解决冲突,重新定义冲突,从而达到绩效的提升。【课程收益】

-重新定义冲突

-了解冲突的类型

-了解冲突的核心原因呢

-掌握行为风格对冲突的影响

-掌握谈话技巧,化解冲突

【课程对象】中基层管理者

【授课方式】理论讲解+案例分析+情景演练+视频学习+行动学习

【课程时长】1天6小时\天

【课程大纲】引言:西班牙斗牛引发的思考

互动:我的冲突点

第一讲:重新定义冲突

1.什么是冲突

- 冲突的四要素

- 参与冲突的人

- 冲突的七种类型

2.冲突的积极作用

3.非可见冲突原因

- 冰山理论

- 推论阶梯

4.冲突的两个维度,四个方面

- 言语上的攻击

- 肢体语言上的攻击

5.冲突风格测试

第二讲:个人行为对冲突的影响

1.DISC性格模型

- 四种常见的行为风格

- 现场测试及分析

如何管理四种常见的冲突

如何管理常见的四种冲突 一、如何管理人力资源冲突 所谓人力资源,是指一定时期内,组织拥有的能够被企业所用的,且能够创造价值的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素,其中态度扮演着带动的角色。据此,人力资源冲突可以分为知识导致的瓶颈冲突、技能导致的瓶颈冲突、态度导致的瓶颈冲突三种类型。如图1所示: 图1 人力资源冲突的类型 1.知识导致的瓶颈冲突 概念 知识导致的瓶颈冲突是指个人因知识结构和文化背景不同、知识面过于狭窄,导致无法融入团队交流之中,从而引发的冲突。 化解方式 化解此类冲突的方法是:大量阅读,扩大自己的知识面,提高自己的知识量,了解不同地域与民族的文化习惯。 2.技能导致的瓶颈冲突 概念 技能导致的瓶颈冲突是指因个人能力有限或技能不足,无法胜任某项工作而引发的冲突。 化解方式 人力资源管理冲突中最有效的法则是借力原则,即借助别人的力量达到自身想要的结果。孔子曾曰“敏而好学,不耻下问”,在职场中,如果技能遭遇了瓶颈,就要悉心向周围

的人请教学习。 【案例】 聪明的小孩 一位妈妈带着自己的小孩去逛街。一家糖果店的柜台上摆放着五颜六色的糖果,非常诱人。小孩被吸引住了,站在糖果柜台前不想离开。 糖果店老板觉得小孩很可爱,于是对他说:“小朋友,你喜欢吃糖果的话,自己去拿吧,想吃多少就拿多少。” 小孩摇摇头,仍然在那站着。 老板说:“不要害羞,想拿多少就拿多少。” 小孩仍然没有动。 老板觉得小孩子可能不好意思,于是自己抓了把糖果塞到了小孩布兜里。 回到家后,妈妈问小孩:“今天糖果店老板让你自己拿糖果,你为什么不拿呀?” 小孩说:“因为我的手没有叔叔的大呀!” 案例中的小孩知道自己的手很小,抓一把不划算,抓两把不礼貌,于是借助糖果店老板的手,获得了一大把糖果,这就是借力原则。这个道理在职场中同样适用,当技能遭遇瓶颈,无法胜任工作时,虚心求教,学习他人长处,就可以弥补自身的不足。 3.态度导致的瓶颈冲突 概念 态度是对外界事物的内在感受、情感和意向。简而言之,就是愿意做或者不愿意做,其中,愿意做是发自内心的,不愿意是被迫的。在现实生活中,以抱怨、冷漠、虚伪、傲慢、主观等负面态度与人交往,势必会被他人排斥和厌恶,从而引发冲突。 化解方式 在理论上,借力是管理人力资源冲突的有效方式。但在实践中,单独依靠借力来解决人手过少问题,会增加人力成本和个人的工作压力,从而导致新的冲突产生。 化解态度导致的瓶颈冲突的方式是跨越工作以外的标准,超越对方的期待。作为一名管理者,不能仅在工作需要的时候才与员工接触,要以真诚、平和的态度与员工沟通交流,融入他们的圈子,与他们建立超越工作之外的友情。只有这样,员工才能从内心深处认可、尊敬管理者,即使承担的工作量过大,也不会有太多的怨言。 【案例】 人性化的洗衣店 吴先生居住的小区有四家洗衣店。吴先生习惯把衣服拿到楼下最近的一家,而

冲突管理培训

冲突治理 1 冲突概述 1.1 冲突的概念 1.冲突的内涵 在人类社会组织中,人与人、人与群体、群体与群体之间必定会发生如此或那样的交往和互动关系,在这些错综复杂的交往与互动过程中,人们会因为各种各样的缘故而产生意见分歧、争论、竞争和对抗,从而使彼此之间的关系出现不同程度、不同表现形式的紧张状态。这种紧张状态为交往和互动双方所意识到时,就会发生组织行为学称之为“冲突”的现象。有关冲突的定义多种多样,我们能够从以下几个方面理解其内涵。 其一,冲突是不同主体或主体的不同取向因为对特定客体处置方式的分歧,而产生的行为、心理的对立或矛盾的相互作用状态。前者要紧表现为行为主体之间的行为对立状态,后者要紧表现为个体内部心理矛盾状态。 其二,治理冲突是行为层面的人际冲突与心理层面的心理冲突的复合。客观存在的人际冲突必须通过人们去感知,内心去体验,当人们真正意识到对不同主体行为比较中的内在冲突、内心矛盾后,才能知觉到冲突。因此,冲突是否存在不仅是一个客观

性问题,而且也是一个主观的知觉问题。 其三,冲突的主体能够是组织、群体或个人;冲突的客体能够是利益、权力、资源、目标、方法、意见、价值观、感情、程序、信息、关系等。 其四,冲突是一个过程,它是从人与人、人与群体、人与组织、群体与群体、组织与组织之间的相互关系和相互作用过程中进展而来,它反映了冲突主体之间交往的状况、背景和历史。2.冲突的不同观念 人们对冲突的观念是随着社会实践的进展和认识的提高而逐步变迁的,概括起来分为三种要紧观念。 (1)传统观念 冲突的传统观念从19世纪末到20世纪40年代,在冲突问题上占据主导地位。 传统观念认为:冲突是群体内功能失调的结果,冲突差不多上不良的、消极的、有害的,出现冲突是一件坏事,势必造成组织、群体、个人之间的不和、分裂和对抗,破坏正常关系,降低工作效率,阻碍组织目标的实现。因此,必须尽量减少冲突,最理想的状况是幸免冲突。在这种观念指导下,人们常常把冲突等同于破坏、混乱、非理性争斗的同义词,大部分组织和治理者把防止

企业管理之冲突管理策略

企业管理之冲突管理策 略 Revised as of 23 November 2020

了解更多关于长松咨询的《长松企业组织系统》工具包等请登录: 免费咨询服务电话:4006-818-360 冲突是不可避免的 企业内部关系的调整与完善并不是一帆风顺的,这是一个充满矛盾的过程,一个健全优良的内部关系的建立可以说是一个历经无数内部冲突的过程。 即使人们在企业中的根本性目标是一致的,但它并不意味着企业内部各部门之间,各成员之间具体的目标与利益的一致,所以,矛盾与冲突就是不可避免的。 美国的一位管理学教授巴达维就指出:"倘若双方或多方对某些目标、价值或行为的看法不一致,相互排斥,便会产生冲突。" 人际关系在企业组织中是不会消失的,只要人是组织的参与者,那么冲突也会"参与"到组织冲突中来。人们的责任似乎就在于制造问题的同时解决问题。 有人说,人际冲突是破坏性的,没有冲突当然要比有冲突好。这是一种良好的愿望,但也是不现实的,因为冲突本身就是人际关系的一种实现形态。它是一种人们不得不面对的客观存在。 其实在组织中的冲突并非都是有破坏性的和消极的。当然以个人情感为基础的人际冲突在很大程度上是消极的,但基于工作的某些冲突却可以帮助你与组织发现组织中所存在的问题隐患或是解决的途径。 况且,积极与消极也只是人们玩弄的字面游戏,两者是可以在人们努力之下进行有条件的转化的。 冲突的性质和影响 冲突是存在分岐的表现。这种分岐是普遍存在于企业中的。在目标,实现目标的方法,在目标实现中各种参与者的作用,任务分配,权力,福利待遇和报酬等任何事情上都可能缺少一致性。 分岐的程序有高有低。在许多时候,冲突双方会发现他们之间的对立微不足道。但如果走到另一个极端,冲突双方之间的分岐似乎是不可妥协,无法调解的。有时,似乎必须用强制的办法去除其中的一方。 卷入冲突的人时多时少。有时,表现为: 1.一对一的局面 2.一对部门(管理) 3.部门之间 4.全体员工同管理部门 大多数冲突无疑会妨碍目标的实现。但冲突有时也会引出好的结果。分岐会刺激组织作出某种改进。雇员可能对工作条件、管理政策、酬劳办法产生不满,提出批评意见。这样会促使管理部门对这些方面进行改进,争取更好地合作,更高的效率和更公平地承担实现目标的任务。[!] 冲突的原因 产生冲突的原因是多方面的。组织中的人际关系冲突是很难来量化的,但一般说来,包括以下几方面内容: 1.关于报酬、待遇、权力、地位和作用等问题的认识;

冲突处理的5种方式

冲突处理的5种方式 何为冲突?在牛津大辞典的解释是人们之间对不同观点或信仰的不同意见。在人们的共同生活中,冲突是一种司空见惯的正常现象,长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域,总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞。如何处理冲突,我们有五种选择,回避、退让、竞争、妥协和合作。 我先用一个橘子故事来简单解释一下这5种解决冲突的区别。比如现在有一个橘子,你想要,我也想要。如果我不管不顾,抢先把橘子抢到,这是“竞争”方式;如果我考虑到你更需要这个橘子,故而把橘子让给你,这是“退让”;我们都不想争,大家都不要这个橘子,这是“回避”;如果我们把橘子掰开,一人一半,这是“妥协”;如果我们能坐下来共同探讨为什么想要这个橘子,原来我要吃橘子肉,你要的是橘子皮做糕点,这样我们两个人的需求都得到满足。这种方式就是“合作”。 这5种处理冲突的方式就是著名的冲突管理的“托马斯—基尔曼”模型。我们先来看看这5种竞争方式各有什么特点: 用“竞争”方式处理冲突时,双方各站在自己的利益上思考问题,各部想让,一定要分出个胜负、是非曲直来。这种竞争方式的特征是:正面冲突,直接发生争论、争吵,或其他形式的对抗;冲突双方在冲突中都寻找自我利益而不考虑对他人的影响;竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的,为了争赢而不顾冲突带来的后果。 和竞争方式相反的是“退让”,是指在冲突发生时只考虑对方的要求和利益,不考虑或牺牲自己的要求和利益,把对方利益放在自己的利益之上,其行为特点为高度合作,不进攻,愿意牺牲自己的目标使对方达到目标,尽管自己有不同意见,但还是支持他人的意见,为了维护相互的关系,一方愿意做出自我牺牲。 “回避”是冲突的双方既不采取合作也不采取进攻行为,“你不找我,我不找你”,双方回避这件事情。回避方式的特征是双方意识到冲突的存在,却试图忽略冲突,都不采取任何行动,不发生正面对抗。 第四种处理方式是“妥协”,冲突双方都有做出让步,俗话说“你让三分,我让三分”双方都让出一部分要求和利益,但同时有保存一部分要求和利益。其特点是没有明显的赢家和输家,他们愿意共同承担冲突问题,并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方案,所以妥协有一个明显的特点就是双方都倾向于放弃一些东西。

冲突处理的策略

冲突处理的策略有哪些 1.运用竞争 竞争策略也叫强制策略,这是一种不合作的方式,通过竞争,必然为了一部分人的利益而牺牲另一部分人的利益。 2.运用合作 合作策略是比较开诚布公的策略,能够使冲突双方的利益都得到满足。 3.运用回避 严格地讲,回避是一种消极的策略,既不合作也不竞争,对自己和他人的利益都缺乏兴趣。 4.运用迁就宽容 迁就策略主要是一种合作的倾向,以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。 5.运用折衷 合作和竞争都取一种中间状态,寻找一种权宜的可接受的方法,在这一方法中,双方都作出一定程度的让步。 1.竞争 在企业的生产经营过程中尤其是新产品的研发过程中,经常会遇到企业内部竞争的问题。企业高层管理者对企业内出现的内部竞争的态度是相当复杂的,因为内部竞争会在部门间制造矛盾,导致大量的重复技资和低的收益是企业缺乏清晰的战略方向的表现,所以当问及是否在公司里面允许内部竞争存在的时候,许多高层管理者都持否定的态度。然而控制好内部竞争同样会带来巨大的利益。首先,内部竞争产生柔性。科学技术的迅猛发展和不确定性使得许多经过精心设计的商业计划变得毫无意义,为了规避风险,许多企业在R&D部门中同时采用不同的技术进行开发,尝试不同的营销渠道,鼓励部门间使用不同的方式工作等方法为企业提供由于市场、技术迅猛变化所需要的柔性;其次,内部竞争可以促进新思想的产生。大型公司经过多年的成功经营而形成了一些固有的惯性或惰性体制僵化阻碍了新思想的产生通过引入内部竞争机制可以提供一个鼓励新思想出现的渠道使企业抓住新的发展机遇;第三,内部竞争可以调动团队成员的积极性,使员工工作更加努力,更有激情。 因此,高层管理者必须对内部竞争的利弊有正确的了解,才能根据企业的实际情况,采取审慎而明智的方式对待它,并且在内部竞争出现时,找出一套行之有效的管理方法。本文在总结国外知名企业管理内部竞争的经验的基础上分析了内部竞争产生的原因,提出了内部竞争的分类和管理策略。 在进行内部竞争的管理过程中有几个要点应牢记: (1)及早发现。当内部竞争在公司的不同部门间产生时,及早发现非常关键,当相似的产品进入市场时才发现就为时已晚了。不同公司在避免这种情况发生时所采用的不同方法。

论组织冲突成因及管理对策分析

论组织冲突成因及管理对策分析 字数:2997 来源:学理论·下2012年4期字体:大中小打印当页正文 摘要:组织总是不断面对各种矛盾与冲突。组织的沟通不畅、架构不合理、成员的差异和组织资源的不足,都可造成冲突。组织冲突的管理水平关系着组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当,直接影响组织目标的实现甚至威胁组织的生存和发展。必须认识到冲突具有正反两方面的作用,管理者应运用合理的管理策略将破坏性冲突转化为建设性冲突,使组织能够不断自我反省,不断创新与进步。文章通过分析、探讨组织冲突的类型和原因以及相关管理对策,为组织冲突管理的研究探索新的思路。关键词:组织冲突;破坏性冲突;建设性冲突;冲突管理中图分类号:C912 文献标志码:A 文章编号:1002-2589(2012)12-0053-03冲突是组织活动中的普遍现象。据美国的组织学家施米特等人的研究表明,管理者约有20%左右甚至更多的时间用于解决组织系统中的冲突问题。而组织冲突的管理水平则涉及组织内部的和谐与稳定。冲突问题处理不当,不但直接影响组织目标的实现,甚至危及组织的生存和发展。一、组织的团队类型概述了解组织团队的类型,是寻求不同组织出现冲突缘由的基础。美国管理大师斯蒂芬·罗宾斯将组织的团队分为三种类型:一是问题解决型团队(Problem Solving Team),二是自我管理型团队(Self-managed Team),三是跨职能型团队(Cross functional Team)[1]。而在现实生活和日常经营管理活动中,我们更常接触到的组织团队可能是如下三种:1)任务或项目型组织团队。这种类型的组织团队是为了完成某项活动、项目或任务而组建的,他不仅被要求采取单独行动,而且这些行动也往往是组织经营活动开展的主要方式,因此,团队领导承担更为重要的角色和责任。2)职能型组织团队。这种类型的组织团队是为了实现某种职能而在企业中存在的,通常是以某个部门的员工为核心,其他相关职能部门员工参与的松散组织。这种团队大抵对应“自我管理”型团队,但团队的存在是有目标的,而且往往是由部门的组织流程相关,以流程为中心的组织团队。3)高管组织团队。这和“跨职能团队”的描述接近,组织团队完成各种各样的任务。区分不同类型的组织团队的意义在于处理冲突时,可以结合组织团队的属性、目标,分析冲突产生的原因,选择合适的解决冲突的方式。二、冲突及冲突管理的含义(一)冲突的含义由于对冲突的研究角度和追求目标的不同,组织行为学家对冲突有着不同的定义。斯蒂芬·罗宾斯指出:“一种过程,这种过程起始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”[1]。在刘易斯·科塞看来:“冲突就是为了价值和对一定地位、权力、资源的争夺以及对立双方为使对方受损或被消灭的斗争”[2]。而彼得·康代夫却认为冲突是“一种彼此相关或互动的形式,在这种形式中,我们发现我们自己(要么作为个体,要么作为群体)处于某种被觉察到的对我们个人或集体的目标威胁之下。这些目标通常要涉及人与人之间的需求关系。”[3]。可见,冲突是一种对立状态,在追求目标上,冲突的各方所追求的目标既可能相同又可能不同;在表现形式上,出现直接交锋且比较激烈,往往突破了规章、规则,甚至带有明显的破坏性。(二)冲突管理的含义涉及冲突管理的理念一直都在不断变化中,具体有三大阶段。第一阶段(20世纪30—40年代)的“传统观点”提出:冲突是非理性的、破坏的,必须加以阻止。第二阶段(20世纪40—70年代)的“人际关系观点”则认为:不可能彻底杜绝冲突,而且某些冲突可能对组织会有一定的积极作用,要区别对待。第三阶段(20世纪70年代至今)“相互作用观点”认为:组织要保持生命力和创造力心须保持一定程度的冲突,应鼓励合理冲突。冲突管理可以分为广义和狭义的管理。广义冲突管理包括发现冲突,分析、处理、解决冲突的全过

郭敬峰 讲师:《有效冲突管理》

郭敬峰讲师:《有效冲突管理》 本课程由讲师宝讲师平台郭敬峰讲师提供 【课程介绍】 冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。冲突管理指在一定的组织中对各种冲突的管理。管理者不仅要解决组织中的冲突,更要刺激功能性的冲突,以促进组织目标的达成。管理者处理冲突的能力与管理成功与否成正相关。 根据美国管理协会的一项调研,一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗?当管理者传达决策时,都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗? 孔子曰:君子和而不同,小人同而不和;孟子云:无敌国者,国恒亡也。冲突只是发展、变化或创新带来的副产物。但有人的地方就有冲突。冲突不全是坏事,它能暴露组织中存在的问题,促进问题的公开讨论,增强企业活力,刺激良性竞争。 冲突管理一门学问,无论是企业管理者,还是家庭成员都必须掌握,否则组织在内耗,家庭在折磨。出现冲突并不可怕,关键如何有效化解。办法总比问题多,任何冲突都有完美解决的方案。当冲突出现时,如何化冲突为共赢、化干戈为玉帛? 本课程通过对冲突的深度认知,以“如何用正确管理手段,激发建设性冲突,保持企业发展活力”为主线,建设“情绪管理”和“有效沟通”实战能力来展开课程,使学员掌握管理沟通艺术,学会冲突管理技巧,减少因冲突造成的负面影响,让您在日益激烈的竞争中始终轻松面对:更高效的工作,快乐的生活! 【培训收益】 2对冲突有良性认知,能够区分建设性冲突和破坏性冲突。 2了解有效冲突管理的核心,学会冲突管理五大策略 2掌握冲突管理的原则和方法,建立认可适度冲突的组织文化。

管理心理学之冲突管理

【笑话】 一个美国人、一个法国人还有一个中国人走在大沙漠中,走着走着,看到一个瓶子,打开瓶塞后飘出一个人来。那个人说:“我是神仙,我能满足你们每个人三个愿望!” 美国人第一个抢着说:“我第一个愿望是要很多的钱。”神仙说:“这个简单,满足你!说说第二个愿望吧。”美国人说:“我还要很多的钱!”神仙满足他的愿望后,美国人说了他的第三个愿望:“把我弄回家。”神仙说:“没问题。”于是美国人带着很多的钱回了美国。 神仙又问法国人。法国人说:“我要美女!”神仙给了他美女。法国人又说:“我还要美女!”神仙也满足了他,给了他美女。法国人最后说到:“把我送回法国。” 神仙把法国人送回国后问中国人要什么。中国人说:“先来瓶二锅头吧。”神仙给了他,问他第二个愿望是什么。中国人说:“再来一瓶二锅头!”神仙问他第三个愿望是什么。中国人说:“我挺想法国人和美国人的,你把他们都弄回来吧。” 你体会到了更深层的寓意吗 冲突无处不在!无论是有形的还是无形的,无论是已有的还是潜在的。无论是世界的还是个人的。动物之间也会发生“冲突”,这种冲突是本能的体现,“物竞天择,适者生存”,自然界尚且存在冲突,更何况是主宰着世间万物的人呢! ?????? 人的能量是无限的,有时候我们的能量消耗在“冲突”中,我们的大脑开发运作在“矛盾”中。现实生活中还存在着很多冲突(1)家庭冲突夫妻吵架了。当丈夫下班回到家里,他发现妻子不在家。只在桌上留了一个条子,上面写道: ?????“午饭在《烹调大全》第215页;晚饭在317页。” 也许你会说:“家庭、工作乃至国家之间的冲突完全不是一码事儿,很少有家庭或者公司会在出现内部冲突时兵戎相见。”当然,你说得没错。但是伤人的武器往往是无形的。看看我们周围吧:家庭和工作中的伤害比比皆是:刻薄、嫉妒、冷漠、仇恨……所有这些都是使家人、邻里、同事或曾经的朋友之间误解、 1

冲突管理的基本策略

冲突管理的基本策略 .冲突管理的种基本策略 冲突管理或冲突处理的策略模式已有多种,应用最广的通用策略模式是美国行为科学家托马斯(.)用二维空间描述的冲突模式,见图—所示。 武断 ?竞争 ?合作 ?妥协 ?回避 ?迁就 不武断 不合作 合作 图—托马斯冲突管理模式 托马斯模式中的横坐标维度“关心他人”表示冲突主体在追求自身利益过程中与对方的合作程度,也就是其试图使他人的关心点得到满足的程度;纵坐标维度“关心自己”表示冲 突主体在追求自己利益过程中的武断程度,也就是其试图使自己的关心点得到满足或坚持己见的程度。托马斯以冲突主体的潜在行为意向为基础,通过这样的纵、横坐标轴,定义了如图所示的冲突行为的二维空间,并组合形成了通用的种冲突管理基本策略。 冲突管理的种基本策略及其表现形式如下。 ()竞争策略(强制策略) 竞争策略又被称为强制策略,是一种“我赢你输”,武断而不合作的冲突管理策略。奉行这种策略者,往往只图满足自身目标和利益却无视他方的目标和利益,常常通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力,迫使对方退让、放弃或失败来解决冲突问题。这种策略难以使对方心悦诚服,较少解决冲突佳法,但在冲突主体实力悬殊或应付危机时较为有效。 竞争策略的常见表现情形有: ①产生“赢一输”局势; ②敌对争斗; ③迫使对方认输; ④运用权力等优势以达到自身目的。 竞争策略经常发生或常被使用于以下场合:①冲突各方中有一方具有压倒性力量;②冲突发展在未来没有很大的利害关系;③冲突中获胜的成本很高,赢的“赌注”很大;④冲突一方独断专行,另一方则消极而为;⑤冲突各方的利益彼此独立,难以找到共赢或相容部分;⑥冲突一方或多方坚持不合作立场。竞争策略也包含了诉讼与仲裁方式。 任何主体在决定是否采用竞争战略时,应当认真权衡实行此策略之成本与利益,慎重回答这样几个问题:①自身有无足够实力保证一定能赢?输的概率有多大?输的结果是什么?②此策略是否导致最希望的结局?③此策略导致的结局是否能以更缓和的策略、更节省的时间或更低的成本取得?④该领域的竞争是否会导致其他领域的竞争?对自身损害可能有多大? ()回避策略 回避策略是指既不合作又不武断,既不满足自身利益又不满足对方利益的冲突管理策略。奉行这一策略(关 心自己) (关心他人)

渠道冲突的管理策略(1)

渠道冲突的管理策略 通关要诀:渠道冲突的管理策略 在目前竞争激烈的市场中,技术与产品差异正在变得越来越小,渠道正在成为新的“竞争焦点”。但是由于存在着各个分销商、各级代理商、零售商与企业本身利益的冲突,直接影响到产品的价格、利润和品牌,因之,渠道冲突也就成了影响分销渠道效率的重要原因之一。渠道冲突是渠道关系中必然存在的自然现象,不能被消灭和根除。研究表明,大部分制造商和经销商都通过传统方式来解决渠道冲突——忽略或是任其自由发展。事实在于,如果真的忽略渠道冲突,它就会愈演愈烈,一发不可收拾。所以,制造商应该正视渠道冲突,积极做好渠道冲突的管理工作,渠道冲突控制在一个适当的可控范围之内,善加利用,确保渠道健康、高效地运作。?解决渠道冲突的流 程?解决渠道冲突的流程主要包括以下三个步骤: 第一步:发现渠道冲突。主要方法有:(1)对渠道成员进行定期调查,及时听取渠道成员对各种问题的反馈。(2)进行市场营销渠道审计。所谓市场营销渠道审计,是对渠道的环境、目标、战略和活动进行的全面的、系统的、独立的和定期的检查,目的在于发现机会,找出问题,提出正确的行动方案,以保证渠道计划的实施或不合理的渠道计划的

修正,提高组织的总体营销绩效。(3)定期召开经销商大会(比如一年一次)。在大会上,除了介绍公司的新政策,表扬优秀经销商,对经销商进行培训外,还有一个非常重要的任务:创造一个宽松和谐的气氛,让经销商把他们的不满和牢骚都发泄出来,这样制造商就可以直接了解到渠道中存在的冲突和矛盾。 第二步:评估渠道冲突的影响。渠道冲突必然会对渠道成员的关系和渠道绩效产生一定的影响。制造商必须判断渠道冲突到底是处在哪一个水平上:是低水平冲突、中等水平冲突还是高水平冲突。 第三步:保持现状或解决渠道冲突。并不是所有的渠道冲突都应该加以消灭。低水平和中等水平的渠道冲突具有建设性的一面,制造商可以视而不见;但是,高水平冲突将会对分销渠道带来破坏性的影响,所以必须及时加以解决。(如文后图1) 价值链的整合 渠道组织结构影响着渠道成员之间合作、权力控制和冲突的模式。传统的渠道组织中包含着一个或多个独立的制造商、批发商和零售商。它们都是寻求自身利益最大化的独立企业。为了实现自身利润最大化,它们甚至不惜牺牲整个分销系统的利润。成员之间的交易一般呈现短期行为特征,而且交易的发生一般都需经过艰苦的谈判。 根据迈克尔·波特的价值链理论,一个企业要具有竞争力,必须培育高效的价值链。因为企业之间的竞争不单是企业个体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系。合作产生的整

冲突管理案例分析55105

冲突管理案例分析 案例 4个人住在同一间宿舍,小A是一个不爱瞎凑热闹的同学,偶尔和舍友互动两下,平时没与同学之间经常交流与沟通,没什么人到宿舍来找他。他喜欢早睡早起,作息时间比较有规律。但是,小B却不怎么爱读书,在校大部分时间以玩电脑游戏为主,而且他经常玩游戏到深夜才睡,偶尔放歌到深夜,或者打游戏和队友配合叫的比较大声。熄灯电脑没电后看手机小说看到深夜,第二天明天早上睡到很晚11点多才起床的。小强的性格比较外向,很多同学来串门来找他。小C是一个学习能手,尤其在理科方面,稍微念一下就融会贯通。平时也贪玩,随兴。偶尔与B一起大游戏,或者看B玩游戏。偶尔C会打开自己的台灯,看一些畅销书,同样也比较迟睡觉。由于A和B、C的作息时间存在很大差异,所以他们心里其实都觉得对方影响自己的休息,因为这事他们一直存在着矛盾,但由于他们的都采取回避策略,在初现矛盾的时候,他们也没有把对对方不满的地方直接告诉对方,但是,时间久了,因为BC过于吵闹,A的情绪开始变得有点暴躁,警告了BC。最后,他们之间的冲突没有爆发,但是,他们经常私底下对方。A指责B玩游戏到太晚了,而且在玩游戏的同时,B特别的兴奋,还时常发出声音。因此,B时常影响到他的休息。但是,A每天早上太早起床,打开电脑并且塞上耳机,以至于每天早上都没把B吵醒。由于B被A警告一下过几天又恢复常态,事情断断续续来来回回一次又一次,偶尔一两下关系紧绷了。另外B和C没有什么交流。那时候宿舍里面就神经兮兮的,四个人都不舒服,但是过几天又正常了。 一、冲突发生的原因 (一)冲突的客观基础 由于A和B住在同一间宿舍,除非他们各自分开居住,不然他们各自的行为都会互相影响到对方,因此,他们两者存在依赖关系。这种依赖关系是双向的,这种双向依赖关系既可以引起冲突的趋势最大,但它同时又具有减少冲突的趋势,由上述案例可知,B、C和A由于作息时间存在很大的差异,而且他们两人互不体谅,互不顾及对方的利益,也就是B不能很好地体谅到C要满足玩游戏的需要,而小强也不能顾及小明的作息。因此,最终导致双方引起冲突的趋势最大化。对双向依赖导致的冲突进行管理的关键,在于在以上两种趋势之间求得一种平衡,充分利用其共同利益的一面,形成一种良性循环,实现共同的目标。双方都恰当使用回避的方法,使得冲突爆发一段时间都回归常态。 (二)冲突形成的一般原因 相互依赖性充当了冲突的催化剂,由于A和B、C互相妨碍对方的目标,也就是B由于深夜通宵玩游戏而妨碍到A休息,B又对A太早去睡觉表示不满。这样冲突就发生了。事实上,相互依赖性不是直接引起冲突的充分条件,只是引起冲突的必要条件。冲突是否发生还取决

组织行为学第10章 冲突与冲突管理

第10章冲突与冲突管理 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.冲突(conflict):冲突是一个过程,它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。 2.建设性冲突(constructive conflict):又称功能正常的冲突,是指对组织有积极影响的冲突。 3.破坏性冲突(destructive conflict):又称功能失调的冲突,是指对组织有消极影响的冲突。 4.目标冲突(goal conflict):指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。 5.认知冲突(cognitive conflict):指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。 6.情感冲突(emotional conflict):由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。 7.程序冲突(procedure conflict):指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。 8.关系型冲突(Relational conflict):指由于人际关系问题而导致的冲突。 9.竞争策略(competing strategy):又称强制策略,为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。 10.回避策略(avoiding strategy):既不满足自身的利益也不满足对方的利益,试图置身于冲突之外,无视不一致的存在,或保持中立,以“退避三舍”,“难得糊涂”的方式来处理冲突。 11.妥协策略(compromise strategy:妥协实质上是一种交易,又称为谈判策略,指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点,通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。 12.迁就策略(accommodating strategy) :又称克制策略或迎合策略,当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿,压制或牺牲自己的利益及意愿。 13.合作策略(cooperating strategy):旨在达成冲突各方的需求,而采取合作、协商,寻求新的资源和机会,扩大选择范围,“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。 1.2关键知识点 1.冲突分类 根据冲突对组织影响的不同,可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场,从而带来更好的澄清和理解,有利于强化

团队管理中的冲突及对策研究

团队管理中的冲突及对策研究 摘要:冲突是当今社会广泛存在的现象, 现代企业或团队都应该正确面对冲突, 充分利用良性的、建设性的冲突, 进行有效的冲突管理。本文通过冲突基本概念的描述, 对团队产生冲突的原因进行辨析, 识别团队冲突的类型, 从而对团队冲突管理的必要性有进一步的认识, 并提出在处理团队冲突中的基本原则和策略。 关键词:冲突; 冲突原因; 原则; 策略; 冲突是团队管理中不可避免的一种现象, 它不单纯地出现在团队活动中, 而且存在于人类社会活动各种层面、各个领域之中。妥善地管理冲突, 将会鼓舞士气并增强团队的战斗力。 一、冲突的概念 在团队管理中, 由于成员之间存在的各种差异、对各种利益分配的看法以及对同一问题的不同理解和处理, 都会导致冲突。管理学中对冲突的理解是“两个或两个以上的行为主体, 由于在管理问题上的目标、看法、处理方法或意见的不同所造成的分歧或者互相排斥、对抗的状态”。 冲突的产生不仅具有客观存在性和主观知觉性, 而且跟其他事物一样具有两面性, 即正面的影响和负面的影响。正面的冲突可以

促进成员间沟通和交流, 提高员工的积极性和创造性, 从冲突中得到对自己有益的东西, 推动企业良性发展。在团队管理中理想的情况是存在健康、可控、可以被引导的冲突, 并且要有沟通作为稳定剂, 否则只会让冲突升级。 二、团队冲突的类型 团队冲突从相互作用的观点来看, 可以分建设性冲突和破坏性冲突。 建设性冲突是指对组织有积极影响的冲突。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场, 对冲突的问题逐步形成共识, 有利于强化组织的价值观和信念。建设性冲突能让冲突双方从团队共同的任务目标出发, 通过一致的途径及场合了解对方的观点、意见, 大家以争论的问题为中心, 在冲突中互相交流, 彼此学习, 最终达成一致认同。 这类冲突最重要的贡献是使人们在冲突的过程中为解决问题而创新性地寻找解决方案, 从而提高了创造力。进入以纪律著称的美国半导体业霸主英特尔, 第一门学习的课程是什么?不是“服从”, 而是“如何吵架”。更严谨地说, 是如何构建建设性的冲突。直来直往, 甚至有点火药味的跨阶层交谈, 是建设性冲突的展现之一。一位高层领导这样说道:“我们反而担心组织意见太一致, 容易僵化, 没有创新能力。英特尔鼓励对事不对人, 将建设性摆在前的‘对抗’。” 破坏性冲突是指对组织有消极影响的冲突。破坏性冲突一般

在组织中如何进行有效的冲突管理

突是指两个以上相关联的主体,因互动行为所导致不和谐的状态,冲突的实质是观点差异,冲突之所以发生,可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同,或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致,企业中人们冲突的行为可分为:轻度的意见分歧或误解,公开的质问或怀疑,武断的言语攻击,威胁和最后通牒,挑衅性的身体攻击,公开有损对方等。 冲突有建设性作用和破坏性作用。鼓励进行建设性冲突,鼓励对立,分别向冲突双方提供必要的信息,适当拖延解决冲突的时间,让冲突更加明朗化。冲突的破坏性作用,缓和破坏性冲突,正视冲突解决冲突,帮助双方转化,使用权威,回避等处理方式。 解决冲突的传统方法:妥协、第三者裁判、拖延、不予理睬、引入空降经理人、强制、转移目标、教育培训、合作、换角色、重组群体和团队、人事调整。 冲突管理中应避免过度理性,对于负面情绪视而不见,认为处理冲突是对人不对事 认为处理冲突是自己一人的责任,认为只有对方需要改变,认为对方不愿意面对冲突,等对方先行动以表示自己的善意! 组织冲突和处理方式:由于职能的内在矛盾,权力和利益的争夺,价值观的异同等等因素,组织内部会产生不断的冲突,组织冲突的破坏性或建设性,受到领导者态度和策略的直接影响,正确的策略,可以化害为利,错误的引导,将使冲突进一步激化,专家估计,高层经理一般把约20%的时间花在参与或处理内部争斗上,大多数成功经理人都有较高的冲突处理艺术! 组织冲突的原由有个体差异、信息缺失、职责不同、资源紧缺、环境压力、强制方式等 项目的冲突管理:与职能经理相比,项目经理必须面对不断的环境变更,项目经理必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解,就很可能避免或减少潜在的冲突的有害性 冲突的主要解决模式:撤出、缓和、妥协、强制、面对 项目冲突的原因:项目团队队员的专业技能差异越大,其间发生冲突的可能性越大 项目决策人员对项目目标的理解越不一致,冲突越容易发生,项目团队成员的职责越不明确,冲突越容易发生,项目经理的管理权利越小、威信越低,项目越容易发生冲突,项目经理班子对上级目标越趋一致,项目中有害冲突可能性越小,项目组织中,管理层次越高,由于某些积怨产生冲突可能性越大! 项目冲突源:人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突 项目团队冲突的三大类型:关系型冲突由于人与人不同而造成的冲突,这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感;任务型或称认知型冲突各方对团队任务认知差异而造成的冲突;流程型冲突包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧

组织冲突及其管理策略

组织冲突及其管理策略 ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 编辑整理: 会计网上学习编辑:aiyimingba 文章来源:新浪 摘要:在现代的中国,人们不管是工作还是生活都无时无刻不面对着各种各样的冲突。随 着中国经济的改革开放的深入,使得组织中的冲突越来越多。通过对以往冲突管理文献的总 结,文章对冲突的定义,冲突的分类,以及冲突的策略等进行了大致的介绍和概括。 关键词:冲突;组织冲突;冲突管理 组织冲突的存在对企业组织的运行和发展具有一定的影响。有一些具有明显的破坏性, 而有一些则是积极的。现在组织学认为,组织冲突是在企业组织发展中不可避免的行为。可 以说,如何有效地管理组织冲突己经成为现代各领域各层次管理者改善组织的绩效、实现组 织目标,进一步发展壮大自身企业,甚至已成为关系到企业生死存亡的重要课题。因此,了 解组织冲突的内涵,研究组织冲突的动因及其效应,进而了解如何有效地对冲突进行管理, 尽可能消除冲突的负面效应而发挥其正面效应就变得十分有意义了。 1组织冲突和组织冲突管理 1.1组织冲突的界定 要研究组织冲突,首先就要了解清楚冲突到底是什么。冲突是矛盾表面化,指发生在同 一空间两个或以上事物的互相对抗过程。马新建(2007)通过总结比较过去社会学,政治学, 管理学等学科对冲突的不同定义,总结出冲突有5个本质内涵。这是一般冲突都具备的五个 属性。组织相关的一些学科,如组织行为学,管理学,管理心理学等对冲突的定义对组织冲 突的界定就显得较有参考价值。通过总结比较组织行为学,管理学,管理心理学中对冲突的 定义,可以总结归纳出这些组织冲突的几个特点: ①组织冲突产生的背景:必定是在一个组织环境之中,与政治学、社会学中冲突产生的 政治背景或社会背景有所不同。 ②组织冲突的主体:各方是既相关又对立的社会统一体,而且冲突的各方中至少有一方 是企业组织的成员。可以是员工,也可以是组织内部群体,或者组织。 ③组织冲突的原因:可以是冲突各方关心的事情受到消极影响,自身利益受损,管理问 题上的分歧,各方目标的不相容,己方目标受到威胁,或者对价值、地位、权力、资源的争 夺。这些原因都产生于企业组织环境里,区别与产生于家庭生活环境中的人际交往冲突等。 ④发动组织冲突的指向:一是禁止对方达到目标;二是使对方受损或者被消灭。 ⑤组织冲突的两种表现形式:一是表现为互相矛盾、排斥、对抗的一种行为态势;二是 表现为冲突各方心理上的矛盾。

冲突与冲突管理策略

摘要:在管理活动中,管理者经常遇到各种各样的冲突,冲突在组织中发生的程度,管理者对于冲突处理的成功与否,直接关系组织的管理绩效。本文从冲突的类型、冲突发生的原因、冲突处理的策略等方面对冲突与冲突管理做了分析与阐述。 关键词:冲突管理策略 一、正确认识冲突 冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作、生活方式、利益、性格、文化背景、价值取向等方面的不一致所导致的彼此抵触、争执、甚至于相互攻击等行为。 组织冲突的动因与危害,不同的管理学家有不同的观点和看法。一是传统的冲突危害论。这种观点认为组织出现冲突,本身就意味着组织内部的机能失调。由于组织机能失调、非理性、暴力、进而产生更多的破坏性的冲突,同时冲突又给组织带来消极因素与影响,从而影响组织的健康发展,因此组织要尽可能避免冲突。另一种是冲突的人际关系观点。持这种观点的管理学家认为,冲突是任何组织都不可避免的产物,冲突不可能消除,有时冲突甚至还会给组织带来好处,因此应该坦然接纳冲突。这一观点承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。第三种观点,就是我们所说的冲突矛盾论观点,即相互作用观点。与人际关系观点相比不是被动接纳冲突,而是强调管理者要鼓励有益的冲突。 二、冲突与管理绩效的关系 冲突与组织管理绩效之间存在十分重要的关系。管理者掌握和尽可能地控制组织中的冲突水平,对于组织管理绩效的提高有着十分重要的作用。如下图中冲突程度处于a点时。如果一个组织中冲突的水平从少有上升到相当的合适程度时,则说明管理者可能比较开放,在想方设法努力改进组织的管理功能与效果,鼓励争论和争议得以获得有效决策,证明组织的管理绩效在通过对冲突的处理中不断地得以提升;如冲突程度处于b点时。但当组织中的冲突多到无法控制的程度,则组织内部肯定是乌烟瘴气、勾心斗角,组织的管理绩效也就无法考量了,这种过度的冲突导致组织管理功能失效和组织管理混乱。如冲突程度处于c地啊时。绩效与冲突频率程度如下图所示: 对于组织和组织的管理者来说,冲突需要适当的控制与利用。管理者不可能避免所有的冲突,也不可能解决所有冲突,但应当努力将冲突保持在一个适当的可控制的水平,以促进组织的变革并且使得组织受益,通过冲突的处理提高组织的管理绩效。这就要求管理者充分认识冲突的性质。对于建设性的冲突而言,它可以使组织中存在的不良功能和问题充分显露出来,通过处理冲突防止事态进一步发展和演化;同时可以促进不同意见的交流和对组织自身弱点的检讨,使组织的管理水平更上一个台阶;也更有利于促进和鼓励组织内部的良性竞争。但对于因认识等方面的不一致、组织资源和利益分配等方面的矛盾而引发的员工、管理者发生相互抵触、争执甚至相互攻击等破坏性冲突,则会对组织造成组织资源的极大浪费和破坏。破坏性冲突是组织内部极其严重的内耗,这种内耗对组织的管理绩效带来的伤害也是严重的。所以管理者一方面要善于利用冲突,一方面还要防止和控制出现后果严重的冲突。 三、冲突的类型 (一)角色冲突 由于正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的,就必然出现非正式组织对正式组织的活动产生影响的角色冲突。出现角色冲突的正面影响可以满足员工在友谊、兴趣、归属、自我表现等方面心理上的需要,使得组织内员工之间的关系更加的和谐与融洽,从而增进组织成员之间的合作意识与合作精神,自觉维护组织正常的工作和生活秩序。但一旦出现非正式组织与正式组织的目标冲突,则会对正式组织的工作产生极其严重的负面影响,特别是在

项目管理中冲突的六种解决方法

项目管理中冲突的六种解决方法 解决项目冲突的主要责任在于项目经理,项目经理可以使用以下六种方法来解决冲突: 面对/解决问题(confronting/problem solving):通过审查备选方案,把冲突当作需要解决的问题来处理;需要以“取舍”的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案,最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突,此时为双赢或多赢。但在这个过程中,需要公开地协商,这是冲突管理中最理想的一种方法。 合作(collaborating):综合考虑不同的观点和意见,引导各方达成一致意见并加以遵守;集合多方的观点和意见,得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。 妥协(compromising):寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案;妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。这是一种“双输”的方法。

缓解/包容(smoothing/accommodating):强调一致而非差异,可简记为求同存异;求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面,而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛,但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来,先把工作做完。 撤退/回避(withdrawing/avoiding):撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来,从实际或潜在冲突中退出。 强迫(forcing):以牺牲其他方为代价,推行某一方的观点;只提供赢—输方案。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价,强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法,但 某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目 进展。 在不同项目场景下,面对不同的冲突应该使用不同的解决方法。而对冲突方法的判定,既要考虑冲突解决的结果,也要考虑冲突解决的过程。 举个例子,小两口商量晚饭吃什么,老公想吃包子,老婆想

冲突与冲突管理

第十一章冲突与冲突管理 第一部分本章概要 1.1重要概念 1、冲突(conflict):冲突是一个过程,它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。冲突也是感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。 2、建设性冲突(constructive conflict):又称功能正常的冲突,是指对组织有积极影响的冲突。 3、破坏性冲突(destructive conflict):又称功能失调的冲突,是指对组织有消极影响的冲突。 4、目标冲突(goal conflict):指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在着不一致或不相容的结果追求所引发的冲突。 5、认知冲突(cognitive conflict):指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致的看法、想法和思想而导致的冲突。 6、情感冲突(emotional conflict):由于冲突主体内部或冲突主体之间情感上的不一致而引发的冲突。 7、程序冲突(procedure conflict):指由于冲突主体内部或冲突主体之间存在不一致或不相容的优先事件选择——过程顺序安排而产生的冲突。 8、关系型冲突(Relational conflict):指由于人际关系问题而导致的冲突。 9、竞争策略(competing strategy):又称强制策略,为满足自身的利益而无视他人的利益的一种“我赢你输”的策略。 10、回避策略(avoiding strategy):既不满足自身的利益也不满足对方的利益,试图置身于冲突之外,无视不一致的存在,或保持中立,以“退避三舍”,“难得糊涂”的方式来处理冲突。 11、妥协策略(compromise strategy:妥协实质上是一种交易,又称为谈判策略,指的是一种适度满足自己的关心点和他人的关心点,通过一系列的谈判、让步、讨价还价来部分满足双方要求和利益的冲突管理策略。 12、迁就策略(accommodating strategy) :又称克制策略或迎合策略,当事人主要考虑对方的利益或屈从于对方意愿,压制或牺牲自己的利益及意愿。 13、合作策略(cooperating strategy):旨在达成冲突各方的需求,而采取合作、协商,寻求新的资源和机会,扩大选择范围,“把蛋糕做大”的解决冲突问题方式。 1.2关键知识点 1、冲突分类 根据冲突对组织影响的不同,可将冲突划分为建设性冲突和破坏性冲突两种类型。建设性冲突能促使人们清楚地表达自己的观点和立场,从而带来更好的澄清和理解,有利于强化

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