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大型公司人力资源部组织架构调整方案

大型公司人力资源部组织架构调整方案
大型公司人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构调整方案

调整后各组别职能、编制:

相关职位岗位职责:

(一)培训发展组:

培训发展经理(1 名):

1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善;

2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作;

3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求,制定年/季/月度培训计划及费用预算方案,导组织实施、考核跟踪、检讨并完善;

4 、根据公司战略规划,不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才,搭建公司人才梯队,主导组织职业生涯规划管理工作;

5 、负责各项目培训档案的分类管理,以及门店培训室、培训设施的管理;

6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作;

7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律;

8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作;

9 、完成上级领导交办的临时性工作。

培训讲师( 5 名): 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报;

2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况;

3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程,汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理;

4 、负责初级培训教材的初步审核,对已审批的教材分类,形成教材库并进行日常管理;

5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查,并形成书面检查报告;

6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容;

7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等;

8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作;

9 、负责对培训档案(包括系统记录)进行管理与维护,包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作;

10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作;

11 、完成上级领导交办的其它工作。

(二)薪酬激励组:

薪酬激励经理(1 名):

1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善;

2 、负责人员异动手续的审核与办理,含人事动态与结构分析及离职管理等工作,人事类报表

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程 的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总: 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量,使组织更好发挥协同效应,达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述,公司在董事长领导下,分为五个职能部门:人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司当前组织架构在日常管理存在的问题: 企业组织架构的设置,应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人经过对加入公司一年多的工作总结,发现公司现有的组织架构存在以下问题: 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。当前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现,但在公司经营规模进一步扩大后,必将会导致公司整体运营管理不顺畅,不能实现公司期望的达成目标,对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从当前组织机构看,许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠,导致公司相关人员在日常工作中多头管理,职责不明,形成了“要管都管,要不论都不论”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进,造成关键职能(运营管理)弱化甚至缺失,不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。

3、当前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职能部门或职位,导致了各部门之间工作配合协调难、协作难,间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配,导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一,此也是各部门矛盾存在的原因之一,缺乏同一个目标,导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余,但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善,运营部的日常工作深陷在各类杂务之间(纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色),无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背,没有有效的发挥应有职能,在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节,缺乏相应的人力资源规划能力,招聘与配置工作严重滞后,直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素(如人员优化、补充等)无法解决,进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大,个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门,做好对外宣传和各项企划工作,提升公司外在形象。 9、监管环节缺失,奖惩管理流于形式,当前公司管控系统过于

(精选文档)公司组织架构图及岗位职责

黄金珠宝公司组织架构图及岗位职责 一、组织架构图设计说明 组织架构在企业十分重要,企业的经营和管理是围绕组织架构开展的,而组织架构又是以公司的规模、经营的项目、业务关系而定的。组织架构清晰,使其工作职责明确,工作目标性强。 从人力资源管理的角度讲,组织架构是排在第一位的,这说明其重要性。如果组织架构设置不合理,就会导致责权不清,工作混乱。 从企业管理学的角度讲,企业的组织架构分五种形式:(1)直线制;(2)直线职能制能;(3)事业部制;(4)矩阵组织形式;(5)多维组织形式。此组织架构设计的理由是: 1、根据公司目前状况,按职线职能制设计比较合适。所以, 此图按直线职能制的组织架构形式设计。 2、根据公司发展,和现代企业的管理特点,设置了营销策划 部,和行政部。此组织架构设计,使工作职能和责权划分清楚。 3、在人员配置上,使其一人多职的原则。

二、组织架构图

三、各部门岗位职责: (一)董事会职责 根据《公司法》规定和公司章程,公司董事会是公司经营决策机构,也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。 1、负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作; 2、决定公司的生产经营计划和投资方案; 3、决定公司内部管理机构的设置; 4、批准公司的基本管理制度; 5、听取执行董事及总经理的工作报告并作出决议; 6、制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损 方案; 7、对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重 大事项提出方案; 8、聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人,并决 定其奖惩。 (二)执行董事职责 1、主持召开股东大会、董事会议,并负责上述会议决议的贯彻落实。

人力资源部组织架构调整方案

人力资源部组织架构及职责

相关职位岗位职责: (一)培训发展组: 培训发展经理(1名): 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善; 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作; 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求,制定年/季/月度培训计划及费用预算方案,主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善; 4、根据公司战略规划,不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才,搭建公司人才梯队,主导组织职业生涯规划管理工作; 5、负责各项目培训档案的分类管理,以及门店培训室、培训设施的管理; 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作; 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律; 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作; 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师(5名): 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报; 2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况; 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程,汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理; 4、负责初级培训教材的初步审核,对已审批的教材分类,形成教材库并进行日常管理;

5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查,并形成书面检查报告; 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容; 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等; 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作; 9、负责对培训档案(包括系统记录)进行管理与维护,包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作; 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作; 11、完成上级领导交办的其它工作。 (二)薪酬激励组: 薪酬激励主管(1名): 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善; 2、负责人员异动手续的审核与办理,含人事动态与结构分析及离职管理等工作,人事类报表的提报与审核; 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善; 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理; 5、负责人事系统的维护,相关数据统计、分析功能的增加方案提报; 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作; 7、负责公司人事制度/流程/规范的制定、推行、检讨、修订等工作; 8、负责组织架构及工作设计,检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析,编写工作职务说明书; 9、负责制定、检讨、修订门店人事行政部日常工作规范,并督促执行,提高人事工作人员日常业务技能; 10、完成上级领导临时交办工作。 专员(1名): 1、协助薪酬经理对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善; 2、负责定期收集行业薪酬信息和数据,为薪酬主任完成公司薪酬福利方案的过程提供相关参考数据资料等事务性工作; 3、负责收集、汇总公司人事制度/流程/规范在执行过程中的问题点,为薪酬主任检讨、修订相关制度/流程/规范提供相关参考依据等; 4、根据公司发展情况和行业水平,起草制定合理薪酬调整实施办法;

企业进行组织结构优化和员工能力提升

企业如何进行组织结构优化和员工能力提升

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企业如何进行组织结构优化和员工能力提升? 有些企业在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势,但是企业现行的组织构架及管理模式存在的一些问题,使得其政府背景和地方优势难以发挥,甚至变成了公司治理中的劣势。那么,如何发挥出自身的优势、如何进行企业组织结构优化就成为管理者关注的焦点。在对公司进行组织结构优化的同时,搭配进行人力资源开发,双管齐下,才能真正实现改革的目的。对公司进行组织结构优化是改革的前提,只有在组织结构优化的基础上,对人力资源进行开发培养,培养优秀的员工对企业进行管理和运作,才能逐步壮大公司。由此可见,组织结构优化和人力资源开发是实现企业基业长青,稳步向前发展的必要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某投资公司进行组织结构优化和人力资源开发的项目纪实。 Q开发投资有限公司是经市人民政府批准,于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资;接受政府授权持有并运作国有股权;自主开展资本运营,促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来,以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标,初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。 Q开发投资有限公司采用集团公司的组织形式,各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门,以及专家委员会三类,职能部门包括总经办、人力资源部和财务部,投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部,专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。Q开发投资有限公司的组织构架如下图所示: 目前,Q公司的一把手被调离,新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革,而选择了“深

公司组织架构及部门职责

连城会展策划服务有限公司 组织架构及部门职责 组织架构 办公室:办公室主任 人力资源部:人力资源部经理 财务部:财务部经理 企划部:企划部经理 市场部:市场部经理 部门职责 一、办公室 办公室是公司实行行政领导、行使管理职权的综合性工作机构,是公司行政

工作运转过程中承上启下、联系左右、沟通内外的枢纽。在公司领导的带领下,主要担负办文办事、参谋助手、综合协调、管理服务等工作任务。 办公室工作职责 (一)综合工作 1、重视办公室人员选拔配备及经常性教育管理,努力提高办公室人员的综合素质。 2、有较强的政治意识、组织观念,不该说的坚决不说,不该做的坚决不做。 3、健全完善办公室内业及机关管理规章制度,按照部门职责分工抓好督查落实,形成用制度管人、按规章办事的良好工作机制。 4、加强与外单位工作联系,搞好部门之间协调配合,努力营造良好工作环境。 5、加强情况调度和工作督查,确保上级的指示要求、公司的部署安排落实到实处。 (二)日常收发类 6、收发各类信件、杂志和报纸。按要求转办、分发和上夹。报纸要每月整理,集中存放。 7、接收和发送各种文件。做到当天收文,当天登记,需请示的重要文件呈处长阅批;一般性文件送副处长、发文或上报之前,必须将拟发的文件或材料呈处长签发或审核,并做好发文登记。 8、受理各种电话、传真。按要求通知相关人员接听或接收。对上级来电要做好记录并及时向处领导报告。对重要信访信息性来电,要问清来电人的姓名、单位、事发时间、地点、事件原因和情况,做好记录并及时向处领导报告。

(三)会务材料类 9、拟写各种文件和文字材料。按照领导的意图和要求,积极主动地起草各种文字材料,反复校对,不出差、错、漏、误现象。 10、组织各种会务和活动。按照处领导的指示,及时准确发出会议通知(电话通知要做好记录);认真准备各种会议材料、学习资料、书面材料、会议记录本等;会前清点人数并做好记录;会上认真做好会议记录,组织各种活动,要明确组织要求,讲究组织方法,确保活动取得实效。 (四)工作信息类 11、安排当月工作。根据各科室的当月工作计划、党支部的工作计划和处领导的工作指示,于上月底前,编写好工作安排,经处领导同意后,于当月初下发到各科室。 12、管好档案资料。按照档案、资料管理的要求,将各种工作资料和内部材料及时分类、整理归档、存放。 13、做好台帐记录。主要有党支部各种活动记录、处机关理论学习记录、工会活动记录、精神文明建设台帐和各种会议记录。 14、搞好干部与人事的统计和上报工作。按组织与人事部门的有关要求和处领导的指示,及时搞好干部基本情况、工资福利、升迁等有关情况的统计上报工作做到准确及时无差错。 (五)管理保障类 15、搞好办公室及会议室卫生。做到每日小清扫,每周大清扫。 16、做好外来人员的接待工作。对外来人员做到热情接待;当合作伙伴来访时,要及时报告领导,按领导指示做好相关的接待工作。

人力资源部组织架构调整方案

人 力 资 源 部 组 织 架 构 及 职 责 组织架构: 调整后各组别职能、编制:

相关职位岗位职责: (一)培训发展组: 培训发展经理(1名): 1、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善; 2、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作; 3、负责根据公司经营战略及年度培训需求,制定年/季/月度培训计划及费用预算方案,主导组织实施、考核跟踪、检讨并完善; 4、根据公司战略规划,不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才,搭建公司人才梯队,主导组织职业生涯规划管理工作; 5、负责各项目培训档案的分类管理,以及门店培训室、培训设施的管理; 6、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作; 7、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律; 8、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作; 9、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师(5名): 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报;

2、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况; 3、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程,汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理; 4、负责初级培训教材的初步审核,对已审批的教材分类,形成教材库并进行日常管理; 5、负责对各单位的培训情况按周期进行检查,并形成书面检查报告; 6、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息容; 7、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等; 8、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作; 9、负责对培训档案(包括系统记录)进行管理与维护,包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作; 10、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作; 11、完成上级领导交办的其它工作。 (二)薪酬激励组: 薪酬激励主管(1名): 1、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善; 2、负责人员异动手续的审核与办理,含人事动态与结构分析及离职管理等工作,人事类报表的提报与审核; 3、负责员工试用期管理、员工转正/晋升等相关管理体系的建立、执行及完善; 4、负责员工考勤、值/排班、加班/调班、请/休假等日常人事工作管理; 5、负责人事系统的维护,相关数据统计、分析功能的增加方案提报; 6、负责公司奖惩体系的建立、执行及完善工作; 7、负责公司人事制度/流程/规的制定、推行、检讨、修订等工作; 8、负责组织架构及工作设计,检讨设计编制及人力成本控制管理定编等工作及工作分析,

品牌公司组织架构规划方案

品牌管理公司组织架构规划方案 前述:本组织结构规划的主要内容: 1.品牌管理公司人事岗位结构; 2.品牌管理公司部门职责; 3.品牌管理公司各岗位职责; 4.品牌管理公司人员编制; 5.品牌管理公司薪资构成; 6.品牌管理公司各岗位人员招聘计划。 品牌管理公司的目标: 根据推广策略的不同而不同 如:提高知名度、改变态度、介绍产品、促进销售、对抗竞争对手的产品、建立以客户为导向的市场推广管理体系与工作流程、优化重点产品、重点区域、重点推广方式的评估指标、建立客户知识与推广经验的数据库等等。推广策略来源于公司的经营目标、产品策略、销售策略。 品牌管理公司的任务: 是有效的信息传递,而非直接的销售 市场推广通过有效的信息传递,改善客户的认知和态度,说服并刺激产生业务消费行为 一、品牌管理公司人事岗位架构图: 二、品牌管理公司主要职责: 1.根据总部战略规划要求和品牌策划推广项目的发展目标,在整体的管理框架下,执行总经办发出的各项工作指令,以积极达成战略规划要求、实现品牌策划

推广目标为结构组建、工作执行的总原则。 2.根据品牌策划推广目标,负责品牌策划推广部的体系构建,主导搭建内部策划推广平台并确保流畅运转,持续为公司提供强大业务推广支持,不断提升品牌价值和店面盈利能力。 3.负责品牌项目策划推广、公司产品推广、公司优势资源推介等品牌商务推广工作,完成客户资格评估和资料备档,完善推广合作细节,确保业务可创收性。4.负责公司对外广告、销售、促销活动文案拟定,监督、执行。 5.负责直营店及加盟店终端活动策划和市场政策制定,定期组织筹划新品发布、市场策划等推广活动,关注销售动态,提升盈利能力。 6.针对特定的目标客户,通过特定的渠道和方式,在特定时间,传递特定的信息。 三、品牌管理公司各岗位职责: (一)总经理岗位职责: (1)执行公司的战略规划要求,担负品牌管理公司的发展目标,在公司的整体管理框架下,发出各项工作指令; (2)负责品牌策划部核心管理体系的构建,确保部门体系的流畅运转,基于总部平台不断发展壮大品牌策划推广团队,拓展营销网络和品牌覆盖区域; (3)负责品牌策划推广团队、日常营运和管理工作,统筹内部成员的各项职能的同步执行,充分调动团队主观能动性,不断优化品牌策划推广项目操作和内部管理流程,提升部门效率和营运管理能力; (4)根据战略规划和销售目标要求,分解制定部门年度规划、季度计划、月度计划,实现各项销售目标; (二)营运部主管岗位职责: (1)在品牌策划推广部的整体管理框架下,执行总经理发出的各项工作指令;(2)全面主导品牌策划推广部营运指导、市场推广、市场策划和执行等工作,不断优化和完善外部管理和内部营运流程,制定部门规范手册、巡查部门制度和培训体系,不定期对推广专员展开巡查督导; (3)负责品牌的市场推广工作,定期制定市场推广计划和促销政策,协助展开商圈开发、客户维护和销售促进等工作; (4)负责公司品牌规划及方案制订实施; (5)及时了解上游资源信息,定期汇总分析推广专员销售数据,制定各种动态市场促销方案,营造销售气氛,充分应用公司总部资源拉升销售业绩; (6)负责总部优势资源收集,不断更新丰富加盟推广资料,整体包装品牌推广;(7)完成上级领导安排的一切临时事务。

集团公司的组织结构种类分析

集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构:过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”,是由泰勒首先提出的,是将管理工作按职能划分为若干个部门,各部门只有很小的独立性,权力集中在企业最高决策者手中,其基本框架可概括为下图u型结构:过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是: ①集中领导,统一指挥,便于调配人、财、物; ②职责清楚,办事效率高; ③工作井然有序,整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是: ①等级分明,层次过多,决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心,协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿,官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点,但不失为一种行之有效的组织形式。目前,我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期,一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、

各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后,企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构:过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”,是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份,下属各子公司具有独立的法人资格,所从事的产业一般关联度不大,从而形成相对独立的利益中心和投资中心,是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式,其基本框架可概括为下图 h型结构:过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是: ①包含u型结构,构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度,有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是: ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务,子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构,增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点,但也不失为一种有效的过渡

组织架构设置方案

关于东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置得请示报告 尊敬得董事长: 根据嘉臣龙域·生活广场项目招商、装修进度,以及未来生活广场管理需求,特制定东海嘉臣龙域生活广场有限公司组织机构设置方案,现呈报。 妥否,请董事长审批! 东海嘉臣龙域生活广场有限公司(筹) 2017年10月15日 提请人: 审核人: 审定人: 东海嘉臣龙域生活广场有限公司 组织机构设置方案 根据集团战略规划与生活广场管理标准,结合东海嘉臣龙域生活广场市场定位招商管理目标,为确保生活广场运转工作正常开展,按照目标与招商定位、分工明确、职责分明、垂直高效原则,结合实际,现提出东海嘉臣嘉臣龙域生活广场组织架构设置方案。具体如下: 一、组织机构设置得基本原则 (一)目标与任务原则 以把东海嘉臣龙域生活广场建成东海县中高端商业经营得旗舰店,树立起“嘉臣龙域”品牌形象与市场地位为目标,组织机构设置能反映为达到组织所必要得任务,能有效地实现经营管理目标。 (二)分工明确、职责清晰原则

以工作与任务为中心,能充分体现组织功能、作用、任务、内容,明确各部门工作范围,职责明确,责权清晰;关系协调,体现了一个系统协同效应得组织机构,重视在筹备、经营过程中得团结与合作,更有效地确保经营服务工作顺利开展。 (三)精简、高效、垂直、科学原则 坚持精简、高效、垂直、科学得组织机构原则,进行部门与职能得设置,有利于加强生活广场经营管理工作得集中统一指挥,强化职能,垂直管理,提高管理得专业化程度与工作效率,提高劳动效能,确保目标得实现。 (四)市场化原则 坚持以一体化、专业化、市场化得原则,满足“高起点、宽视野、大机构”得组织机构设置要求,适应市场发展需要,更加接近商户及顾客,建立市场化运作模式,促进生活广场经营得可持续发展。 二、组织机构得形式 东海嘉臣龙域生活广场将使用直线职能组织机构形式,这就是目前商业行业普遍采用得组织机构形式。其特点就是,结构简单、人员精简、工作高效、部门职责明确、职能得到充分发挥;经营班子对业务与职能部门实行垂直领导,各级直线管理人员在职责范围内对直接下属有指挥与命令得权利,并对此承担相应得责任;管理团队通过专业化管理,既能发挥业务部门市场拓展、扩大营收得积极性,又可发挥职能部门管理、协助与监督职能,更可以保证统一指挥,提高管理效率。 三、组织机构得设置

大数据企业架构讨论

大数据企业架构讨论

案例研究:智慧交通
大数据实时处理和分析
目的:提高城市交通的科学管理和组织服务水平
业务目标
传感 器
? 压力传感器 ? 速度传感器 ? 生物传感器 ? 温度、湿度……
RFID
? 射频天线扫描 ? 电子标识
? 智能交通数据的有力支撑 ? 智能交通公共信息服务的实时传递和快速反 应的应急指挥 ? 智能交通业务联动快速应对变化 ? 可视化事件跟踪
摄像 头
挑战
? 高速拍照 ? 高清摄像头
? 近千万辆轿车、轨道交通、快速公交系统 ? 高并发事件及数据流的实时处理 ? 海量非结构化大数据的组织与分析

智能交通整体规划架构
信息服务
用户服务
政府
企业
公共
个人
ITS智能交通物联网平台
城市综合信息管理平台 铁路综合管理平台 水运综合管理平台
应用层/ 信息处理
公路可视化综合信息平台
公共交通运营管理平台
雷达测速 通信 监控 GIS 信号 电警 车次号识别 ETC CBTC 紧急救援 接处警 卡口 视频监控 PIS 事件检测 交通诱导 BRT 路径识别 信号控制 旅行时间 出行者信息系统 电子站牌 智能停车场 公交调度管理
车地双向实时无线通信网数传电台 政府专网 Internet
网络层/ 信息传输
GPRS/CDMA/3G/Wi-Fi/WiMax光纤TCP/IP
感知层/ 信息采集
交通行业
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集团总部组织架构调整方案

新能集团组织架构方案一 一、原则和目标 原则: ——紧密结合集团发展战略,有针对性地解决目前管理工作中存在的突出问题和薄弱环节; ——适合集团的特点,精简高效,简便易行,尽量避免调整的负面影响和引起大的震动。 目标: 新能集团在二次创业中组织管理体系调整的总目标,就是建设一个以资本为纽带,主业突出、治理良好、管理高效、集权与分权适度,能够适应国际化运作,具有可持续发展竞争能力的大型集团公司。 二、基本思路 1、集团的管理定位 依据集团的企业性质、发展战略及对下属公司业务的介入程度和管理现状,集团的管理定位和管控的目标:一方面要充分发挥各公司(业务群)价值创造的潜力和竞争力,另一方面要提升战略管理水平,通过强化各公司的协调、服务和资源共享,监控和防范各业务群的系统风险,达到集团总体价值的最大化。 2、集团的主要管理职能 根据新能集团的管理定位,集团主要承担以下管理职能: ——战略管理:制定集团总体发展战略和审定个公司(各业务单

元)发展战略。 ——投资管理:决定集团的投资战略和重大投资项目,评估和审定个公司限额以上投资项目。 ——预算与财务管理:预算与财务管理的内容包括部署、审核批准、检查各公司的财务预算、资金运用、风险防范及风险控制的实施。 ——人力资源行政管理:负责集团职能部门和下属公司主要管理人员的任免、管理、培训,制定集团人力资源规划、政策与激励机制;统筹安排行政工作。 ——产权事务管理:产权事务管理主要包括对集团资产运行状况进行监控和评价,以及产权登记、产权界定、产权处置和交易、资产评估管理。 ——监控和服务:监控集团及下属子公司的经营运作状况、重点项目进展和关键财务指标;开展集团内部审计,建立健全内部风险预警和防范系统;促进集团范围内资源和服务共享,协调发挥各业务群的资源综合效益。 3、集团组织架构的主要任务根据集团组织架构的目标、管理定位和主要管理职能,针对目前集团组织管理上突出问题和薄弱环节,此次集团组织架构调整的主要任务是:促进集团决策体系的科学化、民主化和规范化; 加强集团的科学管理、集中协调、系统控制和风险防范; 有利于集团发展战略的实施和资源的整合与合理配置。

企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实

企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实 引言: 随着中国经济的高速发展,不少企业也进入了迅速扩张的模式,但是,企业的业务增加,规模扩大,员工数量增多,随之而来的是企业管理层面上的问题,企业内部的组织结构逐渐变得混乱,部门之间,员工之间,上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。此时,企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了,那么企业该如何进行组织结构优化,在这过程中会遇到哪些问题,又该如何解决呢?这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业组织结构优化有着多年的关注和研究,并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的组织结构优化案例纪实。 【客户行业】化工行业 【问题类型】组织结构优化与运营模式调整 【客户背景及现状问题】 某精细化工有限公司成立于2003年9月,位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期,由某化工有限公司控股,主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询,2007年10月,公司改制,与化工有限公司分离,股权转让,法人变更,由中英两大有限公司共同出资购买,公司名称不变。 目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式,该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排,因此容易形成领导关注的项目效率高,

反之则很低的局面。 目前,该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题: 组织结构 (1)组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响,企业决策速度慢,决策不能高效落实。存在明显过多的冲突,部门间因组织程序的相应标准不明朗,各部门目标未能有效服从于企业整体战略。 (2)组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足,部门间横向协调不够,工作热情易泯失在部门消耗之中。 (3)组织资源配置不合理。企业内部资源利不足,造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。 运营模式 (1)技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力,需要技术储备与技术能力,且在发展产业化过程中需要大量的资金支持,否则无法实现产业化和利润贡献。 (2)贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长,资金成本高,企业经济附加价值不高。 【华恒智信分析】 为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题,华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈,并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验,华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足,主要表现在以下几个方面:

公司组织架构调整及战略管理的提案

关于组织架构调整及制度流程配套方案 背景:四川XX置业有限公司成立于2003年,经过6年长足发展,公司已陆续开发多个项目,获得了较好的社会回报,资金实力也逐步得到提升。现公司已从单一项目开发向集约式、板块式项目运作进行转变。对此,过去以项目为导向的机构设置和重叠、模糊的职能部门设置不再符合企业发展需求,公司应尽快调整组织架构,建立高效、精细化的地产职能机构。 一、现有组织架构图 1、公司现有组织架构图存在弊端: 1)部门结构设置没有完全结合公司短、中、长期发展规划,仅围绕到项目开展设置部门,易造成部门稳定性差,人员无法定岗定编; 2)组织架构整体设计没有体现集中分权、有效幅度原则,缺乏部分必要部门,而又将一些业务流程节点部分分割,易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题; 3)组织架构缺乏层叠性与纵伸性,仅从结构图上看,缺乏多样有效的信息传输通路;股东层、管理层、执行层权责没有体现;没有按照地产开发流程提取关键点归纳后进行设置部门。

2、各职能部门分析 1)办公室:部门涵盖职能涉及企业战略管理、行政后勤管理、人力资源管理、秘书管理、电子信息管理以及审计职能。 意见:涉及工作面幅度大,部分工作没有必然联系性,且办公室主要职能未能完全突出,建议对部门进行拆分。 2)资金部:负责项目前期报建、个人购房按揭办理(逐步剥离);关联公司来往账务处理;企业(项目)融资工作;年度资金计划控制工作; 意见:工作涉及到财务部范畴,应考虑突出融资与资金协调(配额)及监督资金安全性方面的工作,可与其它业务关联性部门组合,并在架构中提升部门阶层; 3)财务部:公司日常账务建立处理;内部报销工作;税务申报工作。 意见:目前该部门未完全发挥应有职能,建议保留部门编制,扩大业务范围,全面负责账务、税务、资金稽核、资金流转、相关金融部门关系建立(维护)、统计、对其他部门财务支持工作。 4)企业发展部:新设部门,职权范围为负责公司级接待工作;对外联系联络,开拓维护政府脉络。 意见:据了解,该部门为非常设部门。因其职能可被包容,在新的组织机构框架设定中应出现常规常设部门。 5)营销部:承担公司项目策划、规划设计、营销职能。 意见:营销部应从土地信息获取、土地调研评估、参与招拍挂到项目规划设计、个案整体包装推广、销售控制等多个方面发挥作用,因此目前部门设置不合理,人员专业配比亟待改进。 6)建设开发部:兼顾工程项目管理、成本预算管理、园林现场管理以及报批报建职能。 意见:部门应该拆分,部门内结构应该严格按照开发量配置人员。 二、提议调整后组织架构图 1、调整思路 符合公司短期项目开发及管理目标,同时结合公司跨越式发展规划,设计精简高效、稳定与适应相结合的部门结构。

如何优化公司组织架构

如何优化公司组织架构 文/华恒智信分析员 绩效考核制度有,绩效管理投入力度也不小,可仍然没有解决问题。不同时间段员工忙闲不均,忙的员工苦不堪言,闲的员工老板看着闹心,忙的员工想方设法往闲的职位调动,导致忙者更忙,闲者更多。企业经营陷入恶性循环。对此,华恒智信的赵磊老师强调:首先,企业想通过绩效考核解决人员少、任务重的矛盾,这在实践过程中是难以实现的,从某个角度讲该企业可能将绩效管理误解为箩筐,想着什么问题都可以通过绩效考核进行解决,想通过绩效管理实现合理搭配用工,严格来讲是做不到的。 上述问题反映的本质其实是没有进行有效合理的分工,而不单纯是绩效管理制度的问题。只有实现有效合理的分工,才能真正解决人少任务重,忙闲不均的问题,在有效合理分工的前提下进行绩效管理,才能取得效果。 面对如何优化组织结构设计的问题,企业首先要做的不是进行绩效考核,而应先做好工作量的分析。企业本身不可能是一直以相同工作强度经营,有时处在忙碌期,比如银行业的年终结算;有时处在闲暇期,比如以项目承接工作为主的企业在没有项目的时候所处的时期。在不同时期,企业整体任务量是不同的,因企业内部分工不同,分配给不同部门的员工工作量也是不同的。所以要结合外部生产任务量及工作环境的变化,制定不同的分工方案,而该方案也就决定了员工相应的工作量。 华恒智信认为,基于外部环境变化而进行的组织内部分工合理化及人员调配合理性的研究,是保证组织人员合理配置与使用的前提。团队曾经接触过某国有烟草企业,该企业上半年与下半年工作任务量存在较大差异,上半年任务量相对较小,人员存在一些闲置,于是领导就进行了部门的合并,在下半年任务较大时,就出现了有的部门忙不过来,而有的部门闲置的问题,这也从实践表明,想通过绩效考核来调整人员的配置是行不通的。面对此问题,华恒智信团队老师建议,企业应该根据任务量多少,进行合理分工与搭配,根据忙闲不同制定不同的分工方案,如忙的时候如何分工,相对空闲时又该如何分工,以实现岗位工作的平衡,

关于调整公司组织架构的通知

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各中心部门: 结合公司战略发展需要,为进一步优化公司现有组织架构,提高公司运营管理效率,经公司上级领导研究,决定对现有组织构架进行调整。具体如下: 一、公司组织架构调整情况: 为充分发挥公司组织架构优势,明确职责隶属关系,提升工作效率及效益,公司组织架构调整为一办,一事业部及六大中心,具体如下: 1、一办,一事业部为:总经办、电商事业部。 2、六大中心为:营运中心、商品中心、市场中心、财务中心、人力行政中心、品牌中心。二、调整后组织架构图: 此组织架构至通知签发之日起,开始执行。请各中心知悉并及时将最新调整发布的组织架构资料信息更新于公司档案资料、办公平台中。 特此通知。 人力行政中心二○一四年十一月十日 主题词:组组架构调整通知主送:各中心抄送:公告栏 印发:人力行政中心印发时间:20XX年11月10日 批准:校对:起草:共印:1份物业安保培训方案为规范保安工作,使保安工作系统化/规范化,最终使保安具备满足工作需要的知识和技能,特制定本教学教材大纲。一、课程设置及内容全部课程分为

专业理论知识和技能训练两大科目。其中专业理论知识内容包括:保安理论知识、消防业务知识、职业道德、法律常识、保安礼仪、救护知识。作技能训练内容包括:岗位操作指引、勤务技能、消防技能、军事技能。二.培训的及要求培训目的1)保安人员培训应以保安理论知识、消防知识、法律常识教学为主,在教学过程中,应要求学员全面熟知保安理论知识及消防专业知识,在工作中的操作与运用,并基本掌握现场保护及处理知识2)职业道德课程的教学应根据不同的岗位元而予以不同的内容,使保安在各自不同的工作岗位上都能养成具有本职业特点的良好职业道德和行为规范)法律常识教学是理论课的主要内容之一,要求所有保安都应熟知国家有关法律、法规,成为懂法、知法、守法的公民,运用法律这一有力武器与违法犯罪分子作斗争。工作入口门卫守护,定点守卫及区域巡逻为主要内容,在日常管理和发生突发事件时能够运用所学的技能保护公司财产以及自身安全。2、培训要求1)保安理论培训通过培训使保安熟知保安工作性质、地位、任务、及工作职责权限,同时全面掌握保安专业知识以及在具体工作中应注意的事项及一般情况处置的原则和方法。2)消防知识及消防器材的使用通过培训使保安熟知掌握消防工作的方针任务和意义,熟知各种防火的措施和消防器材设施的操作及使用方法,做到防患于未燃,保护公司财产和员工生命财产的安全。3)法律常识及职业道德教育通过法律常识及职业道德教育,使保安树立法律意识和良好的职业道德观念,能够运用法律知识正确处理工作中发生的各种问题;增强保安人员爱岗敬业、无私奉献更好的为公司服务的精神。

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议

关于完善公司组织架构优化管理流程的建议 喻总: 公司组织架构是流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据,适宜、高效的组织架构能够最大限度的释放企业的能量,使组织更好发挥协同效应,达到“1+1>2”的合理运营状态。根据我司“组织架构图”所述,公司在董事长领导下,分为五个职能部门:人资部、市场部、出品部、运营部、财务部。 一、公司目前组织架构在日常管理存在的问题: 企业组织架构的设置,应该强调管理职能的有效行使和管理流程的顺畅高效。本人通过对加入公司一年多的工作总结,发现公司现有的组织架构存在以下问题: 1、总部部门管理体系不完善、节点不清晰、权责不明确、执行监督无依据。目前在现阶段日常管理中弊端尚未完全显现,但在公司经营规模进一步扩大后,必将会导致公司整体运营管理不顺畅,不能实现公司期望的达成目标,对公司战略目标的实现将缺乏有效支撑。 2、从目前组织机构看,许多部门要么具体职责空缺要么职能重叠,导致公司相关人员在日常工作中多头管理,职责不明,形成了“要管都管,要不管都不管”的局面。无法有效的进行系统运营工作的推进,造成关键职能(运营管理)弱化甚至缺失,不能体现“精简高效、专业分工、责权对等、执行与监督分设、客户服务导向及流程管理导向”的基本原则。 3、目前公司层面缺少一个对公司整体资源配置、组织管理的职

能部门或职位,导致了各部门之间工作配合协调难、协作难,间接发展至各部门之间的不和谐甚至是冷暴力现象。 4、公司层面各部门负责人个人综合素质及过往工作经验与现担任的部门职责所要求能力不匹配,导致各部门之间的工作目标观与价值观不统一,此也是各部门矛盾存在的原因之一,缺乏同一个目标,导致团队没有同一个声音。 5、运营部缺乏指挥、调度、监管的权责。公司运营部虽然设立一年有余,但因为缺乏具体的权责以及公司整体流程的不完善,运营部的日常工作深陷在各类杂务之间(纯粹扮演救火队员及文职后勤人员的角色),无法对分店的经营指标、经营定位、现场管理等份内工作进行有效的规划与实施。 6、出品部的实际工作成绩与公司设立初衷相违背,没有有效的发挥应有职能,在有些方面甚至是某些问题的根源所在。 7、人资部个人认为是公司发展过程中的薄弱环节,缺乏相应的人力资源规划能力,招聘与配置工作严重滞后,直接导致公司在运营管理过程中存在的人员因素(如人员优化、补充等)无法解决,进一步影响了公司整体管理水平的提升。 8、随着公司业务和规模的进一步扩大,个人认为公司有必要设置专门进行客户和企业形象的部门,做好对外宣传和各项企划工作,提升公司外在形象。 9、监管环节缺失,奖惩管理流于形式,目前公司管控系统过于分散,监管职能严重弱化,各环节的监管管理职能分别隶属于不同的部

公司组织架构图及岗位职责说明书

XX公司组织架构及部门岗位职责 说明书 一、总经理职责 总经理是公司经营管理的领导核心,是经营管理的最高决策人。 1.1职能 ①组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划,分解到各部门并组织实施。 ②负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。 ③提出公司组织机构设置方案。 ④提出公司经营理念,主导企业文化建设的基本方向,创造良好的工作环境、生活环境,培养员工归属感,提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。 ⑤负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。 ⑥负责公司投资项目选定。 ⑦负责审核公司经营费用支出。 ⑧决定公司各部门人员的聘用任免。对公司的经济效益负责,拥有经营指挥权和各种资源分配权 1.2权力 ①有权根据公司经营目标、经营方针、制订经营计划; ②有权实施公司改革方案、改革措施,制订公司制度。 ③有权提出公司机构设置建议。 ④有权聘用或解聘公司各部门经理、员工,并决定其薪酬待遇,有权对各部门员工进行工作调配。 ⑤有权审核公司经营费用支出与报销。 ⑥有权对公司员工作出奖惩决定 1.3 工作流程 ①依据公司各类信息,如财务报表、汇总的信息、各部门报告等,向各部门经理发出指令,提出工作安排。 ②接受指令人员,根据总经理要求,制订出相应制度、方案、政策、措施,做出决议报总经理。 ③总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅,同意则签批给职能部门实施;不同意,则指令有关部门修订完善后,再审核、签批、下发、实施。 ④有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况,检查、落实后汇总上报总经理。 ⑤依据执行情况,总经理发出新指令。 二、总经办部门职能 1、项目工作的监督、管理:协助、监督公司重大项目工作的组织、实施、落实和绩效评估工作,部门工作重大问题的监控工作; 2、法律事务:依据公司工作开展的需要,全面负责公司内外法律事务,监管重大合同谈判,以确保公司的权益不受损害; 3、对外关系:代表公司参加有关会议,保持与政府部门、同行业机构等的联系,树立公司良好形象; 4、重大活动组织:协助、监管有关部门组织重大活动,企业文化建设,企业形象提升活动时,提供后勤保证;

公司组织架构

沈阳宝顺安安全设备有限公司 组织架构设计原则 组织结构是组织正常运营和提高经济效益的支撑和载体。现代组织如果缺乏良好的组织结构,没有一套分工明确、权责清楚、协作配合、合理高效的组织结构,其内在机制就不可能充分发挥出来。在设计组织结构时要遵照以下原则。 一、任务目标 每个机构和这个机构的每一部分,都与特定的任务、目标有关,否则就没有存在的意义。任务、目标就是机构或机构的每一部分、每一成员要干的企业活动所必需的事情。机构设计以事为中心。因事设机构、设职务、配人员。人与事要高度配合,不能以人为中心,因人设职,因职找事。 二、专业分工 为提高效率必须分工。把实现任务目标所需要的全部活动,划分成各种基本作业。把各种基本作业,按其职能要求,分配给这方面的专业人员。要合理划分专业,注重使用专家。 三、管理幅度 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个管理人员能领导若干个隶属人员,高层管理人员的管理幅度在4人到8人。但经过调查和实际工作的证明,在许多组织中,其管理幅度比这个结果要高。因此,确定管理幅度时,要根据企业的实际情况,考虑某些因素的影响,合理地确定。 四、管理层次 管理层次是指机构分设的自上而下或自下而上的管理阶梯。在总量一定的情况下,管理层次和管理幅度是反向变化。管理幅度越小,管理层次越多;相反,管理幅度越大、管理层次越少。一般来说,在企业最高领导人和最基层的职工之间,如果层次过多,往往会使信息失真,受到歪曲或者过时。因此许多企业主张组织中的层次应尽可能地少。 五、责权对等 权力是在规定的职位上行使的权力。领导人员率领隶属人员去完成某项工作,必须拥有包括指挥、命令等在内的各种权力。 责任是在接受职位、职务后必须履行的义务。在任何工作中,权与责必须大致相等。更移责任时,必须同时更移与责任相应的权力;更移权时必须同时更移与权力相应的责任。如果要求一个经理履行某些责任,那就要授给他以充分的权力使他履行责任。如果这些权力是授给他的,但该经理不能承担相等的责任,那么就收回这些权力,或者将派给他的职务作某些更动,或者把这位经理作适应的调动。 六、才职相称 管理人员的才智、能力与担任的职务相适应。设计了各种职位、职务之后,就要安排相应的人员担任工作,或通过培训,使其胜任工作。每种职位、职务都有其所要求的能力

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