中石化DCS SIS市场分析
中石化DCS/SIS市场分析
目录
1.
中国石化2007年DCS/SIS市场概况 (2)
1.1.
DCS市场的主要特点 (2)
1.2.
SIS市场的主要特点 (3)
2.
各主要DCS厂家分析 (4)
2.1.
霍尼韦尔 (7)
2.2.
横河 (8)
2.3.
艾默生 (9)
2.4.
英维思–福克斯波罗 (10)
2.5.
浙大中控 Supcon. 11
2.6.
和利时Hollysys 12
2.7.
西门子 (12)
2.8.
ABB. 13
2.9.
Eamatake 上海山武 (13)
3.
各主要SIS厂家分析 (14)
3.1.
英维思–Triconex. 16
3.2.
HIMA.. 17
3.3.
霍尼韦尔 (18)
3.4.
ICS. 18
3.5.
西门子 (19)
3.6.
横河 (19)
3.7.
艾默生 (19)
4.
2008年~2010年DCS/SIS市场发展趋势 (20)
以下文章纯属个人观点，仅供参考。
1.
中国石化2007年DCS/SIS市场概况
中国石化是目前招标模式最为规范化的中国企业之一。中国石化国际事业公司自2000年7月开展国际公开招标以来，截止至2007年12月底，七年来共采用国际公开招标方式采购DCS和SIS合同共计170个，金额 1.0755亿美元，占其国际招标总金额15亿美元的7.2%。其中DCS系统115个，金额为8936万美元；SIS系统55个，金额为1819万美元。
2007年是中国石化集中采购的一年，其中主要有天津乙烯、镇海乙烯、川气东送项目，通过国际公开招标形式采购的DCS和SIS金额达到4000万美元，占当年国际招标3.2亿美元的12%。从2008年开始启动中国石化仪表隐患治理项目，仅在2008年上半年就已投资1.3亿**币采购20套DCS、10套SIS和16套PLC。
1.1.
DCS市场的主要特点
一、大型DCS订单此起彼伏
2007年1月至2008年4月，随着镇海乙烯、天津乙烯、普光气田、金陵PX、达州化肥等大型炼化项目的陆续启动，以及燕山、齐鲁、高桥、洛阳等重点改扩建项目和仪表隐患治理项目的开展，产生了近年来少见的在国际公开招标中DCS大单此起彼伏的现象。
镇海乙烯MAV项目，霍尼韦尔 935万美元；
天津乙烯MAV项目，横河 910万美元；
普光净化厂，横河 163万美元；
齐鲁达州化肥项目，霍尼韦尔 79.7万美元；
齐鲁煤气化项目，福克斯波罗 79.2万美元；
天津乙烯热电项目，艾默生
75.8万美元；
高桥3套DCS，福克斯波罗 79.7万美元；
2008年仪表隐患治理项目1，霍尼韦尔 200万美元；
2008年仪表隐患治理项目2，横河 90万美元；
2008年仪表隐患治理项目3，浙大中控 81.3万美元；
齐鲁、金山、高桥、金陵、洛阳等9套重点改扩建项目，合同额在50万美元左右。
二、两家平起平坐，群雄逐鹿中原
在中石化市场上，霍尼韦尔和横河两家各占据40%以上的市场份额，而其他供应商，如福克斯波罗、艾默生和浙大中控各占据3~5%左右的市场份额。
1.2.
SIS市场的主要特点
一、大型SIS订单如期而至
伴随着大型炼化项目的启动和仪表隐患治理项目的开展，中石化的SIS大订单也纷至沓来，主要的大订单有：
镇海乙烯项目，HIMA 257万美元；
天津乙烯项目，Triconex 308万美元；
青岛大炼油项目，霍尼韦尔 95.9万美元；
洛阳油品改造项目，Triconex 90.1万美元；
金陵PX项目，ICS 67.8万美元；
2008年仪表隐患治理项目1，Triconex 65.3万美元；
2008年仪表隐患治理项目2，Triconex 131.3万美元；
广州石化催化重整、扬子丁二烯等重点改扩建项目，合同额在50万美元左右。
二、Triconex一家独大，群雄奋起直追
在中石化市场上，Triconex占据50%以上的市场份额，HIMA 23.9%，霍尼韦尔和ICS各占据10%左右的份额；其他供应商如西门子、横河则相对较低。
2.
各主要DCS厂家分析
霍尼韦尔、横河、英维思-福克斯波罗和艾默生是当前中石化的主流DCS供应商。中石化自从2000年7月正式开始国际招标，截至至2008年4月，共计进行122次DCS系统的国际招标，这4家供应商无论是合同金额还是合同数量都占据了94%以上的市场份额。
注：以下统计数据均以中石化国际事业公司进行国际公开招标为基础，不包括国内议标的**币合同（此部分约为总量的30%）。如包含**币合同，则浙大中控和和利时的排名将超越西门子位列第五、第六位。
近年来，除青岛大炼油（西门子）和武汉油品质量升级项目（浙大中控）外，大部分国际招标采购的DCS都由上述4家供应商中标。
图1、主流DCS供应商在国际招标中的订单历年汇总 (2000.7~2008.4，单位：万美元)
截至至2007年底，中石化大约有900套左右DCS系统先后投入使用。这4家供应商占据了75%的市场份额，其中横河和霍尼韦尔的市场占有率最高，都在30％左右。尽管福克斯波罗和艾默生的数量分别只有10%和7%左右，但都有大型炼油和乙烯装置成功的应用业绩。浙大中控和和利时两家国内供应商也有6~7%的市场占有率，但主要集中在辅助装置和公用工程上。
表一、主要供应商的市场占有率情况 (按系统数量统计)
图2、各DCS供应商在国际招标中的获得订单统计 (2007.1~2008.4)
2007年1月至2008年4月，总共有99个(次)厂家参加中石化国际事业公司的33个DCS招标项目（共计56套DCS系统）的竞争。如上图所示，横河赢得其中14个、霍尼韦尔 12个、艾默生 3个、福克斯波罗和浙大中控各2个。
2007年1月至2008年4月，横河和霍尼韦尔是中石化国际招标中最大的赢家，市场份额分别为44.7%和43.0%。福克斯波罗、艾默生和浙大中控则相对较低，分别只占中石化DCS市场的4.7%、4.6%和3.0%。
另外，霍尼韦尔 32次进入供应商短名单，横河 27次、艾默生 17次、福克斯波罗 13次，是当前中石化的主流DCS供应商，浙大中控5次、西门子3次、山武2次；而ABB从未进入过短名单，已基本放弃中石化DCS市场。
图3、各DCS供应商进入供应商短名单成功率和获得订单成功率 (2007.1~2008.4)
如上图所示，在进入供应商短名单成功率方面除了4家主流供应商在40%以上外，其余各家均低于15%；在获得订单成功率方面除了横河 43%和霍尼韦尔 37%外较高外，其余厂家如福克斯波罗、艾默生和浙大中控都低于10%。
2.1.
霍尼韦尔
2007年1月至今，霍尼韦尔在中石化DCS国际招标中获得了骄人的业绩，共赢得11个项目1400万美元左右；重大的项目包括镇海乙烯和2008年仪表隐患治理1项目等。霍尼韦尔的市场份额为43%，进入供应商短名单成功率为97%，获得订单成功率为37%。
霍尼韦尔仍然是目前中石化排名第一位的DCS供应商。
在1995至2004期间，霍尼韦尔凭借其与中石化总公司的合资公司——天津（霍尼韦尔）有限公司——垄断了大部分DCS重点项目，建立起雄厚的用户群。霍尼韦尔在相当一段时间内始终是中石化最大的DCS供应商。但是由于这种不正常的垄断地位，使得项目赢得太多太容易，其工程能力、服务能力根本不能满足最终用户的需求，导致最终用户对其产生强烈的抵触情绪，为霍尼韦尔以后的发展留下的隐患。
随着合资公司合同的到期以及中石化扩大国际招标的范围，2005至2006年霍尼韦尔接连在海南大炼油、福建炼化、青岛大炼油等大型项目上竞标失败。2006年底，霍尼韦尔不得不调整中国区的领导层和销售队伍，并积极扩充工程服务队伍，提高工程服务质量和现场服务响应能力。
霍尼韦尔终于在2007年重整旗鼓，赢得了镇海乙烯、普光气田集输等一系列大项目，重新
获得了中石化用户的认可。
总体而言，霍尼韦尔作为世界上第一个DCS制造商，其产品具有广泛的应用基础和丰富的使用经验，其系统已广泛地应用于炼油、乙烯、石油天然气、煤化工、精细化工、基础化工等领域。霍尼韦尔自动化产品比较齐全，除了DCS以外，还能提供现场仪表、SIS和APC、MES 等，是一个有成功应用经验的MAV。
霍尼韦尔与中石化已在自动化控制、先进控制和过程优化软件、以及生产管理软件等多个领域展开了广泛的合作，仍然是当前中石化最重要的DCS、APC和MES的供应商。
2.2.
横河
2007年1月至今，横河是中石化DCS国际招标中最大的赢家，共赢得14个项目1500万美元左右；重大的项目包括天津乙烯、普光净化厂和2008年仪表隐患治理2项目等。横河的市场份额为44.7%，进入供应商短名单成功率为82%，获得订单成功率为43%。
横河是目前中石化排名第二位的DCS供应商。
横河的DCS系统以可靠、稳定和易于使用而著称，同时开发了针对炼油和乙烯工艺的解决方案，十分符合中国用户的使用习惯，因此最终用户再次采购横河 DCS系统的比率相当高。但是横河的市场价格策略有其一定的不一致性和不确定性。
例如，2007年由于失去了镇海乙烯项目，在随后的天津乙烯项目（规模比镇海乙烯还要大7.8%）的报价上居然比镇海的报价还要低7.7%，这就意味着前后二个项目的价格相差高达15%以上。另外，最终用户普遍反映：横河对于中标后新增加产品的价格偏高，有不实之嫌；其备品备件价格水平比同行的价格要高得多，有时甚至高得离谱；其售后服务响应时间较慢且对服务内容、责任、收费等方面斤斤计较。
自从2000年7月中石化开展国际招标以来，横河除了2000年和2007年外，始终被霍尼韦尔压制着。为了进一步拓展中国市场，今年横河将原来的中石化横河公司与西仪横河公司合并，并在苏州建立制造厂和工程公司，这将有助于其提升服务响应能力，扩大市场接触面。近年来横河在重点项目投标中的价格水平都会处于第一或第二低的位置，具有相当大的竞争优势。如果横河在未来的项目竞争中，能够更加诚恳地提供技术方案和商务报价的话，它将会在中石化赢得更多更大的DCS合同。
2.3.
艾默生
2007年1月至今，艾默生只是在天津乙烯热电、广石化、金陵石化等3个项目获得了154万美元合同。艾默生的市场份额为4.6%，进入供应商短名单成功率为52%，获得订单成功率仅为9%。艾默生目前是中石化排名第三位的DCS供应商。
艾默生曾经在2006年取得了中石化DCS国际招标中至今最大的单体合同——福建炼化一体化MICC项目，其中DCS部分金额就高达1400万美元左右。另外，艾默生还曾在上海赛克(SECCO)、扬子巴斯夫等中石化合资项目中拿到大型MAV订单。正是凭借这些超大项目，在2006年以后艾默生一举超越福克斯波罗成为中石化第三大DCS供应商。但是，除了这些可数的几个大项目外，艾默生在很多时候都乏善可陈。
艾默生在SECCO项目上推出了世界上第一套大规模应用FF现场总线的DCS系统，这也是它第一套全厂性的乙烯项目。艾默生通过此项目的执行，不但将Delta V系统的性能大大地改善与提升，而且更为重要的一点是：在中国，艾默生锻炼出一支执行大型石化MAV项目的工程队伍。客观地来评价的话，从技术角度上讲尽管FF现场总线与成熟的HART技术相比仍然存在种种不稳定的因素，但是SECCO还是一次比较成功的大胆尝试；而从经济角度来分析，与常规DCS相比，现场总线DCS的整体费用及后期运行的成本要高很多。
福建炼化一体化项目是中国第一个采用MICC执行模式的合同，也可能是在未来可预见的相当长时期内唯一的一个。由于MICC合同签约时整个工程尚处于项目的初步设计阶段，各种工艺条件和工艺设备尚未确定，因此整个工程范围、价格存在相当多不确定因素。从2006年初签约至今，随着设计的不断深入，供应商和各个EPC、用户才能逐步确定供货范围、服务内容和具体价格等。当前，艾默生整体费用已从最初报价的2,156.9万美元，签约价格的2,718.5万美元调整到4,000万美元左右。
总体而言，经过2007年的策略性调整休养，相信艾默生会以FF现场总线领导者的身份，凭借其在现场仪表市场上的优势地位，在未来中石化大型炼油、乙烯MAV项目上发起新一轮强大的攻势。
2.4.
英维思–福克斯波罗
2007年1月至今，福克斯波罗只是在齐鲁煤气化和上海高桥石化等2个项目上有所斩获，合同金额约为159万美元。福克斯波罗的市场份额为4.7%，进入供应商短名单成功率为39%，获得订单成功率仅为6%。
福克斯波罗是目前中石化排名第四位的DCS供应商。
福克斯波罗于1983年4月在上海成立了中国第一家高科技合资企业，同时上海福克斯波罗公司也是中国境内第一家通过ISO 9000认证的企业。福克斯波罗是世界上第一个推出开放式DCS系统的厂家，其先进的理念已被其它制造商广泛接受。
但是由于其研发环节和资金等方面的问题，其系统直至2000年以后才真正进入成熟期。同时，通过不断地引进高级人才，上海福克斯波罗公司建立起一支业内最为专业、成熟的工程技术服务队伍。
在2001至2005期间，福克斯波罗凭借其成熟产品和强大的工程团队，成为唯一一家在中石
化市场上实现连续五年高速增长的DCS供应商。尤其是2004至2005年，福克斯波罗接连赢得岳阳Shell煤气化MAV、海南大炼油和广州炼油联合装置等重大项目，市场份额达到42.5%，一度成为中石化最大的DCS供应商。
但是，2006年随着石化大客户经理的离职以及随后进行整个管理层的调整，福克斯波罗的石化业务一落千丈。同时，由于竞争对手在福建炼化一体化、青岛大炼油、镇海乙烯、天津乙烯等项目上的强大攻势，福克斯波罗甚至没有进入供应商短名单。在2006至2007年期间，福克斯波罗相对于其竞争对手上千万美元的订单业绩面前，其区区220多万美元的订单就显得微不足道了。另外，随着上海福克斯波罗公司即将变迁至上海郊区，其人事的变动会变得更加剧烈。
相信像福克斯波罗这样老牌的石化市场DCS公司，只要能稳定和发展其销售和工程团队，加强市场开发力度，在未来是有能力改变这种困难局面的。
2.5.
浙大中控 Supcon
浙大中控自从2006年在武汉炼油项目上取得了在石化主装置上的重大突破后，2007年又获得金陵石化丁二烯项目。2008年，浙大中控取得了较大的成绩，获得了2008年仪表隐患治理3项目；同时还击败其主要的国内竞争对手，赢得了仪表隐患治理项目——国内DCS系统改造合同。另外，浙大中控还在中石化赢得了一些辅助装置和公用工程的项目。
因此，在2007年1月至今，浙大中控实际的市场份额应该大致接近福克斯波罗和艾默生。浙大中控进入供应商短名单成功率为15%，获得订单成功率仅为6%。
浙大中控是目前中石化排名第五位的DCS供应商。
浙大中控依托浙江大学，于1996年正式推出具有自主知识产权的中国人自己的DCS系统。经过十年的不懈努力，已从最初应用于小型化工装置，到现在成功地进入石化主装置。
作为国产品牌，浙大中控能取得今天的成果已是相当不容易的。但是如果浙大中控想要获得更大的成功，就必须突破当前在产品技术和企业管理等方面的瓶颈，以打消当前大多数最终用户在石化主装置上广泛应用其DCS系统的顾虑。
与国外DCS厂家相比，浙大中控在人机界面、服务响应等方面很有特色，但在软硬件的稳定性、先进性等方面还有待于进一步提高。像石化这样高投资、高风险的行业，要求DCS供应商不但要有优异的产品和解决方案，而且要有一整套完善的市场营销和项目管理体制。尤其是当前大型的石化与化工项目层出不穷，DCS供应商已不仅是在简单地比拼产品的可靠性和先进性了，而是在比拼各自的解决方案、项目管理和企业文化等企业内功了。
当前中国政府正在大力推广高科技产品的国产化，同时在未来五年也是石化与化工市场大规模发展的时期，如果浙大中控能很好地利用这一良好的发展契机，积极开展与中石化的紧密合作，就有可能在未来成为中石化的主流DCS供应商。
2.6.
和利时Hollysys
和利时作为一家国内知名品牌的DCS供应商，虽然至今还未曾参与中石化DCS国际招标，但还是通过有关渠道将59套DCS系统成功地应用于中石化一些企业的辅助装置和公用工程上。和利时利用其在电力应用方面的优势，已成功地在不少中石化分公司的自备电厂得到了应用，积累了相当多的的应用经验，并能提供较为成熟且适合石化用户的电力解决方案。
与国外DCS厂家相比，和利时在人机界面、售后服务等方面还是有一定的特色，但在软硬件的适用型、先进性等方面还有待于进一步提高。和利时想要突破国外DCS厂家的重重包围，进入石化主装置应用领域，不但要强化其在石化市场上的营销力度，还应加强研发针对石化工艺过程的解决方案和相应的工程技术服务能力。
和利时目前在火力发电和核电的主设备已有一定的应用，如果能很好地借鉴这方面的市场运作经验，加上国家大力推广高科技产品的国产化之东风，相信未来和利时在中石化市场上会更有作为。
2.7.
西门子
西门子在2006年12月赢得了青岛大炼油项目，取得了在全厂型炼油项目的重大突破。但是，2007年1月至今西门子还未曾在中石化DCS国际招标中获得任何合同，其进入供应商短名单成功率为9%
。
西门子的自动化产品线较为齐全，能提供从现场仪表、在线分析仪表，到DCS、SIS、PLC
和MES等全系列的产品，具备了成为一个合格MAV的产品和系统基础。
西门子是世界上第一个将DCS、SIS、PLC集成在同一个通讯网络上的供应商，其它厂家也正在积极研发或即将推出类似的系统。由于西门子的DCS、SIS、PLC的I/O卡件具有相当大的互通性，控制器具有相同的通讯接口，其系统软件平台也是统一的，因此就解决其它厂家由于DCS、SIS软硬件平台的不同而产生的种种通讯、兼容等问题。
西门子进入石化与化工市场较晚，需要进一步地了解连续型生产的工艺过程对自动化控制系统的要求和操作习惯，同时进一步提高工程设计、项目管理、现场服务的整体实力。作为世界前30强的跨国公司，西门子正在积极地扩大其在中国的石化业务，不断引进各类高级石化人才。相信西门子凭借其雄厚的实力和在中国百年的历史沉淀，应该能够更好地将已有人才与引进人才紧密地结合起来，进一步提升其在中石化市场的排名。
2.8.
ABB
自从2000年在齐鲁炼油厂DCS项目中标外，至今ABB还未曾在中石化DCS国际招标中获得任何合同，近三年来ABB甚至从未进入过供应商短名单。
为了重新开发、拓展在中国石化市场，ABB过程自动化部最近将流程工业产品及石油天然气石化业务合并。据ABB北亚及中国区过程自动化业务部负责人介绍——新合并的业务部门将更近距离地倾听中国国内客户的需求，为他们提供创新型的解决方案，以全面提高生产率和能源使用效率。
2.9.
Eamatake 上海山武
自从2000年在扬子石化罐区DCS项目中标外，至今Eamatake还未曾在中石化DCS国际招标中获得任何合同。近二年来Eamatake进入供应商短名单成功率为6%，主要集中在上海金山等项目。
3.
各主要SIS厂家分析
Triconex、HIMA、和霍尼韦尔是当前中石化的主流SIS供应商。中石化自从2000年7月正式开始国际招标，截至至2008年4月，共计进行62次SIS系统的国际招标，这3家供应商合同金额占据了94%以上的市场份额。
图4、主流SIS供应商在国际招标中的获得订单统计 (2007.1~2008.4，单位：万美元)
2007年1月至2008年4月，总共有49个(次)厂家参加中石化国际事业公司的17个SIS招标项目(共计28套SIS系统)的竞争。如下图所示，
Triconex赢得其中7个定单、HIMA和霍尼韦尔各3个、ICS 2个、横河和西门子各1个。因此，当前SIS市场完全被国外品牌所占据。
Triconex 16次进入供应商短名单，ICS 11次、HIMA 10次、霍尼韦尔 9次，而其它供应商如西门子只有2次、横河只有 1次。
如上图所示，在获得订单成功率方面，除了Triconex 41%外，HIMA、霍尼韦尔、ICS均在12~18%左右，其余厂家如横河和西门子则只有6%。
3.1.
英维思–Triconex
2007年1月至今，Triconex是中石化SIS国际招标中最大的赢家，共计7个项目680万美
元左右；重大的项目包括天津乙烯、洛阳油品改造项目和2008年仪表隐患治理项目等。Triconex的市场份额为54.5%，进入供应商短名单成功率为94%，获得订单成功率为41%。
Triconex产品具有广泛的应用基础和丰富的使用经验，其系统已广泛地应用于炼油、乙烯、煤化工、石油天然气、海上平台等领域。
Triconex与各个国内外知名的压缩机厂家建立起紧密的合作关系，并能与各家DCS系统很好地结合起来，为用户提供DCS/SIS整体解决方案。Triconex三重化冗余技术已为中国广大石化用户所接受，成为SIS系统的基本要求。
Triconex作为世界上最大的SIS供应商已将各个竞争对手远远地抛在身后，在过去十年里市场份额年年位居行业首位。究其原因，除了产品本身的原因外，其强大的国内工程服务能力，稳定的技术骨干团队，连贯性的市场营销策略等都是对手望尘莫及的。
随着市场竞争的越来越激烈，对手的技术水平也越来越先进可靠，Triconex需要更快地更新换代改变其产品十多年不变的面孔，以适应石化市场高速发展的需求。
3.2.
HIMA
2007年1月至今，HIMA在中石化SIS国际招标中获得了不错的战绩，共计3个项目300万美元左右，其重大的项目是镇海乙烯。HIMA的市场份额为23.9%，进入供应商短名单成功率为59%，获得订单成功率为18%。
HIMA经过几年来的不断探索，终于在SECCO项目上找准了在中国的发展方向——需要在国内建立自己强大的工程服务队伍。通过SECCO项目的锻炼，HIMA不但重新树立了品牌，更重要的是建立起一支较为成熟的项目管理团队和有效的销售模式，同时打破了Triconex垄断SIS市场的局面。
HIMA的四重冗余技术具有更高的安全性和可靠性。
通过镇海乙烯、天津乙烯等大型石化项目的激烈竞争，现在的HIMA已具备与其最大竞争对手叫板的实力和业绩。只要HIMA坚持良性的竞争，未来中石化的SIS市场将改变“一家独大”的局面，进入“两雄争霸”的时代。
3.3.
霍尼韦尔
2007年，霍尼韦尔在中石化SIS国际招标中获得了重大的突破，共计3个项目128万美元左右，其重大的项目是青岛大炼油。霍尼韦尔的市场份额为10.2%，进入供应商短名单成功率为53%，获得订单成功率为17%。
在2001至2006年期间，由于霍尼韦尔对于DCS和SIS市场营销的侧重点不同，加上Triconex 在SIS系统上的强势，霍尼韦尔SIS销售情况远不如其DCS来得红火。2006年，霍尼韦尔
接连丢失了福建炼化MICC（包含DCS、SIS、FGS）、青岛大炼油DCS等重要项目。因此2007年初霍尼韦尔全力以赴地争取青岛大炼油SIS项目，在技术评比与Triconex相同的情况下，最终以5千美元的微弱优势险胜。
伴随着石化MAV项目的日益增多，DCS与SIS打包的现象将愈加普遍。作为为数不多的DCS 与SIS系统均处于市场主流地位的厂家之一，霍尼韦尔正利用其DCS的强大市场动力推动其SIS的销售，并已在煤化工市场上取得相当好的成绩，例如中石化安庆与枝江煤气化、神华集团宁夏煤气化和包头煤制烯烃项目等。同样，相信霍尼韦尔会继续这方面的努力，在未来的大型炼化项目上取得更大的成就。
3.4.
ICS
2006年起，ICS经过几年的不懈努力终于又重返中石化市场。2007年1月至今，已获得金陵PX联合装置、广石化催化重整等2个项目，合同金额达到118万美元左右。ICS的市场份额为9.4%，进入供应商短名单成功率为65%，获得订单成功率为12%。
ICS作为老牌的SIS供应商早在上世纪九十年代就和中石化生产安全部门在安全仪表系统（当年称为紧急停车系统ESD）方面展开了广泛的合作，为中石化炼化装置的安全运行提供了保障。进入新世纪，由于ICS在中国市场营销策略的失误和代理渠道的崩溃，ICS一度销声匿迹（同样的情况也出现在ABB的August系统上）。这也间接促成了Triconex的市场老大地位。
2005年以后，ICS重新制定和明确了在中国的市场策略，并依托其在中国的早期市场营销人员，建立起新的销售渠道和工程技术团队，又重新进入中国石化与化工市场。ICS作为专业的SIS供应商，一旦关注于石化领域，坚持正确的市场营销策略并保持一支成熟的工程技术队伍，就一定能够迅速扩大在石化的市场份额。
3.5.
西门子
2007年1月至今，西门子从未在中石化SIS国际招标中赢得任何一个合同。但是西门子在2008年3月，通过国际事业公广州分公司的定向招标（即**际公开招标）赢得了广石化聚丙烯项目的SIS合同，合同金额约为18万美元左右。西门子目前的市场份额仅为1.5%，进入供应商短名单成功率为12%，获得订单成功率为6%。
西门子是世界上第一个将DCS、SIS、PLC集成在同一个通讯网络上的供应商。西门子SIS
系统的柔性冗余技术别树一帜，具有很高的系统可用性。
如果西门子能够更多地通过自己的工程公司，而不是通过系统集成商来完成SIS系统工程的话，将更能保证系统的安全性和可靠性，并进一步扩大市场份额。
3.6.
横河
横河是新近才进入SIS市场的厂家，依托其强大的DCS系统，2007年获得了齐鲁重油安全
隐患改造项目的SIS订单。虽然合同金额极小（5.9万美元），却是一个有着里程碑意义的重大突破，为其未来进入主流SIS供应商行列打下了良好的基础。横河目前的市场份额仅为0.5%，进入供应商短名单成功率为6%，获得订单成功率为6%。
横河SIS可与其DCS系统联在同一个通讯主干网络上，这样SIS与DCS系统可有效地进行数据共享，并解决了DCS/SIS系统之间的时间同步问题。
横河这种将SIS与DCS系统融合在一起的新型模式将是未来控制系统的发展趋势。
3.7.
艾默生
艾默生也是新近才进入SIS市场的厂家，虽然目前还未赢的任何一个石化订单，只要加强产品宣传，并依托其DCS系统通过MAV形式，终究会在未来的市场上赢得一席之地。
4.
2008年~2010年DCS/SIS市场发展趋势
2008至2010年，中石化将陆续启动仪征PTA、武汉乙烯、南沙乙烯等项目，并从2008年开始启动“中国石化仪表隐患治理”工程。另外，中石化计划启动新一轮的中型炼油厂的扩容工作——即将500万吨/年原油加工能力提升至800~1000万吨/年，这其中包括安庆、石家庄、齐鲁、长岭、荆门和巴陵等地。中石化未来几年将新增7900万吨炼油、315万吨乙烯能力，因此DCS、SIS采购量仍然较大。预计2008年新建项目和改造扩容项目的DCS的采购资金将达7,000万美元，SIS将达2,300万美元，并将在未来三年内以每年15~25%以上的速度增长。
面对高速增长的中国经济，DCS/SIS市场将会呈现新产品新技术不断推陈出新，市场竞争日益惨烈，厂家趋于同一化和集约化的新局面。
一、新产品新技术不断推陈出新
当前中国政府要求石化行业以加大节能减排的工作力度，促进石化行业产业结构的调整、促进石化行业增长方式的转变、促进质量效益的提高。中国将对原油加工、乙烯、合成氨、电石、烧碱、纯碱等6个高能耗产品进行重点考核，加快建立和完善节能指标体系、监测体系和考评机制；推广节能减排新技术的开发应用；国家加大了对节能、降耗和防治污染方面的投入，保持行业的持续增长。
未来几年DCS/SIS供应商必将围绕石化行业的发展新趋势，推出更多的新产品、新技术、解决方案。
新一代的DCS与SIS系统将更加融合，实现同一软件平台、同一时钟，实时和历史数据充分共享，为生产企业进一步降低能耗提供可靠的控制手段。
DCS将与ERP、MES更紧密地结合，为提高生产管理决策提供及时准确的信息；可见企业经营计划转化为工艺生产的具体的操作指标，并将生产过程的信息及时反馈到管理计划层，以便管理计划层对经营计划进行实时调整。这必将促进企业经营和生产自动化之间的协调统一，真正地实现了企业的闭环生产。
HART与现场总线共同发展，相互取长补短。
二、市场竞争日益惨烈
近几年中石化利用其集团优势，越来越多采用集中采购和框架协议的模式，一则可以节约采购成本，二则可以统一DCS/SIS选型以降低维护、备件、培训等运行成本。据不完全统计，2007年中石化仅采用国际招标的形式就降低DCS采购成本33.4%，降低SIS采购成本48.5%；2008年上半年“中国石化仪表隐患治理”工程降低DCS采购成本高达49.5%，降低SIS采购成本高达56.9%。同时，随着大型炼化项目的陆续投产，中石化为了降低运行成本，拟要求各个主流供应商建立DCS/SIS备件专项动态储备库，并与主流供应商签订中长期的框架采购协议。
由于DCS和SIS在过去的十年中在石化企业中得到了广泛的应用，对于中国石化用户而言DCS和SIS早已不再神秘了。面对广阔的市场前景和越来越大的降价压力，DCS、SIS供应商必须积极调整营销策略，压缩生产和销售成本，扩大制造和工程能力，提高服务质量。
当前石化项目规模越来越大，建设周期越来越压缩，这就要求DCS、SIS供应商对材料采购链、项目管理体制、研发与财务管理等作针对性地调整。例如艾默生由于在2003至2006年连续拿到几个大型炼化项目，占用了大量的资源，因此2007年在镇海、天津乙烯项目上无力竞争，但也意味着2008年以后艾默生会比其它厂家拥有更多富余的资源。
随着石化市场竞争越来越激烈，利润空间越来越小，中小型DCS、SIS企业势必会面临合并或淘汰的危机，他们必须要有专有的解决方案、特色的产品或服务、良好的财务状况才能够生存。而主流DCS、SIS企业在工程、财务、人才等方面也面临着按时按质完成大量项目的压力，稍有不慎就有可能前功尽弃。
三、厂家趋于同一化和集约化
DCS系统推出二十多年来，厂家及其产品经过大浪淘沙已基本趋于集中和稳定，各家系统无论是人机界面、网络结构，还是控制器、I/O模块在性能上大同小异。DCS系统现在实际上已进入比拼各厂家“软实力”——系统可靠性和可用性、项目管理能力、服务能力和资金运作能力等——的时代。
尽管不少DCS厂家有自己的SIS、现场仪表和APC/MES软件，但是面对越来越多大型石化项目对MAV的需求，已经不是一家厂家能完全满足的了，这样就迫使DCS厂家必须与第三方协作才能赢得项目。DCS厂家通过分包商不但可以降低成本，同时又满足了最终用户寻求优秀产品的需求。
未来的DCS/SIS市场将是一个既有竞争又有合作的双赢的市场。
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理
如何建立和完善高效的市场营销渠道管理 当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。 市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否，是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中，是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间，适当的地点，按适当的数量和价格把产品交付给消费者，才能实现所有权的转移，达到市场营销的目的，从而实现企业目标。 市场营销渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理，以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。营销渠道冲突是不可避免的，当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时，市场营销渠道管理尤为重要。市场营销渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的市场营销渠道管理，可以给企业带来高额的利润回报，有助于提高企业竞争力和盈利能力。 一、营销渠道的作用 中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾，把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处，起到一定的作用。对于生产者来说，可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场，节省资金的占用，提高营销效率和投资收益率，获得生存的机会且能实现资本积累，确保企业的；对中间商来说，它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合，尽快地把产品交付给消费者，获得一定额度的利润；对消费者来说，可更多地选择商品，同时可廉价购买商品。 二、市场营销渠道管理的具体内容 1.对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。 2.加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。 3.对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。 4.加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
销售渠道的建设与管理(doc 15)
销售渠道的建设与管理(doc 15)
销售渠道的建设与管理 公式：销量=数量+质量 （一）计划制作 渠道开发考虑因素： （市场规模、结构、客户、消费者） 一、渠道盘点： 1、渠道种类 2、估计客户总数A 3、已开发客户B 4、已开发客户目前销量C 5、----------平均销量D=C/B 6、估计渠道总销量E=DxA 7、市场占用率：客户B/A 销量C/E 8、竞争者销量：甲、乙、丙 9、待开发客户数A-B 10、待开发客户销量E-C 二、制定开发次序 三、渠道策略：设计行动计划 四、组织资源开发客户 五、跟踪反馈 1、 2、客户变动：开发流失 3、累计客户
4、月开发数量：目标完成 5、月销售量：目标完成 6、问题与支持 （二）客户的选择 九看、七看 （三）谈判技巧 异议、迟疑、难题12、修炼8 （四）如何与大客户打交道 1、大客户定义K/A 2、大客户之“坏”29条 3、了解大客户 4、采购考虑因素 5、打入客户内部抓住四种人 决策者——一锤定音不出面（争取） 影响者——成事不足败事有余（捂） 现管者——县官不如现管（抓） 旁观者——袖手旁观旁观者清（敬） 6、开发客户的“四项基本原则” 个人利益有保障 （长、物质+晋升、现实、尊重） 相互之间有“交情” 点头之交：熟脸、不痛不痒的问候。 利益之交：已有合作，三请即道，有话想着说。 患难之交：彼此关照，有苦同吃、有难同当、有福同享、共度 难关，特别是“四种人”在个人、家庭、公司中最 困惑、最苦恼、最困难的是什么？并帮助解决。 莫逆之交：情同手足、情投意和、信任无间、无话不谈。 产品质量有保证（害人、害己、害企业） 企业形象有说头 （心理支持、放心）
浅谈销售渠道管理论文剖析
销售渠道管理 班级：市场营销2012年秋季班姓名：王爱成 日期：2015 年 6 月19日
销售渠道管理 一、渠道的建设 （一）选择合适的渠道模式 按照渠道成员之间的关系来划分，企业的渠道模式主要有：传统分销渠道模式、垂直分销渠道模式、水平分销渠道模式和多渠道分销模式。 各渠道模式的优缺点 （二）设计恰当的渠道系统 1、渠道长度设计 渠道的长度可以理解为企业分销渠道中中间环节的数目，中间环节越多，渠道越长，反之。在选择分销渠道长度时，企业要综合考虑市场、购买行为、产品、中间商以及企业自身等多方面因素。 2、渠道宽度设计 分销渠道的宽度，是根据经销某种产品的批发商数量、零售商数量、代理商数量来确定的。如果一种产品通过多的销售点供应尽可能宽阔的市场，就是宽渠道，反之。渠道宽度的设计主要受市场、购买行为、产品及企业自身等四方面因素的影响。
3、渠道广度设计 分销渠道的广度是指生产商选择几条渠道进行某产品的分销活动。生产商可以利用一条渠道进行分销，也可以利用多条渠道进行分销。多渠道分销比较普遍。 （三）渠道整合策略 1、渠道扁平化，即减少供应链中不增值或增值很少的环节。他的优势在于剔除了瓜分利润的中间层，以低价刺激消费者，可让利于经销商，减少销售成本。但这要依据具体的市场情况而定，国内市场区域广阔，地方经济发展不平衡，各地区人文差异较大，只有当地经销商才能为客户提供个性化服务。 2、渠道品牌化，专卖店是渠道品牌化的一种重要方式，开设专卖店可以使渠道建设品牌化、一体化、专业化。通过设立专卖店，企业可以建设统一的、具有个性、符合时尚的品牌文化，实现渠道增值。 3、渠道集成化，解决渠道冲突最好的办法是渠道集成化，即把传统渠道和新兴渠道完整结合起来，充分利用各自的优势，创造一种新的经营模式。渠道集成突破了企业能够自主控制的边界，但是这种方法要求生产商对传统渠道有足够的控制能力。 4、渠道伙伴化，与渠道成员建立伙伴型的渠道关系，渠道本身组成一个战略联盟，其中，服务意识、服务内容、服务手段在联盟运转中起着关键作用。生产商与经销商合作的形式有：联合促销、信息共享、生产商还可以为经销商提供专门产品，为经销商提供销售、管理、营销方面的培训；紧密的伙伴关系有利于生产商与经销商的长远发展与合作共赢。 5、决胜终端。生产商一方面对经销商、零售商等各个环节的服务与监控，使产品能够准确迅速地到达零售终端；另一方面，在终端市场开展各种各样的促销活动，提高产品销量。 二、如何选择经销商？ （一）进行经销商资信调查 1、调查经销商的基本情况，包括其家庭气氛、店铺氛围、员工满意度、经营理念以及经销商的兴趣爱好和教育背景等。店内氛围和谐，员工满意度高，经营理念清晰，无低俗爱好以及拥有良好的教育背景的经销商更容易合作。 2、了解经销商公司内部状况，主要是指业务人员的表现，经销商业务人员
快消品渠道建设和管理
关于快消品渠道建设与管理 1 1160 朱应和原创| 2010/8/29 16:42 | 投票关键字：渠道建设渠道管理终端24字方针 与工业品、农产品、保健品、服务产品等不同，快消品对渠道的依赖尤为重要。在快消品高度同质化的时代，在4P概念中，渠道的作用越发凸显出来，甚至可以说，得渠道者得天下！因此，快消品渠道建设与管理的指导方针可以归纳为八个字：终端为王、渠道制胜。 一、渠道建设的步骤 毛泽东说，调查研究是十月怀胎，解决问题是一朝分娩。渠道建设的合理、精确、成败事关整个 销售的成败，因此，渠道建设工作必须严谨、细致、不折不扣。 1、渠道建设四步走策略：调研企划执行重复 2、渠道建设四步走本质：发现问题对问题进行分类和分析问题 解决问题不断发现问题、分析问题、解决问题 3、渠道建设四步走具体内容： 第一步：调研（发现问题）： （1）、调研内容： A、目标市场渠道的种类 B、目标市场渠道的数量（含所有终端数量） C、目标市场渠道的战略分类定位（按二八原则进行渠道分类定位：KA渠道和传统渠 道在销售中的比例，从而确定资源分配） D、目标市场主要竞争对手（前三名）的渠道情况80%：主要渠道形式、有效终端数量、 的销售产量渠道、渠道建设情况（包装、陈列、促销、客情等）、年度销售统计等（2）、调研形式：实地走访调查+业内拜访调查 （3）、调研时间：一个月（调查研究好比十月怀胎，调研数据是营销战略和决策的重要依据，绝不能走马观花） （4）、调研管理：数据化、表格化、责任化、区域化 第二步：企划（归类问题、分析问题） （1）、对目标市场渠道类型、定位进行企划： A、找出当地最好的渠道商、最大的渠道商、实力派渠道商
如何掌握控制销售渠道
如何掌握控制销售渠道 销售渠道是企业最重要的资产，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。 这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。
我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要*什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。 一、远景掌控： 就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。 基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：
关于XX公司营销渠道建设与管理的探讨
关于太原移动分公司营销渠道建设与管理的探讨 1.1研究背景： 中国移动通信集团公司【China Mobile Communications Corporation (CMCC)】简称“中国移动通信”，是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有重要骨干企业。中国移动通信集团山西有限公司是在山西的分公司。中国移动通信集团山西有限公司（简称中国移动山西公司），于1999年9月1日成立，2002年7月在香港和纽约成功上市，成为中国移动（香港）有限公司的全资子公司。注册资本28亿元人民币资产规模超过80亿元。中国移动通信集团山西有限公司太原分公司是中国移动通信集团的子公司，主要经营移动话音、数据、IP电话、无线上网、宽带接入、视讯通、移动办公、信息点播、彩铃、彩信、手机证券等多种增值业务。拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”、“动力100（集团客户）”等著名服务品牌，用户号码段包括188、187、182、159、158、157、152、151、150、139、138、137、136、135、134。近年来，通信资费不断小调，新技术、新业务不断产生，运营商在消费者面前的“优势地位”逐渐丧失，生存环境比以往“恶劣”了许多。电信运营商已经从政府高度垄断行业的执行者变成真正意义上的参与市场竞争的现代企业。在异常激烈的通信市场中，运营商把自己的产品和服务传递到消费者需要利用各种营销渠道（主要包括大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道和电话客服中心渠道）。在公众客户渠道这一层面上，“被动营销”还是通信运营商的主要手段，由于市场竞争形势的变化，“被动营销”已经不能适应企业的发展，必须主动出击，上门营销，而主要营销主要依托的是营销渠道。 太原移动通信经过几年的快速发展后，随着运营商重组及3G拍照的发放，三家运营商进入劝业务竞争的局面，伴随着这样的现状出现了一些新的形势和变化：用户数量继续增长，但增速明显变缓；总体业务规模与收入继续保持增长态势，但ARUP值处于比较快速的下降态势中；传统语音所占份额下降、增值业务与新业务增长较快；随着国家电信重组及3G 的到来，太原移动进入全业务精英状态，全业务经营意味着全面的竞争，移动的优势被大大削弱，太原移动通信市场竞争的主体发生了巨大的变化，竞争状况也愈发激烈。基于上述原因，原有移动渠道建设和管理方式方法遇到了种种的挑战，为了顺应激烈的市场竞争形势，以维持其业务持续健康发展，我们必须加强渠道建设和管理。
销售渠道有效管理和分析
第1讲渠道的现况与趋势(上) 【本讲重点】 分销渠道建设的重要性和紧迫性 目前分销渠道存在的主要问题 分销渠道建设的重要性和紧迫性 1.分销渠道建设滞后的原因 分销渠道的建设对企业而言十分重要，而中国目前的分销渠道建设却相对比较滞后，其主要原因来自于三个方面： 经销商 由于受传统文化影响，广大经销商小农意识较强，通常采用各自为政、分散经营的模式，导致整个中国分销商体系在经营理念方面相对比较落后。 终端 近年来的终端变革，特别是超级终端的兴起，引发了一系列终端问题。 企业 企业自身对于分销渠道的系统规划和设计能力比较欠缺。 2.渠道的重要性 所谓渠道就是将生产出的产品，通过分销的通路，快速、便捷地传递给最终消费者。渠道是企业生产经营中最重要的部分，也是最易产生混乱的部分，是企业决胜市场最重要的“阵地”。 企业在分销渠道方面需要解决的核心问题，就是如何加快分销渠道的速度和有效性。 【案例】
某企业在兴办之初的几年里产品供不应求，厂门口每天车水马龙，于是工厂不断扩大规模，成为一家销售面极广的企业。 由于其产品物美价廉，全国各地的大经销商都竞相求购，甚至连该企业领导的名片都成为众商家眼中的“奇货”。然而随着市 场情况的不断变化，终端变革的进行，市场重心的不断下降，销售状况也在不断变化。该企业的销售渠道由于自建厂起就始终 一成不变，终于使得产品销售额由全盛时期的5亿下降到了现在不到1亿。 目前分销渠道存在的主要问题 目前中国企业、经销商等渠道成员在分销渠道上存在的主要问题有： 1.缺乏对分销渠道的统筹设计能力 企业身为制造商，却缺乏对渠道的统筹设计能力，认为作为厂家就应该依照经销商——批发商——销售终端这样的传统渠道，只着重于对经销商的招商即可，可事实证明这样做销售额很难和产品质量成正比。实际上企业完全可以改变这种传统的惯性，缩短销售渠道，直接在销售终端下功夫，使销售终端得到更大的利润，同时也可直接给消费者留下深刻的印象。 2.缺乏对分销渠道的调整和把握能力 企业不愿意改变已经建成的渠道，因循守旧，该调整时不进行调整，结果使得经营越来越被动，问题也日积月累，越积越多。 3.缺乏对分销渠道的理论指导和管理控制体系 企业缺乏对分销渠道先进有效的理论指导，使分销渠道过分依靠经验而缺乏正确的引导；同时对分销渠道的管理缺少系统的控制，过于放任自由，疏于规划。 4.经销商普遍经营意识落后、管理差 作为分销渠道主要成员的经销商受自身文化教育素质等方面的影响，普遍存在经营意识落后，缺乏先进的管理理念的问题，极大地影响了对渠道的控制管理能力，给市场的运营也带来了极大的阻碍。 5.各行其是，宁为鸡头不为马后 经销商习惯于各行其是，宁为鸡头不为马后，宁可少赢利也不愿意受他人支配或与其他经销商协同经营。
销售渠道的建设与管理
销售渠道的建设与管理 公式：销量=数量+质量 （一）计划制作 渠道开发考虑因素： （市场规模、结构、客户、消费者） 一、渠道盘点： 1、渠道种类 2、估计客户总数A 3、已开发客户B 4、已开发客户目前销量C 5、----------平均销量D=C/B 6、估计渠道总销量E=DxA 7、市场占用率：客户B/A 销量C/E 8、竞争者销量：甲、乙、丙 9 10、 二、制定开发次序 三、渠道策略：设计行动计划 四、组织资源开发客户
1、 2、客户变动：开发流失 3、累计客户 4、月开发数量：目标完成 5、月销售量：目标完成 6、问题与支持 （二）客户的选择 九看、七看 （三）谈判技巧 异议、迟疑、难题12、修炼8 （四）如何与大客户打交道 1、大客户定义K/A 2、大客户之“坏”29条 3、了解大客户 4、采购考虑因素 5、打入客户部抓住四种人 决策者——一锤定音不出面（争取） 影响者——成事不足败事有余（捂） 现管者——县官不如现管（抓） 旁观者——袖手旁观旁观者清（敬） 6、开发客户的“四项基本原则” 个人利益有保障 （长、物质+晋升、现实、尊重） 相互之间有“交情” 点头之交：熟脸、不痛不痒的问候。 利益之交：已有合作，三请即道，有话想着说。
患难之交：彼此关照，有苦同吃、有难同当、有福同享、共度难关，特别是“四种人”在个人、家庭、公司中最困惑、 最苦恼、最困难的是什么？并帮助解决。 莫逆之交：情同手足、情投意和、信任无间、无话不谈。 产品质量有保证（害人、害己、害企业） 企业形象有说头 （心理支持、放心） 7、五种工具 晓之以“利”（顾客、商家、个人） 产品特点-优点-利益点 动之以情（相互理解、多次沟通、礼品融合） 受之坦然、送之情真， 人想我送、人有别送， 主体多元、礼品多样。 约之以法 层层抓大，防止流失 案例：四巨头 终端促销的战术思想 在营销行业，2001年被称作“终端元年”。1991年之前称为“推销年”，1991年以后称为“广告年”。 1、战术思想：引进足球思想，简言之，三个字：抢、逼、围。 a)抢：抢什么呢？抢潜在消费者。谁去抢？我们的促销员。 不用客气，不用忸怩，只要有人“靠近”音响领域，他手 头拿的第一宣传品为什么不能是我们尊威的？我们为什么 不能让他们毫不犹豫的选择其它产品的念头变得犹豫起
营销团队建设、渠道建设及大客户开发管理
营销团队建设、渠道建设与大客户开发管理 课程背景： 2008年，突如其来的一场金融海啸席卷全球，所到之处，经济萧条，需求萎缩，市场陷入困境，连北电、摩托罗拉等“大佬级”企业也无一幸免受重创。疾风扫荡知劲草，严冬料峭见春色。2010年，是经济复苏的一年，也是企业重整战略方向，寻求突围的一年。 “企业发展，营销是龙头；营销发展，团队是关键”，这是很多企业的共识，但是在今年尤其具有重要的意义，能否在严峻的市场困境下突围，急需一批具有明锐思维的营销带头人以及一支骁勇善战的销售精英队伍。正如一句广泛流传的话：成功的企业，一般都有高效的团队；失败的企业，一定能在销售团队中找到根源。 如何提高自身的领导技能，如何打造一支卓越的销售团体？这是令大多数管理者向往却又头痛的事情。以往的培训更多地停留在激励团队士气，加强凝聚力，宣扬团队文化等层面，显然已不能满足严峻经济形势下的挑战。 本课程以讲师自身服务的几家财富500强企业在华发展经历为基础,以培养优秀营销管理人员为目标，系统地分析销售及市场的各个环节的特点、策略、技巧，旨在提高销售人员在每一个销售环节分析问题和解决问题的能力，打开通往成功之门。 学习收益： ?按照专业销售的标准来思考和行事。了解销售全过程及各阶段销售工作要点，做到在正确的时间、对正确的人、做正确的事提高客户访谈的能力，准确确定访谈和销售对象。 ?学会运用沟通技巧接近客户、赢得客户的信任并建立关系。 ?掌握如何全、准、及时地收集客户购买信息。 ?学会挖掘客户的真实需求，提出有竞争力的解决方案。 课程内容: 第1天：区域营销经理的营销策略与团队建设 第一章：区域营销策略的制定 一、前言 1、营销工作的核心是什么 二、区域市场的调查与分析 1、市场潜力评估 ①消费者状况分析 ②竞争状况分析 ③行业分析 ④企业自身资源分析 2、区域市场作战全景图 ①分析现状 ②设定目标 ③制作销售地图 ④市场细分化 ⑤采取“推进战略”或“蚕食战略” ⑤对付竞争者 三、区域市场扩张与保持 1、快速进入区域市场 ①“造势”进入 ②“攻势”进入 ③“顺势”进入 ④“逆势”进入 ⑤区域市场核心攻略 2、区域市场扩张策略 ①以价格为主导的挤占策略 ②以广告为主导的挤占策略
渠道销售的流程与管理介绍
渠道销售流程与管理 渠道销售的特点 一、什么是渠道销售 渠道销售：说白了，就是一种针对代理商、经销商批发销售的一种营销模式，主要工作内容有：如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行 市场推广，日常维护等，并能根据不同的市场环境与变化提出相对应的策略，有效 激励经销商共同成长的销售过程 二、渠道销售的特点 1、产品性价比要高，在代理商当地一定要有竟争力，必需让代理商觉得有利可图 2、服务与支持必需做到位。 3、必需重视针对当地的推广。 4、利润空间非常低，但是销量可以保障。 5、对我公司工作人员的专业水平、综合素质、以及服务意识有非常高的要求。 6、厂家经销商之间有三重关系。 经销商是厂家进入新市场的入场券； 厂家实际上是依靠经销商的人、车、货、钱、网络来实现各地市场的销售，经销商 是厂家的区域销售经理； 经销商是厂家的商业合作伙伴，两者之间的关系既有统一又有对立； 三、渠道销售的优势 1、能最大化节省自己的运营成本。可充分利用好代理商的人力、财力、人脉、资源等。 2、是一种对品牌知名度与形象提升，最好的一种销售模式之一。 3、只要产品性价比有优势，服务与支持做到位，相对来说，可以稳定销量。 4、能够让我方人员产生最大化价值，避免经常陷入与终端客户的烦琐小事之中。 5、用好代理商的资源，能以最小的代价，打入一个新的区域市场。 四、渠道销售的弱点与风险 1、所有行为，必需充分考虑代理商利益。否则轻则终止合作，重则惹上很多不必要的麻烦。 特别是对品牌的美誉度，会有致命性的影响。 2、涉及的货款金额，利益利害关系，数值都会比较大，所以凡事必需按规则，按制度，凭 借自己的风险制度意识，进行分辨与规避。 3、需要防止同行的恶意抵毁与强烈性的竟争。 4、防止对代理商以及当地市场了解不深刻，会导致决策失误，产生严重后果。 目标与发展思路 一、渠道销售目标 1、两年内、在全国各个城市稳定150个渠道销售通路，实现600万/月的营业额。 2、以全国300多个城市为单位，以100%的开发率为目标开展工作。 二、打造《诚和兴》品牌 1、全国各个城市的数码市场，遍布我们的产品与宣传资料。 2、在各个媒体，推广平台上，遍布我们的品牌宣传与形象广告。 3、在产品、服务、宣传上，在所有的经销商与用户的印象中打造出一定的美誉度。 4、想办法与代理商一起共同打造品牌，营造出让代理商真正觉得也是代理商自己的品牌。