建立健康企业组织的四个原则

建立健康企业组织的四个原则

--明阳天下拓展培训多数高级经理人通常花费相当多的时间，在战略、技术、营销等领域寻找竞争优势。这样做当然非常聪明。不幸的是，信息的流动缩短了这些优势的持续时间，以至于公司所享有差异优势的时间比以往任何时候都缩短。

但是，有一种广被忽视的优势却对所有的公司都敞开大门。更重要的是，这种优势根本就不是建立在信息之上，因而持续的时间绝不亚于以前。这就是企业健康。

在健康的企业中，勾心斗角和混乱的事情更少，士气与效率更高，人才流失率和招聘成本更低。没有人能反驳这些品质的威力，每个高级经理人都盼望其组织能够拥有这些品质。

健康企业总有自己的一套独特办法比其它企业更聪明。即使它们的观念暂时落后于竞争对手，它们的虚怀若谷与高效率，也总能令自己意识到自己的不足并及时采取改进和革新措施。相反地，许多毫无特色、已烟消云散的企业，却因为内部争斗、混乱不堪以及困扰不健康企业的其它问题而白白丧失了自己的竞争优势。

与不健康企业相比，健康企业更能抵御普遍问题。例如，在企业经营的困难时期，健康企业的员工更能团结一致，支持企业，留在企业的时间更长，最终也就能凭借他们的努力重新建立企业的竞争优势。

虽然高级经理人能将战略、技术、营销、财务等责任很好地分派

下去，让他人向自己直接汇报，但是他们却不能将令企业文化健康的责任分派给其他任何人。只有企业的领导团队才能令企业健康发展。

正如其它许多成功要素一样，组织健康理论上很简单，但实施起来却很困难。它需要异乎寻常的决心、勇气和毅力，但是不需要复杂的思维和分析，只需要掌握四条原则。这就是：建立团结的领导队伍；树立明确的组织理念；明确地传达组织理念；通过人事制度强化组织理念。

建立并保持团结的领导队伍

建立团结的领导队伍是这四条原则中最重要的，它是其它三条原则的基矗但它也是最不容易做到的，需要高层管理者相互高度支持。

团结的领导队伍的精髓，是祛除勾心斗角、不必要的焦虑和无用功。虽然多数高层管理者意识到领导队伍中确实存在争斗行为，但是却经常低估了这些争斗行为的厉害程度及其对企业和员工的负面影响。

高层管理者经常把他们之间的不协调视为很小的矛盾，但是实际上，这些矛盾对于基层人员而言却是一条不可逾越的鸿沟。当基层人员尝试自己解决这些矛盾时，就不得不进行没有结果的**持久战。所有这一切，却是组织高层人员往往由于害怕冲突，避免解决一些小问题所致。

当高层管理者决定不去面对同级来解决某一潜在不同意见时，其下属就注定要白费时间、金钱、感情和精力来解决这些无法解决的问题。这可能导致公司最好的员工开始在其它一般的企业寻找工作，而

对那些留下来的职员来说则造成了一种理想破灭、不信任职员和精疲力尽的氛围。

团结的领导队伍总是能够解决他们之间的问题，为他们自己，同时也为员工营造了一种信任氛围，从而确保了组织内多数精力是花在取得企业想要看到的结果之上。

最重要的是，团结的领导队伍工作效率很高。与不团结的领导队伍相比，他们在做决策时速度更快，决策也更深入人心。他们花在考虑其同级是否会支持某一工作计划并为之努力上的时间也相应更少。

团结的领导队伍当然也会斗争：但他们是为问题而斗，而非为性格差异而斗。最重要的，争论过后，他们可以不存积怨地考虑下一问题，他们的这种能力是惊人的。

树立明确的组织理念

树立明确的组织理念，并非选择合适的词汇，来表达公司的使命、战略、价值观，而是对驱动企业生存和发展的基本概念达成共识。

这一点为什么如此重要呢？因为它向组织各层级员工提供了共同的语言和关于是非轻重的一套基本假设。它令员工在不需要管理者随时监督和指导的情况下，能自己作出决策，解决问题。从根本上讲，明确的组织理念令企业得以更有效地分派任务，并且赋予员工真正的自信心。

拥有明确理念的组织，干什么事都有万众一心的感觉。它按共同的概念、价值观、目标和战略分配其资源，特别是人力资源，并由此取得所有伟大公司都必须取得的协力作用。

这样做的结果就是一种无法抗拒的轻重观念和效率观念，而这些观念即使是那些最重视量化管理的领导也是可以接受的。当各级员工对公司要往哪里去，成功是什么样的、竞争对手是谁、要成功就要做到什么等问题有了共识之后，他们就极少浪费时间和精力在一些争执上了。

这种公司里员工的自主性是惊人的。他们知道其行为界限，也知道何时在行动前需要上级的指导。他们自己做决策的能力营造了一种权力下放和紧迫感的气氛。

如果创建明确的组织理念的威力如此之大，那么为什么不是所有的高级经理人都这样做呢？这是因为，他们过分看重灵活性的价值了。他们希望自己的组织“行动敏捷”，因此不愿意明确讲出企业的方向，或者是讲得不彻底，由此赋予自己可以半途改变计划这一危险的奢侈机会。

一个企业尝试建立明确的理念时所遇到的另一问题，是无法将企业目标分解为具体责任，交给管理队伍成员。只有每个目标都被分解，相应的责任也分给了合适的高级管理人员，才能做到责任明晰。即使当某一目标看似某组管理人员的责任时，也仍需要指定一个人作为目标的责任人。

明确地传达组织理念

一旦组织建已经立了明确的理念，它就必须尽快将此理念传达给每一位员工。这一条原则是本文所述四条原则中最简单的。但具有悲剧意味的是，它也是本文所述四条原则中做得最不好的。为什么说具

有悲剧意味呢？因为按照第一、二条原则已经做了这么多事情之后，却不去易如反掌地收割这些成就所带来的成果，简直太可惜了。

在那些沟通充分有效的企业，各级别各部门的员工都非常清楚组织的目标，以及他们如何才能为成功作出自己的贡献。他们不会花费时间猜测高层管理者真正在想些什么，也不会从他们收到的信息中寻找隐含的意思。因此，员工会强烈地感觉到大家有共同努力的目标和方向。

健康组织的员工收到很多重复的信息，他们会为此开玩笑，有时甚至会抱怨。但由于他们对公司发生了什么事情很清楚，没有被蒙在鼓里，因此他们也感到很高兴。

明确地传达组织理念的第一步，是掌握组织沟通高手的三个最重要的作法：重复信息、使用简单的语言和运用多种媒介。有意思的是，这与推介方式和口才毫不干。

有效沟通需要重复发布信息，这样，信息才能在组织内深深扎根。有些专家这样认为，只有当人们听到某条信息重复六遍以后，才能开始相信并消化这一信息。

有效沟通的另外一个关键是有能力不把关键信息复杂化。多年的教育和培训，令大多数领导者感到自己必须在讲话或书写时用上他们所有的智慧。虽然这种想法可以理解，但如果真的这样做，只会令员工感到无所适从。要知道员工需要从领导者那里得到的是关于企业的方向、自己要如何去做的明晰、简单的信息。

沟通的最后一个挑战是如何使用多种媒介。高级管理者往往过于

依赖一种沟通方式来向组织内其他人传递信息，有些人喜欢开会和面对面地沟通；其他的人则喜欢通过电子邮件和企业内部网公告发布书面信息。

实际上，企业内部沟通是需要多种交流方式结合在一起才会产生最佳效果。由于员工对通过哪种方式接收信息也有自己的偏好，所以，如果仅仅使用一两种沟通渠道，企业内一些员工是肯定收不到一些重要信息的。

通过人事制度强化组织理念

即使是一个致力于充分沟通的企业，仅靠沟通也是无法维持明确的组织理念的，还需要利用影响员工行为的流程和制度，将组织的明确理念溶入到组织的血液中。关键是，这样做时别带来不必要的官僚作法。

人事制度得当的组织，即使是在变革时期也能够保持自己的本色和方向感。它确保员工的聘用、管理、奖励，甚至还有解聘都具有与组织的明晰理念相符的原因。

能让明晰理念溶入组织之中的三种主要人事制度，是招聘办法、绩效管理以及奖励制度。

健康企业在招聘时，不仅会对应聘者进行职位考核，还会从应聘者身上寻找符合企业价值观的品质。它们向面试者提出一些行为方面的问题，以此寻找求职者适合在本企业工作的蛛丝马迹。

面试过后，考官们相互交流意见，并且对同事有关应聘者是否符合企业基本价值观方面的评价给予特殊的关注。这种集体讨论使企业

能够避免一些代价昂贵的错误。

另一个能进一步明确组织理念的制度是绩效管理制度。这是经理们赖以分派工作的基础结构。它也是帮助员工找到自己进步和发展的机会，以及随时令自己的工作和行为与组织的方向和价值观保持一致的工具。最好的绩效管理制度只需包括最主要的信息，并允许经理及其下属专心致志于取得成功所必须要干的工作。

理想的奖励制度包括企业倡导员工行为模式的方式。健康的组织应该在工资、表彰、提拔等方面使用统一的标准，以便能最大可能地消除奖励制度中的一些人为主观因素。

除了金钱奖励手段以外，企业还围绕组织的价值观设计了一些其它表彰方式。这些措施不仅对员工效仿正确行为模式起到了很好的推进作用，它们本身也是倡导企业价值观的一种非常行之有效的方法。

令企业健康是否很困难？这当然。但更好的问题是“这是否值得去试？”。无论是从效率的提高、人才流失率的降低、工作生活质量的提高，还是仅仅从无效会议时间的减少来看，肯定都值得一试。

公司组织架构设置方案(一)

公司组织架构设置方案（一） 2014-8 【目录】 一、指导思想 二、设置原则 三、部门设置 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 六、公司领导及主要职能部门职责 七、公司主要岗位职能和职责 一、指导思想 为实现公司的经营目标，优化管理流程、推进功能组合，以规范机构设置、强化管理职能、提高办事效率为重点，建立规范有序、管理科学、运转协调、以人为本，符合现代企业制度需要的组织架构。 、设置原则 坚持高效、简洁、有序的原则；坚持适应公司体制改革的原则；坚持符合现代企业

制度的原则。 三、部门设置 根据公司发展的需要，公司内设董事长、总经理、副总经理、董事长助理、综合管理办公室、综合财务部、施工项目部、经营科、技术质安科一共九个部门。 四、公司组织架构图 五、公司组织结构分析 （一）、决策层为董事长和总经理，集中精力致力于企业战略规划、重大项目运作以 及资源整合方面。对公司的重大事情如公司的发展方向、战略的决策、方案及决等做出决策，其中董事长拥有公司的最高决定权

（二）、董事长秘书实际作用是智囊团或参谋，对决策层负责，对企业战略发展进行 调研、定位、分析和评估，为决策提供充足的信息和依据；对执行层，则按照战略意图通过定性定位和定量考核等手段制定执行方案，对执行层的经营情况进行考核评估，给予相应的指导和各种支持。由于董事长秘书不参与具体的经营业务，与各部门没有直接经济利益关联，故能站在公司角度对业务进行管理和审核； （三）、副总经理系公司经营计划的实际操作人，对总经理负责，是公司的经营目标 得以实现关键人物，上至公司的经营策略，下至每一个具体项目的实施，都需要副总经理的积极参与，尽职尽责； （四）、执行层是各职能部门，对分管副总经理负责，鉴于公司及实际工作需要，各部门负责人直接对总经理负责，并以书面形式规定考核指标和内容，由分管副总经理专门负责考核，给总经理或董事长提供分析报告和考核依据。 六、公司主要职能部门职责 （一）、综合管理办公室职责 1 、负责公司日常行政、后勤保障及办公设施、设备的采购及管理工作； 2 、负责公司行政会议及重要活动的组织与安排，作好会议纪录和会议议定事项的督办 与检查工作； 3、负责起草、印发公司文件； 4、负责处理总公司、上级党政机关及相关部门发送公司的各种文件，并提出处理意见； 5、负责对外宣传、信息报送、接待和内外协调工作； 6 、负责公司证照年检和变更；

写作指导：如何进行企业文化建设

如何进行企业文化建设 如何建设企业文化 企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。 作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。 我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识： 表1 公司文化现状与文化建设现状诊断工具 好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是： STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。 STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通

过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。 STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。 STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。 当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。 （一）对你的公司文化进行再定位 与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？ 核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。 因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对

集团公司组织机构设置原则及要求学习文件.doc

公司组织原则及组织机构设置原则 一、公司的组织原则 公司组织原则是指为了实现有效管理职能、提高管理效率和实现—定的 目标而建立管理机构共同遵循的原则。主要有以下几个方面： （一）目标一致原则。公司及各部门的目标必须和决策层确定的目标保 持高度一致，这是公司提高效能的前提条件，也是团结和鼓舞全体员工同心 协力地完成预定目标的动力。 （二）职责分明原则。组织中职权分明，使每一项管理职能都能落实到 一个执行机构。职责不要分散，不能实行多头领导，造成互相扯皮推诿。组 织的职能定位、个人的职责定位是相当明确的，要把握好角色定位，不失职、不越位是基本要求，坚守本职是核心要求。 （三）责权对等原则。无论组织还是管理者个人（组织是职能、管理者 是职责），只要你担负一定的责任，组织就会授予你相应的权力，以保证你 合法有效地履行你的职责。管理人员、员工所拥有的权力应当与其所承担的 责任一致，权力与其承担的责任应该对等，同时要使员工知道具体的责任内 容、权力范围和利益大小。 （四）协调原则。机构要互相协调、互相衔接，有利发挥组织整体功能， 使组织内部既有分工，又有合作，协调一致，实现一个共同目标。 （五）组织阶层原则。实行统一领导，分级管理，集权与分权结合。要 确定科学的管理幅度和管理层次。要坚持必要的集中统一领导，使企业领导 人指挥决策的实施有效而迅速。又要实行分级管理，调动各方面的积极性。 （六）控制幅度原则。在处理管理幅度与管理层级的关系时，应尽量减 少管理层级。适当的组织扁平化可通过破除公司自上而下的垂直高耸的结 构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧凑的横向组织， 达到使组织变得灵活、敏捷、富有柔性、创造性的目的。但过度扁平化会出 现领导及管理部门的协调工作量大幅度增加、公司运营灵活性受限等阻碍公 司发展的情况。

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

企业组织架构设置原则

内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部机构设置更加科学化、规范化，依据本公司当下现状和现代管理理论，实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制，制订本原则。 二、企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推拖扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间沟通、增进彼此了解。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定只有：工作责任。

3．既无空白又无重叠的原则 管理是通过别人完成任务的艺术，好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推拖扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人数越少。 (3)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (4)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (5)组织机构的管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。出于上述考虑，结合公司具体情况，我们将公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过6人，如机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过6人。 （二）目标性： 组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。”

如何做好企业基层党组织建设

如何做好企业基层党组织建设 发表时间：2019-03-05T14:18:20.623Z 来源：《知识-力量》2019年6月上作者：刘怀冬[导读] 做好企业基层党组织建设就要深化、拓展创先争优活动，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用。 （保定完达山乳品有限公司，河北保定 071500）摘要：做好企业基层党组织建设就要深化、拓展创先争优活动，充分发挥基层党组织的战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用。关键词：企业；基层党组织建设 一、总体工作思路： 紧紧围绕“强组织、增活力、创先争优”这一主题，抓住一条主线，即规范基层党组织建设；突出两个重点，即"创先争优" 创建、"标准化党支部"创建；夯实三项基础，即党的组织生活、党员规范管理、党员干部教育的工作要求，结合党组织建设的实际，着力解决党组织建设中的突出问题，着力增强党组织建设的创造力、凝聚力、战斗力，着力完善加强党组织建设的体制、机制。充分发挥党组织推动科学发展、服务员工群众、促进企业和谐的作用。 通过开展创先争优活动，进一步加强基层党组织建设、提高党员素质、永葆党员先进性、健全和落实党建工作机制；优化组织设置，扩大组织覆盖面，创新活动方式，力争在强化基础、提高素质、示范带动、健全机制等方面取得突破；充分发挥基层党组织推动发展、凝聚人心、保持稳定、促进和谐的作用，全面提高企业党组织的创造力、凝聚力和战斗力，实现"重点工作有突破，常规工作有创新，整体工作有规范"，全面推动企业党建工作再上新台阶。 二、工作目标： （一）整体工作有规范。基层党组织结合标准化党支部创建工作，要以"五好"为重点创建内容，突出党组织带头人、工作思路、工作制度、活动阵地、保障机制、工作业绩、群众反映等七个重点要素。推进标准化党支部创建工作，争创A级党组织。使基层党建工作水平实现一个大的飞跃。 （二）重点工作有特色.1、结合企业开展"坚守诚信、践行责任、崇尚美德"人物评选颁奖活动，实现以典型人物事迹进一步诠释企业核心理念的深层内涵。深入开展"我是一面旗帜"党员先锋工程活动。加大党员学习标兵、安全标兵、技术革新标兵的选树力度和典型人物事迹的宣传报道力度，使企业创先争优活动的先进事例层出不穷。 2、严格按照标准化党组织建设实施办法所规定的党组织建设的五项具体标准，做到"五有"，即有一个战斗力强的党支部班子；有一支作用突出的党员队伍；有一个开拓创新的工作思路；有一系列比较规范的党支部创建活动；要以"五好"为目标，加强基层党组织建设，结合企业的特点，在学习方式、党员管理、活动形式、推动发展等方面体现特色亮点，着力提升创建质量，推进党建工作规范化。 （三）常规工作有提升。 1、建立健全党的组织生活制度，要认真抓好组织生活制度的执行和落实，示范带动作用规范执行组织生活、规范党员参加"三会一课"的有效途径。充分利用党务公开各种载体平台，公开党内组织生活流程和要求，提高操作性，增强透明度，扩大参与面。召开民主生活会开展批评与自我批评，帮助党员切实找准自身不足和差距，对于评议不合格的党员，切实保证党员队伍的先进性和纯洁性。 2、充分利用各种形式，采取集中培训、分散学习、以会代训、以赛代培等形式大力开展党员党性教育和业务技术技能培训。同时基层党组织要配好党员活动设施，做到布置规范，软硬件齐全，室内设施实现"五有"有办公桌、有档案资料、有党员教育学习资料、有学习宣传园地、有电教设备；做到"党旗、党员誓词、党组织设置、各项职责制度、创建目标"等"六上墙"。把党员活动室建设成为党员的教育管理中心、决策议事中心、技术培训中心、文化活动中心，切实做到"一室多能、一室多用"，使之真正成为干部之家、党员之家。 3.贯彻落实中央发展党员工作新要求，把好党员入口关，进一步抓好党员发展公示制和责任追究制，严格履行入党手续和程序。并加强对入党积极分子及重点培养对象的培训，每年至少举办一次入党积极分子培训班。优化党员队伍结构，发展党员要向一线倾斜，重点吸收一线优秀员工和青年入党，以利于充分发挥共产党员在企业生产经营中的作用。 三、开展基层组织建设年活动 （一）、要正确把握基层党组织建设各阶段环节，有计划、有组织、分步骤推进基层党组织建设，开展基层党组织建设年活动，分四个阶段进行： 1、员工部署阶段。以党支部为单位，召开本单位基层组织建设年活动动员会，明确开展基层组织年活动的指导思想、目标要求、工作任务、方法步骤，提高认识，统一思想，切实把思想和行动统一到基层组织建设年活动的各项工作中来。 2、开展调研阶段。针对党组织作用发挥情况，深入开展调查研究，听取党员、干部、员工的意见和建议。召开专题会议，研究基层党组织建设中存在的困难和问题，提出解决问题的办法和措施。 3、组织实施阶段。要积极针对新时期新阶段基层组织建设的新思路、新方法，建立建全和完善各项工作制度，明确责任分工，采取有效措施，有步骤、有计划地抓好各项工作任务的落实，确保基层组织建设年活动取得实效。 4、总结验收阶段。要认真总结基层组织建设年活动的好经验、好办法，并把成功做法和经验用制度固定下来，形成长效机制。要对开展党的基层组织建设年活动情况实行自查。 （二）、保障措施 1、加强组织领导。成立基层组织建设年活动领导小组，具体负责基层组织建设年活动的组织实施，提供必要的人力、物力和财力保障，确保基层组织建设年活动顺利开展。 2、加强督促检查。定期组织领导小组成员对基层组织建设年活动各项工作任务落实情况进行定期或不定期进行检查指导，解决工作中存在的不足和问题。 3、加强舆论宣传。根据基层组织建设年活动安排的重点工作，及时宣传推广本单位在开展基层组织建设年活动中的好做法、好经验、好典型，营造良好的舆论氛围。

企业组织设计原则

企业组织设计原则 Prepared on 22 November 2020

一、组织结构设计的原则 (一)管理跨距(控制界限)：受单位主管直接有效地指挥、监督部属的能力限制。 1.最适当的管理跨距设计并无一定的法则，一般是3～15人。 (1)高阶层管理跨距约3～6人。 (2)中阶层管理跨距约5～9人。 (3)低阶层管理跨距约7～15人。 2.设定管理跨距的要素： (1)人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 (2)沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。 (3)职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 (4)幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 (5)追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。 (6)组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 (7)所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 (二)专业化：在可能的范围内由各单位人员担任单一或专业分工的业务活动，将可加强企业面对多变竞争环境的适应能力。 二、组织设计的重点 1.组织的目标性：使组织内各部分于公司整体经营目标下能充分发挥能力而达成各自目标。 2.组织的成长性：考虑公司的业绩经营与持续成长。

3.组织的稳定性：随着公司成长而逐步调整组织是必要的，但经常的组织、权责、程序变更将使员工信心动摇。 4.组织的简单性：组织的简单将有助于内部协调与人力分配。 5.组织的弹性：保持基本形态，又能配合各种环境条件的变化。 6.组织的均衡性：各部门业务量的均衡，将有助于内部的平衡与分工。 7.指挥的统一性：一人同时接受二位以上主管管理，将使其产生无所适从的感觉。 8.权责明确化：权责或职责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿现象，易使员工产生挫折感。 9.作业制度化：明确的制度与标准作业可减少摸索时间，增加作业效率。

企业组织架构设置原理及设置方法

企业组织架构设置原则及设置方法 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 组织架构设置原则 组织架构设计必须把握五条原则：战略导向原则、简洁高效原则、负荷适当原则、责任均衡原则、企业价值最大化原则。 战略导向原则。战略决定组织架构，组织架构支撑企业战略落地。内贸企业不会设立外贸部，代工企业不会成立研发部，零售企业不会设立生产部。设置任何部门都必须成为企业某一战略的载体。反过来说明，如果企业某一战略没有承载部门，就会导致架构残缺。华东某企业在全国设立了十个分公司，经营规模也超过十亿元人民币，但由于企业没有成本核算部门，公司欠银行贷款一亿多元，老板连哪家亏损哪家赚钱都搞不清楚！前些年轰然倒塌的集团企业无不与此类似。 简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。 负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。 责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门“一枝独秀”“权倾四野”，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。 负荷适当体现的是功能多少，责任均衡体现的是权力大小。如生产型企业，生产部是功能多的部门，相对而言品质部则是权力大的部门，也许生产部有几百上千员工，品质部只有十几人甚至少到几个人，但品质部员工却拥有产品是否合格的最终裁定权。 部门设置的根本原则，那就是让部门组合价值最大化，即确保企业以最少的投入获得最大的市场回报。 组织架构设置方法 设计组织架构可以分五步进行：战略对接、选择类型、设计部门、划分功能、确定层级。

如何加强企业团队组织建设

如何加强企业团队组织建设 一、加强前期团队组建 每个成员的知识结构、技术技能、工作经验和年龄性别按比例的配置，达到合理的互补，决定了这个团队的基本要素。（毫米电子） 二、加强制度管理建设 团队需要制定良好的规章制度。小头目管事，大主管管人，对于违背规章制度的行为，应该及时制止，否则长期下来，在这种公众麻木不仁的氛围中，一些不良风气、违规行为就会滋生、蔓延且繁荣。 三、加强团队执行力建设 1、责任明确 设定公司经营发展的明确目标并且下达至每位职员，保证每位职员都能充分理解企业发展目标与发展计划，也作为自己工作的一个目标。有了共识，工作才能步伐一致。同时，在发展中设立阶段性的里程碑，培养荣誉感。 2、合理授权 上级工作适当向下级垂直分解，明确责任分工。 四、加强团队建设能力，增强凝聚力与企业认同感 1、增强团队责任心 加强团队成员工作的责任心，培养共同承担责任的能力，明确每个岗位的职责并让员工充分理解，遇到问题时首先从自身找原因，不推卸责任。 2、提供更多培训教育机会，加强团队学习能力

只有员工能够不断学习新的知识，充实自我，才能更好发挥价值。人力行政部应深入了解各部门各岗位的发展要求，为员工提供更符合发展需求更有价值的培训机会。 3、加强与员工的沟通，听取员工的见解 人力行政部可以通过开展定期的员工沟通，了解员工在工作中的困惑或是需要得到的帮助以及对公司发展的见解，毫米是个年轻的公司也需要更多年轻的思想注入。 4、建立良好的激励机制，明确团队绩效目标和个人绩效目标，促使大家能够更好的朝着目标努力，互相配合，互相帮助。 5、加强团队建设与凝聚力 （1）首先从部门经理出发，要尽可能记住部门每位成员的履历档案情况，能够经常与员工沟通，表达应有的关心并提供合适的帮助；同时，领导必须运用各种激励理论对成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力。 （2）人力行政部组织开展每季度一次的团建活动，线上或线下模式，适当开展以家庭为单位的团建，增设家庭化元素，让“家”走进团队生活。各部门也可以每月开展部门聚会。

企业内部机构设置原则

企业内部机构设置原则 一、目的 为了使公司内部（组织）机构设置方案更加科学化、规范化，依据A管理模式利益驱动机制和现代管理理论，制订本原则。 根据公司法规定，“公司实行权责分明、管理科学、激励和约束相结合的内部管理体制。有限责任公司设经理，拟订公司内部管理机构设置方案是经理行使的一项重要职权。” 二、企业内部机构设置原则 在管理中，组织系统研究的是如何分工，其结果是分离出部门和岗位。从根本上讲，组织系统是企业为实现既定目标而设定的一种工具。 组织结构设置工作应遵循如下原则： 1．一个上级的原则 (1)杜绝多头指挥，避免指令重复或冲突，。 (2)一个人只能对一个上级负责，避免混乱和推诿扯皮。 (3)上级对工作的完成负有最终的责任，避免重叠和空白。 (4)有助于改善上级与下属之间的沟通和增进彼此的了解。 (5)财务部负责人可以有两个上级。 公司法规定，“董事会根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项”，也就是说，财务负责人在行政上对总经理负责，在财务上可以越过总经理直接向董事会汇报。 2．责权一致的原则 责任是运用权力过程中所产生的一种义务。直接上级在给其直接下级制订岗位描述时，应明确界定直接下级的权力及相应的责任，直接下级对所承担的任务或工作负有责任，管理人员则始终对其下级完成任务的成效负有领导责任。 责任，对管理人员而言分为直接责任和领导责任；对员工而言则明确规定为工作责任。 3．既无空白又无重叠的原则

管理是通过别人完成任务的艺术，一个好的组织结构设置方案，要求把企业运作所需要的所有工作分配给企业的所有成员，权责不清将使工作发生重复或遗漏、推诿扯皮现象，容易使员工产生挫折感。 三、公司组织机构设置重点 （一）管理幅度与管理层次(控制界限)： 1．管理幅度是管理者有效指挥、管理下属的人数限制。管理幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布以及组织机构内管理层次的多少。 2．影响管理幅度的因素： (1)组织机构内工作程序化、标准化的程度。 程序化、标准化程度高可适当加大管理幅度，但这有赖于工作程序和规章制度本身的科学性、合理性及可操作性。 (2)管理人员所处的管理层次，一个人在组织机构中的地位层次越高，直接控制人 数越少。 (3)所辖地域，地域近可多管，地域远则少管。 (4)人员素质，主管或部属能力强、经验丰富者，可以适当加大管理幅度。 (5)职务内容，工作性质单纯、标准化者，可加大管理幅度。 (6)组织机构的财政能力，管理幅度越窄就意味着管理人员越多和代价越高。 出于上述考虑，结合翱翔公司具体情况，我们将翱翔公司机构管理层次设置为四层，每层最多不超过8人，如翱翔机构设置岗位图中总经办主任直接下级最多，但也未超过8人。 （二）目标性： 组织系统表内各组成部门都是为完成公司整体经营目标而设立的，在部门职能中部门本职即要求用一句话反映本部门的本职职能，也就是设立本部门的目的。如“营销中心的部门本职是满足目标市场需求，获取企业利润。” （三）成长性： 考虑公司的业绩经营与持续成长。如在设置营销中心下属部门时，根据A管理

{组织设计}论组织设计四标准

（组织设计）论组织设计四 标准

论组织设计四标准 企业组织架构设计也就是企业内部的单位、部门和岗位的设置，及其各自的职责、权力的界定，以及它们之间相互关系的界定。它不仅要解答于壹个企业内部要设置壹些什么样的单位、部门、岗位的问题，而且要明确界定它们各自要承担壹些什么样的职责，拥有壹些什么样的权力，以及谁指挥谁、谁服从谁、谁协助谁、谁对谁负责、谁想谁汇报等相互之间的关系。 组织架构设计规范化的标准有四：（1）系统功能完备。（2）子系统功能担负部门层次设置合理。（3）系统功能部门及岗位角色权、责匹配。（4）管理跨度合理。壹、企业组织架构设计的三个内容 1、单位、部门和岗位的设置 企业组织单位、部门的岗位的设置，不是把壹个企业组织分成几个部门，而是企业作为壹个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚壹样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。 2、各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定 这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果壹定的构成部分没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴壹样会萎缩消失。这种界定就是壹种分工，不过这种分工只是壹种有机体内部的分工。分工不是机械的，而是能够兼顾的，就像人的嘴巴，能够用来吃饭，也能够用来说话。 3、单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定 这是对各个部分于发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系的界定。这三个问题是紧密联系于壹起的，于解决第壹个问题的同时，实际上就已经解决了后面的俩个问题。但作为壹大项工作，三者存于壹种彼此承接的关系。我们要

企业团队建设五大要点

企业团队建设五大要点 --明阳天下拓展培训任何组织的团队，都包括五个要素，简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成团队必不可少之物。 一、目标（PURPOSE） 对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立明确的目标，直至该团队建设完成使命消亡为止。建立团队建设的原因是什么？我们希望我们的团队建设能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。 团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与行动协调和配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。 归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1 1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不相

同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。 当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。 二、定位（PLACE） 定位在迈克。波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中，亦是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。 在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如： 团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？ 团队面临的首要任务是什么？ 团队对谁负责？ 依据什么原则决定团队建设的成员和团队的各种规范？ 明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。

企业组织设计的五个原则

企业组织设计的五个原则 设计原则是进行组织设汁的思考坐标，一个好的设汁者.通常都要有一些能够打动客户的设讣原则（和设il?思想）。目前.在一些书上介绍了幹式幹样的组织设计原则，这些原则可能都是有用的。不过，一旦拿到实际中.就发现这些原则与客户的想法差距甚大.而且比较繁杂.不便应用。根据组织设il?实践的需婆. 根据同态学原理.作者对于各式各样的组织设计原则进行了重新探讨.得到五个组织设汁原则。这五个组织设讣丿京则可以包含原來的所有有效的组织设计原则，比较简洁.直观和实用。尤其重要的是，这些设计原则可以按客户要求來具体化，适应于各方面的需要。以下对这五个组织设计原则进行一些介绍。 1、目标原则目标原则是说：组织设讣是选择存在。这句话的总思是.组织设il?的目标就是选择组织的存在方式。也就是说.组织设汁必须紧紧困绕组织的生存和发展來进行.无论是组织局部的具体设汁?还是组织整体框架的设讣，都必须以这一点做为基木原则。 2、功能块整合原则功能块整合原则是说：组织设讣就是要将功能块整合成为一个有利于目标实现的有序结构。功能块整合原则有两层总:思： （1）组织设计是要分析.选择和确定功能块。设汁者必须认识到.组织的功能块并不是可以任总选择的. 它是由环境、技术、员工、资源等各种因素所决定的。虽然组织的功能块不是唯一的，但它有一个选择范FPIc组织设计的任务之一就是分析、选择和确定功能块。 （2）组织设讣是要把功能块整合成一个有利于目标实现的有序结构。组织设计就是功能的整合，例如：管理层次应该女少？管理跨度要筝大？怎样进行授权？如何分匸与协调？这些都必须根据功能块整合的要求來确定。 3、自由度原则自由度原则是说：组织设讣应使组织成员的功能发挥具有最大的自由度。功能发挥与功能整合是一个问題的两个方血，功能整合是使功能发挥趋向于目标.而只有功能的最大发挥.才能使组织的目标尽快实现。功能整合是规范.功能发挥是活动.规范性的活动使得组织达于目标。按自由度原则要求?组织设计要为组织成员的能力发挥提供一个尽可能大的自由空间。在管理实践有一句话叫做一管就死. 一放就乱。这句话前半段是抬功能整合过度、后半段是抬自由度过大。在组织设计中要避免这两种情况，即要在有效整合的前提下.使组织成员功能发挥的自由度最大。 4、自然界而原则自然界面原则是说：组织设讣要尽可能将组织的规范和约束设迓在功能块的自然界面之上。任何功能块在发挥功能中都有一个活动空间，它是由各种复杂闵素所决定的。由于任意:两个功能块间总是有差别的.故它们的活动空间不可能完全重合，但可能有交叉。两个功能块活动空间的接近和交叉地带就是其自然界面。例如：财会系统与销售系统的活动空间不一样.但在成本.存货、利润核算等方血存在交叉.这些就是财会，销售系统间的自然界面。自然界而原则婆求把功能整合所需要的规范和约束设迓 在自然界面之上，这样设宜有三个理由，一是有效地实现了功能整合.二是为功能块功能的发挥提供了较大的自由度，三是由此设宜的规范和约束受到的冲击较小，因而能够较稳定地运作。自然界啲?的发现和利用是组织设计中最髙超的艺术。 5、封闭原则封闭原则是说：组织设汁要使功能块间形成联系的封闭回路。要使组织正常.稳定地运行. 组织各部门间的封闭是一个至关重耍的问題。任何一个组织体系.它不仅要与外部保持必婆的联系，即输入与输出形成封闭回路.而且在组织体系内部也要形成一个封闭回路。只有构成封闭回路的关系.才能形成相互制约、相互作用的回复运动，保证各分支机构按照组织的要求运转.达到有效管理的目的。

设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则

组织设计的基本原则

组织设计的基本原则： 一、任务与目标原则。企业组织设计的根本目的，是为了实现企业的战略任务和经营目 标服务的。 二、专业分工和协作原则。1.实行系统管理 2.设立一些必要的委员会和会议来实现协 调。3.创造协调的环境，提高管理人员的全局观念。 三、有限管理幅度原则。有效管理幅度也是决定企业管理层次的一个基本因素。 四、集权与分权相结合的原则。集权是大生产的客观要求，它有利于保证企业的统一指 导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理使用。分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。 五、稳定性和适应性相结合的原则。 组织结构设计的程序： 一、分析组织结构的影响因素，选择最佳的模式。考虑到1企业环境2.企业规模，组织 结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而增长。3.企业战略目标4.信息沟通。 二、根据所选的组织机构模式，将企业划分为不同的相对独立的部门。 三、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。 四、将各个部门组织起来形成特定的组织结构。 五、根据环境变化，不断调整组织结构。 企业组织结构变革的程序： （一）组织结构的诊断：1.组织结构的调查，系统反应组织结构的资料有：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图。2.组织机构分析。3.组织机构决策，要考虑的因素有：决策影响的时间、决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质4.组织关系分析。 （二）实施结构变革：1.变革的征兆：企业经营业绩下降、组织结构本身病症的显露（决策迟缓、指挥不灵）、员工士气低落。2。变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。3.排除变革的阻力，采取相应的措施：员工参与，增加责任感、推行相应的培训计划、启用开拓创新的人才。 人力资源需求预测技术路线图（图1） 预测方法的选择：一、定性预测法：德尔菲法、经验预测法、描述法。二、定量：转化比率、人员比率、趋势外推、回归分析、经济计量模型、灰色预测模型、生产模型分析、马尔科夫分析、定员定额、计算机模拟。 素质测评的步骤和情绪： （一）准备阶段：收集必要材料、组织测评小组、制定测评方案。 （二）实施阶段：测评前动员、测评时间和环境的选择、从测评指导到实际测评，直至回收测评数据。 （三）测评结果调整：分析引起误差的原因、正确选择处理测评结果的方法、对测评数据进行处理。 （四）综合分析测评结果：描述测评结果、对测评对象进行分类、对测评结果进行分析。

1：如何开展团队建设

团队建设(Team construction):企业真正的核心竞争力 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队建设是企业在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行训练、总结、提高的活动。 团队建设是事业发展的根本保障，团队运作是业内人士长期实践的经验总结，至今没有一个人是在团队之外获得成功的。团队的发展取决于团队的建设。团队建设应从以下几个方面进行： 1.组建核心层 团队建设的重点是培养团队的核心成员。俗话说"一个好汉三个帮"，领导人是团队的建设者，应通过组建智囊团或执行团，形成团队的核心层，充分发挥核心成员的作用，使团队的目标变成行动计划，团队的业绩得以快速增长。团队核心层成员应具备领导者的基本素质和能力，不仅要知道团队发展的规划，还要参与团队目标的制定与实施，使团队成员既了解团队发展的方向，又能在行动上与团队发展方向保持一致。大家同心同德承、承上启下，心往一处想，劲往一处使。 2.制定团队目标 团队目标来自于公司的发展方向和团队成员的共同追求。它是全体成员奋斗的方向和动力，也是感召全体成员精诚合作的一面旗帜。核心层成员在制定团队目标时，需要明确本团队目前的实际情况，例如：团队处在哪个发展阶段？组建阶段，上升阶段，还是稳固阶段？团队成员存在哪些不足，需要什么帮助，斗志如何？等等。制定目标时，要遵循目标的SMART原则：S--明确性，M--可衡量性，A--可接受性，R--实际性，T--时限性。 3.训练团队精英 训练精英的工作是团队建设中非常重要的一个环节。建立一支训练有素的销售队伍，能给团队带来很多益处：提升个人能力、提高整体素质、改进服务质量、稳定销售业绩。一个没有精英的团队，犹如无本之木，一个未经训练的队伍，犹如散兵游勇，难以维持长久的繁荣。训练团队精英的重点在于： 建立学习型组织：让每一个人认识学习的重要性，尽力为他们创造学习机会，提供学习场地，表扬学习进步快的人，并通过一对一沟通、讨论会、培训课、共同工作的方式营造学习氛围，使团队成员在学习与复制中成为精英。

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论