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医院绩效考核常用方法的应用

医院绩效考核常用方法的应用
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医院绩效考核常用方法的应用

医院人力资源管理的目标简单地说就是八个字:“提高人的能力,激发人的活力。”人的能力不提高,就不能适应医院的现代化建设和知识经济的发展,就不能为广大人民群众提供更加优质高效的医疗服务;同样,如果不激发人的活力,就不能调动员工的积极性和创造性,能力再高,也不能转化为现实的生产力,不能转化为优质的医疗服务。而要想提高人的能力和激发人的活力,最核心的办法就是要搞好绩效考核和薪酬分配,而绩效考核则又是重中之中,因为绩效考核的结果可以广泛地应用于薪酬分配、职务晋升、进修培训和职业生涯规划。著名管理大师彼德〃德鲁克(Peter.F.Drucker)曾说过:“如果你不能评价,你就无法管理”。因此,科学而有效地对员工进行绩效考核是人力资源管理的一项重要职能。要做好绩效考核工作,就必须了解和熟悉各种绩效考核的方法,并在实践中能够结合实际需要进行灵活的应用。

在医院人力资源管理实践中,常用的绩效考核方法主要有:

1、图尺度评价法

就是在确定绩效构成要素和规定绩效等级的基础上,针对被考核人员从每一项评价要素中找出与实际绩效相符的分数,然后对所得分数加总就是最终的考核结果。例如:

某医院医务人员服务态度评价表

姓名:科室:工号:

职称:职务:评价时间:

说明:请评价者根据被评价人员的实际表现实是求是地打出分数,并填写在项目后面的实际得分栏,将各项分数加总,即为最终绩效评价分数。

评价要素评价尺度实际得分接诊:看到顾客后能够优秀:100--90

主动问好,热情相迎,态度良好:89--80

友善。合格:79--60

不合格:59以下

检查:能够很快评估顾客的优秀:100--90

心理状态,给予细致的检查,良好:89--80

对所进行各种检查的理由给予合格:79--60

耐心的解释说明。不合格:59以下

治疗:对检查结果、诊断优秀:100--90

情况能进行恰如其分的说明,良好:89--80

充分考虑顾客的生理、心理、合格:79--60

精神与经济状况,选择最经不合格:59以下

济适宜的治疗方案。

职业品格:不会出现违反优秀:100--90

职业道德行为,在每一个细良好:89--80

节都注重维护职业形象,无合格:79--60

不廉洁行为。不合格:59以下

评价等级说明:

优秀:业绩突出,各方面都表现十分优异。

良好:各方面都超出了基本的要求,而且表现持之以恒。

合格:达到了岗位的最低要求,是称职的。

不合格:存在缺陷或者有劣迹表现,需要尽快改进。

2、交替排序法

是指将所有被考核者的名字列出来,根据绩效评价要素先选取一个绩效最好的员工出来,再选取一个绩效最差的员工出来,然后再继续按这种方式排序,直到排完为止。比如某科室共有10名员工,按照给定的绩效评价要素综合评价后排序:

评价等级最高的员工

1 6

2 7

3 8

4 9

5 10

评价等级最低的员工

3、配对比较法

是指将每一位员工按照所确定的评价要素与其他员工进行比较。比如,我们对科室的10位员工协作能力进行评价,就需要将所有员工姓名按横向和纵向列出,然后用“+”(好)和“-”(差)标明谁好一些,谁差一些,然后将每一位员工的“+”(好)和“-”(差)相加,“+”(好)越多,说明协作能力越强。

经统计,“+“最多的是D为7,最少的是A为3,所以说,员工D的协作能力最好,员工A的协作能力最差。

4、强制分布法

是指在绩效标准确定以后,按照一定的分配比例将被考核者分布到每一个绩效等级上去。比如,我们在每年的年度考核时,规定优秀比例为20%,良好比例为30%,合格比例为40%,不合格比例为10%。

5、关键事件法

就是考核者将每一位员工在工作绩效中所表现出来的优秀行为和不良行为进行记录,在一定的时间内根据记录来与员工讨论工作

绩效。比如,下面是对内科主任采用关键事件考核法的举例:

职责目标关键事件

经营管理提高病床使用率,病床使用率在半

控制医疗成本。年内提高8%,医疗成

本一年内下降3%。

医疗质量保证治疗效果,医疗事故发生率

不发生医疗事故。为0,重大医疗差错

≤3起。

服务品质确保一定的顾顾客满意度要≥客满意度。 90%,重大纠纷≤3起。

6、行为锚定等级评分法

是指将不同等级的绩效标准通过叙述加以等级量化,从而将描述性关键事件评分法和量化等级评价法结合起来,以达到更加公平的评价效果。该方法的实施可分为获取关键事件、建立绩效评价等级、对关键事件重新加以分配、对关键事件进行评定和建立最终的绩效评价体系五个步聚。下面是对护士与顾客的沟通能力的考核:

根据护士在医疗服务中的行为表现,与所给出的等级锚进行对

在每次服务时,都能对顾客使用最亲切的称呼,能够充分考虑顾客的情绪,密切关注顾客的生理、心理和精神变化,沟通时既能准确、全面的传达信息,又能注重思想、情感的交流,能耐心的倾听完顾客的倾诉和给予细致的病情解释,并想办法解决顾客所提出

在每次服务时,都能对顾客使用礼貌的称呼,能够考虑到顾客的情绪,善于关注顾客的生理、心理和精神变化,沟通时能表达清楚所要传达的信息,又能注重思想、情感的交流,能倾听完顾客的

倾诉和给予必要的病情解释,并想办法解决顾客所提出的问题,具

在每次服务时,都能对顾客不直呼其名,基本上能够考虑到顾客的情绪,基本上能够关注顾客的生理、心理和精神变化,沟通时能表达清楚所要传达的信息,基本上能倾听完顾客的倾诉和给予必

在服务时,许多时候对顾客都是直呼其名,很少能够考虑到顾客的情绪,很少关注顾客的生理、心理和精神变化,沟通时表达信息常常不完善,很难能倾听完顾客的倾诉和给予必要的病情解释,对顾客所提出的问题常常忽略。

在服务时,都是对着顾客喊床号,从来不考虑顾客的情绪,不懂得关注顾客的生理、心理和精神变化,沟通时表达信息不完善,对顾客的倾诉常常表现出不耐烦,对病情的解释也是片言只语,对顾客所提出的问题几乎是视而不见。

7、目标管理法

是指在工作计划实施前或者实施时就与员工确定一个双方互相认同的绩效评价标准,然后再定期检查和考核工作目标的完成情况。该方法的实施可分为明确医院目标、讨论和确定科室目标、确定员工个人目标、进行工作绩效评价以及提供反馈和沟通五个步骤。

8、平衡记分卡

平衡记分卡是由哈佛大学的罗伯特〃卡普兰(Robert Kaplan)教授和来自波士顿的顾问大卫〃诺顿(David Norton)两个人共同开发的。这种方法从四个维度:财务、客户、流程和学习/成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考,以确保日常业务运作与管理高层所确定的经营战略保持一致。

有些医院已经探索应用平衡记分卡进行医院或科室的绩效评价,在平衡记分卡的四个维度中,财务方面所使用的主要评价指标有业务总收入、净收入、成本、资产报酬率以及经济附加值等;顾

客维度方面主要有市场份额、顾客留住率、顾客满意率以及顾客给医院带来的利润率等;医院内部业务流程维度主要包括服务的便捷性、技术实施的安全性、质量的可靠性以及流程的灵活性等;学习/成长维度主要包括员工的满意度、员工的培训与素质提升、内部信息的沟通能力以及工作热情等。

(比较来源:加里〃德斯勒《人力资源管理》中国人民大学出版社 1999)在我们了解了8种主要的绩效考核方法以后,医院管理者们所关心的就是如何应用这8种方法,或者说当遇到一个具体的考核项目后,如何准确和合理的选用绩效考核方法,因此,明确这些绩效考核方法的应用原则,同样是十分重要的。

第一,在进行医务人员工作态度、协作精神等边际绩效评价时具体方法的应用。在进行医务人员的工作态度、协作精神等边际绩效的评价时,由于这些指标都不能量化,很大程度上是评价者的一种“综合感觉”,因此,适合选用的绩效考核方法主要是图尺度评价法,交替排序法、配对比较法或行为锚定评价法,这样就可以通过相互的对比得出评价结果,当管理者需要对所考核的人员进行按考

核结果归类时,还可以通过强制分布法的方法做出层级归类。

第二,在对科室或医务人员的年度或阶段性任务目标完成情况考核时具体方法的应用。由于年度任务或者阶段性目标基本上是明确的、具体化的和可衡量的,因此,适宜采用目标管理法和关键事件法的绩效考核方法,其实质就是一种KPI考核方法,即事先确定所要考核的几项关键指标,在规定的考核周期结束时进行考核,这种考核简便、易操作,而且容易兑现奖罚。

第三,在对医院或科室的综合绩效考核评价时具体方法的应用。在进行医院或科室的综合绩效评价时,必须综合考虑医院或科室的社会效益和经济效益,因此,采用平衡记分卡的方法是一种非常好的方法,因为这样既考虑到了医院产权所有者(投资者)的利益,也考虑到了就医顾客、医院自身和医院员工的利益,其立足点是从“多赢”的角度来评价医院或科室的整体绩效的。

在具体实施考核时,必然是多种方法结合应用的,有时并未具体应用到某一种方法,但却应用了该种方法的思路,我们在制定各种考核方案时,一定要有这种开阔的思维,这样所考核出来的结果才能够客观、准确和全面。

?医院管理?

构建医院绩效考核指标体系*

郭洪梁,张岚,李希(四川省人民医院财务处,四川成都610072)

【摘要】目的通过考核指标及考核体系的建立;实现医疗机构的绩效评价,并可以作为绩效分配的依据。方法采用资料收集方法、成熟的平衡计分卡法、德尔非法等原理建立与医院战略相关的绩效考核指标体系。结果构建了医院绩效考核指标体系,建立了与医院平衡计分卡相关的科室平衡计分卡和岗位平衡计分卡。结论为国内医院绩效考核提供一个可借鉴的模式。

【关键词】平衡计分卡;指标体系;绩效考核;医疗机构

【中图分类号】R 197. 32 【文献标识码】B 【文章编号】1004-0501(2007)04-0440 03

随着我国卫生事业的发展,单纯依据医院收支结余来评价科室及个人绩效,进行绩效分配,已不适应医院管理的需要。如何将岗位评价与绩效考核结合起来,运用以“海氏法”为主要评价方法,确定岗位评价系数,再根据医院的发展战略运用‘平衡计分卡法”制定医院绩效考核指标,形成个人的指标考核,最后将岗位评价与绩效有机的结合起来,构建新型的分配体系,成为我们讨论的关键所在。平衡计分卡(balanced score- card,BSC)是最具代表性的方法之^'[1]。该理论自1996年成熟以来,在全球范围各类企业、政府、医院等各行业得到广泛认可,成为绩效考核评价的最佳模式。

1资料来源

我们采用典型研究方法,以具有代表性的四川省某大型、综合型医院为典型研究对象。该医院是一所集医疗、科研、教学为一体的三级甲等综合医院,资产总值超过15亿,在岗职工人数超过3000人,年收入近8亿,实际开放床位超过2000张,年门诊量近160万人次,年出院人数超过43000人。该医院学科齐全,岗位设置结构合理;有较完善的财务管理体系和成本核算体系以及较完整的绩效评价体系。

2绩效评价方法

2. 1方法选择:通过文献分析和德菲尔法,我们选择平衡记分卡作为绩效评价方法。其理由是该方法最成熟,其内容最完善,较适合医疗机构的岗位设置和管理特质。

2. 2评价指标确定方法:平衡记分卡提供了一个包括四个纬度(财务维度指标,顾客维度指标,内部流程维

度指标,学习与成长维度指标)的评价框架,平衡记分卡仅仅为我们提供了一个评估思路和框架,医院在开展绩效评价时,其核心任务是在这一框架上建立适应于医院战略目标的评价指标体系,指标内容根据医院自身发展目标确定。

3建立医院绩效考核指标及考核指标体系

3. 1按照平衡计分卡原理建立与医院战略相关的绩效考核指标体系

3. 1. 1医院战略描述:医院战略描述:“以一流员工、一流管理、一流学科、一流服务,为患者生命造福,创全国一流医院”。总体思路是以科研与人才培养驱动品牌建设,以品牌驱动效率,创全国一流医院。

3. 1.2医院绩效考核指标体系指标构建:按照平衡计分卡的原理,仅仅测评财务结果无法准确评估医院的整体情况,只有注重患者和市场,通过完善内部运作,提升医院整体创新、学习和发展的能力进行全方位的考核,才能提高管理水平,达到预期的财务结果。①财务指标。是通过成本收益率、人均收入、资产

周转率、药品占收入比率、人均门诊费用、人均住院费用6个指标来实现的。关注提高经济效率、减轻患者负担绩效。一方面,反映医院的收益能力,增加人均收入,有效控制支出,提高资产利用效果,提高收入的“含金量”,另一方面,引导医院向医疗业务发展,降低药品收入在医院收入中的比例,降低出院患者的费用,从而使收入结构更加合理。②顾客(患者)指标。是通过患者回头率、患者满意率、门诊患者增长率、住院患者增长率、患者投诉率、医疗赔偿率6个指标,关注提高患者信任度,降低门诊患者投诉和住院患者纠纷,努力实现零缺

1基金项目:四川省卫生厅科研基金(项目编号060118)

陷的医疗服务管理。这是驱动财务维度中收入增长和收入结构调整的战略目标。③流程指标。是通过就医流程评分、病床使用率、平均住院天数、甲级病历率、护理缺陷管理、患者治愈率、诊断符合率7个指标,关注服务效率与服务质量。这是对客户维度中打造全国一流医院战略目标的驱动。在流程指标中,床位使用率、平均住院天数指标尤为重要,同时考虑就医流程,注重医疗质量、护理质量。医疗品质得到保证,医疗质量提高,患者口碑好,来院就诊患者会增加。④学习与成长指标。是通过新项目开展评分、科技产出评分、职工年培训小时、职工满意度、学历及职称结构评分5个指

标,关注科研技术及员工成长。是通过对内部运营维度中实现营造核心竞争力、打造一流学科的战略目标的驱动,要实现医院的远景和目标,在学习与成长方面需加大力度。

3. 1. 3医院平衡计分卡指标权重的确定:我们在选择考核指标时,根据平衡计分卡的四个维度,采用专家评价法对所确定的24个指标按一级、二级和三级指标分别按重要性进行了评价,专家们通过同类同级指标的两两比较,得出重要性评分,然后采用统计学方法和层次分析法,得到每个指标的权重值,见表1。

表1医院平衡计分卡分级考核指标的权重

级指标一级权重

二级指标

级指标

综合权重

级权重

三级权重

成本收益率37.50

人均收入32.03

资产周转率30.47

药品比例33.33

人均门诊费用32.48

人均住院费用34.19

患者回头率25.55

患者满意率25.42

门诊患者増长率24.21

住院患者増长率24.82

患者投诉率50.00

医疗赔偿率50.00

就医流程评分30.84

病床使用率35.15

平均住院天数34.01

甲级病历率25.73

患者治愈率24.56

诊断符合率25.15

护理缺陷24. 56

新项目开展评分47.95

科技产出评分52.05

职工年培训小时32.17

职工满意度35.65

学历及职称结构评分32.17

55

47

44

41

4 43 33

33

31

4 59

4 38 43

42

34

32

32 32 55

5 37

5 37

经济效率患者负担

患者信任度

零缺陷管理服务效率

服务质量

53.93

财务维度指标 27. 01

46.07

52. 44

顾客维度指标24.71

47.56

48.35

内部流程维度指标

25.29

51.65

50.00

学习与成长维度指标

22.99

50.00

3. 2建立与医院平衡计分卡相关的科室平衡计分卡: 与医院战略目标相关的医院平衡计分卡是制定科室平衡计分卡的基础,科室考核指标是对院级考核指标的细化,具体指标包括财务指标、顾客(患者)指标、流程指标、学习与成长指标4个方面,总体原则是一类指标不变,对二类、三类指标进行调整。

3.2.1临床科室平衡计分卡指标及指标细化:由于医疗业务是医院的主营业务,临床科室是医院科室的主体,因此临床科室平衡计分卡与医院平衡计分卡基本一致。也包括财务指标、顾客指标、流程指标和学习成长4个方面的指标。对这些考核指标,可以进一步细化,按照有关规范管理要求的内容,作为4级指标,以便于明晰考核。如护理缺陷管理指标主要包括护理工作和病区管理两部分,护理工作具体包括基护、特、一级护理合格率>90 %;5种表格书写合格率>95 %,护理技术操作合格率》5 %3个指标,病区管理具体包括病区管理合格率>100%,急救物品完好率>100%, 服务态度满意度>90 %3个指标。

3.2.2医技科室、医辅科室和管理科室的平衡计分卡 指标及指标细化:医技科室、医辅科室和管理科室的平 衡计分卡指标及指标细化,可按临床科室的指标细化 方法,结合科室特征,制定相应的平衡计分卡,并进行 考核 。

3. 3建立与科室平衡计分卡相关的岗位平衡计分卡: 岗位平衡计分卡考核指标是在科室考核指标的基础 上,对能够细化指标落实到每个岗位。每月由质量管 理部门汇集各部门数据,并实施考核,形成科室平衡记 分卡分值,各科室管理者按照岗位平衡计分卡考核指 标对岗位职工进行考核,其结果上报医院汇总,形成各 科室、各岗位绩效考核分值。据此可以建立年度个人 考核情况档案,作为年度评优、职称职务晋升、享受培 训等的依据。从而为实现岗位考核提供依据。计算科 室及岗位的绩效考核分值,按分级加权分级计算,得到 该科室的考核值,见表2。

表2临床科室综合绩效评分案例评价

全院综合评价 加总 权重

0.32

0. 24 0.26

0. 23

二目标综合评价 多目标综合评价

单指标

评价指标值

定额值

完成值

加总

权重

加总

权重

评价指数

财务收益 0. 54 经济效率 0. 54

1. 02

成本收益率

85 % 83 % 评价 1. 02 0. 46

1. 03

人均收入

46000

47500

1. 0345

0. 46

患者负担 0. 33 0. 33

1. 07 1.07

药品比例 人门诊费用

45

158

42 147

1. 05

0. 34

0. 99

人均住院费用

8100

8150 患者评价

0. 52

患者信任度

0. 25 0. 26 0. 24

6 9

7 1.10 7

05

患者満意率 患者回头率 门诊患者増长率

100 30% 20 %

97

33 % 21 %

1 . 01

0. 25

0.90

住院患者増长率

10 %

9%

0. 9789

0. 48

零缺陷服务 0.95 0. 50 0.50 0.90 1.00

患者投诉率 医疗赔偿率

10.00 % 0. 50 %

1.00 % 0. 00 %

医疗服务 评价

服务效率 0.45 0. 95

就医流程评分

100

95

0. 48

0. 35 1. 08

病床使用率

95

103 0. 99 0. 20 0. 93 平均住院日 14 15

服务质量 0. 25 0. 97

患者治愈率

92 95 0. 9900

0. 52

0. 26 0. 24 5 99

6 01

甲级病历率 诊断符合率 96 95

95 96

0. 99

0. 25

0. 98

护理缺陷评分 95

93 学习与成 长评价 0. 50 科研技术 1. 00 0. 48 0. 52 1. 06 0. 94

新项目开展评分 科研产出评分 80 80

85 75 H , -r h -t i f 1, 0. 32 1. 00 职工年培训小时 30 30 0. 9931 0. 50 贝工成长 0. 34 0. 94

职工満意度 90 85

0. 99 0. 34 1. 02 学历及职称结构评分 90

92

临科综效评指 某床室合益价标 1.05 179

4讨论

4. 1绩效评价有效地解决了分配的公平性问题:对医 院来说,平衡计分卡提供了 一个客观方法来验证成功 实施战略的设想[2]

,将战略转化为行动的举措,无论居 于何种岗位,职工能否实实在在地享受其岗位待遇,要 根据其贡献大小来确定。按照公平理论,公平的分配 决不是平均的分配,而是与其劳动付出相对应的分配。 绩效评价体现了这一思想。 6

. 2与医院战略目标相结合:按照平衡记分卡,医院 绩效评价是建立在医院战略目标框架之下的评价体 系,也就是说,判断科室和职工劳动的有效性是视其是 否服务于医院总体战略目标。因此,在我们的评价体

系中,绩效评价已经远远的超越了单纯的劳动产出和劳动效果,而更多地引入了社会效益指标和人才发展

指标,使得整个评价体系更有积极意义。

33. 3绩效分配更加公平、合理:基于岗位职务评价及绩效考核的医疗机构分配模式的合理性和科学性。纠正了以强调收入为导向的倾向,是对医疗服务劳动价值的重新认定,并体现了分配的公平原则和效率原则。

2. 4提供先进的管理模式:基于岗位职务评价及绩效考核的医疗机构分配模式适用于医院领导有先进的管理思想,岗位设置清楚,岗位职责明确,岗位描述清晰,岗位层次分明,医院财务管理符合国家财务管理要求。

参考文献:

[1]罗伯特卡普兰,大卫'诺顿.平衡计分卡-化战略为行动[M].广州:广东经济出版社,2004,1

[2]钱东福,尹爱田,蒋雯.平衡计分卡在医院管理中的应用[J].卫生经济研究,2006,14(5) :14

(收稿日期:2006-10~24

医院绩效考核办法细则

医院绩效考核办法细则 医院绩效考核办法细则 公司员工考核管理制度第一条为加强公司人力资源的开发和管理,保证公司各项政策措施的执行,特制定本规定。 第二条本规定适用于公司全体员工(各企业自定的考勤管理规定须由总公司规范化管理委员会审核签发)。 第三条员工正常工作时间为上午 8时 30分至 12时,下午 1时 30分至 5时,每周六下午不上班;因季节变化需调整工作时间时由总裁办公室另行通知。 第四条公司职工一律实行上下班打卡登记制度。 第五条所有员工上下班均须亲自打卡,任何人不得代理他人或由他人代理打卡;违犯此条规定者,代理人和被代理人均给予记过一次的处分。 第六条公司每天安排人员一到两名监督员工上下班打卡,并负责将员工出勤情况报告值班领导,由值班领导报至劳资部,劳资部据此核发全勤奖金及填报员工考核表。 第七条所有人员须先到公司打卡报到后,方能外出办理各项业务。 特殊情况须经主管领导签卡批准;不办理批准手续者,按迟到或旷工处理。

第八条上班时间开始后 5分钟至 30分钟内到班者,按迟到论处;超过 30分钟以上者,按旷工半日论处;提前 30分钟以内下班者按早退论处,超过 30分钟者按旷工半天论处。 第九条员工外出办理业务前须向本部门负责人(或其授权人)申明外出原因及返回公司时间,否则按外出办私事处理。 第十条上班时间外出办私事者,一经发现,即扣除当月全勤奖,并给予警告一次的处分。 第十一条员工一个月内迟到、早退累计达 3次者扣发全勤奖50%,达 5次者扣发 100%全勤奖,并给予一次警告处分。 第十二条员工无故旷工半日者,应扣发当月全勤奖,并给予一次警告处分;每月累计 3天旷工者,扣除当月工资,并给予记过一次处分;无故旷工达一个星期以上者,给予除名处理。 第十三条职工因公出差,须事先填写出差登表;副经理以下人员由部门经理批准,各部门经理出差由主管领导批准,高层管理人员出差须报经总裁或董事长批准,工作紧急无法向总裁或董事长请假时,须在董事长秘书室备案,到达出差地后应及时与公司取得联系。 出差人员应于出差前先办理出差登记手续并交至劳动工资部备案。 凡过期或未填写出差登记表者不再补发全勤奖,不予报销出差费用;特殊情况须报总经理审批。 第十四条当月全勤者,获得全勤奖金 200元。 医院绩效考核方案细则一、考核目标:

部门绩效考核实施细则通用版

精锐公司员工岗位绩效考核 及奖金二次分配实施细则(试行) 一、目的 为有效推动公司各项工作,使公司的日常管理和职工的绩效考核更加系统化、科学化,通过绩效管理让员工有计划、按规定、保质保量完成工作任务,特制订此员工绩效考核实施细则。 二、遵循原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学合理”的原则,真实、有效反映被考核人员的实际情况,体现多劳多得、奖勤罚懒的分配原则。 三、适用范围 适用于公司各部门及全体职工的考核 四、考核内容组成 1.通用考核(占比25%):主要考核公司规章制度遵守情况、 出勤状况、工作态度、团队精神等内容(详见附一:绩效考核表),通用考核内容每月相对固定不变。 2.工作任务考核(75%):主要考核员工月度工作计划完成情况,对工作计划中主要内容完成进度、质量及完成率进行考核。 五、考核周期 一月考核一次,并按考核结果计算上一月度奖金。 六、考核分值 考核总分100分,其中通用考核占25%,工作任务考核占75%。 七、考核方式 公司按三部一室的编制,实行班组考核、部门申核、经理主核的考核申报程序。 八、考核操作流程 1.每月5日前,各部门将上一月度经经理审核过后的《绩效考核 表》交回工资核算处,领取并下发本月的《绩效考核表》下发给各班组,班组长每日对本班组人员对照考核标准和奖扣分情况逐日考核,月底统计填表,经被考核人签字认可后上报主管部,经主管部审核签

字后上报公司经理,经公司经理签字核准后由工资核算处按分值计算被考核人的上月奖金。 2.执行考核 工资核算员将经经理审核签字后的每一名职工上一月度的考核结果换算为金额,作为被考核人上一月度的奖金二次分配制表发放。 3.绩效申诉 如被考核人员对考核结果有异议,可向部门主管提出,部门主管应及时给予答复。若被考核人员对部门主管的答复仍有异议,可直接向公司经理申诉,由公司经理主核考核情况。 4.考核公示 公司每月对本部门员工的得分情况进行公示。 5.考核奖励 部门员工的月度考核为被考核员工的月度奖金二次分配的计算依据,并与年终奖进行挂钩,个人年终考核成绩为全年月度考核的平均分,即年度考核得分=当年度所有月份考核分值总和/考核月份。九、附表 《绩效考核表》

医院绩效考核方案细则

洪湖市中医医院绩效考核方案细则 为了激励广大医护人员工作热情,遵循以病人为中心,以医院利益为目标的宗旨,体现分配公平,多劳多得、优绩优酬的原则,促进医患关系和谐发展。 一、考核机构及职责分工: (一)考核小组: 组长:周祖山 副组长:游志刚(常务)孙家涛 成员:李拥张莉周正义廖岩专陈喻张丽冰彭宣浩邓志军王会菊朱晓滨李平赵晓斌王才炎曹正 领导小组下设绩效考核办,考核办由王才炎同志负责。负责全院绩效考核管理日常工作,做好牵头组织和综合协调工作。 (二)绩效考核对象及日常安排 1)、医疗、医技: 考核人员:赵晓斌周艳华魏立 考核时间:次月8日-13日内完成,考核周期为上月1日-31日 考核细则: 1、临床科室绩效考核指标及考核办法 2、医技科室绩效考核指标及考核办法 3、手术科室绩效考核指标及考核办法 4、供应室绩效考核指标及考核办法 5、体检科绩效考核指标及考核办法 6、门诊医生绩效考核标准及考核办法 7、临床科医生绩效考核标准及考核办法 8、医技人员绩效考核标准及考核办法 9、急诊医生绩效考核标准及考核办法 2)、护理: 考核人员:邓志军张丽冰叶静 考核时间:次月8日-13日内完成,考核周期为上月1日-31日 考核细则 10、护理岗位量化考核标准 11、病区护士长绩效考核量化标准 12、门诊部护士长绩效考核量化标准 13、供应室护士长绩效考核量化标准 14、手术室护士长绩效考核量化标准 15、病区护士绩效考核量化标准 16、供应室护士绩效考核量化标准 17、导医护士绩效考核量化标准

3)、药事: 考核人员:彭宣灏李平邓洋 考核时间:次月8日-13日内完成,考核周期为上月1日-31日 考核细则: 18、药剂科绩效考核办法 4)、行政: 考核人员:王会菊朱小滨陈瑜曹正 考核时间:次月8日-13日内完成,考核周期为上月1日-31日 考核细则: 19、党办绩效考核办法 20、纪委绩效考核办法 21、团委绩效考核办法 22、工会绩效考核办法 23、人事科绩效考核办法 24、医务科绩效考核办法 25、护理部绩效考核办法 26、感控办绩效考核办法 27、财务科绩效考核办法 28、审计科绩效考核办法 29、科教科绩效考核办法 30、保卫科绩效考核办法 31、总务科绩效考核办法 32、病案室绩效考核办法 33、设备科绩效考核办法 34、信息科绩效考核办法 35、医保办绩效考核办法 36、门诊部绩效考核办法 (三)职责: 行政管理:由分管院长、办公室等部门科室考核,由办公室组织; 医疗质量:主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核; 财务指标:由财务院长会同财务科考核,由财务科组织; 科室管理:主要由业务院长、医务科、护理部、绩效办考核,由医务科组织; 患者满意度:主要由医务科、护理部、绩效办考核,由院办组织。 继续教育:主要由院办、医务科、科教科、护理部等部门科室考核,由科教科组织。 二、考核依据: 国家政府相关法规;医院各项管理制度;各科室岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经济指标等。

医院绩效考核方案2018版

医院绩效考核方案2018年版 为了进一步深化医院分配制度改革,着力建立优质、高效、低耗的管理模式,形成有竞争、有活力的运行机制,树立经营理念,充分调动全体干部职工的工作积极性,全面提高医院的社会和经济效益,加快医院的发展和建设步伐,特制订如下分配实施方案。 一、总则。 为调动职工的工作积极性,体现按劳分配、多劳多得、优劳优得、效率优先、兼顾公平的分配原则,各科室绩效工资分配要根据不同岗位的责任和贡献大小、岗位辛苦程度、技术水平及承担风险程度,适当拉开分配档次,建立起重实绩、重贡献,向临床一线、高层次技术人才、业务骨干、关键岗位倾斜的分配制度,特制定科室绩效工资二级核算分配指导意见。 (一)、为提高医院管理水平,建立科学的管理制度,充分调动职工的积极性和创造性,根据医院现阶段实际情况,完善以“三好一满意”为核心的绩效考核分配机制,积极推进成本核算管理制度。 (二)、逐步提高医务人员待遇,同时坚持开源节流、量入而出的原则。 (三)、保全额工资及各项补贴的前提下,根据工作数量、质量、经济效益对科室进行绩效考核,科室再根据履行岗位职责、工作质量、工作数量、医德医风、劳动纪律、职务职称等情况进行第二次分配。反对平均主义,严禁把个人收入与医院的药品耗材和辅助检查收入直接挂钩。 (四)、为使科室绩效工资二次分配体现公开、公平、公

正的原则,成立由科主任、护士长、职工代表等3到5人组成的内部考核分配小组,结合本科室具体情况,制定考核分配办法,经科室讨论通过后实施,并报院绩效办备案。 二、分配方案与实施办法 (一)基本核算科室 1、临床科室:内一科、内二科、外科、妇产科、儿科、急诊科、中医康复科、骨科、五官科、手术室、ICU、肾内科、传染病科。 2、医技科室:放射科、CT/磁共振室、超声心电碎石科、检验科、病理科、药械科。 3、职能科室:院办、党办、财务科、医务科、感染科、公共卫生科、护理部、总务科、院感办、绩效考核办。 4、体检中心暂列入医务科核算科室,与“120”司机组待功能设施完备后单独核算。 (二)收支项目归集 1、科室收入 (1)各临床、门诊科的收入:床位费、护理费、治疗费、挂号费、各种手术费、诊疗费、各类检查费、监护费、卫生耗材费、输血管理费、特需服务费及其它业务收入等,每月按实际发生数计入科室作为医疗收入。注:康复技师到其它科室作康复治疗的收入双科均计收入,住院部医生的门诊收入计入科室收入。 (2)各医技科室、手术室的收入为各临床开出,由自己完成的各科检查、各种检验、手术及各种手术治疗收入的总和(重复计算)。注:外单位来院体检费用暂不列入收入。 (3)各药房的收入为:药品收入的13%。

公司员工绩效考核实施细则

公司员工绩效考核实施细则 第一章总则 第一条目得 1、为公平、公正、科学地评价管理人员工作绩效,完善激励与约束机制,充分调动管理人员得工作积极性,合理配置人力资源,有效促进工作绩效改进。 2、创建规范得考核平台,进一步规范、统一、完善部门考评体系,更好地指引部门开展考评工作。 第二条原则 严格遵循“公平、公正、公开、科学”得原则,真实地反映被考核人员得实际情况,避免因个人与其她主观因素影响绩效考核结果。 第三条适用范围 本办法适用于本部门全体管理人员(含中层管理人员与一般管理人员). 第二章考核体系 第四条考核内容 1、工作业绩考核(占80%):分专项工作与日常工作两大项。 专项工作就是指管理人员月(季)度工作计划中得工作内容(包含临时增加得计划外工作),专项工作考核根据管理人员月(季)度工作计划或临时工作计划完成得进度、质量及完成率等进行综合评价。 日常工作就是指每月(季)例行得工作,日常工作得考核根据日常工作完成得质量、进度及相关指标达成情况进行考核。由于本部门各岗位工作性质得差异,专项工作与日常工作考核所占得比重将结合各岗位工作要

求及实际工作情况进行划分. 2、工作能力与态度考核(占20%):考核管理人员为达到工作目标所需得各项知识、技能以及管理人员得敬业精神、团队协作精神、执行力与快速反应能力等; 3、加分项:考核管理人员创新、自主学习、特殊贡献等方面,符合公司奖励规定,获得公司表彰及书面认可得给予加分。如:通报表扬、记小功、记大功. 4、减分项:违反公司劳动纪律及规章制度,受到处罚得,在该人员受处罚月(季)度内给予考核扣分。此处“违反公司劳动纪律"特指:如迟到、早退、脱岗、违规请假、未按规定使用穿戴劳保用品、违规驾驶等情节较轻得违纪行为,且未达到员工奖惩条例规定处罚条件得。加、减分项分别依据公司《员工奖惩条例》规定对照评分. 5、考核分值组成情况表。 月(季)度考核 年度考核 年度考核得分取考核年度12个月考核成绩之总与。 得分计算方法如下: 年度考核得分= 考核年度内每月考核成绩×12 第五条考核方式 本部门考核以各被考核人员每月工作实施计划为基础,依据考核标准

级医院公立医院绩效考核实施方案

三级医院公立医院绩效考核实施方案 为全面深化公立医院综合改革,进一步明确改革目标任务,建立完善管理运行新机制,制定本实施方案。 一、总体要求 坚持医疗、医药、医保“三医联动”,以取消药品加成,破除“以药补医”机制,建立合理的经费补偿机制,调整医疗服务价格,推进人事分配制度改革,控制医疗费用不合理增长,综合推进便民利民惠民措施为重点,全面推开省级公立医院综合改革。创新体制机制,完善制度框架,提升服务能力,进一步落实政府办医责任,调动各方面积极性,发挥公立医院主体作用,建设人民满意医院,推进健康青海建设。 二、实施范围 在全院各科室全面开展综合改革,实现公立医院综合改革全覆盖。 三、主要目标 2017年,全面实施公立医院综合改革,取消药品加成,实施零差率销售,调整医疗服务价格,建立合理补偿机制,医疗费用不合理增长得到有效控制。 2018年,探索建立现代医院管理制度和符合医疗行业特点的人事薪酬制度,基本理顺医疗服务比价关系,深化医保支付方式改革,扩大临床路径,深入推进便民利民惠民措施,加强重点学科建设,增强示范辐射功能,医疗服务能力明显提升。

2020年,全面完成公立医院综合改革任务,基本建立现代医院管理制度,形成多层次医疗保障体系,构建布局合理、分工协作的医疗服务体系和分级诊疗就医新格局。 四、主要任务 (一)实施药品零差率销售。公立医院全面取消药品(不含中药饮片)加成,建立公立医院医药分开运行新机制。取消加成后的减收部分通过三个渠道进行补偿:财政合理补助50%,调整医疗服务价格平移40%,医院加强精细化管理、降低运行成本节约10%。将药品储藏、保管、损耗等费用列入医院运行成本予以补偿。 (二)健全完善经费补偿机制。一是强化政府责任,研究省级公立医院功能定位和布局,制定省级医院发展规划,财政对省级公立医院符合规划的基本建设项目、大型设备购置、重点学科发展、人才培养、符合国家规定的政策性亏损、承担公共卫生任务、紧急救治及公共服务等产生的经费予以保障。二是落实中(藏、蒙)、传染病、精神病、职业病、妇产、儿童医院等专科医院的投入倾斜政策。三是建立妥善化解省属公立医院合理合规长期债务机制。对医院债务进行审计,锁定合理合规长期债务,统一纳入政府债务平台管理,列入医院发展规划,逐步化解(具体办法由省卫生计生委、省财政厅、省发展改革委负责制定)。 (三)调整医疗服务价格。按照“总量控制、结构调整、有升有降、合理稳妥”的原则,调整医疗服务价格,逐步理顺医疗服务比价关系;提高诊疗、手术、护理等技术含量高的医疗服务价格标准,降低检验、检查等项目价格标准,提高标准纳入医保范畴予以补偿。同步强化价格、医保等相关政策衔接。探索建立以成本为基础的价格动态调整机制,按供给侧结构调整原则,及时调整医疗服务价格,有效疏导价格矛盾。自2016年8月1日起省级公立医院统一执行《全国医疗服务价格项目规范(2012年版)》。通过推进集中采购、医保控费、规范诊疗行为等配套政策,降低药品耗材费用,为调整医疗服务价格腾出空间。

医院医院绩效考核方案(完整资料).doc

【最新整理,下载后即可编辑】 医院绩效考核方案 目录 绩效考核管理委员工作章程 (3) **医院绩效考核管理办法(暂行) (5) 第一条绩效考核管理意义 (5) 第二条绩效考核目的 (5) 第三条绩效考核组织机构 (5) 第四条绩效考核实施手段 (5) (一)计算机信息化管理·····错误!未定义书签。 (二)个人绩效档案管理·····错误!未定义书签。 第五条绩效考核项目 (5) (一)科室绩效考核项目 (6) 1、平衡计分卡(权重百分制) (6) 2、关键绩效考核指标(KPI) (6) (二)个人绩效考核·······错误!未定义书签。 第六条对科主任(含护士长)及以上干部的职务考核错误!未定义书签。 第七条医德医风考核·······错误!未定义书签。 第八条绩效考核办法 (7) 第九条双重扣分与一票否决 (8) 第十条奖惩 (8) **医院医疗事故、医疗纠纷处理机责任追究制度错误!未定义书签。 第一章总则···········错误!未定义书签。 第二章医疗纠纷的处理······错误!未定义书签。 第三章医疗纠纷评析·······错误!未定义书签。 第四章医疗纠纷性质的认定····错误!未定义书签。 第五章医疗纠纷责任人的处理···错误!未定义书签。 第六章管理者的责任·······错误!未定义书签。 第七章医疗纠纷、事故的备案登记·错误!未定义书签。 第八章附则···········错误!未定义书签。

关于加强考勤管理的通知········错误!未定义书签。 **院医疗质量管理方案(修订稿) (8) 第一章总则 (8) 第二章考核办法 (9) 第三章奖励 (10) 第四章罚则 (10) 第五章附则 (15) **医院职工奖惩条例··········错误!未定义书签。 一、总则·············错误!未定义书签。 二、奖励·············错误!未定义书签。 三、处罚·············错误!未定义书签。 四、奖惩审批···········错误!未定义书签。 五、附则·············错误!未定义书签。 **医院医德考评实施方案(试行)····错误!未定义书签。 一、指导思想···········错误!未定义书签。 二、组织领导及职责········错误!未定义书签。 三、考评范围···········错误!未定义书签。 四、考评标准···········错误!未定义书签。 五、考评的方法步骤及原则要求···错误!未定义书签。 1、方法与步骤·········错误!未定义书签。 2、考评原则及要求·······错误!未定义书签。 六、考评等次的评定········错误!未定义书签。 七、建立医德档案·········错误!未定义书签。 八、考评结果应用·········错误!未定义书签。 关于医德考评工作的会议纪要······错误!未定义书签。 一、确定对医疗纠纷的医德考评扣分问题错误!未定义书签。 (一)对2009年度结案的医疗纠纷进行确认错误!未定义书签。 (二)细化医德考评扣分标准··错误!未定义书签。 (三)对医疗纠纷的绩效考核问题错误!未定义书签。 二、进一步明确医德考评加、扣分问题错误!未定义书签。 (一)突发事件医疗抢救的加分界定错误!未定义书签。

绩效考核实施细则

绩效考核实施细则 第一章总则 第一条目的 为了构建现代人力资源管理体系,健全和完善绩效管理工作,鼓励先进,改进不足,促使公司持续、快速、稳定发展,特制订本制度。 第二条定义 绩效:是指组织和员工在工作中做出的成绩和给企业带来的效益。 绩效考核:是正式的员工评估制度,以工作目标为导向,通过系统的方法、原理来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 绩效考核的作用:通过进行定期绩效考核提高管理者“带队伍”的能力,加强管理者与被管理者之间的理解和信任,增强员工对公司的认同感和归属感,有效调动员工的积极性,为薪酬、福利、培训、晋升等激励政策的实施提供依据。 第三条基本原则 1、与公司发展战略和员工职业发展通道相匹配的原则; 2、与部门、岗位工作职责紧密结合的原则; 3、约束与激励相结合的原则; 4、公平、公开、公正的原则; 5、结果考核与过程考核相结合的原则。 第四条绩效管理的职责和权限 1、绩效考核的参与部门 绩效考核由人力行政部负责统筹与组织,各部门根据人力行政部的要求全面参与、分层次实施考核。被考核人的直接上级为考核执行人,被考核人的部门负责人为考核结果审核人,考核结果需经被考核人的部门负责人审核同意且经被考核人签名确认后方可生效。 2、一级部门负责人的职责 一级部门负责人为本部门的人力资源管理者,也是绩效管理的第一责任人,其作为绩效考核执行人的职责如下: 1)制订本部门的部门绩效计划,确定本部门的员工绩效计划、考核要素、考核指标; 2)进行过程管理,对下级进行绩效的跟进和指导,并记录关键事件; 3)指导下属进行自我评估,并客观公正地评价下属的绩效; 4)与下属进行深度沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题,并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划;

(整理)医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则

(整理)医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则. 医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则国有医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革,事业单位的工资改革已摆到我们面前,而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律,又体现公立医院社会事业属性特点的绩效工资方案十分重要。湖南省郴州市第一人民医院经过近十年的探索,根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工资方案,极大地激发了员工的创造性和积极性,推动了医院的快速发展。现介绍如下: 一、各类人员薪酬权重系数的设计 权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。目前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范,也无量化标准,但设计时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜,并且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中,参照以下原则进行:1、根据地方政府文件规定; 2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见; 3、根据医院的实际情况:员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。(见表一、二) 二、临床科主任年薪设计 年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一,是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力,又有达到目标后的利益,同时承担风险,管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能,并能有效地运用职权,最大限度地激发管理者的积极性。 医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性,对临床科室管理者实行年薪制,推动临床科室全面发

医院绩效考核方案范本参考

医院分为很多科室,科室的工作性质不同,医院就有不同的绩效考核方案。但目的都是为了“绩效工资管理”,调动每一位医院各级员工的工作积极与主动性。以下是某医院绩效考核方案,仅供阅览: 第一章目的宗旨 为了全面贯彻落实人保部“绩效工资管理”的精神,进一步调动医院各类各级工作人员的工作积极性和主动性,充分发挥各自的工作热情和工作能力,使医院的社会效益和经济效益在全体员工的得到持续提高,不断改善本县居民“看病难看病贵”的状况。根据卫生部“卫规财发[2004]410号”等系列相关文件的规定,建立新型的绩效工资考核分配制度。 第二章分配原则 本方案所指的绩效工资,不包括按政府人事部门规定发放的档案工资。医院绩效工资分配制度建立“按岗取酬,按工作量取酬,按服务质量取酬,按工作绩效取酬”的分配机制,主要体现了“三个衡量”的原则: 一、以“按劳分配、效率优先、兼顾公平”作为衡量绩效工资的基础。 二、以“技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任重轻”作为衡量绩效工资的导向。 三、以“工作效率、管理效能、服务质量、劳动纪律”四个方面的各项重要指标进行全方位考核,考核结果作为衡量绩效工资的依据。 第三章绩效考核 一、公共考核项目 1、医德医风方面; 2、科室管理方面: 3、劳动纪律方面: 4、护理质量管理: 5、后勤部务管理: 6、医院感染管理: 7、财务管理: 8、医疗安全管理:

二、临床科室绩效考核 1、工作效率指标: ①病床使用率93%达标,每升降1个百分点,效能工资上下浮5%。 ②平均住院日小于等于16天(二级医院小于等于12天)。该指标为相关考核指标,制定每科相应标准。每延长或缩短1天,效能工资相应下浮或上浮2%。 ③工作量计划完成率(包括出院病人占床日、出院病人医疗收入)按各病区标准执行,100%达标。每升降1个百分点,效能工资上下浮2%。 2、管理效能指标 ①自费病人床天费用控制线按各病区标准执行。内科680元,儿科450元,外科750元。每偏离10%,效能工资下浮2%。 ②科室成本与医疗收入之比按各病区标准执行。临床科室控制线在70%。每降升1个百分点,效能工资上下浮1%。 ③药品费用比按各科室标准执行。内科控制线在%以下,外科控制线在%以下。每超1个百分点,效能工资下浮5%。 ④检查检验费用比25%达标。每升降1个百分点,效能工资上下浮2.5% ⑤社保病人药品比按各病区标准执行。内科<35%,外科<30%每降升1个百分点,效能工资上下浮5%。 3、服务质量指标 ①病人满意度95%达标(三甲标准为90%)。每升降1个百分点,效能工资上下浮1%。 ②病人中肯投诉例数0达标。每发生1例,效能工资上下浮1%。 4、劳动纪律指标 ①工作天数全勤达标,因请假缺勤者按天数扣发。旷工者按违反劳动纪律有关规定扣发。 ②工作纪律按时上下班并坚守岗位为达标。迟到、早退、脱岗的,按违反劳动纪律有关规定扣发。 5、医疗质量考核指标

公司绩效考核实施细则

公司绩效考核实施细则(试行) 一、适用围 本实施细则适用于公司管理、生产技术、营销等岗位外聘人员和本公司在编在岗工人。包括胶版印刷业务和凹版印刷业务两个方面。 二、考核原则 以工作业绩为导向,按“责任轻重、能力高低、贡献大小、劳能结合”的原则进行考核和分配。 三、考核部门 本实施细则由公司生产管理部负责日常考核工作的组织实施。 四、考核容及方法 (一)管理岗位人员工资与产量、质量、原材料和设备利用率、工作质量挂钩,核算公式为: 月工资构成=岗位基本工资(固定工资+浮动工资)±指标完成情况考核奖罚+交通、通讯补贴±质量投诉单项考核及其他考核奖罚。 (二)生产技术岗位人员工资与产量、质量、原材料和设备利用率、工作质量挂钩,核算公式为: 月工资构成=岗位基本工资(固定工资+浮动工资)±指标完

成情况考核奖罚±质量投诉单项考核及其他考核奖罚。 (三)营销岗位人员工资与接单量、产销量挂钩,核算公式为: 月工资构成=岗位基本工资(固定工资+浮动工资)±月销售提成+交通、通讯补贴±其他考核奖罚。 (四)货运司机工资,核算公式为: 月工资构成=岗位基本工资+出车补贴±其他考核奖罚。 五、管理和生产技术岗位人员考核指标 (一)胶版印刷考核指标 1、PS版损耗率为2% ⑴如版材或药水有质量问题除外,但使用过程中如发现版材或药水有质量问题要及时报告,经生产管理部或分管副总经理鉴定情况属实后根据实际情况处理。 ⑵凡制版室晒出的版,胶印车间接收时必须检查合格后才能装版。凡8000印次造成的版面损坏,不能作为正常损耗,超5万次印次增加一套版。 2、纸损耗 ⑴零件印刷基数(全部用于印刷机消耗):每套版100;印金(银)墨、实地版、专色及加套印的,每套版150。

某医院绩效考核方案

某医院绩效考核方案 一、考核目标: 为了激励广大医护人员工作热情,遵循以病人为中心,以医院利益为目标的宗旨,体现分配公平,多劳多得的原则,促进医患关系和谐发展。 二、考核机构及职责分工: (一)考核小组: 组长: 副组长: 办公室: 成员:院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。

(二)职责: 行政执行:由院长牵头,会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核,由办公室组织; 医疗质量:主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核,由医教部组织; 财务指标:由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核,由财务部组织; 科室管理:主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核,由护理部组织; 客户关系:主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核,由经营部组织。 学习培养:主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核,由医教部组织。 三、考核依据:

国家政府相关法规;医院各项管理制度(《深圳恒生医院规章制度汇编XX》)和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。 四、业绩指标考核与奖励: 以医院下达的任务为标准,按照节余和亏损给予奖励与处罚. (一)、临床科室: 工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数,门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数),门诊和住院业务收入等内容。XX年业务收入总体目标2900万元,分解到各临床科室年度和季度目标,并按之实行考核和奖惩: 按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后,超额完成的收入给与经济奖励:季度目标超额收入按3%奖励给科室,年度目标超额收入按5%(超额比例=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条。

绩效考核实施细则

绩效考核实施细则

绩效考核实施细则 ( 1月11日) 第一章总则 第一条适用范围 所有在编人员(含合同制),均需参加考核;公司总经理、副总经理由建设局党委或董事会考核。 第二条考核目的 依据市建设局下发的<局属企事业单位目标考核方案>,结合本公司实际制定本实施细则,目的是经过客观评价员工的工作绩效,提升员工自身工作水平和公司整体绩效。 第三条考核原则 考核工作遵循以下原则: (一)突出实绩; (二)定性与定量考核相结合; (三)公平、公正; (四)多角度考核。 第四条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配; (二)职务升降; (三)岗位调动。 第二章考核组织机构

第五条为客观评价员工的工作绩效,提升员工自身工作水平,成立以第六条考核小组履行下列职责:1、最终考核结果的审批;2、中层管理人员考核等级的综合评定;3、员工考核申诉的最终处理。 第七条考核小组下设办公室,主任 作为考核工作具体组织执行机构,主要负责:1、对各部门进行各项考核工作的相关指导;2、对各部门考核过程进行监督与检查; 3、汇总统计考核评分结果;4、协调各级人员关于考核申诉的具体工作; 5、对各部门考核工作情况进行通报; 6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;7、为每位员工建立考核档案,作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。 第八条各部、室主管的职责 1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理;2、负责处理本部门关于考核工作的申诉;3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚;4、负责帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准;5、负责所属员工的考核评分;6、负责本部门员工考核等级的综合评定;7、负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划。 第三章考核方法 第九条考核周期分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后10日内完成;年度考核原则上于次年1月20日前完成。 第十条考核关系

医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则

医院绩效考核及绩效工资分配办法实 施细则

医院绩效考核及绩效工资分配办法实施细则 医院运行机制改革的主要内容之一是分配制度的改革。随着国家公务员工资体制的改革,事业单位的工资改革已摆到我们面前,而改革的主要内容是绩效工资。如何在医院复杂的人力资源分类状态下设计一套符合市场经济规律,又体现公立医院社会事业属性特点的绩效工资方案十分重要。医院经过近十年的探索,根据医院不同系列、不同岗位设计的绩效工资方案,极大地激发了员工的创造性和积极性,推动了医院的快速发展。现介绍如下: 一、各类人员薪酬权重系数的设计 权重系数是指用于指导制定各类人员所有分配到的薪酬总额之间的比例参考数值。确定各类人员的权重系数供设计各类人员薪酬总额标准时作参考。当前国家对医院各类员工之间的分配差距并无明确规范,也无量化标准,但设计时要体现向高风险、高技术、高强度劳动和贡献大的岗位倾斜,而且与管理要素、技术要素分配相结合。在实际操作过程中,参照以下原则进行:1、根据地方政府文件规定;2、根据地方劳动部门发布的各类人员工资指导意见;3、根据医院的实际情况:员工的承受能力、医院的改革成本、领导的期望目标等。(见表一、二) 二、临床科主任年薪设计

年薪制是一种有效的激励管理者的薪酬形式之一,是一种将目标任务、权力、利益、风险融合在一起的分配模式。由于它有预先设定的目标压力,又有达到目标后的利益,同时承担风险,管理者就能有计划、有措施地为完成目标任务发挥所能,并能有效地运用职权,最大限度地激发管理者的积极性。 医院是以临床和医技科室为核算单位。而临床科室更具有相对独立性和主动性,对临床科室管理者实行年薪制,推动临床科室全面发展,推动临床科室两个效益增加,就可全面带动医技科室和医院其它部门发展。 年薪是由两部分组成,即基本年薪和风险年薪。二者所占比例根据医院对科室管理者的要求而定,年薪定的高,风险年薪也高;年薪定的保守,风险年薪也相应比例低些。一般基本年薪不少于员工的平均年收入,最高的基本年薪一般不超过年薪总额的1/2。风险年薪根据业绩考核才能得到,属于不定收入。 为了增加风险,还能够要求管理者交纳一定的风险金,风险金也随考核上下浮动。 医院临床科主任基本年薪与风险年薪各占50%,基本年薪按月分发,风险年薪考核后根据结果上下浮动。其计算方式为:X=1/2W+[1/2W+1/2W(K-100%)],X为实际所得年薪、W为设定的年薪、K为考核值,设定为100%。当K值为100%时,实际年薪为设定年薪,当K值大于100%时,实际年薪高于设定年薪,当

医院绩效考核方案word版本

目录 一、绩效考核目的 (1) 二、绩效考核原则 (1) 三、绩效组织管理 (1) 四、绩效考核说明 (2) 五、绩效考核流程 (2) 六、业务科室经营考核 (2) 七、科主任护士长管理考核 (4) 八、各专项考核 (11) 九、考核结果运用 (11)

通过科学的方法来评估和测量科室的经营与管理及员工的工作行为和工作效果,提高医院整体的管理水平与工作效率,保障医院管理的良性运行,促进医院的可持续发展。 二、绩效考核原则 1、公开原则:考核过程公开化、制度化。 2、客观原则:用事实说话,切忌带入个人主观因素或武断猜想。 3、反馈原则:在考核结束后,考核结果必须反馈给被考核科室,同时听取被考核科室对考核结果的意见,对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。 三、绩效考核组织管理 1、成立医院绩效考核领导小组,小组成员由医院另行下发文件(附),其职责是: (1)修改和完善绩效考核方案。 (2)督促绩效考核方案的执行。 (3)审核绩效考核结果。 (4)审定绩效考核争议。 2、绩效考核日常工作由考核领导小组负责,其职责如下: (1)组织和督促各职能科室每月对被考核科室进行考核评价。 (2)收集、汇总、分析绩效评价结果。 (3)每月组织科主任、护士长召开绩效考核反馈会议,反馈考核情况并听取被考核科室对考核结果的意见。 (4)向绩效考核领导小组汇报绩效考核结果中存在的异常问题,并依据绩效考核领导小组的意见加以修正。 (5)将绩效核算中科室自行上报数据(如某项工作量、科室领用材料盘点存量等)的真实性纳入绩效考核,发现弄虚作假,由绩效考核小组直接进行处罚或扣分。

1、层级考核:医院考核业务科室和科室负责人,与医院一次绩效分配挂钩;科室负责人考核科室员工,在科室二次绩效分配中体现。 2、考核时间:分为月度管理(每月21日到下月20日)考核和季度考核。 3、绩效考核评价方法:以百分制计分进行综合评价。 五、绩效考核流程 1、全院各科室于每月23号前提交绩效工资核算需要的数据(工作量或收支)交人力资源科. 2、每月21日17:00之前(节假日顺延),各职能科室根据绩效考核标准完成对各业务科室上月工作的考核评分,考核结果书面报至医院绩效考核小组办公室。 3、医院绩效考核小组每月25日前(节假日顺延),完成考核资料汇总,审核考核评分,召开考核结果反馈会议。将考核汇总结果交人力资源科进行考核兑现,完成全院上月绩效工资的核算。 六、业务科室经营考核 经营考核主要针对业务科室进行,与业务科室绩效工资总量挂钩。 1、临床医疗类经营考核标准(考核指标都以累计指标核算考核,考核对象:儿科、儿保科、孕产保健部、妇女保健部、手麻科)

工程公司绩效考核实施细则(正式)

编订:__________________ 单位:__________________ 时间:__________________ 工程公司绩效考核实施细 则(正式) Standardize The Management Mechanism To Make The Personnel In The Organization Operate According To The Established Standards And Reach The Expected Level. Word格式 / 完整 / 可编辑

文件编号:KG-AO-6250-43 工程公司绩效考核实施细则(正式) 使用备注:本文档可用在日常工作场景,通过对管理机制、管理原则、管理方法以及管理机构进行设置固定的规范,从而使得组织内人员按照既定标准、规范的要求进行操作,使日常工作或活动达到预期的水平。下载后就可自由编辑。 一、绩效管理考核的目的 建立健全规范、科学、有效的员工工作业绩评价机制,极大限度的激励员工的内在潜能,提升企业管理水平,提高员工自我管理能力,加强本司的执行效率与效力,引导员工职业发展,始终保持员工绩效目标与企业组织目标相一致。 二、考核对象、主体和体系 (一)绩效考核对象为公司各级管理人员、专业技术人员,劳动协议用工、实习人员不在考核之列。 (二)考核主体为管理主体。部门经理负责部门员工的考核;分管副总经理、总经理助理、财务总监等分别负责分管部门经理、副经理考核,总经理负责副总经理、总经理助理、财务总监等考核。 (三)行政人事部负责绩效考核管理的组织实施,

包括指标确定、跟踪评价反馈结果、考评结果存档等。 三、考核周期和程序 (一)考核基本周期为日历月度,月度考核结果累积为季度结果,并综合评定全年考核结论。月度考核指标、结果综合为季度考核指标、结果。 (二)考核程序 1、确定指标。被考核对象根据公司战略目标和对项目开发建设要求,按照岗位职责,确定年度、季度、月度工作目标和计划,填报《绩效考核表》,经考核主体审定后生效。 2、实施考评。根据考核指标跟踪评价、持续沟通。 3、确定结果。下月初5日前,按职级和考核管理体系完成考核;8日前完成考核结果沟通和公示,并提交行政人事部和记载考核档案。 四、考核指标与权重 绩效考核分为工作任务、态度、技能三类指标。 (一)工作任务指标。由被考核者根据公司、部门总体工作任务、计划和目标分解确定,主要评价被

医院绩效考核技术方案细则

医院绩效考核方案细则 大家了解过医院绩效考核方案细则吗?以下是应届毕业生网站为大家准备的医院绩效考核方案细则 医院绩效考核方案细则 xxxxxxx医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管理的民营股份制医疗机构,建立了完善的法人治理结构和新型的医院管理模式,即施行董事长领导下的总经理、院长负责制。 总经理、院长由董事会任命。 总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效益评估。 院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发展。 管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合;行政与医疗管理相互渗透、相互监督;行政为医疗管理服务,医疗管理为患者服务;一切以患者为中心,在医院设置市场部,变被动接受患者为主动服务于患者。 在医院独具特色的管理模式中,经营绩效考核是其中一个重要的环节,甚至可以说,考核是医院一切管理落实的一个主要措施。 一、做法 在实施经营绩效考核时,由于医疗行业的特殊性,医院绩

效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标。 其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做。 通过实践、探索,医院自2002年起采用关键业绩指标(KPI,KeyProcessIndication)考核办法对员工进行绩效考核,设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。 KPI考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管理基础上建立起来的。 医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中,并依托这个系统,建立起了全院的绩效管理系统,给职工一个及时的、实在的回报。 这种回报,既有精神的,也有物质的。 物质回报分成两个:一是以基本薪金加奖金作为员工的生活保障,资金与绩效挂钩;二是逐步推行内部员工持股制度,采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式,实现医院发展与员工个人价值取向的统一,取得了比较满意的效果。 所谓关键业绩指标(KPI)是通过对医院内部流程中的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把医院的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是医院绩效管理的基础。

医院绩效考核方案细则(详细)

医院绩效考核方案细则(详细)医院绩效考核方案细则一、考核目标: 为了激励广大医护人员工作热情,遵循以病人为中心,以医院利益为目标的宗旨,体现分配公平,多劳多得的原则,促进医患关系和谐发展。 二、考核机构及职责分工: (一 )考核小组: 组长: 副组长: 办公室: 成员: 院办、医教部、护理部、经营部、人力资源部、财务部、医保办、客户服务部、后勤部及各临床医技科室主任、护士长。 (二 )职责: 行政执行: 由院长牵头,会同副院长、院长助理、办公室等部门科室监督考核,由办公室组织 ; 医疗质量: 主要由业务院长会同医教部、护理部、经营部监督考核,由医教部组织 ; 财务指标: 由业务院长会同经营部、医教部、护理部、财务部、医保办监督考核,由财务部组织 ; 科室管理: 主要由业务院长、医教部、护理部、人力资源部、经营部监督考核,

由护理部组织 ; 客户关系: 主要由经营部、医教部、护理部、人力资源部、客户服务部监督考核,由经营部组织。 学习培养: 主要由人力资源部、医教部、经营部、护理部等部门科室监督考核,由医教部组织。 三、考核依据: 国家政府相关法规 ;医院各项管理制度和会议精神 ;各部门岗位职责和工作流程 ;各部门责任目标和经营任务指标等。 四、业绩指标考核与奖励: 以医院下达的任务为标准,按照节余和亏损给予奖励与处罚 . (一 )、临床科室: 工作数量 (即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数,门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数 ),门诊和住院业务收入等内容。 2020 年业务收入总体目标 xxx 万元,分解到各临床科室年度和季度目标,并按之实行考核和奖惩: 按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后,超额完成的收入给与经济奖励: 季度目标超额收入按 3%奖励给科室,年度目标超额收入按 5%(超额比例 =10%)奖励给科室。 急诊科不适用第一条, 1、以门诊量和收入院人次为目标,全年

某医院绩效考核及分配方案

某医院绩效考核与分配框架草案 为适应医疗卫生事业发展的新常态,加大医院分配制度改革力度,进一步调动全院职工工作的积极性、主动性与创造性,结合医院业务发展具体实际,特制定本方案。 一、指导思想 医院绩效分配制度是以广大患者群众为中心,解决患者群众看病难、看病贵的问题为目的,推行成本核算,突出绩效优先、兼顾公平、实行按劳分配、多劳多得原则,体现向业务第一线和特殊岗位适度倾斜,努力激发全体职工干事创业的主观能动性,建立以质量为核心,以绩效为重点的运行机制,切实促进医院全面、快速与可持续发展。 二、预期目标 制订绩效考核标准,以增进考核之客观与公平性,并达最佳之激励效果。 对医院全体职工进行绩效考核的主要目的包括以下五个方面。 (一)了解展示职工对科室及医院所做的贡献。 (二)为职工的薪酬计发提供主要依据。 (三)提高职工对医院管理制度的满意度。 (四)激发职工的积极性、主动性和创造性,提高职工的职业素质和工作效能。

(五)为职工的晋升、降职、培训、调职和离职提供决策依据。 三、对象范围 医院全体在职职工,但以下情况暂不纳入考核范围: (一)尚未转正的职工(见习职工)。 以上的职工不列为考核的对象,即视同当60%(二)月出勤率未达到.期考核为不合格。 四、组织领导 为加强医院各项工作绩效考核,特成立如下医院绩效考核小组和医院绩效考核监督小组。 (一)医院绩效考核小组(负责考核医院领导、各科室科主任、负责人及护士长,科室成员由所属科室主任负责考核),医院绩效考核小组下设绩效考核办公室,隶属财务科。 组长: 成员: (二)医院绩效考核监督小组(负责监督医院全面绩效考核工作) 组长: 成员: 五、考核内容及指标选取 (一)考评内容考评内容 考评内容要重点考核工作绩效,突出岗位职责履行、工作量、服务质量、行为规范、技术能力、成本控制、医德医风和患者(服务对象)满意度等情况。临床医技科室采用平衡计分卡(BSC)进行考核,主

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