企业管理案例集
企业管理案例集
（一）背景调查——招聘不应忽略的最后一关
公司是位于西安的一定计算机销售公司，过去一年里由于市场需求旺盛，公司运作得当，业务量蒸蒸日上，但是人力资源部经理却高兴不起来，一年内接连发生的几起事件令他极为难堪。
1999年8月，业务员T与代理商XF公司签定了一笔货款为100万的供货合同，货物发出后迟迟不见货款返还，年底公司派人上门催款，发现XF公司人去楼空。L公司感觉不妙，报告北京总公司，总公司向法院提起诉讼，请求法院判决对方支付货款。法官和律师几次到西安调查取证，由于XF公司已经逃遁，无功而返。鉴于缺乏被告主体，民事诉讼难以进行下去，LX公司又赔上一笔诉讼费用。由于T是经手人，其工作失误为公司造成巨额损失，2000年初L公司将其辞退。后来L公司律师在工商局查阅代理商XF公司的注册资料时发现，业务员T原来是XF公司的第一大股东。此时，L公司意识到这是一起有预谋的诈骗案，一场普通的经济纠纷演变为情节恶劣的刑事案件，L公司遂向公安局报案。经立案侦察，将T和作案同伙抓获，追回了部分货款。审讯中发现T普经犯有前科，因盗窃被拘留过10天。
案件终结后，人们纷纷指责人力资源部引狼入室，人力资源部经理压力很大。偏偏祸不单行，2000年又发生几起假文凭案，人力资源部在整理档案地发现几名员工的文凭可疑，经向学校查实，他们的文凭果然为假，公司领导层震怒，当即决定予以辞退。但公司为他们已经花了不少培训费用，且他们对公司的许多商业秘密已经掌握，以后是否还会给公司捅出麻烦只有天知道，更是让人力资源部经理担心。
人们不仅要问，这些作假的信息和违法记录为什么没有在上岗前得到？否
则，就可以避免他们上岗，也就不会有许多遗憾了。现在来看，L公司的招聘流程中还缺少一个环节——背景调查。和大多数企业一样，L公司的招聘流程是：信息发布-资料筛选-面试-笔试-体验五个环节，人力资源部把背景调查这最后一关忽略了。尽管在核查文凭时有所收获，开除了作假员工，但毕竟是亡羊补牢为时已晚了。
背景调查的目的是获得求职者更全面的信息以及打假，进行背景调查有几个关键环节要把握住，一是何时进行调查，二是调查内容的设计，三是调查如何操作。
为何进行背景调查上面的例子已经说明了一些表面问题，从深层意义来看，由于人才在市场上处于供大于求的状况，用人单位招聘门槛越来越高，对求职者的学历、工作经验、个人特长等要求水涨船高，求职者面临极大压力，被迫在求职时时对自己进行包装，求职书越做越精美，工作经历越来越丰富，其实水分很大。那些文凭低、工作经验不足的选手为迎合用人单位的需要，纷纷弄虚作假，致使假文凭、假职称证书到处泛滥。根据人口普查资料，全国持假文凭者已达60万人，相当于90年代一年的普通高校毕业生总数。求职者在工作经验方面往往夸大其实，甚至杜撰简历，把做过一周化妆品直销的经历放大为具有丰富的市场销售经验，把出纳经历发挥为熟悉财务部运作，以满足应聘职位的要求。据美国一项资料显示，有3000万人曾经因为伪造简历被录用。在伪劣假冒产品重灾区的我国，这一数字到底有多少无从知晓。防假于未然，背景调查是拒假于门外的有利武器，放弃背景调查意味着公司失去了基本的免疫力。
背景调查的时机背景调查最好安排在面试结束后与上岗前的间隙，此时，大部分不合格人选已经被淘汰，对淘汰人员自然没有时行调查的意义。剩下的佼佼者数量已经很少，进行背景调查的工作量相对少一些，并且根据几次面试的结果，结他们介绍的资料已经熟悉掌握，此时调查，在调查项目设计时更有针对性。根据调查结果，决定是否安排上岗，以免在上岗后再调查出问题，令公司和人力资源部进退两难。
背景调查内容设计背景调查内容应以简明、实用为原则，内容简明是为了控制背景调查的工作量，降低调查成本，缩短调查时间，以免延误上岗时间而使用人部门人力吃紧，影响业务开展，再者，优秀人才往往几家公司线相争夺，长时间的调查是给竞争对手制造机会。内容实用指调查的项目必须与工作岗位需求高度相关，避免查非所用，用者未查。调查的内容可以分为两类，一是通用项目如毕业学位的真实性、任职资格证书的有效性，二是与职位说明书要求相关的工作经验、技能和业绩，不必面面俱到。
背景调查如何进行背景调查可以委托中介机构进行，选择一家具有良好声誉的咨询公司，提出需要调查的项目和时限要求即可。如果工作量较小，也可以由人力资源部操作，建议根据调查内容把目标部门分为3类，分头进行调查。一是学校学籍管理部门。在该部门查阅应聘者的教育情况，能够得到最真实可靠的信息，真假李逵即可分辨，持假文凭者此时就现原形。二是历任雇佣公司。从雇主那里原则上可以了解到应聘者的工作业绩、表现和能力，但雇主的评价是否客观需要加以识别，有的雇主为防止优秀员工被挖走，而故意低调评价手下干将，以打消竞争对手的挖人意图。第三是档案管理部门。一般而言，从原始档案里可以得到比较系统、原始的资料。目前，档案的保管部门是国有单位的人事部门和人才交流中心，按照规定，他们对档案的传递有一套严格保密手续，因此，档案的真实性比较可靠，而员工手中自带的档案参考价值就大打折扣。但目前人才中心保管的档案存在资料更新不及时的普遍缺陷，员工在流动期间的资料往往得不到补充，完整性较差。相比较而言，国有单位人事部门对自己员工的资料补充较好，每年的考评结果都会入档。但源于国有单位的应聘者往往不愿意让单位知道跳槽的动机，在新单位决定录取之前不愿与原单位摊牌，怀有很多实际的顾虑，在背景调查时一定要考虑应聘者的心理压力，如何与其人事部门联系需要一定的技巧与艺术。
（二）走入误区的绩效管理
Y公司是一家国内知名的黄金生产企业，成立于1974年，注册资本1亿元人民币，现，有职工1.3万人。公司2001年转制成为股份制企业。由于历史的原因，公司在经营管理上存在着计划经济体制的痕迹，公司自身的管理理念滞后，管理体制不正规，现代企业制度也没有真正建立起来。特别是体现在人力资源管理问题上，公司并没有一套行之有效的人力资源管理体系，缺少现代的激励、考核措施。
公司的高层领导也意识到这些问题，陆续邀请了几家咨询服务机构来为企业把脉，制定公司的中长期发展战略，用现代企业制度对公司进行组织机构重塑。在人力资源管理方面，下大力气转变以往的“人才上不去，庸才下不未”的状况，在公司内部以岗位责任制为基础，采取记分制绩效考核手段，基于以绩效考核为核心的集团内部人员流动机制，建立了一套人力资源考核与管理体系。然而在具体实践过程中，公司负责人力资源的老总却遇到许多困扰，大致可以归纳为以下几个方面：
1.年初的绩效考核工作计划做得很好，可是在实施过程中却“雷卢大，雨点小”，各部门的考核者乐于充当好好先生，应付了事，大大有悖于绩效考核的初衷；
2.在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑：是否绩效考核就是通过反复地填表、交表来挑员工的毛病；
3.人力资源部门的负责人反映，考核的过程繁琐，耽误正常的工作时间，推行过程中往往又因为得不到高层的足够支持而阻力重重；
4.另外，考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对于考核的结果都心怀不满，怨声四起，同事的关系也往往因考核而变得紧张，不利于公司的日常工作开展。
分析：
在研究了公司的发展背景和现行的人力资源考评体系之后，笔者认为这些问题之所以存在，抛开公司经营体制处于转制磨合期的原因之外，更直接的原因在于该企业在绩效考核问题上走进了误区。
误区一：把绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是对员工的行为和产出的管理，它在现有的人力资源管理的框架下，在强化人本思想和可操作性基础上，以企业的战略发展目标为依据，通过定期的绩效考核，对员工的行为与产出做客观、公正、综合的评价。绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，而不顾及绩效管理无异于“一叶障目，不见泰山”。僵化地把员工钉在绩效考核上面，仅仅用几张表给员工的个人贡献盖棺定论，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷，依然改变不了效率低下、管理混乱的局面。
科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合公司总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划；客观看待考评结果，淡化绩效考核的加薪晋级导向，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
误区二：重考核，轻沟通
绩效管理是一个员工与管理者双向沟通的动态过程。一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的绩效表现、期终绩效考评、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：计划、执行、考核、反馈四个部分（如下图1所示）。这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。
在整个绩效管理过程中，沟通是贯穿始终的。考核者与被考核者持续不断的双向沟通是一个企业绩效考核得以顺利进行的保障，也是企业科学绩效管理的灵魂所在。无论设计多完美的考核制度都无法顺利推行于缺少沟通的团队，更何况，在企业管理实践中本来就没有"放之四海而皆准"的绩效管理制度。适当的沟通能够及时排除管理过程中的障碍，最大限度地提高企业整体绩效。同时也能提高被考核者的参与积极性，减少考核过程中的阻力，保证考核的客观、公正进行。在执行过程中随时保持沟通和反馈，让被考核者了解考核的目标、执行状况、考核结果等，被考核者也乐于提供资源支持，这样不仅可以激发员工的信心和斗志，也使各被考核者的个人绩效与部门绩效相一致、企业内各个部l门长短期目标协调平衡发展。如此一来，绩效考核过程就变成了一个增强共识、凝聚人心、促进沟通和能力提高的多赢过程。
误区三：实施主体角色错位
企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是人力资源部的事情，由人力资源部来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示，剩下的工作全交给人力资源部门，做得好与不好都是人力资源部门的事情了。这实际是对绩效管理中角色分配上的认识误区。诚然，人力资源部门对于绩效管理的实施负有无可替代的责任，但不是所有的事情都由人力资源部门来做。
首先，公司高层是所有绩效管理活动得以顺利推行的中坚，没有他们的倡导、支持和努力，人力资源部门的工作可能事倍功半、甚至半途而废。
此外，企业内所有员工对之的参与程度也对绩效考核的成败起着至关重要的作用。通用电气（中国）的员工在工作一段时间以后，往往都会主动申请做一个360度考核，了解自身的优缺点和别人对自己的评价，从而确定自己下一步学习、
完善和发展的方向。没有被考核者的这种全身心地参与，绩效考核很有可能蜕变成一场"警察与小偷的博弈"，科学的绩效管理更是无从谈起。
误区四：绩效考核只是一种奖惩手段
在很多人心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。
在实践中，绩效考核应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩，对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩。
误区五：公平的考核者可以保证考核的公正性
公司大多数的考核者认为只要绩效管理中的考核体系设计合理，执行过程不徇私舞弊，就能保证绩效考核的合理、公正，其实这是对绩效考核制度的一种过度迷信，也是绩效管理过程中的一个认识误区。
在大多数企业的绩效考核实践中，绩效考核的过程与结果都或多或少带有考核者的主观色彩。在绩效评定中，考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一个被考核
者，他们的评定行为往往受到若干主观心理因素的干扰。比较常见的心理干扰因素有z晕轮效应、感情误差、近因效应、趋中效应、对比效应、偏见误差以及主观确定评价因素权重的误差等等，这些心理干扰因素都使考核的结果难免失之偏颇。针对这些情况，公司人力资源部门应该对绩效考核的标准和准则进行定期的跟踪修正，在考核体系当中尽可能采取一些相对客观或者可以量化的指标。同时也要加强与被考核者的沟通，以减少考核误差带来的负面效应。
（三）经理人，怎样才叫忠诚？
作者：许瑞
近年来，对于中国职业经理人这一新兴阶层来说，可谓多事之秋。有“中国职业经理第一人”之称的陆强华，从创维跳到高路华，转而又自立门户，创办上海人众；扑朔迷离的“中国职业经理人第一案”前不久刚刚开庭，喷施宝前总经理王惟尊是“揭假帐英雄”还是商业受贿的“叛逆分子”，仍然难以定论；原小霸王总经理段永平“釜底抽薪”，创办步步高，“挤跨”小霸王；华帝集团总经理姚吉庆离开华帝，到威莱数码当起老板……
面对这些，人们很容易引起一个话题，即“忠诚”，职业经理人忠诚否、应如何赢得或保障经理人的忠诚等等，然而，人们很难想象到，所有这些事件的发生以及人们对事件的争论恰恰源于对经理人忠诚的理解分歧和认识误区。对经理人忠诚的片面理解和错误认识，正在制约着职业经理人市场的健康发展，影响着国内企业的成长和发展。全面而深入地剖析职业经理人忠诚的内涵，显得非常迫切和尤为重要。
一、解析职业经理人忠诚的涵义
职业经理人，怎样才叫忠诚？让我们先分析一下“忠诚”的定义。据词典，忠诚是指对一个人、一种理想、一种习俗、一个事业、国家、政府等的忠实状态或程度，因此忠诚有三层涵义，即对个人的忠诚、对信念或信仰的忠诚和对组织
的忠诚。同样我们可以看出，职业经理人的忠诚也包含三层涵义，即对企业这个组织的忠诚，对经理人这个职业或者说从事经理人职业的信念或信仰的忠诚，以及对企业相关个体如老板或股东等所有者的忠诚。全面而深入理解职业经理人忠诚的内涵，关键在于正确认识经理人对企业忠诚、职业忠诚和所有者忠诚之间的内在关系。
我认为，职业经理人忠诚的核心是对企业的忠诚，职业经理人通过对企业的忠诚来实现对所有者和对职业的忠诚，职业经理人对所有者和对职业的忠诚又通过对企业的忠诚来体现。
职业经理人不是直接受雇于所有者，而是受聘于企业，也就是说所有者是通过企业来聘用职业经理人。经理人与所有者通过企业联系到一起，经理人是企业的经理人，所有者是企业的所有者，脱离了企业，所有者不再是所有者，经理人不再是经理人，经理人对所有者的忠诚就演变为一般意义上的人与人之间的忠诚，如，朋友之间或主仆之间的忠诚等。经理人通过经营管理活动来实现和表达对企业的忠诚，所有者作为企业的主要相关方，经理人实现对企业的忠诚也就同时实现和表达了对所有者的忠诚。然而，由于所有者一定存在着企业以外的追求，如对所有者自身及其他有关方利益的追求，所以经理人对所有者的忠诚却并不一定能实现对企业的忠诚。
把职业经理人的忠诚简单归结为对所有者的忠诚，不仅难以确保对企业忠诚的实现，而且容易导致经理人和所有者之间的矛盾冲突。把经理人的忠诚简单归结为对所有者的忠诚，就是要求经理人片面追求所有者利益的最大化，在企业利益与所有者利益不一致时，就会通过损害企业利益来保障所有者利益。把经理人的忠诚简单归结为对所有者的忠诚，就会把经理人与所有者的关系发展为主仆关系，从而使经理人失去经营管理的主观，束缚职业经理人才干的发挥。同时，还容易让经理人与所有者同流合污，通过企业来从事违法乱纪和违背社会道德规范的活动。当所有者不止一个时，更容易因难以平衡所有者之间的利益，而激起所有者之间的矛盾冲突，影响企业的正常经营管理活动。当经理人与所有者一方持
有正确的忠诚观，而另一方把忠诚简单归结为对所有者的忠诚时，就会使双方失去达成共识的基础，从而引起经理人和所有者之间的矛盾冲突，企业的正常经营管理活动同样难以持续。所有这些都将影响职业经理人实现对企业的忠诚，也就难以实现对所有者的忠诚。
因此，认识到职业经理人忠诚的核心是对企业的忠诚，职业经理人通过对企业的忠诚来实现和表达对所有者的忠诚，有利于经理人与所有者把双方共同利益建立在企业的利益上，从而意识到企业的利益才是双方达成共识的基础，任何寄希望予跨越企业来实现和表达忠诚的行为，都会阻碍经理人实现对企业的忠诚，从而影响对所有者忠诚的实现。
职业经理人除了对企业和所有者的忠诚外，还有一个对自身职业的忠诚问题。经理人对职业的忠诚包含两层关系，一是对职业和职业道德的忠诚，二是对职业和事业的忠诚。
对于职业经理人来说，他们的职业就是从事企业经理人工作，企业是经理人的工作场所，是实出职业抱负的舞台，也就是是实现对职业忠诚的载体。经理人对职业的忠诚只有在企业经营管理活动中才能体现出来，而经理人对职业的忠诚也只能通过对企业的忠诚才能实现。对企业的不忠诚，就是对自身从事职业的不忠诚，对职业的忠诚就要求对企业忠诚。
但是，忠诚于企业必须以忠诚于经理人职业道德为前题。经理人的职业道德要求经理人在实现和表达对企业忠诚的同时，要兼顾企业相关方的利益，即经理人除了对企业本身负责外，还要对企业的所有者、员工、债权人、客户、邻里关系、法律法规、社会道德、国家、政府与社会民众等等肩负起相应的责任。偷税漏税就是有背于对国家、政府和法律法规的忠诚，合法避税却是经理人的才干。假帐融资虽有利于企业和个别所有者，却违背了法律法规的要求，有损于广大投资人的利益，有损于公平竞争的市场环境。
违背职业道德即使有利于实现对企业的忠诚，但这种忠诚的实现只是暂时的，而不是长久的。企业在获取暂时利益的同时，却为其长期发展埋下了隐患，增加了企业未来利益的不确定因素，因此，从本质上说，并不是真正对企业忠诚，相反，恰恰是对企业不忠诚的一种表现。
因此，认识到职业经理人的忠诚，需要以对职业道德的忠诚为前题，通过对企业的忠诚来实现和表达对职业的忠诚，有利于纠正职业经理人唯企业利益至上的观点，从而在实现企业忠诚的同时，兼顾对企业其他相关方的忠诚。
最后，经理人的职业是从事企业经理人的工作，而不仅仅局限于从事某一具体的企业经理人工作。经理人对职业的忠诚，就是在受聘合同条件下，对受聘企业的忠诚，而不是终身伺服于某个具体企业。经理人的离职或跳槽，只要忠诚于职业道德，就是对经理人职业的忠诚。只要不是利用原有企业的资源，进行有损于原企业的活动，经理人从事其他企业的经理人工作，就并不影响其对职业的忠诚，经理人不再从事经理人职业，也就成为对自身事业的追求，即对经理人事业的忠诚，同样不影响其对职业的忠诚。
认识到这一点，有利于人们冷静面对经理人的离职和跳槽事件，客观分析经理人离职和跳槽事件的性质，正确判别事件中职业经理人的忠诚度。
二、案例分析：陆强华对创维集团忠诚否？
背景资料：2000年11月2日，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维区域销售总经理陆强华，发表《致创维销售体系全体员工公开信》，将其与创维集团4年来的恩恩怨怨彻底公开，并携150多名精兵强将投奔竞争对手高路华，一个原本简单的高层员工流动变成对原企业的致命打击。（大众网：张玉波）
陆强华对创维集团的忠诚分析，需要分三步进行，即陆强华离开创维前、离
开创维时和离开创维后对创维集团的忠实状况。
陆强华在创维集团4年期间，创维电视销售翻了六倍，虽然不能说全部是其一个人的功劳，但足以证明，陆强华有卓越的才干，并全身心地投入到创维销售战线，贡献了全部的才智，因此，不管陆强华与创维集团有多少“恩恩怨怨”，在这4年期间，陆强华对创维的忠诚是不容置疑的。
陆强华离开创维时，完全不顾对受聘企业正常经营管理活动的影响，发表《公开信》公开个人恩怨，更有甚者，带领100多名部下集体投奔竞争对手，给原企业造成致命打击，这些行为是严重背叛创维的行为，因此谈不上半点忠诚。而之所以背叛，深层次的原因无疑是陆强华把对企业的忠诚误解为对所有者的忠诚，即把陆强华与黄宏生之间的恩怨，或者更确切地说，经理人与所有者的利益冲突，归结到与创维集团这个企业的身上。陆强华会认为是黄宏生没有赢得自己的忠诚，所以自己不是不愿忠诚于黄宏生，而是无法忠诚，却忘记了自己忠诚的核心是企业创维，而不是所有者黄宏生。深入挖掘陆强华与黄宏生之间的利益冲突，人们同样会发现，黄宏生希望陆强华忠诚于自己，而不是通过对创维的忠诚来实现对自己的忠诚，仍是双方无法达成共识、缓解利益冲突的根源。
离开创维后，当有记者问“你在东菱的目标是什么？”陆强华答道：“和创维抗衡仅仅是一方面。”（参见：《职业经理人：陆强华――弱势也要做到底》，作者田炜华。）陆强华不仅在离开创维时给创维带来伤害，而且在离开后，利用原企业的资源（150多名销售战线的精兵良将及他们所掌握的销售渠道和客户资源）与创维进行抗衡，虽然，陆强华不再是创维的经理人，但却严重违背了经理人的职业道德，因此，陆强华没有忠诚于自己的职业道德，也就是没有忠诚于其所从事的经理人职业，最终表明，陆强华对原企业创维集团不忠诚。
总结认为，在创维4年期间，陆强华对创维集团的忠诚，应该受得表扬并值得人们学习，然而在离开时和离开后，他严重背叛了创维集团，违背了经理人的职业道德，背叛了自己所从事的经理人职业，应该受到谴责，并为人们所不屑。
（四）晋升之痒
作者：张远科
案例：
1.一家从建筑业起家的综合性集团公司，在其快速成长期间需要大量人力资源，对于部门经理和重要技术人才，总裁成了理所当然的猎头，为公司引进了不少人。为了表示对引进人才的重视，总裁特别关心每一位新进员工一一经常听取他们的工作思路并一起讨论、关心鼓励他们。但是由于总裁的工作性质和新人的不断进入，以前进入的人使自然而然受到“冷落”，他们很少再感受到总裁的“关爱”加上其它因素影响，多数人不得不选择离开公司。经过几年下来，总裁引进的人不少，但留下的却只有寥寥几人。
2.一家消费品生产企业，不久前在全公司范围内搞了一次全员公开竞聘。有三位前部门经理落聘，由曾经是其下属的员工接替。在第二轮竟聘中，他们赢得了在新部门经理领导下的职位。一位刚进公司两年（大学一毕业就进了该公司）的年轻小伙子通过公开竞争谋得了总经理秘书一职。第一轮竞聘后最初两三天，落聘的部门经理普遍表现出了不满意的情绪，但经过与高管层真诚的沟通交流后，很快调整了自己的心态，投入到第二轮竞聘中去。并且很快在新职位上进入了角色。虽经历了如此大范围的人事调整，但公司很快就回到了正常运营状态。
分析：
在第一个案例中，新进入公司的人才，通常被称为“空降兵”，第二个案例中人才的提升被称为“能者上”或“破格提拔”。其共同之处用一句话概括就是“后来者居上”。
后来者居上无论对于后来者本人、公司其他员工乃至整个公司都有潜在的负面影响，尤其是在没有成熟的晋升机制和良好价值观的前提下，这些潜在影响就会凸现出来。
对后来者本人，在心理上的优越感大大增加，自觉知识、经验和工作能力比其他员工更好，自然表现出重上轻下的工作作风倾向，较少去关注同下属或其他员工建立良好的人际关系，为以后工作的顺利开展埋下隐患。第1个案例中的后来者表现特别明显。其次，后来者晋升太快将会很快到达其职业生涯中的“玻璃天花板”，其再次晋升的时间会很长而且晋升的机会也大大减少。第2个案例中的总经理秘书在本公司晋升的前景和机会几乎已经不存在了。
对于其他员工，特别是自认为有实力问鼎空缺职位的员工来说，打击会很大。一是因更高职位预示着更丰富的知识技能和工作经验，在一定程度上是能力和身份地位的体现。同时更高的职位也意味着更多更好的回报，利益是员工最根本的驱动因素。当后来者占据了空缺职位，对其他员工来说往往意味着：
本来清晰、触手可及的职位突然被他人占据，而且短时间内不会有所改观，晋升前景突然暗淡，工作积极性和努力程度在短时间内会受到很大影响。如果有条件，会选择离开企业另寻发展空间。条件不成熟，则多以消极怠工的形式表现出对决策的抵触，除了做好与自己业绩有关的工作，需要协助后来者的工作则少做或不做，或者即使做了也不到位，俨然以旁观者的姿态观看后来者的“表演”。
由于其他员工的消极怠工，会在一定程度上影响公司整体业绩，也往往使后来者在既定时间内做出优异业绩以回报企业知遇之恩的意愿大打折扣，决策人对后来者的评价也会降低。导致后来者要么表现平平，要么离开，公司花费大量的成本却无法得到预期回报。
对于公司来说，一方面，需要给有能力的人提供机会和回报，以保证公司的活力和创新。另一方面，按照彼德原理，任何一个人的能力都会有一个顶点，到
达这个顶点后就不能为公司创造符合公司要求的价值了。
解决思路：
解决人才晋升的问题，要有一个有效的机制，通过这个机制来识别：谁已经达到顶点而应该退一步以创造更好的价值，从而保证这部分员工顺理成章地让位于有能力的后来者。这样一个机制应该从以下角度来构建：
完整的任职资格体系
任职资格界定了职位要求应该具备的能力水平，应聘者必须达到这些标准才有可能就任该职位。
列出公司所有职位，组织资深员工和外部专家为每个职位编写任职资格，确定每个职位所需的知识、技能和应该承担的责任。知识以学历和专业为基础，还包括应该参加的培训内容。职位责任是用来界定不同职位对公司整体业绩的贡献程度。
比如对于业务单元经理，需要本科学历、专业不限，但需要具备财务管理、人力资源管理、市场营销、战略决策等相关知识或培训经历，3年以上部门管理经验并在绩效考核中达到良好等级，为业务单元的经营业绩和持续发展承担最终责任。而对于财务管理部门经理来说：本科以上学历，财务会计专业，注册会计师，有决策、沟通等培训经历，3年以上主管会计经验，并在绩效考核中达到良好等级，组织制定公司全面预算，指导下属对公司的财务管理和监督工作，并为公司高层决策提供财务信息支持。
给有实力的员工以机会
如果内部员工符合职位的任职资格，他的晋升就代表着公司对其能力的认
可，同时也是其地位的提升和价值的体现。在他的需要得到满足后，就更愿意付出更多时间和精力来获得良好业绩。当他晋升后，空缺的职位也为有实力的下属提供了晋升的机会。
如果内部员工不符合职位的任职资格，也能让其知道其真正的差距，并能在新的任职者到位后，积极配合工作，努力成长，为赢取下一次晋升机会积蓄知识和技能。
给内部员工机会，并不排除企业在必要的时候引进外部人才。但必须是在满足内部员工寻求尊重和自我实现需求的前提下，消除引进外部人才决策对人才本身、原有其他员工及企业所带来的消极影响之后进行。
培养内部员工.积蓄后备人才
对于成熟的企业来说，高层人才以内生为主，外部空降为辅。只有内生的人才才能更好理解企业的价值理念，更能深刻理解企业现状与企业成长历史的关系，做出的相关决策更能符合企业的实际情况，更能得到员工的认可，在保证决策有效执行的前提下减少沟通成本。在科林斯的名著《基业长青》中列举的18家优秀公司从1806年到1992年的113位CEO中，只有4位是外聘的。看来，只有内部成长的经理人才能保持企业核心的一贯性。
从员工角度看，企业应与员工一起做好员工的职业生涯设计；从企业角度看，企业应有合理的人力资源规划，并建立起完善的培训体系。
任职资格体系、内部员工晋升机会和内部员工培养三方面构成了一个有效的晋升机制。为企业的晋升决策提供了依据，既降低了晋升决策失误的风险，也能有效保证晋升对员工的激励作用。
（五）雇员生命周期
作者：张春江
某著名企业B公司的新年大会上，营销总监A正在讲话：“……不要以为你们做营销很了不起，你们那些所谓的成功已经是历史啦！你们的经验，在我看来就一钱不值。你们必须……你们应该……你们不能……你们一定要……”
这如果是电视剧中的台词，演起来一定可以很过瘾。但是，对听这番话的那些B公司的区域经理、办事处主任们来说，望着才踏入公司大门的这位营销总监，想着造就，公司辉煌的昔日艰辛，一种不由自主的情绪在心底油然而生。不难想像，这种情绪很快就会弥漫升腾为一种强大的心理能量一一一拒绝，对这位营销总监的拒绝。
正是诸如“拒绝一接纳”、“戒防一支持”、“厌恶一钦佩”、“敌对一合作”之类的心理能量，在企业日常运行中，影响着“总监”之类的人作为企业雇员的质量，改变着他们作为企业雇员的价值。
“雇员”只是一种状态
雇员一一企业中被雇主雇用的人员。从企业组织构成的角度来说，雇主和雇员都属于企业组织的成员。通常“员工”、“职员”之类的称谓所指，其实都是“雇员”虽然指称的对象并无特别的不同，但是不同的称谓叫法，反映（或者说蕴含）了不同的分析价值。如果说，“员工”强调了“非管理层”的阶层属性，“职员”强调了其负责职司的事务属性，“雇员”则强调了其与“雇主”之间平等缔约的关系属性。重新认识“雇员”概念所蕴含的分析价值，对于企业建立和加强人员的职业化意识，具有非常重要的意义。
除了对“雇员”与“雇主（企业）”之间契约关系属性的强调之外，站在企业管理的角度，其实也非常需要建立“雇员只是一种状态”的认识。
对“A总监是B公司的雇员”这样的说法，人们多侧重于其身份识别的意义，
而较少注意到，对这个说法，需要新的认识。
这里重要的区别在于，从什么样的立场来理解"雇员"。
如果仅仅从企业组织之间人员“身份识别”的角度看，只要这个A总监与B 公司之间没有解除“雇”与“受雇”的契约关系，A就可以不管怎么着，都能是“B公司的雇员”。
但是，站在特定管理目标的立场，理解了，“B公司的雇员（营铀销，总监）”，是指，M，在“B公司的运作中发挥（营销总监）职务功能的人员”。就很容易明白，A算不算合格的“B公司雇员”，这是要分时间、论地点，还要看其行为动作的性质和效果，才能说得下去的。
“雇员是一种状态”，这提醒特定企业的微观管理立场：不能简单地停留在社会身份识别的浅表层面，只看是否签订或解除了合同、是否有职务授权，而是要掌握分析其在“职务时间”“职务空间”中的“职务行为”是否发生、其发生又是否符合企业管理目标的要求。那位"营销总监"，正是这样被他的新部下们打量的。
“雇员生命”——雇员对企业的功用与价值
“雇员生命”，并不是指企业雇员作为生物体的生命属性，而是指企业组织中，雇员担任职务时其属性、状态之于企业组织具体管理目标的功用和价值。
“雇员生命”，可以从“自觉雇员生命”和“客观雇员生命”两个方面来理解。
“自觉雇员生命”，是指特定雇员对于自己在企业组织中因为承担其本职而应该具备的属性特征和行为状态的觉悟与控制，以及由此而衍生的自我评价和自我调适标准。“自觉雇员生命”具有主观性（靠本人自觉内省才能描述）上、持
续性（贯串在整个受雇期内）上、波动性（不同任职时期可能自我评价差距很大）的特征。
“客观雇员生命”，则是指以组织目标为导向，以组织效能为标准所反映出来的对特定雇员承担其本职时所实际具备的属性特征和行为状态的性质、水平和调整要求的评价。通常，对一个特定雇员的"客观雇员生命"的描述与评价，是由与其“任职状态”直接关联的上下级和同事反映出来的。由于专业知识、分工授权、信息偏失等原因，对同一个特定雇员“客观雇员生命”的评价可能存在很大的不同甚至反差。通常，一个企业组织的最高领导人是终极和权威的评价者。“客观雇员生命”，具有合成性（多人多角度审视合成）、持续性（贯串在整个受雇期内）、不均衡性（同一任职时期可能客观评价差距很大）和单一性（最高领导人一票独裁终决）的特征。
对一个特定的雇员而言，其“自觉雇员生命”和“客观雇员生命”，存在着不吻合不统一的现象。其具体表现有三：一是“自觉雇员生命”大于“客观雇员生命”；二是“自觉雇员生命”等于“客观雇员生命”；三是“自觉雇员生命”小于“客观雇员生命”。这三种情形，分别有一系列的规律性现象和调整要求。那位总监的“自觉雇员生命”，在那个会议时刻远远大于他的新部下们对他作为总监的“客观雇员生命”正是这种对彼此“雇员生命”理解的不同，形成了那位“A总监”之所以会遭遇“拒绝”的群体心理基础。
“雇员生命周期”——雇员心智能量的衍生和变异周期
如果说，“产品生命周期”描述了产品在市场卫的变现价值对于企业销售实现的周期性规律，如果说，“企业生命周期”反映了企业组织体的生命性特征之于股东价值的周期性规律，那么，“雇员生命周期”则试图总结出“雇员生命”一一雇员状态的功用与价值一一之于企业组织特定管理目标的周期性规律。
为了便于分析，姑且把人员体能等生物属性类的因素搁置一边，重点根据“心智能量”在“雇员状态”各阶段的特征的变化来讨论。通常，我们把由于知
识素养、价值观念、个人经历、成败经验等形成的具有稳定性的思维方式和行为习惯称为“心智模式”每个人都有自己的心智模式。心智模式一旦形成，便会影响其人自觉或不自觉地从某个固定的角度去认识、思考问题，并用自己习惯的行为方式去解决问题。对一个企业组织来说，其雇员个体和群体的心智模式，是一种对包括“执行力品质”在内的经营管理目标具有多重影响的客观能量。由于这种影响的心理性质，其发生的内隐性，致使其比较难以被观察被测量，从而给对之的管理带来了较大的困难。
雇员生命周期的基础模型，正是对具有管理研究价值的雇员心智能量进行描述的一种努力。
雇员生命周期的基础模型，以企业组织的本体为观照立场，描述一个雇员的心智能量，从进入到离开，所可能经历的几个阶段。
一个雇员的典型心智能量周期，要依次经历“求入”、“求同”、“求异”、“求出”、“求联”这五个阶段。由于个人状况、进入起点、职业生涯追求、组织生态互动等等的因素对雇员的影响不尽相同，特别是“自觉雇员生命”和“客观雇员生命”的主观性、持续性、波动性、合成性、不均衡性、单一性等特征的影响，每个阶段的实际时间长度，对每个雇员来说，并不存在共同的标准。但是，每一个雇员的心智能量，都存在这五种性质的阶段，或者说，都存在着进入这五种性质阶段的可能。
在这五个阶段中，雇员的心智能量，会规律性地在对组织利益的关注、对自身技能的训练、对任务的理解、对业绩的追求、对成就的表彰需求等方面，具有不同的思维模式、行为方式的特征。
求入期——情况关注，侧重于对公司可观性的整体评价。思维模式中高频率出现的关键词是“有什么事”。这里所谓的“事”，更多程度是与进入其个人考察视野的别家公司相比较的“事”。诸如公司的业务性质、作息形态、薪酬水平
企业管理成功案例
企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三
星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。 90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82
Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。
企业管理案例分析麦当劳
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
现代企业管理案例题答案
;. ;.' 大通公司张总经理在一次职业培训中学习到很多目标 管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。张总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。张总感到很困惑。 根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析张总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理? 答：（1）根据目标管理的基本思想和实施程序，我们发现刘总犯了以下几方面的错误： A、对于如何制定合适的目标体系认识错误，他以为目标只需要他一个人制定就行了。 B、对于目标到底定多高认识错误，他认为目标越高越好。 C、在实施目标管理时，没有给予下属相应的权力。 D、没有鼓励下属自我管理、自我控制。 E、考核和奖酬机构没有制度化，仅停留在口头上，对下属无相应的激励和制约作用。 （2）为了更好地实施目标管理，刘总必须遵循科学的工作程序，并且注意实施中的一些具体方式： A、要有一套完整的目标体系。目标的制定必须是一个上下级反复协商的过程。不是由上级独自决定的。制定的目标不要过高或过低。一般目标要略高于执行者的能力水平。 B、组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，鼓励他们自我管理和自我控制。 C、检验结果。对各级目标的完成情况和取得结果，要及时地进行检查和评价，并且根据评价的结果，制定相应的奖惩措施。 D、新的循环。再制定新的目标，开展新的循环。 格兰仕再挑价格战 自1999年4月下旬开始，广东格兰仕集团以特价机形式大幅降低微波炉价格，主流机型降价40%，在东北、华北两大市场上，其降价矛头鲜明指向主要竞争对手：韩国LG。 （1）直逼韩国品牌 一向以“刚性经营”铸成的格兰仕精英人士在解释此次降级背景时说：为重点开拓海外市场，格兰仕自春节前开始有计划、有意识地让出一部分东北、华北市场，目的是培育国内品牌。但是经过半年时间，国内品牌非但没有成长起来反而让个别韩国企业乘机抢占了市场。于是，在扩充了8条生产线以后，格兰仕再开杀手戒，以降价为武器，再度担任其“驱除外敌”的主力。联想到此前格兰仕 曾经对竞争对手发出的“保留强有力的杀手锏”的警告， 这次降价是否就是“杀手锏”？ 自1997年发动大规模降价以来，格兰仕微波炉的市场 份额一直居高不下，全国市场的平均占用率在50%以上。继 1998年完成300多万台的产销任务后，格兰仕把目光投向 了海外，然而韩国LG和三星的市场份额从1998年下半年 起连续攀升，对格兰仕构成了直接威胁。格兰仕副总经理 俞尧昌说：我们的生产线24条，生产量250万台就能够保 本，LG有几条？“不过他也认为外资品牌尤其是LG的咄咄 逼人的上升势头正式促使格兰仕下决心降价的原因。 （2）LG意欲以逸待劳 2002年5月18日，面对记者的提问，天津LG电子 微波炉营业部郑灿科长说：在天津、沈阳、北京这3个大 型城市，微波炉的市场占有率在今年3月份取得了历史最 好成绩，超过了格兰仕，以格兰仕在中国微波炉市场的地 位，这是绝对不能接受的局面。很明显这次降价就是对准 LG来的。又分析到降价对市场造成的冲击肯定有的，但LG 的销售额一直在增长。 还指出，在4月底格兰仕降价后，3地（北京、天 津、沈阳）市场一度热销，格兰仕的市场份额迅速增长到 50%以上，但“市场总量在增大，所以LG的销量也在增大”。 郑灿认为：企业仅仅依靠价格为武器很危险，“因为微波炉 市场经过这么多年的发展已经成熟了，消费者不仅仅要看 价格，还要看你的质量和服务水平。”他认为价格一降再降 有可能使企业陷入无力提高科研开发力度，甚至无法保证 产品质量的危险境地。 当年在各大商场都能看到，微波炉专柜的显要位置 无一例外地摆放着格兰仕销售广告，两款特价主流机型分 别为WP700S和WD700S-1，价格分别为498元和598元，随 机赠3件塑料器皿。LG微波炉看来已成气候，相比于松下、 惠而浦、三星等品牌，LG的专柜不仅品种多，而且位置显 眼，它的特价机价格是499元。 竞争已经到了白热化阶段。 分析任务： （1）如果你是LG，将采取何种竞争对策？ （2）请评论格兰仕的价格策略。您认为格兰仕下一步 应该怎样做？ 答：（1）A、LG首先要分析国内微波炉市场状况，进行市 场细分，分析不同地域消费者的购买行为特点及心态，消 费者是看中价格还是看重质量或服务？ B、明确自己的实力已定位市场 C、利用已有的品牌实力，走品牌营销策略 D、从技术入手保证质量性能的同时，完善服务体系，提高 产品附加价值。 （2）对价格战认识的不同观点 A、降低不应以打击竞争对手为目的 格兰仕再次大幅度降价与长虹彩电降价不同，因为两个企 业所处的市场本质有区别。相爱点是一个很大的市场，而 微波炉的市场相对要小得多，可以说是一个很小的行业， 国外大企业未必要争取这个市场。如果格兰仕自己宣称的 73%的市场占有率和10%的利润都属实的话，那么其的降价 策略是可以理解的。因为在这样的比较小不被大厂家拼命 争夺的市场上，它是市场的主导者。但要强调做降价策略 时，一般企业目的更多的针对竞争对手的，其次才使消费 者受益。事实作为一个企业第一应该考虑的是消费者。再 是考虑打击竞争对手。 B、没有任何一个企业能独霸市场，格兰仕应该注重长远利 益，实施可持续发展策略。因为微波炉技术壁垒不高、也 没有什么资金壁垒，行业进入很容易，加上现在生产切做 越来越便利，可以做OEM，所以说微波炉行业只有以品牌 优势和网络优势为代表的壁垒。 C、时涨时降不利于建立品牌：格兰仕本来创建了一个很好 的品牌概念（努力，让大家感到），也作了许多具体的产品、 顾客服务工作。但是表现给消费者的最大印象是规模不小、 价格低，不停的玩价格游戏。有利于品牌感念的印象被价 格掩盖了。另外，格兰仕现在高、中、低档次全做，从一 个品牌概念上来讲，一个品牌高、中、低档全做，让人无 法相信，消费者只认一个品牌是什么档次，不会说这个品 牌有多少档次。 D、从高水平的竞争策略来看，可以通过品牌提升、开发数 字化产品、开发新的业务领域、完善全方位服务体系，不 断地增加顾客价值，与顾客建立、维系一种良好、互惠互 利的关系。 案例1：海尔品牌成功打入美国市场(第9章) 1999年4月30日，在美国南卡罗莱纳州的小镇坎姆登 （Camden），海尔投资3000万美元的海尔生产中心奠基。 一年多以后，第一台带有“美国制造”标签的海尔冰箱下 线，海尔开始了在美国制造冰箱的历史，也成为中国第一 家在美国制造和销售产品的公司。 海尔一贯的国际化战略是“先难后易”，即先进入国 外最挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国 家市场。但是海尔进入美国市场的战略路线恰恰相反。海 尔1995年开始向美国出口冰箱。起初是以OEM的方式，然 后才开始打自己的品牌。而在美国投资建厂则是在近5年 之后，这时海尔已积累了较多的有关美国市场的知识。从 海尔投资的区位来看，1995年至1997年，海尔先后在香港、 印尼、菲律宾、马来西亚等国家和地区投资建厂。按海尔 CEO张瑞敏的说法，以上的投资都是海尔为进入美国市场练 兵。
中小企业管理案例分析
一、张明晖的提拔 本案例可以分析中小企业在进行组织结构设计时应注意的问题。 组织职权设计时， 1、要以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务、配备适宜的管理人员，做到人与事的统一。 2、权责对等、适度授权 3、中小企业应该采取扁平的组织结构。管理幅度大一些，管理层次少一些 4、在部门化过程中要注意的问题是：现实性；弹性；最少化；均衡性；统一指挥。 5、应该处理好集权和分权的关系，做到集权和分权相平衡。应根据组织的发展阶段和需要决定 集权还是分权。 二、美特斯邦威的虚拟经营之道 本案例可以说明中小企业可以采用虚拟运作或虚拟经营的方式实现自身的发展壮大。 （一）选择题： 1．下列关于所给材料中“哑铃式结构”的表述，不正确的一项是( C )． A，在“哑铃式结构”中，企业将某些业务外包给社会上具有业务优势的厂商。 B，在“哑铃式结构”中，企业应集中力量打造核心竞争优势， C，在美转斯邦威的“哑铃式结构”中，企业本身要突出的是设计、研发和销售功能，被外包的是生产制造功能。 D，在美特斯邦咸的“哑铃式结构”中，企业的生产制造和销售都被虚拟化了。 （二）分析问答题：见举例分析题（一） 启示：虚拟运作使得中小企业能够充分借用企业外部力量，以增强自身实力、提高企业竞争力。 三、均瑶走出“中国制造”发展新路 本案例可以用来说明中小企业可以采取怎样的品牌战略。中小企业在自身创建名牌的条件还不是十分成熟的条件下，应该如何走出一条适合自己的发展道路？ （一）选择题： 1.下列对均瑶走出"中国制造"发展新路的概述中，哪一项是不正确的？（D ） A、均瑶通过和世界知名品牌合作，选择“借壳”世界品牌的方式来推销自己的产品，可以省时.省力的获 得巿场份额. B、均瑶通过成为世界知名品牌的特许经销商.可以节省大量市场推广的资金. C、要想成为国际品牌的合作者，均瑶应该注重提升自身的研发创意水平. D、通过和国际品牌合作，均瑶的产品以"质优价廉"的特点不断获得市场的青睐. （二）分析问答题： 1.均瑶是怎样走出传统的"中国制造"发展模式的？请试从经营模式和品牌战略两方面来分析. 在经营模式上，均瑶通过获得国际赛事或大型活动特许经营授权的方式，为知名品牌设计、生产和销售产品； 均瑶通过借用品牌（或称商标许可）的方式，使得国际品牌成为自身产品的核心竟争力，从而借助品牌附加值提升产品价格，扩大市场份额，最终实现利润的增长. 2、上迷案例对中小企业实施品牌战略有哪些启示？ 中小企业应该重视品牌的作用，应重视通过实施品牌战略来提升产品的附加值和扩大市场份额，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地，求得生存和发展.同时应该认识到，品牌的创建和维护需要长期的时间积累和大量的资源投入，在时机还不成熟的情况下，可以通过借用品牌、与知名品牌合作的方式获得品牌效应，从而实现自身的发展.
小企业管理案例
案例：1、七匹狼的故事1985年，福建南方的一个海边小镇——晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用总经理周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买卖布料等。后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。”这样的故事在上世纪80年代的闽南可以说是举不胜举。许多在贫困中苦熬了多年的闽南人，凭着一股最原始的摆脱贫穷的念头四处打拼。问题：由本案看小企业发展过程中将面临哪些风险？又将如何防范？联系本案分析“七匹狼”所面对的危机及应对策略。 参考答案： （1）小企业在其成长、发展过程中，会遇到各种各样的风险。概括起来主要有：创业风险、技术创新风险、市场风险、财务风险、人才流动风险和管理风险等。防范：风险预测和识别；规避风险；转移风险；分散风险；控制风险。 （2）目前的“七匹狼”处于成长期，可能遇到管理与人才危机，应该注重管理团队的建设，引进人才，提高员工素质；急剧膨胀的业务可能导致财务危机、品牌和信誉危机，应该转变观念，由追求数量转向追求质量，提高市场竞争力。 2、BM公司是一家中型企业，多年来，随着实力的不断增强，其经营领域也在不断拓宽。进入21世纪，BM公司与其他企业一样，面临着严峻的挑战。为了在竞争中立于不败之地，正确地进行经营战略和策略的选择，BM公司对现有的各经营领域进行了综合分析。结果发现，公司经营的甲产品虽然一直具有较高的相对市场占有率，但该产品的市场需求增长率已经开始呈下降趋势；现在市场需求增长率较高的是乙产品，而BM公司的乙产品相对市场占有率较低。再进一步调查发现，乙产品的目标市场需求潜量很大，且公司有实力与竞争对手抗衡。问题： （1）请画出波斯顿矩阵图，在图中标出产品甲和乙的位置；并为这两种产品提出今后经营领域发展的建议。 （2）如果BM公司准备进一步开拓乙产品的市场，请你为公司选择乙产品的市场定位策略和进入市场的方法策略。 甲产品的相对市场占有率较高，需求增长率较低，处于“现金牛”区。对于这种产品，应严格控制投资，维持现有规模，设法获取尽可能多的利润，以支持处于“明星”区和“幼童”区经营领域发展。乙产品的相对产品占有率较低，需求增长率较高，处于“幼童”区。这种产品有发展前途，应加以完善和提高，促使其成为新的明星经营领域。 （1）根据BM公司规模和实力，它有能力与竞争对手抗衡；同时，乙产品目标市场的需求潜量很大，所以，可选择雷同策略进行产品市场的定位。进入市场的方法可采用广告策略、服务策略、公关策略、包装策略、人员推销策略、营业推广策略等一系列促销方法。
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
物流企业管理电子教案
周次 第1次课编写时间 章节名称 第一章物流与物流企业概述 授课方式课堂讲授（√），实践课（）教学时数2学时时间分配教 学 重点和难点1.物流企业的基本概念和物流活动构成的要素； 2.物流企业的基本职能和基本任务
授 课要点教 学 内 容 引导案例：顺丰速运 第一节物流概述 一、物流的基本概念 物流(Logistics)，是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。 二、物流概念的产生和发展 第一阶段：物流的萌芽和初级阶段(20世纪初至50年代) 第二阶段：物流快速发展阶段(20世纪60至70年代) 第三阶段：物流合理化阶段(20世纪70年代至80年代) 第四阶段：现代物流阶段(90年代以来至今) 三、现代物流的内涵分析 （一）现代物流的目标 现代物流的目标是满足客户需求，实现客户满意，追求物流成本降低。 其中，实现客户满意是现代物流的第一目标。 （二）现代物流的精髓 现代物流的精髓在于物流系统的整合。 （三）现代物流的界定标志 现代物流的界定标志是信息革命。 （四）现代物流的基本思想 一体化供应链思想是现代物流的基本思想。 （五）现代物流趋势 现代物流呈现出系统化、专业化、网络化、电子化、全球化的趋势。 （六）现代物流的重要内容 可持续发展是现代物流的重要内容。 四、现代物流的作用 （一）物流在社会经济发展中的基本任务 （二）信息业对物流的促进作用 （三）现代物流是社会再生产不断进行的条件 （四）现代物流是保证商流顺畅进行，实现商品价值的基础 （五）现代物流技术的发展直接影响着商品生产的规模和产业结构的变化 （六）现代物流的改进是提高微观经济效益和实现社会经济效益的重要源泉
现代企业管理案例分析题[1]
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度
企业管理案例分析.doc
企业管理案例分析11 企业管理案例分析： S实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50%以上的速度递增。S公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！ 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”人事部
经理周林发言到：“于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管干部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司的形象呢了？ 产品部负责人插言：“我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就变得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受
五个著名企业风险管理案例.doc
2006年五个著名企业风险管理案例1 2006年五个著名企业风险管理案例 1．芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈 2.芬达美年达致癌风波：权威验证，化险为夷 3.丰田锐志漏油事件：出招缓慢，自食其果 4.博士伦眼药水风波：虽有瑕疵，值得尊敬 5.欧典地板风波：媒体与公众的狂欢 2005年度的中国市场对于众多知名商业品牌可谓多事之秋，肯德基、宝洁、强生、雀巢、高露洁、哈根达斯、光明……一个个叱刹风云的国际著名品牌陆续在中国市场上遭遇到空前的企业危机冲击。企业危机的类型也主要集中在产品质量安全和企业形象方面：芝华士12年份门风波、丰田锐志漏油事件、博士伦护理液引发眼疾、欧典地板宣传欺诈…… 当然，不同企业对待危机事件的策略和技巧、对消费者的态度差异，直接决定了其危机公关的成败。我们也同时看到，包括国际著名品牌在内，很少有哪家企业能够在突如其来的危机风波中做到完美应对进而转危为机。危机管理，对所有企业组织和管理者们仍然任重而道远。聪明的企业经营者，应该学会让别人吃一堑，让自己长一智。 有鉴于此，我们选取了2006年上半年国内市场上具有广泛影响力的著名品牌危机案例进行回顾和剖析。 芝华士风波：一场传媒与品牌的博弈
——2006年上半年著名企业危机案例回顾系列之一 2006年1月20日，距离农历中国新年只有9天时间，在全球华人最重要的春节前夕，全国消费能力被空前放大，市场的繁荣和火爆令辛勤打拼一年的商家们露出难得的笑容。《国际金融报》刊登的一篇题为《芝华士12年：“勾兑”了多少谎言》的报道，却掀开了狗年中国洋酒市场第一场品牌信任危机－“芝华士风波”拉开序幕。 事件回放 《国际金融报》在异常醒目的头版位置刊登出这篇火药味道十足的曝光文章，文中援引一位不愿透露姓名的消息人士所了解的在华销售的国际知名酒类产品芝华士12的成本信 息，向欧盟最大的酒类公司保乐力加集团在华经销商－保乐力加中国公司发出四项质疑：芝华士12成本：“25元”缔造“亿元神话”？在华产品销售：大陆市场没有真正的12年酒？全体员工赴英旅游：暴利下的奢侈？品牌价值：“变了味道的水”？ 一连串的极具挑战性的发问，将远离普通消费群体的洋酒奢侈品芝华士拉下神坛，一时间，芝华士成本谎言通过网络、报纸、电视、电台等传媒迅速传播扩散至全国。“芝华士风波”与其说成是新闻曝光，更不如视为传媒向洋酒品牌发起的挑战宣言，2006年度第一场国际品牌在华信任危机在狗年春节到来前爆发。 案例点评： 回顾保乐力加公司对芝华士产品危机的应对，其整体危机管理可以概括为：“亮点颇多，败笔不少”。 亮点一：迅速行动，快速反应。
企业管理案例分析题及解题思路(二)
企业管理案例分析题及解题思路（二） 6．康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹 苏·雷诺兹今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作的空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业后将加入互助保险公司，成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多人。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对员工十分信任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职工。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部是女性，年龄从19岁到62岁，平均年龄为25岁。其部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月420美元到2070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体中工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年。而且，作为一位“老大太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考：一名有效的领导者应具备什么样的素质？ 问题：影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？为了帮助苏赢得和控制丽莲，你有何建议？ 试题答案根据评分标准，分析题得较高分的关键是；要对问题进行有效地识别，即要判断所给的案例是属于管理知识的什么围。如此题，有关苏的提问明显属于领导理论的围，因此，应考虑运用领导的理论给予合适的解释。 参考答题要点:苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。丽莲明
企业管理案例分析及答案
企业管理案例分析 1、贾厂长该怎么办？ 贾炳灿原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来当厂长的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿合，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在甫东，要摆渡上班。碰上塞车、停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣l0元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣l元算个啥? 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为l元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不知奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡末到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不?”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悴悼然扭头道：“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像哈样子?”贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一趟女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班每班也有近百人。淋一次浴要排多久队?下了夜班洗完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来制定这条厂规时，对这些有关情况欠调查了解……下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成?厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不?…… 厂长皱起了眉头。 问题： (1)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的? (2)如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工?你想采用什么样的激励手段和管理方式
企业管理案例分析
“裤子如何变短了”的N种分析 一位妈妈给淘气的小男孩买了一条裤子，因预计小男孩身体成长较快，就买得长了一些。小男孩穿了一天，感觉很不方便，心情很郁闷。回家后在大厅看见妈妈正和客人打麻将，小男孩就告诉她裤子长了，得剪短一截，妈妈答应了，但并没有马上动手，而是继续搓麻将。小男孩去到阳台，见奶奶在纳鞋底，也提出同样的要求，奶奶也答应了，但要先忙完手中的活才行。小男孩很不高兴，径直冲进姐姐的房间请她帮忙，而姐姐正在化妆准备出门，也先应承下来，没有立即动手。过了一会儿，奶奶纳完鞋底，想起宝贝孙子的请求，就着手把裤子剪掉了一段。妈妈搓麻结束后，也想起改裤子的事了，于是很麻利地将裤子剪掉一截。晚上姐姐回家，看见裤子后想起弟弟的托咐，也不假思索地剪下一段。第二天，小男孩发现自己的裤子短了一大截，根本不能穿出去。 感想如何？ 三、如果小男孩是单位领导，则见领导无上级权威，下级无组织纪律。 四、如果小男孩是单位下属，则是下属多头请示，结果无所适从。 五、如果小男孩是来访者，则遇到的麻烦是门难进，脸难看，办事难。 六、如果小男孩是审判法官，奶奶、妈妈、姐姐就是执行法官，反映出司法判决执行难。 七、“七分裤”就是这样在无意中设计出来的。 八、小男孩干脆自己动手，再剪一大截，变成短裤。再动手剪许多洞，成牛仔裤。再动手，成碎布。 原因：没有制定工作标准，分工不明确，缺少责任心。 这个例子很生动，企业当中主要沟通不顺畅的问题，在一个企业当中，搞大型的活动，这个例子会特别明显，曾经我们也有一个类似的情况，这个活动策划案上去了，组织也批准了，当事人是很活跃，在整个活动过程，这个例子的情况很明显，比如会涉及行政相关部门，市场部门，销售部门，因为有一些活动是有针对性，要邀请各个部门重要的客户，在沟通的时候就出现这种情况，我现在很忙，因为这个事情是公司的事情，和我没有直接关系，但他又觉得不能一点不做,于是,在忙完后再去做的时候，其他人已经完成了，而他又做了一次。其实就象这个小男孩的裤子，要做成多长一个标准没有制定出来，整个计划的执行者、组织者，监工者界定不清楚，分工不清楚，所以就出现问题，但是最后大家为什么做这个事情，其实这也体现了企业管理的责任心问题，但是由于分工不明确就出现了类似的问题。 对于这个案例我觉得核心问题在于孩子的信息传达不明确，同时涉及决策授权问题？信息不明确方面：孩子说只是裁剪一截，所以导致最后成了短裤。对于一个企业
【企业管理】100个世界500强企业管理案例汇编
世界500强企业管理案例精粹
我们成功的基础在于,以适中的价格提供具有明显优势的产品,而通向优质品质和货真价实的途径,就是先人一步的发明创造.科研是我们创新以及事业的生命线。 ——宝洁公司董事长兼首席执行官 约翰·白波(John Pepper) 常改常新尽善尽美 ——宝洁公司的品牌道路 在中国,没有用过宝洁产品的人恐怕不多。据估计,在中国日用化学品市场上,宝洁产品所占的比例在60%左右。与麦当劳、可口可乐不同,宝洁公司对消费者的承诺是系列产品:海飞丝、舒肤佳、潘婷、飘柔、佳洁士、玉兰油……。这些著名品牌是宝洁公司在追踪消费者需求基础上,经多年研究开发出来的。用宝洁公司董事长白波的话说:“宝洁公司把消费者的需求当作其奋斗的目标,常改常新,尽善尽美”。 老店新曲 宝洁公司的历史可以用两个字来概括,一是老,二是新。宝洁公司创立于19世纪30年代,至今已有160余年的历史,在世界500强里,历史恐怕是最悠久的了,说它是“百年老店”恰如其分。在160多年的历史上,宝洁公司不断有新的品牌问世,到目前为止,已开发出300余种产品,说它新,一点也不为过。 1837年10月,一家以两个创办人命名的小企业在美国辛辛那提注册成立,开始人们对它并不在意,但没过多久,人们就发现,它的产品走进了一家又一家的厨房和卫生间,人们对它不得不开始刮目相看了,这家企业就是后来在世界洗涤用品行业中位居第一的宝洁公司(Proctor &Gamble)。 宝洁一开始生产肥皂和蜡烛,在市场激烈竞争中,只能勉强维持度日。19世纪80年代,宝洁传到了第二代人手中,在两个人的通力合作下,宝洁开发出了一种成本低廉、质量优异的白色香皂,二人将其命名为象牙牌,并投入11000美元为其作广告,这在当时是一个惊人之举。但实践证明,二人的做法是正确的,消费者对象牙牌香皂的认可程度在不断增强,到1890年,宝洁的年销售额已达到数百万美元。