青岛海尔五力分析模型

青岛海尔战略分析——五力分析模型

五力分析模型由迈克尔〃波特于80年代初提出，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。其主要应用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。我们小组将通过这五个方面对青岛海尔进行分析。

一、供应商的议价能力

供应商议价能力，指的是现有企业向供应商购买原料时，供应商争取获得较好价格的能力。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

1、供应商主要影响方式

（1）提高投入要素价格

（2）降低单位价值质量

2、供应商影响能力强弱决定因素

（1）购买者很多，而供应商有限

（2）购买者转换成本太高

（3）供应商产品具有一定特色

（4）供应商能实行前向一体化，而购买商难以进行后向联合或者一体化。

（5）供应商集中程度。即市场上有大量分散的供应商，还是只有少数几个占支配地位的供应商。

（6）品牌知名度

（7）替代品威胁能力

3、海尔公司议价能力分析

海尔公司的议价能力较大。因为海尔所产的家电的关键技术除进口外大部分集中在几家合资企业手中，如生产空调压缩机的广东美芝，广州万宝；生产冰箱压缩机的北京恩布拉科学化和扎努西电气；生产微波炉磁控管的上海松下，天津LG电子等，国内的商家还没掌握家电零部件的关键技术，所以议价的余地小。

公司主营业务表现良好。冰箱、洗衣机业务依托产品技术的不断创新实现行业引领，进一步巩固了行业龙头地位；空调业务通过推出差异化产品，发挥协同效应、提升运营效率，实现恢复性增长；热水器业务强化消费趋势的研究与把握，推出行业领先产品，保持稳健增长。渠道综合服务业务以海尔电器为平台，加大分销网、物流网和服务网三个实体网的基础投入与有效整合，结合虚拟网，线上线下虚实融合的运营模式，通过管理输出提升加盟店运营能力与效率、加大非海尔品牌家电的网络拓展以及品牌引入，持续改善了业务的营运效率。在全球市场，根据世界权威市场调查机构欧睿国际发布的全球家电市场调查结果显示：海尔大型家用电器2012年在全球市场的品

牌零售量份额为8.6%，第四次蝉联全球第一。按品牌零售量统计，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜四类产品的全球市场占有率继续蝉联第一，其中，海尔冰箱2012年品牌零售量占全球市场的14.8%，第五次蝉联全球第一; 海尔洗衣机2012年品牌零售量占全球市场的11.8%，第四次蝉联全球第一；海尔酒柜制造商及品牌零售量占全球市场的15.3%，第三次登顶全球第一；海尔冷柜2012年品牌零售量占全球市场的18.6%，第二次跃居全球第一。而如此之多的第一自然而然的造就了海尔的强大的竞争力。

2012年公司在成长性、股东回报、公司治理、持续创新等方面的努力获得资本市场认可。

核心竞争力分析：

自1984年公司创立以来，始终坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一；在品牌、渠道网络建设、技术研发、运营模式等方面持续创新、构筑适应时代变化的企业竞争力，穿越周期实现可持续发展。

(1)品牌竞争力：海尔是世界白色家电第一品牌。按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌（数据来源：欧睿国际Euromonitor）。根据家电家居一体化和消费者需求多样化发展趋势，深入推进多品牌运作策略，搭建多层次的品牌体系。

(2)技术竞争力：在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展。截止到2012年底，海尔国内累计申请专利13952

项，其中发明专利4716项，稳居中国家电企业榜首。其中仅2012年国内申请专利1634项，其中发明专利541项。截止2011年，累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

(3)产品竞争力：坚持产品引领战略并适应时代，从卖产品向为消费者提供成套智能化家电解决方案转变，产品生产线覆盖冰箱、冷柜、洗衣机、空调、热水器、厨房电器、小家电、U-home智能家居业务等，能够为消费者提供智能化家电成套解决方案。海尔冰箱、冷柜、洗衣机、热水器业务市场份额位居行业第一、海尔空调市场份额位居行业前三。

(4)网络竞争力：构筑全流程用户体验驱动的虚实网融合竞争优势。海尔实网即营销网、物流网、服务网，覆盖全国大部分城市社区和农村市场，海尔在全国建设了8000多家县级专卖店、3万家乡镇网络；在全国建立90余个物流配送中心，2000多个二级配送站，可以保障24小时之内配送到县，48小时之内配送到镇，实现即需即送、送装一体化；在全国共布局超过15000多家服务商，保障随叫随到，为用户提供及时上门、一次就好的成套精致服务。海尔的虚实网融合的

优势实现了企业与用户的零距离。

(5)文化竞争力：公司始终坚持创业、创新精神、始终致力于成为适应时代的企业，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，在互联网突飞猛进的今天，公司适应时代进入网络发展战

略阶段，利用互联网优势整合全球资源创新创业。海尔管理模式也从日清管理法、OEC管理模式、市场链管理发展到人单合一双赢管理模式。人单合一双赢模式的实施进一步提升了海尔对互联网时代用户需求的响应速度。

在如此之多有利于海尔自身的条件之下，处于同行业的领先乃至于世界范围内的同行之中都有着一定的影响力，海尔的议价能力毋庸臵疑。

二、购买者的议价能力

1、对于销售商

总体上看，购买者的议价能力呈现增强的趋势。虽然存在着品牌和技术差异，但各个家电企业生产的空调、电冰箱、洗衣机、热水器等家用电器的主要功效是一样的，因此买方对价格的敏感较高。而且目前我国很多地区的生活水平还较低，这也决定了价格竞争是家电行业的主要竞争方式，因此买方的议价能力较高。另一方面，虽然海尔集团在国内有比较完善的营销网络，但也只限于一、二线城市，对于三、四线城市，还是要依靠销售商来进行产品的推广和销售，而销售商的进货渠道选择较多，除海尔外，还有很多品牌可以选择，如美菱、新飞、三星、美的、西门子等等，这也是销售商议价能力较强的因素。

近几年，随着电子商务的迅速的崛起，也大大提高了买方议价能力，比如淘宝网，苏宁易购和京东商城。其中第二大网络电商京东商城在最近，从代理商方面得到拿货后半个月才付款的账期，这是因为京东的销售规模已经大到能与代理商议价的程度。苏宁易购以25.6

亿元的销售规模，却足足能动用到千亿元级的议价能力。买方的议价能力进一步挤压了白家电企业原本就不大的利润空间。不过海尔集团旗下的海尔商城能一定程度上解决来自销售终端企业的威胁，海尔集团总裁杨绵绵表示，希望未来海尔60%的产品通过海尔商城销售。

2、对于最终消费者

（1）买方的数量和集中程度

家电的消费者数量多，消费主要集中在城镇。但消费者的购买数量相对较少，消费者的砍价能力相对较弱。但家电行业竞争激烈，为吸引客户，各家电企业竞相给予折扣，打价格战，这使得购买者在一定程度上可以对产品进行讨价还价。

（2）购买品是标准性产品

家电产品生产的标准化程度高，不同品牌的同种家电之间差异较小，但供应商不断推出满足消费者需求的个性化产品，满足不同的消费群体。但是海尔在研发环节距大型跨国公司也还有一定差距，在不断推出满足个性化需要的产品方面还尚需努力。因此，消费者容易寻求其他品牌更具个性更新颖的产品，致使企业压力增大。这在一定程度上提高了购买者的议价能力。

(3) 购买者掌握充分信息

目前，随着市场的逐步完善，企业的信息披露越来越透明，购买者了解的信息越来越充分;由于网络的发展，购买者可以轻易的货比三家，因此对于质量差别不大的家电产品，购买者更倾向于价格较低的一方，由此造成厂家价格竞争激烈，提高了购买者的议价能力。

三、潜在竞争者进入的能力

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

通常来说，任何一个行业，只要有客观利润，不仅会刺激行业内现有企业增加投资以提高生产力，而且还会吸进行业外企进入该行业。对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。随着

“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。

虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。但是继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入者的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。

例如彩电行业经历了十多年的发展，可以说是市场化最深的行业之一。由于市场进入门槛较低，产品的差异化不明显，附加值不高，彩电行业的竞争达到白热化程度。

（1）IT军团

戴尔、惠普、摩托罗拉、现代等IT大牌公司正在形成彩电行业“第二军团”，对中国彩电业20年来的传统格局是一个新威胁。2003年9月，戴尔宣布进入家电行业，两个月后，戴尔在美国市场上正式推出了3款液晶电视；10月，摩托罗拉携手唯冠，“试水”数字电视，结束了中国市场没有欧美品牌的历史；11月韩国现代集团在广东透露，现代将在中国贴牌生产彩电、DVD等家电产业；12月惠普计划推出大屏幕液晶电视。

（2）跨国公司

进入者最大的威胁可能来自跨国公司。其可怕的不是产品的进入，不是技术的进入，而是资本的进入。对于来自资本的威胁，需要彩电制造企业作出相应的横向一体化的战略规划，使产业的结构得到合理的调整，提高产业的集中度，来形成更高的行业壁垒。

面对这么多新进入者的威胁，海尔有自己的优势应对，比如：（1）规模经济

海尔集团横向扩张企业，纵向延伸产品线，逐步培育起了强大的产品研发能力、多门类多产品的大规模生产制造能力和庞大产业体系的综合管理能力的企业。

（2）资金需求有保障

海尔坚持名牌战略，市场营销额和利润快速增长，这为其快速扩张提供了资金保障。海尔冰箱股票在上海证券交易所挂牌上市，也为海尔筹集资本运营和国际化资金打开便利通道。

（3）海尔坚持质量和技术的高起点，在员工中树立“不合格的产品就是废品”和“高标准、精细化、零缺点”的质量观。海尔集团已通过10余项国际质量认证，是我国取得国际认证最多的家电企业。这为海尔的产品走向国际市场领域取得了通行证。海尔进一步加大了投入力度来提高企业的技术创新能力。海尔始终保持产品技术和质量的发展和创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构思一代”的能力。销售渠道的开拓

海尔利用前十年积累的竞争优势、国际市场的进入经验和初步建

立的销售网络，海尔开始整合全球资源，进行海外投资，开展真正的跨国经营。海尔产品以其100%的合格率和优质服务赢得海外经销商的信赖，海尔产品开始打开自主品牌，并一直坚持到现在。截止2001年底，海尔已在海外建立13个生产基地（其中工业园2个），56个海外贸易中心，12000个服务网点和约4万个销售网点，全球销售收入600亿人民币，其中，海尔（美国）公司收入达1.5亿美元。

海尔每隔两年参加一次德国科隆国际家电博览会。在国际上得到了更多的消费者的认可。

海尔本土化营销为每一个市场量身定制营销计划，提高营销计划的准确性，融入当地文化，准确把握当地市场需求。

四、替代品的替代能力

作为决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量之一的替代品的替代能力是指，两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。即是替代品的威胁。

这里说的威胁首先是指，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；其次，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量或通过降低成本来降低售价又或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；再有，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转

换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

作为海尔集团的核心企业之一，青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力，取得了长足发展。目前公司已成为中国A股市场最大的家电类上市公司之一，并且是国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。

但基于2012年的年报中分析，从2011年第四季度，家电行业整体景气度下滑，其中，白电行业受到宏观环境、海外经济情况不佳以及补贴政策退出的影响而整体景气度下滑，给企业的经营带来了很多考验。2011年对家电行业而言，原材料成本压力同比上升，行业消费增速逐季下滑，好在下半年之后成本压力有所缓和，四季度材料价格下降更为明显。2012年行业必定进入新的一轮行业分化中，2012年家电的国内增长将集中在乡镇、农村市场。各产品在三、四级市场的消费比率有所不同。

随着环保压力的加大，我国拟对空调和家用电冰箱推行可再生利用率指标限定之和目标值的国家标准。国家标准化管理委员会公布了《产品可再生利用率指标限定值和目标值（第一部分）》。节能环保家电产品逐渐成为市场趋势。未来家电产品装饰化方向发展：一是具备装饰功能的家电产品其使用成本和相关费用并不因产品具备装饰化功能而增加；二是具备装饰化功能的家电产品其使用方法和使用风险并不因产品具备装饰化功能而增加；三是具备装饰化功能的家电产品

其使用收益大于同类产品。

随着信息技术的发展，高档家电产品将实现网络化的升级，使家电产品在网络支持的条件下，更加智能化、人性化。

因此，海尔应当把握科学技术发展趋势与市场需求，在适当的时机引入适合的替代产品，从而占得先机。

五、行业内竞争者现在的竞争能力

竞争者同时也是合作者，它们构成了某一行业的生态环境，而欲谋求续发展的未来，竞争者都要集结于社会责任的旗臶之下。竞争者可以使压力变动力，有对手才能不断提高自己。明确的分析企业的竞争者可以帮助企业有效地帮助企业塑造形象、建立品牌、拓展市场、建立起良好的人际关系，增强核心竞争力，在竞争中站稳脚跟。

分析竞争者的目的是为了准确判断竞争对手的战略定位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的战略，准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争对手在实现可持续竞争优势方面的能力。对竞争对手进行分析是确定组织在行业中战略地位的重要方法。故分析竞争者，对企业也具有战略意义。

随着中国加入世界贸易组织，全球化的市场日益真切地呈现在中国企业面前，如何有效地参与竞争？从何处入手培育企业的竞争力？对海尔的发展有决定性的作用。准确无误的分析竞争者成为海尔公司成功的关键之一。

以下是海尔竞争者分析（分别对每个竞争对手从五个方面分析）：未来目标、自我假设、现行战略、能力、市场信号

1.西门子

德国西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。

以下具体介绍西门子。

1.1未来目标：西门子家电在中国的目标是：成为中国家电业最具竞争力的品牌

这个目标的内涵是：

①以创新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品

质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能满足消费者的需要。

②以“质量第一，数量第二”的方针平衡规模与效益的关系，以坚

持规范有序的市场秩序，保障品牌对于客户的利润优势，建立客户对品牌的绝对忠诚，使客户为我们的合作而感到愉快。

1.2自我假设：

西门子家电在进入任何业务前，都会思考清楚，自己是否在该领域具有创新的能力和知识储备能够支持长期的存活，这块市场又能否提供足够的利润，让自己的经营模式可持续。也就是说，在西门子家电的产业角色设定中，具有产品的领先性和合理的利润率是必须优先

考虑的，尤其在进入一个新兴市场时，它可以为此暂时放弃规模的追求，拒绝那些竞争方式不够成熟的产业。

因此，西门子家电进入中国时，首选的是白电当中的冰箱和洗衣机市场。冰洗是西门子在欧洲的王牌业务，旗下的博世和西门子两个品牌的市场占有率长期占据全欧前两位，技术与设计都具有强大的竞争优势。对比中国家电行业的其它领域，冰洗产业经过几十年的发展，无论消费者的心态还是产业成员之间的竞争方式，都相对稳定成熟。虽然也有新旧品牌此消彼长，但是少有电视或微波炉产品那种“自杀式”的竞争，导致全行业陷入低利润、货品化的境地。

1.3现行战略：

以信息技术为核心的新经济时代给每个传统企业提出了新的挑战。西门子公司充分认识到了新经济对于公司的战略意义，以及未来的市场竞争必将从以“效率”为核心的规模优势竞争转移到以“速度”为核心的创新优势竞争，而在此过程中，信息技术应用是形成未来战略优势的关键，并将最终导致传统产业的结构转变但是西门子公司又处在一个传统产业领域，为了适应未来竞争的要求，西门子提出将自身核心能力定位在基于新技术的“全集成自动化”。从西门子公司近十几年来的发展来看，正是这种成功的战略定位以及随后的战略转型为西门子带来了巨大成功，形成了技术领先的核心能力，进一步扩大了品牌效应。

1.4能力：

①产品优势: 技术创新是西门子家电的核心能力。西门子致力于以创

新保持行业内的技术优势，以高技术含量、高附加值、高品质保持产品的高档形象和价位优势，尽可能地满足消费者的需要。通过全球统一技术标准(Worldwide Technical Standardization)，西门子已经建立起了全球研发网络，中国的研发机构与全球研发网络实现了联网和资源共享。

②服务优势：西门子家电强调在零售终端建立“一对一”交流机制。

即，更多的是在销售现场通过促销员与消费者进行直接的沟通，从而能够有的放矢的满足消费者的需求。

③渠道优势：西门子的渠道体系相对其他品牌是比较独特的，西门

子是“两条腿走路”——分销和直销并行。西门子之所以“两条腿走路”，是因为在中国仍然有很大的市场空间还等待去拓展、开发。相对于以前，用户是对产品的需求;但是现在，用户更加关注的是服务的需求。这种需求随着自动化市场的发展而不断长征。

1.5市场信号：

当环保已经成为了最重要的社会发展趋势，向公众宣传绿色节能的理念便成为了众多企业的共同举措。有着过百年绿色节能传统的西门子更是如此。2010年3月，旨在向流动民工子弟推广环保意识的西门子"爱绿环保教育计划"在北京和广州同步开始了新年中的第一拨行动。继3月18日为北京安民小学的师生送去温暖后，西门子又在3

月25日来到了有"花城"之称的广州，为培智学校的孩子们送来新冰箱，赶在夏天到来之前为身处酷热南国的孩子们解决了饭菜难保存的问题。

同时在刚刚揭晓的2010“红点设计大奖”（Red Dot Design Award）上，西门子家电的创意设计再次得到了专业评审的高度肯定，16项产品从众多参赛作品中脱颖而出，囊括了11项大奖和5项荣誉奖，成为了白色家电的大赢家。

以上就是对西门子家电的分析。随着中国经济的快速发展和人民生活水平的日益提高，西门子家电已经进入中国的千家万户，为无数家庭带来温馨与享受,并成为中国家电市场第一外资品牌。

2.美的

创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足物流等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有三家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。2.1未来目标：

做世界的美的，致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌内部各层级的目标，企业内部各层级的目标：企业集团：资本经营，股东价值最大化二级集团：产业经营，成为市场领先者经营单位：产品经营，建立产品竞争力。

2.2自我假设：

美的对自己的未来行业趋势十分清晰，即做白电行业的龙头，同时兼顾上下游产业链。如今美的正积极布局其大白电产业，几乎涉足了白电行业的每一寸土地。然而，美的电器在行业选择方面是具有严格的限制，主要坚持在白色家电及其相关领域发展，“不熟的业务不做”。自1998年，美的电器相继收购了芜湖丽光空调厂、东芝万家乐、合肥荣事达、广州华凌、重庆通用、小天鹅，其市场布局清晰可见。

2.3现行战略：

多元化发展战略成效逐步体现，具体表现如下：

2008年是美的公司为多元化付出最多投入成本(收购成本、增加投资建设、品牌整合、营销资源整合)的一年，公司为此产生比同行业公司更高的各项费用支出。这些在经过一个阶段的磨合后，收获阶段越来越接近。

家电行业的供过于求是抑制行业内公司利润持续提升、估值表现的主要症结，通过多元化发展战略，公司将在采购生产体系、销售体系等各方面达到资源利用的最大化体现，形成突破供过于求症结的利器，最终实现稳健的持续性成长。

任何实业投资都需要经历从耕耘到收获的一个时间过程，美的公司的白电相关多元化发展战略成效正在不断放大体现，进一步的合理白电资产整合还会适时推进。冰箱和洗衣机业务的成长将成为09年、更是2010年公司有效的利润增量来源。

2.4能力：

果断介入中央空调，稳坐国内第一品牌：

早在上世纪90年代末，中央空调在国内销售还未畅旺的时候，美的电器就果断地介入了这个产业。如今，美的中央空调业务在国内品牌中稳坐头把交椅——产品线最全，技术最全，从全行业来看仅次于大金和约克。08年以来，美的中央空调总体销售实现大幅增长，尤其在代表技术实力的多联机和离心机领域、新兴的热泵热水机产品上展示出强劲的成长势头。如今美的中央空调已经拥有四个大类、12 个系列、上千个品种，覆盖了所有的中央空调品种。

借力家电下乡，渗透三、四级市场

家电下乡是金融危机下我国政府出台的拉动内需的重要举措之一，给我国家电行业吹来一阵春风，也给美的电器带来了渗透三、四级市场的契机。08 年12 月1 日开始的家电下乡12 省推广阶段中，美的系品牌中美的、荣事达、小天鹅均中标，型号共计77 个，12 省流通渠道全数中标。在09 年2 月1 日开始的全国推广阶段中，连华凌冰箱也通过授权小天鹅使用而中标，美的系品牌中标型号达到80 个，19 省流通渠道除西藏和浙江以外均中标。

团并实现“再造一个美的”的战略目标。

3长虹

长虹始创于1958年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五”

期间的156项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到军民结合的战略转变，成为集电视、空调、冰箱、IT、通讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服务为一体的多元化、综合型跨国企业集团。

3.1未来目标：

长虹推出“快乐创造C生活”的品牌主张，打造科技、时尚、快乐的国际化品牌形象。长虹致力于提供3C信息家电，为消费者创造聪明（Clever）、舒适（Comfort）、酷（Cool）的生活，矢志成为C生活的创领者。秉承“员工满意、顾客满意、股东满意”的企业宗旨，恪守“韧性、信心、开放”的创新观念，凭借品牌、技术、人才、市场、服务等强大实力，努力成为全球值得尊敬与信赖的企业。

3.2自我假设：

长虹的产品市场预测是：推行价格竞争路线，加强技术革新扩大扩大规模降低成本减少利润。其定价目标在于希望销售额达到最大增长量。长虹的定价方法应该属于通行价格定价法。即其产品价格主要基于竞争者的价格。

3.3现行战略：

价格竞争战略：国内几次大规模的彩电价格战都是由长虹开始的。这是由于：A过多的生产能力，长虹彩电生产能力已达近千万台；

B长虹以其在彩电市场上超强的技术实力和生产规模，形成很强的成本优势。因此长虹彩电依靠数次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，至今仍是中国彩电之王。

3.4能力：

长虹主要通过两次技术和设备引进，从战略上取得在当地市场(四川及周边)5年以上获利的优势能力。主要是由于长虹具有了对较复杂生产线的仿制和局部开发能力。长虹在第二次引进松下生产线后，很快就复制出连松下人都吃惊的、同水平的生产线，后又陆续复制(含改进)了十几条生产线。

正是这种国内同行难以达到的能力，使长虹用较低的投入迅速形成近千万台的彩电年生产能力，而实现规模经济四川劳动力成本较低等因素则是锦上添花。长虹还借助这种能力实施了多元化发展。

海尔

网络化战略发展阶段（2012—2019）：网络化的市场，网络化的企业

海尔抓住第三次工业革命的机遇，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，适应个性化生产的需求，实施网络化战略，其基础和运行体现在网络化上，主要是两部分：网络化的市场和网络化的企业。网络化市场里，用户网络化、营销体系也网络化，当然还有很多很多都变成网络化了，现在已经是物是人非了，那企业必须变成网

五力模型案例分析

“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力；3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度 就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很

重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。 所以对“格兰仕”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！！ （审计0901 8号邓兆芳）

五力模型案例分析

五力模型案例分析Last revision on 21 December 2020

“五力模型”举例分析 -------以“格兰仕”空调为例“五力”模型：1）行业新进入者的威胁；2)供应商的议价能力； 3）购买商的议价能力；4）替代产品的威胁；5）同业竞争者的竞争强度就这五个因素来看，我觉得最重要的是第五点，次之是第三点。在这，我想重点谈谈这两点。 先就“同业竞争者的竞争强度”这个因素来说。就国内来说，在空调这个行业，竞争是非常激烈的。像我们熟知的“海尔”、“美的”，在空调方面就做的很好，占空调市场的很大份额。对于“格兰仕”来说，这样的竞争对手的威胁是非常大的。不光这些有很大影响力的竞争对手，国内还有很多其他的空调制造商。所以，虽然说中国是需要很多的空调，但是产能却严重过剩——“供”远远大于“求”。因而，我们可以看到，很多的商家在打“价格战”。在面临这样一个局面下，怎样制定一个很好的战略是一个非常重要的问题。只有这样，才可以在继续的生存下去。现在的消费越来越向“节能、环保”这个方向走，而我国的空调大多还是停留在以前的水平没有太大的提高。所以，加大在空调方面的研发，研究怎样更加省电、实用、环保的空调是保存在这个行业更好生存的制胜法宝之一。另外，也可以学习“海尔”，加强售后服务和维修这个环节，这样不仅有利于扩大消费市场，也可以加强消费者对商品的“忠诚度”。 就“购买商的议价能力“来说，在过去来说，这一点并不是很重要，但是在现在却也尤为重要。现在的购买上不同于过去的购买商，过去我们没有很讲营销网络这个问题，但是现在市场营销是影响一个产品销售的一个至

关重要的环节。就如现在非常有名的“国美”、“苏宁”这两大家电销售商城。它们拥有着很强的商品销售网络，这是商家非常看重的地方，但是因此，商家的辛苦赚得的利润就被它们占去了。“格兰仕”也面临着这样的问题。所以，面对这种情况，不能一直依靠它们的销售网络，我们可以模仿戴尔电脑的“直销”模式。“直销”模式可以规避销售商的这一环节，这样不仅能降低成本，也能提高商家的利润，这是一个两全其美的办法。虽说，很多的企业试图模仿戴尔电脑的这种模式未能成功，但是，中国现在越发发达，经济能力越累越强，教育程度也越来越高，我们有理由相信这种商业模式是有很大的前景的。 所以对“格兰仕”，当前现状是竞争非常激烈，因而积极的制定好的发展战略是至关重要的，这样才能更好更远的走下去！！ （审计0901 8号邓兆芳）

波特五力模型分析 苏宁电器 详细分析

苏宁电器竞争环境之五力模型分析 请运用迈克尔·波特的“五力模型”对苏宁电器所处的竞争环境进行分析，研究其竞争战略的选择。 第一、行业内竞争分析 影响同业竞争的主要要素包括：竞争对手之间的力量均衡程度、市场增长的速度、行业中的固定成本、差异化程度以及退出壁垒状况等。 （1）、业内竞争者数量增多。从全国范围来讲目前做电器流通的企业有近10万家。现有存在较大竞争的主要有苏宁、国美、三联。从国际的范围来看，国际巨头挤入国内市场，，如百思买、万得城等。 （2）、与国美的竞争情况分析 整体落后于国美，但门店规模扩张速度快。2009年国美大举关店，苏宁顺势扩张，截止2010年国美全球门店共1167家，苏宁为1101家，并发展到了五类门店旗舰店，门店类型进一步细分，很好开发了三四级市场。 销售规模。从2006年以来苏宁的销售规模直线快速扩大，至2009年苏宁的销售规模达1700多亿超过国美100多亿元，与国美相比，苏宁集团在销售总规模全面超越竞争对手，2007年苏宁同比增长率达40%，国美是18%；2009年苏宁%，国美%。 产品质量与服务水平趋于同质。苏宁有与国美的核心供应商都是三星、索尼、诺基亚，海尔、美的等，因而产品无差异。在产品的服务上则皆着力于从硬件软件上提升服务水平。 盈利能力高。2007年苏宁的营业利润为亿元，国美为亿元，2008年苏宁为亿元，国美为亿元，而2010年上半年苏宁电器的营业利润是亿元，半年的利润就超国美亿元，其盈利能力远超竞争对手。 （3）、地域发展不平衡，部分地区市场出现饱和 全国每年的家电销售总额为3000多亿人民币，市场还具有还极具扩展的空间，同时家电销售市场总的来讲已经进入买方市场，但在具体的某一时间，某一地点。某一商品领域仍存在很多的空白点。苏宁电器应该尽可能的去发现和填补这些空白点。 但是也要看到，随着家电行业在某些城市的相对饱和，而家电行业属于耐用品行业，这将导致家用电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。 （4）、多元化经营手段的使用 再有就是，我国家电销售和服务模式从简单一般以店堂销售为主，既没有电话，目录销售网上销售也很少，而服务、保证、信用等则由厂家提供的模式向更加多元化的方向拓展。整个竞争的战场蔓延到网络营销等领域。而苏宁电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。

五力模型

五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因素的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度和在行业中获得利润的能力。 ⑴新进入者的威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。 随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。 继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。 ⑵购买商的讨价还价能力 购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。与第一条相反，面对消费者我们成了供应商，基于同样的原因，目前彩电产能绝对过剩，成了完全的买方市场。加上连锁家电卖场的加入，并在消费者中得到越来越多的认同，以往那种面对个人消费者的傲气不得不换成了面对强大购买者的低声下气，购买者的讨价还价能力已经成了决定性的因素之一。2000年至2004年，我国前7名的家电零售连锁企业，年平均增长率高达172%，已经占领了包括北京、上海在内的27个一级城市近40%的市场。国美、苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头的迅速崛起，使得家电连锁日益成为家电销售的主流渠道，家电连锁企业所占的家电销售市场份额正日益扩大。联商网对17家家电连锁企业2004年的销售进行了统计，销售总额超过1022.7亿元，门店总数超过1100多家。2005年，家电连锁开店热潮遍及国内各个城市，主流家电连锁企业新开店面已经超过600家。国美和苏宁在全国的店面总数已经超过400家和260家。以永乐为代表的区域连锁商家也广泛地采用并购方式扩张，店面数量增长尤为显著。未来几家大的家电连锁企业仍会不断地向二三级市场扩张，所以渠道整合将是家电企业今后的发展方向。近几年由于我国家电连锁行业保持了高速发展的势头，家电连锁规模占家电销售比例不断提高，同时因为渠道的拓宽，也增加了企业对家电供应商的讨价还价能力。 ⑶供应商的讨价还价能力 供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高元器件价格，或降低所提供产品或服务的质量。在当前经济全球化的浪潮下面，到处都充斥着资本过剩、产品过剩，再加上经过长期的残酷竞争过后，家电行业剩下的都是一些比较优秀的企业，其供应链管理系统已相对完善，除非碰到一些突发事件，供应商的讨价还价能力已经构不成威胁了。 ⑷行业内现有竞争者竞争程度 从品牌的搜索重合度看，海尔的最大竞争对手是美的，有4.75%的海尔网民搜索过美的。近

青岛海尔财务分析

财务分析 青岛海尔2012-2015年度财务报表分析 学院名称工商管理学院 专业班级 学号 学生姓名 导师姓名 2016 年 6 月 10 日

青岛海尔2012-2015年度财务报表分析 目录 一、青岛海尔外部环境分析 (1) （一）PEST分析 (1) （二）波特五力模型分析 (2) 二、青岛海尔SWOT分析 (4) （一）SWOT分析基本原理 (4) （二）SWOT分析模型 (5) （三）海尔公司的SWOT分析 (5) 三、用价值链方法分析海尔竞争优势的来源。 (10) （一）辅助活动 (10) （二）基本活动 (12) 四、会计分析 (14) （一）资产负债表分析 (14) （二）、利润表分析 (18) （三）、现金流量表分析 (19) 五、基于财务能力的财务分析 (22) （一）盈利能力分析 (22) （二）营运能力分析 (26) （三）偿债能力分析 (29) （四）发展能力分析 (36)

一、青岛海尔外部环境分析 （一）PEST分析 PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的、经济的、社会的和技术的角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。 1、P即Politics（政治要素），是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素。 ①“家电下乡”政策。“十一五”期间，为拉动内需，国家出台了“家电下乡” 的政策。为进一步发挥家电下乡的作用，国务院决定从2009年2月1日起，在原来14个省市的基础上，开始向全国推广。产品也由过去的“彩电、冰箱、手机、洗衣机”四个增加“摩托车、电脑、热水器、空调”至八个，且它们和彩电等产品同样享受国家13%的补贴。这期间，海尔企业积极开发新产品。改善企业结构，提高产品档次，以满足消费者需求。小家电产品普及率得到提高，家电工业实现了快速、稳步的增长，在全球家电业的地位持续提升。 ②国家家电产业政策。为了加强对家电品牌建设宏观指导、统筹规划和综合协调，发挥各方面的优势，形成合力，整体推进我国家电行业的品牌建设，工信部规定了《关于加快我国家用电器自主知名品牌建设的指导意见》，为家电品牌建设提供了政策支持。 ③为增强我国家电行业应对国际金融危机的能力和促进家电行业的长远发展，国家实行了对家电产业的技术指导和质量监督，如产品质量法、可再生能源法、清洁能源促进法以及出口方面的法律法规，不仅对产品提出了更高的要求，也使得家电行业的发展模式由开放型向集约型转变。而这对企业来说，既是挑战又是机遇，促使企业革新淘汰一部分竞争对手，优化产业结构。 2、E即Economic（经济要素），是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等因素。 ①在全球经济一体化的背景下，尤其是中国加入WTO后，中国的领先家电企业为了自身的发展，布局全球，不断开拓国外市场，取得了很大的成功。海尔

海尔的价值链分析

昆明理工大学 MBA案例分析报告 案例一、海尔价值链分析 年级/班级2011级秋季4班 课程名称战略管理 任课教师胡元林（教授）小组编号 小组成员 提交日期2011-3-7 成绩评定

目录 一、概述与分析 二、分析与讨论 三、总结 一、概述与分析 本案例阐述海尔在白色家电行业的通过三个特殊能力，通过名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球品牌化战略，在集团CEO张瑞敏的领导下发展成为一家世界白色家电第一品牌，截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），2010年营业额1357亿元，品牌价值812亿元，从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2011年营业额1509亿元的全球化集团公司。海尔已连续三年蝉联全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。2011年11月15日，世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布最新的全球家用电器市场调查结果显示：海尔在大型家电市场的品牌占有率提升为7.8%，第三次蝉联全球第一。海尔同时拥有“全球大型家电第一品牌、全球冰箱第一品牌、全球冰箱第一制造商、全球洗衣机第一品牌、全球酒柜第一品牌与第一制造商、全球冷柜第一品牌与第一制造商”共8项殊荣。 本报告中所指的家电产品主要有家用电器（包含大小家电以及厨电等各类家用电器，如洗衣机、电冰箱、空调、电扇、微波炉、吹风机、饮水机等等）、数码设备（如数码摄像机、数码照相机及数码伴侣、 MP3、MP4、CD、VCD、DVD、名片通、电子词典、录音笔等等）、多媒体设备（如PC等）、个人通讯设备（如手机、PDA等），家电产业包含上述产品生产、 销售、以及提供配套服务的各类企业总和。

海尔集团swot分析及五力分析报告

海尔XQG60-10866洗衣机的SWOT分析 1. 优势——Strength 1．品牌优势海尔集团旗下洗衣机被评为中国名牌，洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔XQG60-10866洗衣机双动力技术还被纳入IEC 国际标准提案，已达世界级水平。 2.创新优势海尔XQG60-10866洗衣机泡沫自检、智能断电记忆技术、AMT防霉抗菌窗垫等功能有效的避免洗涤残余刺激皮肤，也便面洗涤资源的浪费和衣服的磨损，呵护家人的健康，得到了客户的认可 3.文化优势企业文化的长期熏陶；员工素质的相对较高；多年规范化管理相当好的基础；海尔的信息化具有强劲的后发优势，在全球大范围普及和国际化大企业信息化的全面扩张局势下，海尔在国外企业的成功经验基础上当然更容易取得成绩。 2. 劣势——Weakness 海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术、知识的考察而忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化、信息化进行得如火如荼。其内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。

3. 机会——Opportunity 有13亿庞大的人口做后盾，在“中国的就是世界的”口号下，具有中国品牌优势的消费类概念的海尔近年来的走势特别牛，家电行业作为大众消费品，在逐渐富裕起来的农村正迎来消费升级换代的背景下即将迎来较大的发展机遇。国家的支持，国际市场的开拓。中国市场经济的日趋成熟，中国加入WTO所带来的机遇。 4. 威胁——Threat 目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

空调行业五力竞争模型分析

空调行业波特五力竞争模型分析 空调行业市场分析 国家信息中心信息资源开发部近日举办的"2012中国空调行业发展高峰论坛"上，发布的《2012冷冻年度中国空调市场白皮书》显示，2010冷年国内空调市场销售量同比增长23.6%，销售额同比增长24.4%；2011冷年，销售量同比增长为1.4%，销售额同比增长更达到15.6%；而到了2012冷年，国内空调市场销售量同比下滑12.4%，销售额同比下滑8.9%。 图1 国内空调市场零售规模变化趋势 而中怡康的统计数据也表明，与2011年相比，2012国内空调业全年12个月均出现负增长，不仅国内市场销售受阻，出口量同比也下降2.9%，国内外市场的双重压力加速空调产业的调整和转型。 2012年空调行业表现低于预期，政策性影响是相对主要原因。各种扩大消费政策的集中出台打破了经济运行的正常规律，造成短时间消费潜力集中释放，透支多年正常消费能力。而且大量消费的提前实现给制造商或潜在进入者构成虚幻消费预期，形成新一轮的产能扩张，造成供求失衡。

★具体表现在：首先，宏观经济从快速增长进入平稳增长阶段、房地产市场的疲软，使得短期内市场缺乏新的增长点，导致空调销售下滑；其次，“以旧换新”和“节能补贴”等空调利好政策的阶段性退出，以及用工成本的上涨令空调产业承受了不少压力。 受国内房地产市场的政策影响，2011年商品房成交量有所萎缩，这在中短期内明显地抑制了空调市场新增需求的产生。数据显示，2011年，国内主要城市新房市场交易量同比跌幅超过50%，一二线城市的住宅成交量已经低于2008年的低点。由于家电购买周期一般在购房后半年或一年以上，所以2011年房地产市场的疲软，极大程度上影响了2012年空调的内销，对整个家电行业也存在较大的影响。 家电下乡政策的到期停止必然会在一定程度上减少空调市场需求，加剧空调市场的负增长现象。 “家电下乡政策到期停止执行” 为刺激经济，扩大内需，我国在2008年、2009年分别开始启动执行“家电下乡”、“以旧换新”、“节能惠民”活动。受益这三大利好政策，中国家电行业历经了一轮近3年高速成长期。然而如今家电业的幸福时光似乎逐渐不再了。 从2011年5月底，一系列利好政策逐渐退出。首先是2011年5月31日空调节能补贴政策到期了，2011年11月底，先行试点的山东、河南和四川三省“家电下乡”政策也到期终止。2011年年底，利好城市更新需求的大家电“以旧换新”政策到期终止的可能性极大；而到2012年底，其它省市的“家电下乡”政策也行将全部到期。

青岛海尔财务报表分析

青岛大学 财务报表分析课程作业 题目：青岛海尔2010-2014年度财务报表分析Qingdao Haier 2010-2014 annual financial statements analysis 课程财务报表分析 授课教师张波 班级12级会计四班 作者张磊、牛丽丽、高贵莹、侯利群、岳园、李越、李子奇

青岛海尔2010-2014年度财务报表分析 摘要 财务报表分析是一项重要而细致的工作，目的是通过分析，找出企业在生产经营中存在的问题，以评判当前企业的财务状况，预测未来的发展趋势。本文将分别对青岛海尔的偿债能力、盈利能力、营运能力、现金流状况及发展能力进行分析，进而得出所需要的经营决策信息。 目录 二、公司资料 (7) 青岛海尔股份有限公司（股票代码600690 以下简称青岛海尔）1984年创立于中国青岛，是世界白色家电第一品牌。在接近30年的时间里创造了从无到有，从小到大，从国内到海外的卓效成绩。1993年上市时主营冰箱业务，2001年新增空调业务，2010年又新增洗衣机业务，热水器业务，渠道综合服务业务。目前，海尔继续保持全球白电行业引领地位。其中14年，冰箱，洗衣机，热水器等产品份额继续保持行业第一，空调产品市场份额位居第三。在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，目前拥有33个研究所，冰箱空调实验室是中国仅有的国家级实验室，海尔所有的产品设计，开发，检测都已经达到了世界一流水平。在海外设立的信息站和设计分部使海尔可以跟踪世界先进技术。在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。 (7) 三、海尔集团财务报表分析 (12) 1.偿债能力分析 (12) 表3.1.1 2010-2014财务报表概要 (12) 纵向对比： (13) Current ratio(流动比率)=current assets/current liabilities (13) Quick ratio（速冻比率）=(current assets—inventory)/current liabilities (13) Cash ratio（现金比率）= (cash+CE)/current liabilities (13) 表3.1.2 短期偿债相关比率 (13) 图3.1.1 (13) (14) 表3.1.3 流动比率与同行业横向相比 (14) 图3.1.3流动比率与同行业横向相比 (14)

pest海尔

管理学 我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。为了提高我国的企业的国际竞争力，必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。 下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。一．PEST模型 . 所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。 1．政治法律环境 P政治法律环境(Political&Law) 1国家出台了一系列的法律法规，如产品质量法，可再生能源法，清洁能源促进法和出口方面的法律法规这些法规对企业发展提出了更高的要求。不仅对产品提出了高要求。而且也促使企业的发展模式由开放型向集约型转变。对企业来说，不仅是一个挑战，而且是一个机遇，促使企业革新淘汰了一些竞争对手，使家电业向更优的方向发展。 2“十一五”期间，国家为了拉动内需， 出台了“家电下乡”的政策。这期间，海尔企业积极开发新产品。改善企业结构，提高产品档次，以满足消费者需求。小家电产品普及率得到提高，家电工业实现了快速、稳步的增长，在全球家电业的地位持续提升。 1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身。 在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注。 2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域，海尔市场份额高达30％以上，其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。 而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 在海尔发展的将近30年来，一直依据国家的相关法律法规，秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理，企业发展。在国内，也是守法企业的代表。 2．经济环境 E经济环境(Economic) 1经济全球化 随着经济全球化的发展，家电业在一定程度上受到冲击。为了适应全球化发展，海尔抓住了机遇，应对挑战。在创新实践中搜索出“OEC”管理模式，“市场链”管理及“人单合一”发展模式，促使海尔向世界级企业发展。 2经济危机 经济危机的产生使海尔的国际市场受到严重的冲击。为了适应发展，它积极加大国内稳定市场的投入。在此期间，加大对技术研发方面的支持，提高员工的技术力量。为日后的竞争中领先奠定了基础。 3经济水平的提高 近年来，我国GDP稳步提升。标志着我国经济发展水平的不断提高，人民生活

格力五力模型分析

一、公司概况 珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。 二、空调行业现状 1、2012年国内空调销售量同比下滑 根据上图显示2010冷年国内空调市场销售量同比增长23.6%，销售额同比增长24.4%；2011冷年，销售量同比增长为1.4%，销售额同比增长更达到15.6%；而到了2012冷年，国内空调市场销售量同比下滑12.4%，销售额同比下滑8.9%。 与2011年相比，2012国内空调业全年12个月均出现负增长，不仅国内市场销售受阻，出口量同比也下降 2.9%，国内外市场的双重压力加速空调产业的调整和转型。 政策分析：2012年空调行业表现低于预期，政策性影响是相对主要原因。各种扩大消费政策的集中出台打破了经济运行的正常规律，造成短时间消费潜力集中释放，透支多年正常消费能力。而且大量消

费的提前实现给制造商或潜在进入者构成虚幻消费预期，形成新一轮的产能扩张，造成供求失衡。 宏观分析：宏观经济从快速增长进入平稳增长阶段、房地产市场的疲软，使得短期内市场缺乏新的增长点，导致空调销售下滑；其次，“以旧换新”和“节能补贴”等空调利好政策的阶段性退出，以及用工成本的上涨令空调产业承受了不少压力。 2、国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据 从上图我们可以知道国内的空调市场已经被格力、海尔、美的所占据。他们占据了国内的约71%的市场，产品相对来说比较集中。空调行业达到了成熟状态，只有掌握了核心技术的企业才慢慢存活下来，并得以发展。 3、节能环保、绿色健康的消费需求推动空调产品升级换代 近年来，随着消费者对环保、低碳、节能、健康关注度的不断提高，定频高能效、变频、无氟变频等节能环保空调已成为市场的主流产品，我国空调生产企业仍不断致力于开发新型的绿色健康空调产

海尔集团五力模型分析

海尔集团五力模型分析五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。 一、行业中现有企业间的竞争 （1）产业内竞争对手 海尔在国内以春兰、华宝、美的为代表的一批国产品牌脱颖而出，以格力、科龙为代 表的国产品牌成功地跻身于家电市场的前列。 在国际化的竞争对手有惠而浦、伊莱克斯、通用电气、西门子及韩国三星等，海尔以834.6万台的年销量和占全球2.8%的市场，成为全球第六大家电品牌，和其它家电行业还存在一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分。 (2）市场需求的增长速度 海尔生产的家电以冰箱和空调为主，在全球品牌市场占有率排序中，海尔冰箱排名第二，洗衣机名列第三。由于冰箱行业在发达国家和发展中国家的市场已进入成熟期，市场相对平稳，不会出现需求上的大起大落。空调器行业：市场发展潜力巨大，随着居民的生活水平不断提高、电力供应逾趋稳定，全球性气候逐渐转暖，空调的上升空间和发展潜力将是 巨大的。 （3）产业的发展速度和市场的饱和程度 家电消费主要集中在城镇，农村由于受收入水平、生活习惯等限制，冰箱的拥有量较城镇低许多。家电的生产严重过剩。近年来以我国的电冰箱市场和空调器行业为例：冰箱的产量一直维持在年产1150万台左右，而目前中国电冰箱的生产能力为2200万台.闲置 率高达47.7%。 由于空调市场的迅速发展，成长期的高利润促使企业一哄而上，争上生产线，海尔集团杀入前三强，四川长虹、青岛海信、广东TCL也以变频技术之先，而成为空调企业中的生力军，再加上合资企业的兴起，我国空调器生产能力严重过剩，供求矛盾突出 (4）用户转换成本的高低 家电的用户转换成本相对较高，但家电市场更新需求持续上升。 二、新进入者的威胁 通常来说，任何一个行业，只要有客观利润，不仅会刺激行业行业内现有企业增加投资以提高生产能力，而且还会吸引行业外企进入该行业。 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进 入这个领域。 随着“家电下乡”的进行，将会从证策上鼓励更多家电行业新进入者。 随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。 虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上 不会对海尔地位产生影响。 但是继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额

(完整版)智能家居五力模型分析报告

智能家居行业分析报告 一、引言 1．在美国拉斯维加斯1月7日—1月10日间举行的国际消费电子展（CES）就掀起了一波智能家居热潮：从大屏只能电视、智能汽车、可穿戴设备到智能手机，一场科技的饕餮盛宴描绘出一副只能无所不在美好画面，让观众惊叹连连。 2.谷歌在加州当地时间1 月13 日下午1 点左右宣布以现金32 亿美元收购设备公司Nest，目前该收购案只需取得有关机构的核准，此次事件触发了市场对智能家居产业的热情，我们认为，国际巨头进军智能家居市场将极大的促进智能家居产业的发展。 二、智能家居背景介绍 其实，智能家居并不是一个新鲜概念。自上世纪90年代开始，智能家居就作为家居行业里高科技应用前沿的产品在市场上诞生，但由于其功能复杂、涉及面广、系统繁杂等一直备受争议，而居高不下价格更是给消费者“土豪金”的印象。 随着科技日新月异的发展，以往只是钢筋水泥的建筑已经不能满足生活在里面的人们的要求，人们需要的是更加人性化、智能化的建筑，智能建筑应运而生。智能家居控制系统作为其中重要组成部分，起到了不可或缺的作用。它使得家用电器和系统将不再是一个个孤立的设备，而是彼此之间可以利用无线通信进行交互，用户用手机或者电脑等智能终端设备可进行各设备信息的采集与控制，当人不在家时还可以进行远程控制。 （一）智能家居概念 智能家居，是指综合了计算处理、网络通讯、感应与控制等技术，将家庭里的电器设备的控制、信息交互甚至消费行为等家居生活有效结合起来，以创造出高效、舒适、安全、便捷的个性化家居生活。

图1：一个典型的智能家居联网示意图 （二）智能家居特点 1.自动化 融合了自动化控制系统，用户远程操作系统后，系统自动进入设定漠视一切设备自动进入运行状态所有操作均灵便自如 2.物联网 利用局部网络或互联网等通信技术把传感器、控制器、及其、人员和物等通过新的方式联在一起，形成人与物、物与物相联，实现信息化、远程管理控制和智能化的网络。 3.远程监控 系统内所有电器彼此之间可以利用无线通信进行交互，用户用手机或者电脑等智能终端设备可进行各设备信息的采集与控制，当人不在家时还可以进行远程控制。 4.数字化 数智社区系统由智能终端设备、门口机、管理中心机等配套设备组成，所有设备只需通过一根网线连接，再经通用的网络交换机即可实现所有数据的交换，实现了系统的数字化应用。 5.个性化 智能家居融合个性需求，根据不同用户的不同需求，设计不同的智能系统。

家电行业五力模型分析

五力模型分析 1．供应商的议价能力 钢材、铝、铜等原材料占冰箱、空调整机成本的三分之一，与2009年年初相比，2011年年初铜价上涨2.6倍，仅此一项，1P挂机的成本将增加250元左右，2P柜机的成本也增加了约600元。此外，铝的价格也呈现持续上涨态势，2011年年初跟2009年年初相比上涨了约1.4倍。 家电生产的原料供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业显示 自己的力量。如果生产企业无法通过价格结构消化增长的成本，采购总成本影响到价值链，它的利润就会由于供应商的行为而降低。 2．购买者的议价能力 国美电器和LG电子就2010年合作签订协议，成为LG中国最大渠道商。此外，国美电器已与三星电子签署了一份两年实现300亿元销售规模的战略合作协议，国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。而在苏宁电器方面，2010年初苏宁电器和海尔签署框架协议，制定了实现100亿元的销售目标，海尔由此成为苏宁电器“百亿伙伴俱乐部”的首位成员。 （1）随着苏宁国美，以及各大网上商城的崛起，家电行业经销商对市场价格的驾驭能力逐渐加强，大型采购项目可以让这些企业公开与生产厂家叫板，购买者的议价能力近年来有所加强。 （2）在家电行业，由于有关制造商成本的信息更加透明，加上互联网作为一个强有力的销售和分销渠道的作用，消费者正在改变行业内的力量对比。

消费者对家电品牌的认可度也影响着行业的竞争格局。目前已形成以海尔、联想、春兰等国产品牌及松下、索尼、三星、LG等日韩品牌（已占据中国高端彩电市场60%的份额）为主导的市场，消费者对这些品牌产品的敏感度较高。 3．新进入者的威胁 （1）规模经济形成的进入障碍 我国的家电行业总的来说属于进入低门槛行业。从家电企业的行业发展趋势来看，我国家电产品的生产、专业化分工作业等价值链环节的同质化已是相当普遍，大多数家电企业都趋向于采用世界一流先进技术大规模生产以赢得规模经济的好处。 （2）预期的报复措施。 新进入家电行业的企业无疑会受到在位企业的报复。但若新进入者寻找那些在位者未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍，而小的创业企业寻找并服务那些被忽视的细分市场，不仅不会招致在位竞争者的激烈报复，也可以加快整个家电行业的增长速度。 4．替代品的威胁 家电分为4类：白色家电、黑色家电、米色家电和新兴的绿色家电。 囊括了人们生活所需的各项服务需要，而且家电产业也正朝着更加智能化、人性化和信息化的方向发展，迎合了消费者日益高级化的需求。此外，家电产品在竭力的更新节能环保方面的设计，逐步适应世界能源环保要求。 家电产品的替代品来自能够更加满足人们日常生活服务需求的产品，目前非家电产品对家电市场的威胁不大。 5．行业内现有竞争者的竞争 国家信息中心的统计数据显示，我国2006年度有能力参与市场竞争的空调品牌数量还有52个，但到2007年度就仅剩33个了，另外19个品牌因销量占有率低于0.01%，实际上已经被淘汰。 家电行业有众多企业参与竞争，竞争格外激烈，但随着家电产业的不断发展，行业内已经逐渐向集中化靠拢。 市场竞争通常体现在品牌竞争的层次上，当前我国家电行业市场国产品牌集中度较高，如洗衣机行业的荣事达、小天鹅、海尔三家已占据55%以上的市场份额；彩电业的长虹、康佳、TCL、海信等已占据了大部分市场份额。随我国空调市场正出现“强者越强，弱者越弱”的格局。

海尔集团波特五力分析

一、新进入者威胁 对于中国家电行业来说，由于规模经济的影响，该领域存在较低的进入壁垒，潜在竞争者进入的风险低。而中国内的家电市场的需求潜力巨大，所以这也在客观上吸引了更多的企业进入这个领域。 随着“家电下乡”的进行，将会从政策上鼓励更多家电行业新进入者。随着家电行业的发展催生了许多细分市场，进一步促进了产品的差异化，多元化。尽管进入门槛低，资金和技术限制使得许多新进入者难以进一步发展。虽然中国家电行业十几年高速发展，形成了一定的产业格局，具备了一定的规模，但是整体水平还比较低下，新进入企业规模普遍较小。虽然会对海尔的细分市场产生影响，但总体上不会对海尔地位产生影响。 继成功挤占中国饮料、化妆品市场后，尝到甜头的外国跨国公司又盯住了我国的家电工业，随着外国家电品牌大举进攻中国家电市场的同时，我国家电行业的品牌一个个在被蚕食着。这使得以海尔为代表的本土品牌面临更大的冲击。新进入的外国公司将对海尔市场份额和行业地位产生影响。 1、网络时代到来带来的变化 中国电子商务时代方兴未艾，特别是在近几年通过淘宝等企业在消费教育、支付手段、第三方物流等方面的逐渐成熟使得消费者在电子商务品类上的消费范围在不断扩大，从书籍到婴幼儿用品，再到标准化服装，甚至已经扩展到IT数码。而最近一年来家用电器已经开始完全进入到电子商务的视线中，并开始在实际销售上呈高速扩张和增长！消费金额也随着商品的变化呈现出向高金额商品消费上进发。 2、网上销售给家电业带来巨大机遇 根据中国互联网络发展状况调查显示，73.9%的网民“经常浏览”或“有时浏览”电子商务网站，只有2.8%的人“从来不浏览”。与以往相比，更多的网民开始接触电子商务。在浏览过电子商务网站的用户中，有31.9%的网民最近一年内曾通过网络商店购买过商品或服务。目前消费者选择网络购物的主要原因一是“节省时间”和“操作方便”。其他如“节约费用”约占33.4%；“出于好奇，有趣”也是用户提及较多的进行网络购物的原因，其比例约占32.6%.

海尔集团环境分析报告

家电行业环境分析报告 ——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。 但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、任务环境分析

青岛海尔SWOT分析

《公司战略与风险管理》分析报告评阅表

关于青岛海尔SWOT战略评估分析报告 一．青岛海尔公司简介 （一）公司简介 海尔集团是全球领先的整套家电解决方案提供商和虚实融合通 路商。公司1984年创立于青岛。创业以来，海尔坚持以用户需 求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、 濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之 一。2014年，海尔全球营业额实现2007亿元，同比增长11%； 实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。 （二）CEO 张瑞敏，男，汉族，1949年1月5日出生，山东省莱州市人，高级经济师。1995 年获中国科技大学工商管理硕士学位，现任海尔集团董事局主席兼首席执行官。 （三）企业文化 创新文化：海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。求变创新，是海尔始终不变的企业语言。更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 （四）品牌价值与标识 品牌价值：自2002年海尔集团以489亿元（人民币）的品牌价值首次问鼎中国最有价值品牌榜首以来， 2012年，海尔集团以962.8亿元（人民币）连续 11年蝉联中国最有价值品牌。2014（第20届） 中国最有价值品牌研究揭晓，海尔以品牌价值 1038亿元继续稳居中国百强品牌之首，连续13 年蝉联最有价值品牌榜第一名。2015年1月27 日，“BrandZ最具价值中国品牌100强”发布， 海尔集团位居家电行业榜首。