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(改善流程)精益化管理

流程管理的学习心得体会

流程管理的学习心得体会 流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题,带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题: 1、流程管理内容形同虚设; 2、流程管理与企业实际运作脱节; 3、流程繁多; 4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情--流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,

实现企业和个人的“双赢”。最后,流程和制度都做好了,为什么企业还是执行不下去呢?这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人都会做,制度保证所有人必须做,而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作,对流程的管理我认为需要做好以下几点: 首先,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发,对流程进行建立、完善、创新和再造,对现有流程进行完善、替换和剔除,通是建立相关制度,在有效保证各环节不缺失的前提下,做到流程的简化,便于操作。 其次,通过员工对企业文化的学习,对员工工作和生活的关注,了解员工的思想动态,帮助员工成长和走出困境,使员工身心融入企业的发展,真正做好对企业的认可和对管理的服从,形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。 最后,管理要做到人性化,在满足制度和实际需求的情况下,流程的建立、运行都要以此为基础,这样才能够推动管理的不断进步。

业务流程管理中建模方法比较研究

业务流程管理中建模方法比较研究 在当今经济迅速发展的时代,企业需要面对瞬息万变的市场,重新梳理自 己的业务流程。造就卓越的流程,凝练出自己的核心竞争力,于是出现了业务 流程管理热潮。 业务流程再造/重组(business process reengineering,BPR)理论由迈克尔·哈默首先于1990年提出以来受到广为关注。BPR的实质是对业务流程的一种系统变革,其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流 程进行重新设计和再造。由于BPR项目实施的成功率较低,据统计70%的BPR项目五年后均归于失败,所以人们把目光渐渐转向业务流程管理,它更强调循环的、可持续的方法论,更包含了BPR的思想。 1业务流程管理的概念 流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越 业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 流程管理的核心是流程,流程管理的本质就是构造卓越的业务流程。流程管理首先保证了流程是厩向客户的流程,流程中的活动都应该是增值的活动,从而保证了流程中的每个活动都是经过深思熟虑后的结果,且活动之间相互配合。 与BPR的定义相似,流程管理的定义也包含了几个关键词:规范化、流程、持续性和系统化。可以看出,流程管理将原来BPR定义中的彻底性、根本性融

进了规范化、系统化中,指出不一定全是彻底的重新设计业务流程,而是应该规范的对流程进行设计,需要进行重新设计的就进行重新设计,不需要的就进行改进。 要想进行业务流程管理,企业需要对流程的描述、分析、再设计及优化等进行研究,而解决这些问题的前提之一就是对流程进行建模,从而对流程有清晰的理解,为以后的分析和优化工作提供很好的帮助。现在实践中存在的对于流程分析和建模的方法体系不健全,分析工具使用的不得力,或者选择不得体,这些都是业务流程管理实施的障碍。因此,本文从业务流程建模方法出发,对几种常用的建模方法先进行简单介绍后,选择3种经典的方法对其进行着重分析,最后综合比较几种常用建模方法,力求推进业务流程管理更好地实施。 2业务流程建模方法概述 企业利用业务流程建模思想,用图形化的语言来描述业务过程,通过建立图形化的业务流程模型,使企业各层次的人员都能够很清楚的了解企业的业务流程,使他们能参与到业务过程变革中,为变革提出自己的想法。 业务流程模型的主要目的是建立结构化模型元素及规范,使其能够对复杂的流程结构与关系予以抽象表达,并通过所建模型使读者可对业务流程达成一致的理解。目前常用于流程管理的建模方法有:①流程图建模法(process map modeling)是一种传统的流程表达方式,它经过扩展后可以显示流程各环节的部门属性及性能。该方法优点在于可理解性好,但同时存在不确定性太大,无法清楚界定流程界限等缺点,特别是流程图中的输入、输出不能模型化,所以可能失去关于流程的细节信息。②角色行为图(roleactivitty diagram,RAD)方法的原型是由美国学者Holt等提出的,用以表述协同工作中存在的问题。

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤: 业务流程管理(process management),是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心,以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步:业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步:确定业务管理需求及目标,如新业务/工作指标/短板问题; 第二步:初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标,依靠现有的经验及简单的制度,建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责,识别和描述流程,使工作例行化。第三步:试点及优化。 根据建立的流程及规则,进行讨论优化,并实际验证试行,最终评估出可行性及问题,并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步:业务流程重组。 业务流程重组,全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标; 接应流程讨论初稿: 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性,才能得到有效落地,推进业务流程、规则落地,实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先,目标合理有效分解,与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次,与公司的各部门生产活动过程有效关联,才能确保团队内责任分工明确,方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素,形成战略地图。 其次,要实现落地,必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用,将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中,实施业务流程分级管理,确保各项行动措施职责分工明确,业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢?实际中根据具体现状,应进行流程分级管理,流程分级管理会有所区别,一般可分为三级(如图所示),

流程管理办法

流程管理办法 1 范围 本标准规定了某某烟草专卖局(公司)流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责、程序和相关要求。旨在对某某烟草的流程体系建设进行规范的管理。 本标准适用于市局(公司)各级、各单位(部门)的所有流程管理。 2 规范性引用文件 下列文件对于本标准的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件,仅注日期的版本适用于本标准。凡是不注日期的引用文件,其最新版本(包括所有的修改单)适用于本标准。 GB/Z 19579-2012 卓越绩效评价准则实施指南 GB/T 19580-2012 卓越绩效评价准则 Q/PZHYC 1001 质量、环境和职业健康安全管理手册 Q/PZHYC 1002 企业标准化管理手册 Q/PZHYC 1003 精益管理手册 3 术语和定义 3.1 企业流程enterprise process 实现企业价值的各项经营管理及业务活动的总和。 3.2 流程process 将输入转化为输出的相互关联或相互作用的一组活动。 注1:从另一角度讲,流程是指一个或一系列连续有规律的行动,这些行动以确定的方式发生或执行,导致特定结果的实现。在企业管理中,我们可以理解为:什么部门做了什么事,产生了什么结果,传递了什么信息给谁。 注2:在ISO9000标准中,process译成过程。中文的流程和过程有別,例如:“统计过程控制”而不是“统计流程控制”;“形成质量的过程”而不是“形成质量的流程”;“流程优化”而不是“过程优化”…。过程或流程的结果是都是产品,前者关注的重点是结果(如增值),后者注重的重点是过程的细节,如物质流、信息流、价值流。 3.3 流程图flow-process diagram 以特定的图形符号和文字说明,表示流程的图。 注1:在企业管理中,流程图主要用来说明某一过程。这种过程既可以是生产线上的工艺流程,也可以是完成一项任务必需的管理过程。 注2:流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为管理诊断工具,它能够辅助决策制定,让管理者清楚地知道,问题可能出在什么地方,从而确定出可供选择的行动方案。 注3:流程图有时也称作输入-输出图。它直观地描述一个工作过程的具体步骤。流程图对准确了解事情是如何进行的,以及决定应如何改进过程极有帮助。这一方法可以用于整个企业,以便直观地跟踪和图解企业的运作方式。 注4:流程图使用一些标准符号代表某些类型的动作,如决策用菱形框表示,具体活动用方框表示。但比这些符号规定更重要的是必须清楚地描述工作过程的顺序。流程图也可用于设计改进工作过程,具体做法是先画出事情应该怎么做,再将其与实际情况进行比较。 3.4 流程管理process management

流程管理考核办法(100104)

生产经营中心流程管理考核办法(试行) 1.总则 为完善流程体系并推动体系全面高效运行,特制定本办法。 2.考核内容及办法 2.1 部门自查情况 2.1.1 各部门对当月运行流程进行自查,内容包括流程运行频次、可量化的绩效指标、执行情况(包括违规操作)、设计问题(包括流程图、制度、表单)等,包括对跨部门流程记录。流程主管于次月15日前报送部门兼职流程管理员,记录不全面,对流程主管经济处罚10元/项。 2.1.2 部门兼职流程管理员按月汇总自查情况并提交部门负责人,部门针对低绩效流程分析讨论,提出改进措施,形成总结并经部门负责人签字确认后于25日前提交企划部。未按时提交,每延迟一天对部门负责人经济处罚10元。 2.2 月度检查 企划部每月对流程进行抽查,内容包括部门自查记录,表单、制度执行情况,具体包括: 2.2.1 违规操作,包括未按流程进程、制度要求完成工作,表单使用错误等。部门自查已发现并处罚的不再进行考核;部门自查未发现的,除按流程制度处罚外,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.2 因流程设计缺陷造成违规操作,部门又未提出变更,对直接责任人经济处罚20元/次,对流程主管经济处罚10元/次,对部门负责人经济处罚5元/次。 2.2.3 跟踪验证上月流程整改情况,重复出现的问题,对直接责任人经济处罚40元/次,流程主管经济处罚20元/次,对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3 流程变更

2.3.1 部门自查发现的问题,可即时提出变更申请,经部门负责人批准后报企划部变更、备案。 2.3.2 企划部检查提出的问题,业务部门需在一周内提出变更方案,部门层面的经部门负责人批准后报企划部变更、备案;跨部门问题由企划部组织相关部门负责人讨论后变更。未及时提交变更的,每延迟一天对部门负责人经济处罚20元/次。 2.3.3 流程变更申请表要求填写完整,部门须提交纸质文档和电子文档各一份,部门需留存纸质文档一份备查。 2.3.4 企划部接到变更申请后,部门层面的变更申请在两个工作日内完成审核、变更、发布;跨部门变更申请一周内完成审核、讨论、变更、发布。每延迟一天对流程、制度主管经济处罚20元,对部门负责人经济处罚10元/次。3.附则 3.1 本办法由企划部解释。 3.2 本办法自下发之日起执行。

过程管理的概念及方法

过程管理的概念及方法 过程概念是现代组织管理最基本的概念之一,在ISO9000:2000《质量管理体系基础和术语》中,将过程定义为:“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”过程的任务在于将输入转化为输出,转化的条件是资源,通常包括人力、设备设施、物料和环境等资源。增值是对过程的期望,为了获得稳定和最大化的增值,组织应当对过程进行策划,建立过程绩效测量指标和过程控制方法,并持续改进和创新。 过程方法中指出:系统地识别和管理组织所应用的过程,特别是这些过程之间的相互作用,称为“过程方法”。为使组织有效运行,组织应当采用过程方法识别和管理众多相互关联和相互作用的过程,对过程和过程之间的联系、组合和相互作用进行连续的控制和持续的改进,以增强顾客满意和过程的增值效应。 ISO9000:2000标准还提出了以过程为基础的质量管理体系(如图2所示)。实施ISO9000族标准是一个有效地进行过程管理的基础方法。其中ISO9001:2000是一个最基础的标准,关注顾客满意;而 ISO9004:2000是一个趋向卓越绩效模式的标准,关注组织的绩效改进和使顾客与其它相关方满意。在卓越绩效评价准则的各类目中,过程管理是一个与ISO9000族标准相关程度最高的类目。但需要指出的是,ISO9001中的过程管理仅仅旨在使顾客满意,而卓越绩效评价准则中的过程管理旨在所有关键利益相关方的综合满意,它是落实战略目标和战略规划,实施持续改进和创新以提升组织的整体绩效,为利益相关

方创造平衡的价值,进而履行组织使命和实现组织愿景的途径和载体,它对卓越的追求,对效果、效率以及应对动态竞争环境变化的敏捷性的追求,都要高于ISO9000族标准的要求。 过程管理PDCA循环 过程管理是指:使用一组实践方法、技术和工具来策划、控制和改进过程的效果、效率和适应性,包括过程策划、过程实施、过程监测(检查)和过程改进(处置)四个部分,即PDCA循环四阶段。PDCA(plan-do-check-act)循环又称为戴明循环,是质量管理大师戴明在休哈特统计过程控制思想基础上提出的。 1 过程策划(P)从过程类别出发,识别组织的价值创造过程和支持过程,从中确定主要价值创造过程和关键支持过程,并明确过程输出的对象,即过程的顾客和其他相关方。确定过程顾客和其他相关方的要求,建立可测量的过程绩效目标(即过程质量要求)。基于过程要求,融合新技术和所获得的信息,进行过程设计或重新设计。 2 过程实施(D)使过程人员熟悉过程设计,并严格遵循设计要求实施之。根据内外部环境、因素的变化和来自顾客、供方等的信息,在过程设计的柔性范围内对过程进行及时调整。根据过程监测所得到的信息,对过程进行控制,例如:应用SPC(统计过程控制)控制过程输出(产品)的关键特性,使过程稳定受控并具有足够的过程能力。根据过程改进的成果,实施改进后的过程。

软件研发流程管理办法

软件研发流程管理办法 为加强对软件研发工作的管理,缩短开发周期,提高开发质量,降低开发成本,提高开发效率,特制定软件研发流程管理办法。 第一章、总则 为保证日常工作正常有序的进行,让开发中各个环节更紧凑,更可控,需要尽可能实现软件研发流程的正规化,工作过程的流程化,以便提高软件质量和开发效率,达到项目能按质按量按期交付的目标。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、测试、试运行、系统上线和产品维护。 第二章、阶段成果 根据软件工程的过程理论并结合公司目前的实际情况,制定以下工作流程,并规定了各个重要环节需要提交的交付物。 1、立项:市场需求合同或项目立项单。 2、需求分析:软件需求分析报告。 3、总体设计:概要设计说明书或功能模块描述。 4、详细设计:详细设计说明书,包括数据库设计、软件接口说明等。 5、软件实现:软件源代码、源代码说明或者注释。 6、产品测试:测试报告。

7、产品发布:产品说明书或使用手册。软件过程成果表: 第三章、岗位设置

根据软件开发过程,主要分为分析、开发和测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写,系统概要设计的编写;开发阶段完成设计文档的编写,代码的编写;测试阶段完成系统的测试,测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位,明确工作职责,逐步实现项目经理,需求分析工程师,软件开发工程师和测试工程师的岗位设置。 第四章、项目立项 1、需求分析工程师进行应用调查与分析,确认软件的应用需求。

2、根据项目可行情况成立项目开发小组,制定软件开发计划,确定项目经理,并由所领导和项目经理共同确定具体项目配置,知识技能要求,团队成员及团队的角色。 第五章、项目计划与监控 1、以项目为单位,项目经理负责整个项目的计划、组织和控制。 2、在整个项目过程中,项目经理定期检查项目进度和完成情况,调整人员分工和安排。 3、项目计划需要变更时,需要明确变更容并及时汇报。项目经理需要说明变更原因并及时告知所领导审核,以便根据变更容及时调整计划。 第六章、需求分析 1、对用户提出的需求进行分析汇总,梳理用户的业务流程和详细的功能定义。 2、做出简单的界面原型,与客户进行有效的沟通,编写需求详细说明书。 3、遇见需求变更时,分析需求变更容,并与项目经理一起负责对需求变更进行评估并及时告知所领导审核,以便根据变更容及时调整计划。 第七章、总体设计 1、在该阶段确定总体结构和软件开发架构,文件命名规等。可按软件需求划分子系统,也可直接定义目标系统的功能模块及各个功能模块的关系。 2、确定软件模块结构,给出每个功能模块的功能描述,并完成系统概要设计说明书。 3、完成数据库的设计,并编写数据库设计说明书。 4、完成的文档需提交公司进行归档管理。

质量管理方法与工具

《质量管理方法与工具(一)》本章节合格分数:16分 1. 业务流程重组实施的误区有()(1分)[多选题] 1. 忽视人的因素 2. 质量部门直接推动 3. 选择关键业务流程 4. 组织结构没有调整 2. 流程描述应遵循的原则有()(1分)[多选题] 1. 可以采用流程执行者各自习惯的符号 2. 需要建立流程版本变更管理 3. 明确每个流程的关键控制点 4. 明确流程中需输入的表单、输出的表单等 3. 外部互动线将有形展示与顾客行为分开()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 4. 对实现预期结果有重要影响的过程是特殊过程()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 5. 属于服务系统子系统的有()(1分)[多选题]

1. 服务操作系统 2. 服务传递系统 服务跟踪系统 4. 服务营销系统 6. 流程分类框架的作用有()(1分)[多选题] 1. 全面诊断组织过程管理体系 2. 保障组织战略的推进及落地 3. 促进消除部门壁垒 4. 提高响应市场变化速度 7. 流程图不能用于流程优化阶段和流程再造阶段()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 8. 利用输入实现的“预期结果”就是指的产品或服务()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 9. 属于服务蓝图有形展示的是()(1分)[多选题] 1. 酒店的财务软件系统 2. 酒店前台的微信支付二维码 3. 酒店的办公管理系统 4. 酒店介绍的资料

10. 过程要想得到增值就要对过程进行策划,并使其在受控条件下运行()(1 分)[判断题] 正确 2. 错误 11. 过程是利用输入实现预期结果的相互关联或相互作用的一组活动()(1 分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 12. 服务蓝图包括()(1分)[多选题] 1. 横向的客户服务过程 2. 纵向的内部协作 3. 客户拜访的服务过程 4. 客户体验流程 13. 流程名称一般采用主谓结构()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 14. 服务蓝图从管理者角度描绘服务过程()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误 15. 乌龟图绘制前应确保现在过程已经被监测()(1分)[判断题] 1. 正确 2. 错误

流程管理的三个层次

?学习导航 通过学习本课程,你将能够: ? 了解流程管理的层次; ?熟知流程优化的调整方法: ?明确常用的流程再造方案。 流程管理的三个层次 一、流程规范 流程规范又称为流程的显性化和固化,就是将现状原原本本地呈现出来,将正在用的、头脑中已经形成的经验用流程图加流程说明文件的形式反映出来,促使员工形成一致性的理解。 在做流程的时候,只要问题找对了,问题就相当于解决了一半。同一个流程、同一件事情,不同人的做法及想法不同,因此,流程规范或流程固化是流程优化中工作量最大的一步。所以说,做流程时要以事实为基准,避免掺杂个人主观意愿,呈现事物的原本状态。 二、流程优化 流程优化是在现有流程的基础上发现不合理或不适应的环廿、制度、规范、方法等,调整这些不适应的情形使之适应新的需要。流程优化的调整方法一般有以下十个方面: 1.理清程序 流程是由活动构成的,流程优化时应理淸各活动之间的内在结构和逻辑关系,确认是否出现死循环,是否只有输入没有输岀,责任部门是否确左等。 曾经有一家企业,技术部经理是全国劳动模范,在行业中首屈一指,被问及质量管理流程时,他认为自己已经做了20年的流程,这个问题太简单了。但是当他按照流程图加说明文件的方法重新绘制流程时,却发现理不淸程序。 2.明确责任主体 所谓明确责任主体,就是在泳道式流程图中明确流程负责人和各流程活动的责任部门,明确活动的具体程度,尽量避免使用"相关” “有关”的说法,以致流程出现问题时各部门及责任人相互推诿。 3.规范 规范是对流程中逻辑不淸楚、理解不一致、职责不淸晰、概念不一致的情况进行规范性描述,如标准名称词典。此外,绘制流程图的图形符号也应有统一的规范、标准,如活动用方框表示、子流程用方框两边加两个小箭线表示、存储符号用柱形等。企业中应该有一套标准的描

精益化管理流程编制说明

精益化管理编制情况说明 一、景龙项目管理现状 1、成本费用管控薄弱 1)比如措施费,措施费体现在项目上包含以下明细(截图部分)。主要包含:现场临设费、成品保护费用、保安班组、杂工班组、保洁班组、运输费等。 我们以往对于类似的成本费用并没有过多的分析,仅仅凭我们项目管理人员的经验我们无法准确判断项目的成本是否合理。 2)缺少类似相关的成本分析,我们难以对同一个客户不同事业部的所有措施费明细制定控制标准,所以我们目前没有标准去衡量项目成本的管控是否到位。比如:星河湾广州海怡半岛与上海星河湾的成品

保护、二次搬运费用等,是广州的成品保护费用高还是上海高,为什么存在一高一低,多分析找出项目中实际影响的因素,判断有没有进一步优化降低成本的可能。 3)措施费体现在财务会计科目上是“工程施工-合同成本-其他直接费-”是否需要根据实际项目管理需要增设相关明细末级科目,为项目成本分析提供数据支撑,并根据公司制定的措施费控制标准进行报销及管控。 以上措施费仅为举例说明项目成本分析、成本控制标准的制定及落实执行,但项目成本不仅仅是措施费,还包括:直接材料、人工班组等等。其他的项目成本是否也可参考以上的思路进行分析整合。 2、成本分析及成本管控的跨部门执行保证 1)项目管理对口部门多总结分析影响成本费用的因素,判断有没有进一步优化成本的可能(多停下来思考)。 2)通过分析制定星河湾措施费用管控标准并在集团内执行。应由项目对口管理的所有相关部门与集团总部多方讨论确定,否则难以执行。3)需要通过相应的管控制度、流程进行固化,用于疏通跨部门执行过程的职责及要求。

二、星河湾标准化体系的建立: 1、星河湾设计的优化 深化设计后的施工过程实施流程,如:深化设计施工图编制流程、深化设计施工图实施流程。 1)预算人员根据图纸对材料及班组人工进行测算; 2)采购员根据预算结合施工人员的安排时间进行材料采购; 3)采购入库及领料管理流程; 4)依据施工定额统计辅料及加工; 5)依据进度计划合理确定工班人。 2、星河湾成本控制。 1)制定资金计划编制流程; 2)施工成本管理流程; 3)变更与索赔管理流程并入合同管理流程; 4)费用动态监控流程; 5)工程价款的结算流程; 6)结算收款管理流程。 3、星河湾的采购流程 以星河湾为试点,将辅材统一品牌、统一采购价格(允许地区性差异的存在)、统一购货渠道,统一付款方式进行定量集中化采购,这一项工作内容由马力骏推进。

精益生产流程管理方法

精益生产流程管理方法 现在大多数企业都在讲计划生产,任务目标,很少有提到流程管理的。6S咨询服务中心在多年培训经验中,通过对流程的管理,总结出了一套精益生产流程管理。 任务和流程之间的差别就像局部和整体之间的差别。一项任务是工作的一个单元,是通常由一个人来完成的一项业务活动。相反,一个流程是一系列相关的任务,它们集合起来为顾客创造出一种有价值的成果。 那么什么是精益生产流程管理?我们先分析一下工作的性质,所有的工作活动可以分为三种类型: 精益生产流程管理增值的工作,即顾客愿意为此多付钱的工作。 精益生产流程管理非增值的工作,不为顾客创造价值,但为了增值的工作得以完成,它是不可缺少的。 精益生产流程管理管理的浪费,即既不增值也无助于增值的工作。 精益生产流程管理增值的工作容易识别。它包括为顾客创造所需货物与服务的所有活动。如果要满足一位顾客的订购要求,增值的活动包括存活配给、挑选、包装、路线安排和

运输。尽管增值的工作还可加以改进,但在一个流程中它是必不可少的。 精益生产流程管理管理的浪费是指一种无意义的工作。顾名思义,没有它顾客根本就不在意。提供无人阅读的报告,工作失误以致需要返工,过多的检查活动,这些全是浪费,需要彻底地消除。 精益生产流程管理非增值的工作是一种黏合剂,它将各种常规流程中的增值工作结合在一起。它包括所有行政性的精益生产流程管理工作,报告、检查、监督、控制、审核和联络。这是使常规流程发挥作用所需要的工作,但它也是误差、拖延、僵化、刻板的根源。它增加了精益生产流程管理的费用和复杂性,使精益生产流程管理容易出差错,并且难以理解或改变。 一旦精益生产流程管理成为组织关注的中心,那么加重组织负担的非增值的管理工作就变得十分明显,就要进行重新设计以使流程摆脱这种非增值的活动。 重新设计精益生产流程管理以减少非增值工作的后果是多种多样和意义巨大的。坦诚地说,单纯的生产流程管理工作大多是非增值的,那些没有成效的精益生产流程管理就是企业价值的浪费。 通过以上论述我们可以看出,精益生产流程管理就是融合精益管理的思想和理念,运用精益生产管理的技术和工具,不断消除流程中的浪费和非增值的行为,且持续改善,实现价值最大化和增强企业竞争力的过程。 推行精益生产流程管理的关键 为了认真对待流程,为了开始走上精益生产流程管理之路,公司必须识别和命名它的各种流程。每个公司都是有它自己的一套独特的业务流程。公司通常将基本的流程划分为少量的子流程,这些子流程可以用基本任务或活动来描述。 精益生产流程管理的识别和命名是关键的第一步,没有一个流程可以随随便便地的对

流程管理学习心得体会

流程管理学习心得体会 流程,简单的说就是业务工作流转的程序。合理的流程,有助于业务工作快速、有效的开展。流程管理主要是对企业内部改革,改变企业职能管理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构管理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。通过最近的学习,我对流程管理有了一定认识,下面谈谈我个人的一些心得体会。 所谓管理,必须是完整性的,即自开始至结尾,所有过程都是有条有理的,所有的连结,没有一个环节缺失,这才是符合管理要求的。这种有系统的整理与改善是公司成败的关键所在。首先,我们必须清楚公司到底存在哪些流程管理问题,带着这些问题去寻找解决的方案。大多数企业流程管理都存在最为常见的一些问题:1、流程管理内容形同虚设;2、流程管理与企业实际运作脱节;3、流程繁多;4、流程与流程之间的割裂等。成功的企业首先需要和必须完成的有两件事情——流程导入和培养人才。其次,就是从“人治”到“法治”的过渡。从人治到法治是一个企业成熟过程中必然会经历的过程。所谓的“法制”就是公司制定出一套完整的规章制度,任何事情都能有条款可依。越是规模大的公司越需要完整、严密的规章制度。当然,规章制度制定出来后,更重要的环节在于严格的执行。只有严格的执行,认真关注执行过程中的细节问题,才能为企业和自身创造价值,实现企业和个人的“双赢”。最后,流程和制度都做好了,为什么企业还是执行不下去呢?这跟文化又有一定的关系。流程是保证所有人

都会做,制度保证所有人必须做,而文化是保证所有人都愿意去做。 结合我们公司的企业文化和五项管理工作,对流程的管理我认为需要做好以下几点: 首先,对流程的学习、执行和优化是一个以终为始,与时俱进的过程。从管理和业务工作的实际需求出发,对流程进行建立、完善、创新和再造,对现有流程进行完善、替换和剔除,通是建立相关制度,在有效保证各环节不缺失的前提下,做到流程的简化,便于操作。 其次,通过员工对企业文化的学习,对员工工作和生活的关注,了解员工的思想动态,帮助员工成长和走出困境,使员工身心融入企业的发展,真正做好对企业的认可和对管理的服从,形成良好的推广基础。使每位员工能够事事按流程执行,处处把工作做到位,就能减少工作中不必要的工作量,有效提升工作效率和执行力。 最后,管理要做到人性化,在满足制度和实际需求的情况下,流程的建立、运行都要以此为基础,这样才能够推动管理的不断进步。

销售管理理念及方法5-11

销售管理理念及方法 销售结果管理:销售过程决定销售结果,忽视过程只要结果的管理是错误倾向。结果既是上一个销售过程的结果,也是下一个销售过程的开始,是销售工作循环过程中重要环节。对结果全面系统的进行分析和检讨是准确进行过程管理的前提,销售管理工作提升是从专业的过程管理开始的,不客观进行结果分析是不可能对销售过程进行动态管理的。建立检讨体系、确定检讨周期、制定合理的检讨方法和流程、将结果管理过渡为过程管理。 卖给客户的不是商品而是利益。商品只是与客户之间建立联系的载体!与客户的终极目标是“如何实现双方利益最大化”客户从得到的利益不仅仅是利润空间,还包括: —稳定的货源和质量(关系到他的客户的忠诚度) —及时的行情信息和专业性建议(为他的营销策略的调整提供参考) —采购行为的方便(包括送货、帐期、快捷等) —风险控制(可退货、价格稳定) —采购人的精神愉悦和个人利益等 要满足的不是客户哪一方面的利益,而是客户最需要的几项利益的组合。不同的客户在不同时期可能有不同的利益组合,请密切关注组合变化并及时调整你的维护客户的策略(当然对客户的了解程度决定您制定策略的有效性) 让客户感受到你的努力这点非常重要,否则客户会认为他得到的利益是理所应该的,而不是你为他创造的。要让客户记住你的努力并感激你!有没有试过下面沟通方式:“对不起,公司财务制度是不允许抹款的。不过为了今后的合作愉快,这个零头我私人出了。下次记得照顾我哟。”“老板实在不好意思,上笔款项能不能帮我结了?昨天财务还要罚我。我向财务保证老板您信用一直非常好,今天肯定会把款打过来。”“老板我从广州得到消息,原装鹅掌三天后会到,但是量不多,价格比上次给你价格每斤涨了八毛。由于原料紧张近两个月行情会持续看涨货源也不稳定。我看您鹅掌用量一直比较稳定,就帮你预先多订了十件,货一到我就给您电话啊?”“您出这个价格我确实卖不起。如果您能把我上次推荐给您的新品再向您老板建议一下,我可以向公司申请特惠价,但是量不能太大。” 你清楚每天固定要为客户做哪些工作吗?接待客户和开单—这是你最熟悉的;整理好形象—保持微笑、穿工装、说国语、准备名片、让客户感受到专业服务形象;营业厅卫生和商品陈列—让客户心情愉快,吸引客户眼球;备货计划及跟进—不要让客户空手而归、或质量突然变化;准备好客户喜欢的饮料或香烟—让客户感受关心和重视;打电话、发短信—让客户及时收到信息,了解客户需求。 找客户收款——提醒客户计划资金,缓解支付压力;把客户关于产品的个性需求告诉采购部—看能不能为客户做得更周全些;拜访客户或者做拜访准备—让客户更深刻感受到你的优质服务;跟进营销计划书的落实进度—订好的客户维护计划都落实了吗?日销售汇总和分析—还有没有没做好的地方?填写交接事项—不要因为交接不力忘记客户。 所有销售人员都清楚,客户投诉和抱怨会给客情关系维护和任务目标达成造成障碍。但是并不是所有业务员都竭尽己能去避免或消除这种障碍。不少销售人员抱怨仓库出货速度太慢,有时候出货不快是客观现实,但是作为销售人员,应该通过自己努力降低这种不利影响,

管理理念和方法

一、序 二、管理理念和方法 三、实现目标的过程 四、其它改进方法 一、序: 一个团队就象人一样,有出生、成长和成熟的过程。 二、管理理念 ——精益生产管理 精益生产是永无止境的精益求精的过程,它致力于改进生产流程和流程中的每一道工序,尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动,提高劳动利用率,消灭浪费。精益是一种全新的企业文化,而不是最新的管理时尚。 精益生产方式的目的是——最大限度地消除浪费(过多制造造成的浪费;库存的浪费;品质不良的浪费;等待造成的浪费;搬运造成的浪费;加工造成的浪费;动作造成的浪费) 管理方法:团队工作法、注重关键细节 团队工作法(Teamwork)努力营造一种“团队协作”的整体氛围。团队工作的基本氛围是信任,以一种长期的监督控制为主,而避免对每一步工作的稽核,提高工作效率。每位管理人员在工作中不仅是执行上级的命令,更重要的是积极地参与,起到决策与辅助决策的作用。团队成员强调一专多能,要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工作,保证工作协调的顺利进行。团队成员要增强大局观念。当发生不协调时,应该“求大同存小异”。在工作中应发扬“有人负责我服从,无人负责我负责”的精神,但不主张盲目而越位负责,这将会严重影响管理的执行力。在团队当中,知识是一种共同的思维基础。在传统观念中,知识是个人私有的力量、权力,是不可以共享给别人的。要充分发挥团队的力量,只有大家把知识经验共享出来,才更易碰撞出创新的火花。每个员工的成功才有企业的成功。只有把团队成员的利益放在心上才有凝聚力。 注重关键细节: 小天鹅公式 海尔法则 三、实现目标的过程; 3.1 生产现状 品质不良状况; 管理人员主要精力处理事物,如生产异常?、品质异常? 员工是否劳动效率低? 原、辅料是否没有进行有效控制? 3.2 管理意识的更新 如何提高产品的一次合格率? 如何通过彻底消除各类损耗和浪费,提高生产效率和降低生产成本? 如何通过建设优秀现场管理文化,创造环境整洁、设备完好、管理有序的工厂?如何开展5S活动,改善员工精神面貌,激活员工和员工团队精神? 3.3 改进生产活动 3.3.1 品质不良原因分析及对策

项目研发阶段的管理方法和工具

项目研发阶段的管理方法和工具 说起产品开发的管理问题,是许多自主产品开发的公司最为头痛的事,在公司内可能不缺乏技术专家,但缺乏能带领一支技术队伍的管理人才,中国的技术人才知识结构往往是“T”型,即只懂技术,而最有价值的人才的知识结构应为“╥”型,即既懂业务,又懂管理的人才。 但在现实的劳动力市场中要找到这样的合适人才是非常困难的。本文的目的就是想通过提供一套实用的项目管理方法和工具,供在实际工作中的产品开发项目经理参考。 在美国一个完整产品的开发周期一般为6-8个月。而在中国企业,就算工作效率较高的民营企业,一个完整产品的开发周期一般为1年到1年半,恰恰为国际先进企业一倍以上。可以说在中国企业中没有产品开发的项目管理,而只有项目跟踪。我们来分析一下项目管理中的突出问题。 一. 无效的项目计划导致项目执行混乱 这首先要从我们中国人的行为习惯来看,我们往往认为过多的时间花在计划上,那是浪费,如果你总是在讨论计划,公司老板可能也会认为你只说不练,怎么总是没有行动。而项目经理的习惯也是先行动,不行了再改。由于在项目开始阶段没有充分考虑对人员的需求、元材料的需求、部门配合的需求、技术研究的需求,开始时往往对项目的进度过于乐观,因此在项目执行过程中往往想不起当初的项目计划是什么,只能是被动应战,今天缺人就去找人,明天缺器件就去买器件,而且产品开发的各功能块开发进度在时间上不能很好吻合。因此,相当一部分时间处于等待状态,大家经常说忙的忙死,闲的闲死,就是项目无管理的后果。 二. 没有共享其它项目的经验 由于在产品开发过程中没有有效的规划、没有过程记录、没有功能模块的标准化,甚至于没有完整的项目成果资料,项目一结束人一走,其他人就很难弄清楚详细的设计资料,尤其是软件,很少有人能弄清楚别人编的软件。由于这种状况,每次开发一个新产品什么都得重新开发,几乎不可能共享其它项目的开发成果,除非是由同一个人来开发。 三. 项目经理没有管理经验 项目经理往往是由掌握产品技术最好的人担任,他们是很好的技术尖子,但往往缺乏基本的管理技巧,也不善于与人沟通,个人优秀但不能使团队变得优秀。因此有些公司尝试让MBA毕业的人来当产品项目经理,使其发挥组织与协调的作用。 如果要罗列问题还可以说很多很多,在此就不多费笔墨,我们还是来讨论一下有效的项目管理方法和工具是什么,主要概括如下: 1. 项目计划的全面性

订单编制处理流程管理办法

1、目的 为保证迅速、准确接收和处理客户订单,提高公司的内部各部门运营状况,确保终端客户的库存周转迅速,确保公司财务资金快速良好运转,特制定本管理办法。 2、范围 使用范围:本办法适用于无锡爱玛车业有限公司营销分部及其各下级相关业务下行政单元。 3、主要责任单位、解释单位 3.1 :营销分部及其下级各行政单元各相关业务部门均为本办法的责任单位。 3.2:业务受理科负责接收客户原始订单及初审草稿订单并生成提货单。 3.3:计调科负责审核提货单并编制发货计划。 3.4:财务负责确认提货单。 3.5:储运科负责安排发运提货单。 3.6:营销分部为本办法的主要解释单位。 4、管理规定 4.1 :订单处理管理办法的主要内容: 4.1.1:接收、初审订单 4.1.2确认货款 4.1.3:生成提货单 4.1.4:审核提货单 4.1.5:财务审核签字确认 4.1.6:编排发货计划

4.1.7:储运科负责发运 4.1.8:货物到岸跟踪 4.2订单处理流程内容及管理实施规定: 4.2.1:订单处理流程简图 接收、审核原始订 生成提货单审核提货单编制发货计划单,核算货款 储运科发货/到岸通知 4.2.2 :接收订 单、;初审订单 422.1:对于终端客户传真的原始订单或者是网上电子订单,由客代初审订单的车型款式、颜色、配置及数量,是否符合公司正常生产销售的车型。形成一般草稿订单。表单必须完整填写商家名称、客户姓名、运输方式以及其它备注信息。特殊订单,整理特殊定做计划单。初审订单确保信息准确无误,由于工作疏忽或其它给予公司造成严重经济损失者,按照公司人事管理制度规定给予处罚。 4.2.3确认货款客户代表对初审整理好的订单,在一个工作日内负责向客户催款。对于正常订单在七个工作日内未到款,视为无效订单。特殊订单在确定技术配置可实 施后,款到1个工作日内方可给予下发特殊订单生产计划,特殊订单款到个工作日内 15给予发货。客户代表负责和客户核算货物数量及货款,以电话、传真或网络的形式告 知客户。并要求客户办款后,立即告知公司打款金额和银行名称。办款公户必须传真银行结算凭证,并由客户审核凭证信息(汇款时间、账户名、汇入行、账号等)信息,方可实施账款先行录入。异常信息显示凭证不能实施先行录入及实施发货,违反财务管理规定者,给公司造成严重经济损失者,按照公司人事管理规定给予处罚。经销商通知客户代表款到后,客户代表及时在财务处确认客户货款金额,如 有雷同款项需一方经销商传真汇款凭证后方可记录到款金额。为了便于公司各部门业

企业计划流程管理方法与工具

企业流程治理方法与工具 企业流程治理(Enterprise Process Management, EPM/Business Process Management, BPM) 目录 1 什么是企业流程治理 2 流程治理项目宗旨 3 流程治理的三种不同层次 4 流程治理的差不多特征 5 流程治理的目的 6 流程治理的目标 7 流程治理原则 7.1 一、改变流程的结构或构造 7.2 二、改变流程上传递的信息流 7.3 三、改变流程上的知识流 8 流程治理项目流程 9 几种流程治理方法与工具 10 流程治理方案实施 11 流程治理项目的关键成功因素 11.1 一、与内部顾问团队精诚合作 11.2 二、项目界限明确界定 什么是企业流程治理

企业流程治理要紧是对企业内部改革,改变企业职能治理机构重叠、中间层次多、流程不闭环等,使每个流程可从头至尾由一个职能机构治理,做到机构不重叠、业务不重复,达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。 流程治理项目宗旨 1.通过精细化治理提高受控程度 2.通过流程的优化提高工作效率 3.通过制度或规范使隐性知识显性化 4.通过流程化治理提高资源合理配置程度 5.快速实现治理复制 流程治理的三种不同层次 1.流程规范 整理企业流程,界定流程各环节内容及各环节间交接关系,形成业务的无缝衔接,适合所有企业的正常运营时期。 2.流程优化 适合企业任何时期,流程的持续优化过程,持续审视企业的流程和优化流程,不断自我完善和强化企业的流程体系。 3.流程再造 重新审视企业的流程和再设计。适合于企业的变革时期与企业的变革时期:治理结构的变化、购并、企业战略的改变、商业模式发生变化、新技术、新工艺、新产品的出现、新市场的出现等等。

借鉴企业先进理念 创新行政管理方式

借鉴企业先进理念创新行政管理方式——学习贯彻党的十八届三中全会精神体会 十八届三中全会提出“创新行政管理方式”。现代企业管理的理念和方法,具有适应市场经济条件下促进经济发展的引导和支撑作用,对于创新政府行政管理方式,具有重要的借鉴和参考价值。 为什么要引进企业的先进管理理念? 当前,政府管理的事务更加综合化、复杂化和多样化,“上管天,下管地,中间还要管空气”,全能政府对社会生活事务的全面包揽,以“政府本位”为核心,以强制性为特点的传统行政管理模式已不适应公众对政府提供个性化服务的要求,难以应对新时代的挑战,必须建立以“顾客”为导向的新型公共管理模式,以公共服务消费者—顾客的需求为导向,在公共服务的各个环节上坚持顾客至上,真正树立起“以人为本、执政为民”的施政新理念,在公共服务过程中尽快实现由权力本位向权利本位、由政府本位向社会本位,由官本位向民本位的根本转变。 企业的先进管理理念有哪几种?如何借鉴吸收? 把企业管理理念引入行政管理,并不是全盘吸收,将政府改变得像企业一样,而是有选择、有重点的引入其精粹来促进政府管理。从建设服务型政府的角度来看,很有必要引入企业的服务、

质量、成本、效率、诚信五种先进管理理念。 服务理念是商业企业的最重要的管理理念,这也是企业在实战中不断总结出来的经验。顾客是企业的生存之本、发展之源,企业工作人员态度的好坏和服务质量的高低直接关系到客户的切身利益,也关系到自身的经营效益,影响着企业的社会声誉。企业要生存、要发展,必须把为顾客服务摆在第一位,树立以消费者为中心的观念,想顾客之所想,急顾客之所急,满足顾客之所需。 长期以来,行政管理存在的一个突出问题就是为公众服务的责任意识比较淡漠。要加快建设服务型政府步伐,建立新型公共管理关系,迫切需要引入企业的服务理念,以公共服务消费者—顾客的需求为导向,在公共服务的各个环节上坚持顾客至上,以顾客高兴不高兴,顾客答应不答应,顾客满意不满意作为政府行政的价值追求,努力为群众办好事、办实事,更好地实现发展为了人民,发展依靠人民,发展成果由人民共享。 质量理念是企业通过控制产品质量,不断提升服务品牌知名度和客户满意度,加强质量文化建设的根本观念和执着追求。是支撑企业在市场竞争制胜的基石。企业质量管理体系,即IS09000,是由国际标准化组织质量管理体系技术委员会制定的一族国际标准。通过实施体系认证,使企业树立“以满足顾客要求为经营宗旨,以产品/服务质量为本,以竞争为手段,向市场要效益”的经营理念,稳定并提高了产品/服务的质量;使企业

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