市场开发管理制度
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市场开发管理制度
（2013修订版）
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日期：年月日
目录
第一章组织架构 3
第二章市场开发部部门职能 4
第三章市场开发部部门架构 5
第四章市场开发部岗位说明书汇编 6
第五章客户管理制度 10
第六章项目管理制度 11
第七章市场费用管理制度 15
第八章市场开发部薪酬管理制度 16
第九章市场业绩考核制度 19
第十章制度 20
第一章组织架构图
第二章市场开发部部门职能
注：组织架构的解释权归集团人力资源部
市场副总裁岗位说明书
市场开发管理制度
第五章客户管理制度
1.客户分级制度
1.1市场部客户分为二类，第一类是有签约客户：跟公司以前有过签约合作的客户；第二类：
无签约客户，以前没有合作的客户；
1.2有签约客户分级：重点客户，一般客户（A、B级）；
1.3无签约客户分级：重点客户，一般客户，有潜力客户（A、B、C级）；
1.3.1 A级客户属于重点客户，主要描述：重点跟进客户、公司或者个人有相关资源可以辅
助市场开拓；
1.3.2 B级客户属于一般客户，主要描述：项目主管与该客户关系处理的比较好，并达成一
定的合作共识；
1.3.3 C级客户属于潜力客户，主要描述：该客户有一定潜力，但从市场和技术上不属于我
们重点开拓区域。
2. 客户等级管理制度
2.1 随着合作加深，客户的等级会不断的变化，项目主管可以根据市场开拓状况来调整客户
的等级；
2.2客户等级变化意味着在该客户投入的时间和资源的变化，所以项目主管所负责客户等级
变化后必须在工作汇报中体现。
3. 客户资料管理制度
3.1目的：客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务
围的定位及市场策略的制定；
3.2新客户资料填写规与容：
3.2.1为了方便对客户资料的记录，针对开发的客户或者初次拜访的新客户，必须将客户资
料填写到附表中；
3.2.2必须填写容：客户单位、联系人、联系人职位、联系、客户分级状态；
3.2.3针对客户拜访：每一次的拜访都要在附表客户选项中进行登记，同时填写拜访报告，把拜访客户的容、拜访人、拜访的结果及存在的问题写清楚，以便公司提供更好的资源支持；
4. 客户资料更新制度
4.1当发生影响客户跟进程度重要的、拜访、活动都要对客户资料及时进行更新。
4.2项目主管必须建立所负责区域客户关系的建立、维护及管理；
4.3客户关系建立是指与客户关键人有一定的熟识，并通过交往获得一定量的客户信息；4.4客户关系的维护，主要是指通过进一步的跟进，与客户达成共识，并把客户与公司的
发展结合起来；
4.5客户关系管理，主要是指通过对客户不同层次、不同人员的交往，找出重点的关系，
及如何更好的使各种关系协调起来，为项目合作服务。
5. 附则
本制度从2013年7月16日开始实施（试行一个月）。原制度自动废除。
第六章项目管理制度
1. 项目的分类：
根据项目的性质分为：战略项目、大项目、中型项目、小项目（超过5000万的项目为大项目，1000万至5000万为中型项目，1000万以下为小项目，战略项目是对公司业务拓展和战略发展有重大影响的项目）。
2. 项目管理流程的五个重要阶段
项目信息开发阶段关键点：详细、准确的项目和客户信息。
立项阶段关键点：售前支持，有效的客户关系推进。
招投标阶段关键点：投标或议标。
商务谈判阶段关键点：合同审批和合同签订。
工程实施阶段关键点：工程验收和账款回款。
回访阶段关键点：工程施工过程回访，工程竣工后回访，通过回访争取
同类项目。
2.1 项目信息开发阶段管理
2.1.1项目信息开发：主要有招投标信息的收集和自有客户的信息开发：
2.1.1.1招投标信息的收集主要有：国家的一些主流招投标的会员加入，地方性招投
标及招投标公司的选择性加入；
2.1.1.2自有客户的信息开发从下面几个方面重点着手：需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势等；
2.1.2项目价值评审：通过评审分析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及项目的类型；
2.1.3拜访新客户与回访老客户流程：
2.1.
3.1市场人员按照市场考核指标自行设计和执行年、月和日的客户拜访计划；
2.1.
3.2市场人员在每周五下午工作例会上向市场部总经理汇报本周客户拜访情况及搜集到的有效信息，汇报下周重点客户拜访计划，并接受市场部总经理的指导，最终确定下周客户拜访回访的重点；
2.1.
3.3市场人员按客户拜访计划对客户进行拜访与回访；
2.1.
3.4在拜访与回访结束后，将相关信息如实记录；
2.1.
3.5市场部总经理对市场人员的工作予以指导和安排。
2.2 立项阶段的管理：
2.2.1签约前立项的目的：为了保证签约前技术力量和商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目步骤与行为，做好项目跟踪，降低执行风险，提高项目成功率；
2.2.2提出签约前立项的项目，项目要求有明确的进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估；
2.2.3对投入成本、费用和产出毛利进行分析，根据分析和风险评估，判断是否继续跟进
此项目，签约前立项申请得到最终审批通过后，方可启动跟踪项目；
2.2.4项目的询价：经过立项的项目，经部门总经理审批后，交由经营部和采购部询价并核算成本，准备报价；
2.2.4.1要求采购部门每天在两个小时对各种物资、设备、材料提供当日的市场信息价及成交价。
2.2.4.2要求经营部门每天在四个小时根据不同定额对各类工程提供工程商务部分的报价并制作高水平的商务标。
2.2.4.3要求技术部门每天在四小时对各类工程提供技术部分的方案并制作高水平的技术标。
2.2.5项目报价的审核：所有项目的报价必须经过上级领导审批；
2.2.6项目立项后，业务人员及时跟进项目的进展情况，具体操作为：制定市场计划，根据项目市场计划，制定阶段性的跟踪目标和计划（形式主要有：技术交流、参观考察、方案演示、客户拜访、高层公关等）；
2.2.7在了解竞争对手能力和客户需求的情况下，确定公司参与竞争所需要的资源、技术和能力，初步选择合适的队伍和合作公司，为后续工作做好准备。
2.3招投标阶段的管理：
2.3.1业务人员在得到用户询价或招标信息后，须第一时间向市场部总经理汇报，市场部总经理在权限围决定是否参加比价或投标。超出市场部总经理权限围的，市场部总经理须第一时间向公司市场副总裁汇报决定是否参加比价或投标；超出市场部副总裁权限围的，市场部副总裁须第一时间向公司总裁汇报决定是否参加比价或投标；超出公司总裁权限围的，公司总裁须第一时间向董事长汇报决定是否参加比价或投标。
2.3.2根据标书要求，市场部指定投标联络人协作招投标工作，经营部及技术部按照标书要求及部门工作进度安排，组织实施工作；
2.3.3 技术部对设备型号、技术参数进行协助和支持；
2.3.4 经营部对设备及材料进货价格进行询价，并对交货期审核把关；
2.3.5市场部完成标书倒排计划表，各部门根据时间截点完成既定工作，共同进行成本和
利润分析，确保项目中标后利润符合公司制度，具体如下：
2.3.5.1总包工程（含土建、安装、设备、物资等）项目的净利润指标标准为总合同额的10%—20%：净利润指标>=20%的项目由公司分管经营副总裁审批后执行；净利润指标<20%且>=15%的项目由公司总裁审批后执行；净利润指标<15%且>=10%的项目由董事长批准后执行；净利润指标<10%的项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁承担领导责任，本季度考核为不及格。
2.3.5.2总包工程（含土建、安装）项目的净利润指标标准为总合同额的20%—30%：净利润指标>=30%的项目由公司分管经营副总裁审批后执行；净利润指标<30%且>=25%的项目由公司总裁审批后执行；净利润指标<25%且>=20%的项目由董事长批准后执行；净利润指标<20%的项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁承担领导责任，本季度考核为不及格。
2.3.5.3分包工程（含土建、安装、设备、物资等）的净利润指标标准为总合同额的10%—20%；净利润指标>=20%的项目由公司分管经营副总裁审批后执行；净利润指标<20%且>=15%的项目由公司总裁审批后执行；净利润指标<15%且>=10%的项目由董事长批准后执行；净利润指标<10%的项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁承担领导责任，本季度考核为不及格。
2.3.5.4分包工程（含土建、安装）的净利润指标标准为总合同额的15%—25%；净利润指标>=25%的项目由公司分管经营副总裁审批后执行；净利润指标<25%且>=20%的项目由公司总裁审批后执行；净利润指标<20%且>=15%的项目由董事长批准后执行；净利润指标<15%的项目，由市场部、经营部、分管副总裁、总裁承担领导责任，本季度考核为不及格。
2.3.6经营副总裁对最终报价或标书进行审核，确认后方可定稿竞标；
2.3.7经营部制作正规的报价单或投标书，装订成册盖章后发出参加比价或投标；
2.3.8经营部对投标工作过程和结果进行分析总结并形成报告。
2.4 商务谈判阶段的管理
2.4.1商务谈判的容包括合同部分、工程实施、项目管理等；多部门协作，市场部具体操作人或市场部总经理参加；
2.4.2商务谈判与签订合同的流程：
2.4.2.1市场人员在递交客户报价或投标后，根据实际情况，可进行商务谈判:
2.4.2.1.1项目合同额在1000万元以下的，由市场部总经理进行商务谈判；
2.4.2.1.2项目合同额在3000万元以下的，由市场副总裁进行商务谈判；
2.4.2.1.3项目合同额在5000万元以下的，由公司总裁进行商务谈判；
2.4.2.1.4项目合同额在5000万元以上的，由董事长进行商务谈判。
2.4.2.2 市场人员配合其他部门在与客户商务谈判的过程中应及时向市场部总经理汇报谈判进展。
2.4.2.3与原报价或投标文件发生偏离的任何技术和商务条款，需经公司总裁批准后调整。
2.4.2.4 法务部及公司领导需对合同进行细致客观的评审（商务评审和技术评审）后方可签订履行；
2.4.2.5 正式《合同》须经董事长或董事长授权人签字，签约双方签章后应妥善归档；
3. 附则
本制度从2013年7月16日开始实施（试行一个月）。原制度自动废除。
第七章市场费用管理制度
1．目的
为加强市场部费用管理、控制不合理开支，提高经济效益，本着合理节约的原则特制定本制度。
2．管理方法
公司费用管理通过预算、额度、行政和过程综合监控管理。除公司特别规定的项目外，严禁先列支，后报销。
3．市场费用分类
3.1市场费用包括：中介咨询费。
3.1.1中介咨询费包括：绩效工资、交通费、通讯费、住宿费、餐费、招待费、业务费用、
公共关系费、礼品费、信息费、税金、咨询费等。
3.1.2提供中介咨询服务的单位，其营业执照经营围应包括工程咨询、工程承接、工程代理等。支付中介咨询费时提供正规发票；
3.2业务费用（公司垫付）：是指市场人员开拓市场、维护关系、接待活动等需要公司垫付的费用。市场部业务垫付费用实行分阶段管理。
3.2.1开拓市场垫付费用阶段：为了保证开拓市场，每一市场处人员须严格执行事前填写《出差预算费用申请表》，由部门总经理审核，计划财务部审核(如发现有与公司制度不符的，财务有权退回)，市场副总裁审核，经公司总裁批准后实施市场开拓；
3.2.2项目成交核算阶段：新开拓客户项目成交后，为了加深客户关系，做成行业客户，市场人员根据项目大小和事由提交预算申请，由总裁批准所需的费用；
3.2.3客户维护阶段：有过合作的客户，根据实际情况需要招待的，事先报市场部总经理审核，由计划财务部依照公司财务制度审核，市场副总裁复核，经总裁批准后执行；
3.2.4待工程竣工后，根据当事人或单位与公司签订的中介咨询费合同约定进行结算，扣除垫付费用及，公司与当事人或单位按照回款比例进行支付。
4. 附则
本制度从2013年7月16日开始实施（试行一个月）。原制度自动废除。
第八章市场开发部薪酬管理制度
1.目的
为建立符合现代企业制度要求的激励机制，合理确定市场人员收入水平，充分调动市场人员的积极性和创造性，促进企业经济效益的增长，特制定本条例。
2.适用围
本制度适用于市场副总裁、市场开发部总经理及各市场开发人员。
3.基本原则
3.1市场人员薪酬水平要与个人业绩、部门业绩挂钩；
3.2市场人员薪酬核算办法、支付方式单独实施；
3.3既有利于建立市场人员的激励机制，又与社会的经济发展水平和企业的承受能力相适应；
3.4加强监督约束机制，规收入分配，杜绝隐性收入。
4.薪酬的构成及核定办法
4.1薪酬构成：薪酬收入由“基本工资+业务提成”两部分构成。
4.2薪酬的确定：
4.2.1根据市场人员的学历、经验、能力来确定基本工资，业务提成根据市场开发业绩核算；
4.2.2薪酬根据岗位职责变化情况进行调整；
4.2.3薪酬发放标准：基本工资+业务提成（根据回款比例核发）。
4.2.4薪酬的调整应按公司所有员工的比例和晋升情况进行。一般情况下基本工资的调整与员工的职位充分挂钩：本着“能者上，庸者下”的原则，职位和绩效、薪资挂钩，易岗易薪；效高者上，效低者下，多劳多得的原则调整。
4.3薪酬中绩效薪资的确定依据员工的业务提成。
5.薪酬和报销费用的支付与管理
5.1薪酬的支付办法：由公司统一为员工办理工资卡，同时为其办理与工资卡绑定的公务信用卡，公司财务每月将个人工资转账至员工工资卡账户。员工开拓市场需要支付相关费用时，按公司流程经审批后，员工使用指定的信用卡支付费用，报销费用由公司财务直接转账至指定的信用卡账户，以冲账。
5.2薪酬发放时间：每月15日发放上月基本工资，每季度首月15日发放上季度业务提成。
6.市场任务分解制度
6.1公司总裁与董事会签订全年任务指标，市场副总裁、市场开发部总经理、市场开发部处长、市场开发部员工与公司签订全年任务指标。
6.2市场任务逐级分解，上级主管涵下级任务，主次分工、团队协作，杜绝出工不出力的
现象，不合格人员及时清退；对于超额完成任务的员工，可以破格提拔。
6.3市场开发部各处处长、市场专员入职后须签订市场任务合同，公司根据学历、经验、能力及所在区域等综合考虑来确定任务合同总额。
7.业务提成（公司依据全年合同量来确定各级市场人员的业务提成）
7.1公司总裁全年指标50000万元（含下属业绩），业务提成3‰，超额部分6‰，最高不超过200万元。
7.2市场副总裁全年指标40000万元（含下属业绩），业务提成3‰，超额部分6‰，最高不超过160万元。
7.3市场开发部总经理全年指标20000万元（含下属业绩），业务提成3‰，超额部分6‰，最高不超过120万元。
7.4市场开发部处长全年指标5000万元（含下属业绩），业务提成3‰，超额部分6‰，最高不超过80万元。
7.5市场开发部员工全年指标1000万元，业务提成3‰，超额部分6‰，最高不超过60万元。
7.6公司部员工（非市场开发部人员）拓展市场产生业绩的，业务提成4‰—8‰。
7.7公司外部人员或单位为公司提供市场信息的，中介费总额控制在合同额的2%以，最高不超过100万元。
8.年度业务指标分解（公司根据全年市场业务指标确定季度业务指标并进行考核，由公司总裁、市场副总裁、市场开发部全体员工将季度业务指标贯彻执行）
8.1公司总裁季度指标12500万元（含下属业绩）。
8.2市场副总裁季度指标10000万元（含下属业绩）。
8.3市场开发部总经理季度指标5000万元（含下属业绩）。
8.4市场开发部处长季度指标1250万元（含下属业绩）。
8.5市场开发部员工季度指标266万元。
9. 附则
本制度从2013年7月16日开始实施（试行一个月）。原制度自动废除。
第九章市场业绩考核制度
1．目的
为在公司建立科学的管理制度，客观评价员工的工作业绩，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。
2．原则
2.1考核依据员工年度市场开发业绩指标。
2.2通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高业绩。
2.3客观公正，及时承认员工的贡献，业绩与薪酬挂钩。
2.4以正激励为主，负激励为辅，考核打分不公开。
3.适用围及考核管理
3.1本制度适用于公司所有市场开发人员的考核。
3.2考核工作由市场开发部和总裁工作部共同组织实施。
3.3考核结果由市场开发部汇总后交至总裁工作部存档。
4.考核指标
4.1考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩、态度、能力。每个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
4.2业务绩效：主要考核员工业务指标完成情况，包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
4.3能力绩效：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力，主要包括：领导能力、沟通能力、协调能力、判断和决策能力、计划和执行能力、学习知识能力等。
4.4态度绩效：指被考核人员对待工作的态度，主要包括：积极性、协作性、责任心、纪律性等。
4.5管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
5.考核结果运用
5.1市场部考核分为季度考核和年度考核；季度考核主要对基础的工作过程考核，采用业务绩效考核和综合考核相结合的方式进行，其中业务绩效考核部分占70%，综合考核部分占30%。
5.2超额（200%）完成季度业务的，公司提供晋升机会；季度考核不合格的，公司将给予降职处理。
6. 附则
本制度从2013年7月16日开始实施（试行一个月）。原制度自动废除。
第十章制度
1. 所有业务信息均属于中网电力建设所有，业务人员不得转让或转告其它第三方。
2. 市场人员应按时填写工程信息跟踪单、并每周更新一次。所有工程信息跟踪单均以电子文档的格式存于指定文件夹，只有董事长、总裁、市场副总裁、市场部总经理和当事人有权查阅，如业务信息有泄密，当事人和相关市场负责人承担相应的责任。同类工程信息以所填写时间的先后为准确定归属权，或由当事人协商解决。
3. 市场人员之间应自觉自己的项目信息。不得把自己的信息或其它人及公司的信息转告或转让、或有意无意告诉其它第三方；否则，根据具体情况确定当事人应承担的责任。
4. 市场人员不得打听非本人在运作的工程信息情况，如发现此类现象，则按每次1000元从绩效中扣除；如类似情况出现三次者，则不结算任何工资及提成并强行辞推该员工且追究相关责任。如工程信息跟踪当中碰到困难，应主动与市场负责人协商，或经市场负责人和当事人同意后大家集思广义解决。
5. 市场人员所有重要工程信息原则上只能书面汇报给公司相关领导，不得转告其它第三方。
6. 以上情况，望大家互相监督、如有任何异常应主动向公司领导反应，如情况属实均予以奖励。
7. 如有人违反上述任何条款者、经查情况属实者，扣除当事人所有工资及全部剩余提成，并通过市蜀山区人民法院处理相关责任。