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项目管理各阶段的管理任务

项目管理各阶段的管理任务
项目管理各阶段的管理任务

项目管理任务详细描述

一、设计准备阶段项目管理的任务

1、设计准备阶段的投资控制

1)在可行性研究的基础上,进行项目总投资目标的分析和论证2)编制项目总投资分解的初步规划

3)分析总投资目标实现的风险,编制投资风险管理的初步方案4)编写设计任务书中有关投资控制的内容

5)对设计方案提出投资评价建议

6)根据选定的设计方案审核项目总投资估算

7)编制设计阶段资金使用计划,并控制其执行

8)编制各种投资控制报表和报告

2、设计准备阶段的进度控制

1)分析和论证总进度目标

2)编制项目实施的总进度规划

3)分析总进度目标实现的风险,编制进度风险管理的初步方案4)审核设计进度计划,并控制其执行

5)编写设计任务书中有关进度控制的内容

6)编制各种进度控制报表和报告

3、设计准备阶段的质量控制

1)理解业主的要求,分析和论证项目的功能

2)协助业主确定项目的质量要求和标准

3)分析质量目标实现的风险,编制质量风险管理的初步方案4)编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册

5)编制设计任务书

6)比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求

7)编制设计竞选总结报告

4、设计准备阶段的合同管理

1)分析和论证项目实施的特点及环境,编制项目合同管理的初步规划

2)分析项目实施的风险,编制项目风险管理的初步方案

3)从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议

4)根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构

5)协助业主起草设计合同,参与设计合同的谈判和签订工作6)从目标控制的角度分析设计合同的风险,制订设计合同管理方案

7)分析和编制索赔管理初步方案,以防范索赔事件的发生

5、设计准备阶段的信息管理

1)建立项目的信息编码体系及信息管理制度

2)收集、整理和分类归档各种项目管理信息

3)协助业主建立会议制度,管理各种会议记录

4)建立各种报表和报告制度,确保信息流畅通、及时和准确5)填写项目管理工作日志

6)每月向业主递交项目管理工作月报

7)运用计算机辅助项目的信息管理,随时向业主提供有关项目管理的各类信息、各种报表和报告

8)将所有项目管理信息分类装订成册,在项目管理工作结束后递交业主

6、设计准备阶段的组织与协调

1)分析项目实施的特点及环境,提出项目实施的组织方案

2)编制项目管理总体规划

3)编制设计工作的组织方案,并控制其实施

4)协助业主组织设计竞选

5)组织设计方案的评审,协助业主办理设计审批方案

6)根据设计竞选及评审结果,提出委托设计单位的建议

7)协调设计准备过程中的各种工作关系,协助业主解决有关纠纷事宜

二、设计阶段项目管理的任务

1、设计阶段项目管理的任务

1)在可行性研究的基础上,进行项目总投资目标进一步的分析和论证

2)根据方案设计,审核项目总估算,供业主方确定投资目标参考,并基于优化方案协助业主对估算做出调整

3)编制项目总投资分解规划,并在设计过程中控制其执行,在设计过程中若有必要,及时提出调整总投资分解规划的建议4)审核项目总概算,在设计深化过程中严格控制在总概算所确

定的投资计划值中,对设计概算作出评价报告和建议5)根据工程概算和工程进度表,编制设计阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时,对上述计划提出调整建议6)从设计、施工、材料和设备等多方面做必要的市场调查分析和技术经济比较论证,并提出咨询报告,如发现设计可能突

破投资目标,则协助设计人员提出解决办法,供业主参考7)审核施工图预算,必要时调整总投资计划

8)采用价值工程方法,在充分满足项目功能的条件下考虑进一步挖掘节约投资的潜力

9)进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较,并提交各种投资控制报表和报告

10)控制设计变更,注意检查变更设计的结构可靠性、经济性、建筑构造和使用功能是否满足业主的要求

2、设计阶段的进度控制

1)参与编制项目总进度计划,有关施工进度与施工监理单位协商讨论

2)审核设计方提出详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,避免发生因设计单位推迟进度而造成施工单位要求索

3)协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,审核甲供进口材料设备清单

4)协助业主确定施工分包合同结构及招标投标方式

5)督促业主对设计文件尽快作出决策和审定

6)在项目实施过程中进行进度计划值和实际值的比较,并提交各种进度控制报表和施工进度的要求

7)协调室内外装修设计、专业设备设计与主体设计的关系,使专业设计进度能满足施工进度的要求

3、设计阶段的质量控制

1)协助业主确定项目质量的要求和标准,满足设计质监部门质量评定标准要求,并作为质量控制目标值,参与分析和评估建筑

物使用功能、面积分配、建筑设计标准等,根据业主的要求,

编制详细的设计要求文件,作为方案设计优化任务书的一部分2)研究图纸、技术说明和计算书等设计文件,发现问题,及时向设计单位提出,对设计变更进行技术经济合理性分析,并按照

规定的程序办理设计变更手续,凡对投资及进度带来影响的变

更,需会同业主核签

3)审核各设计阶段的图纸、技术说明和计算书等设计文件是否符合国家有关设计规范、有关设计质量要求和标准,并根据需要

提出修改意见,确保设计质量获得有关部门审查通过

4)在设计进展过程中,协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求,并根据需要提出修改意见

5)若有必要,组织有关专家对结构方案进行分析和论证,以确定施工的可行性和结构的可靠性,以进一步降低建造成本

6)协助智能化设计和供货单位进行智能化总体设计方案的技术

经济分析

7)对常规设备系统的技术经济进行分析,并提出改进意见

8)审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合,确保获得有关部门审查通过

9)审核施工图设计是否有足够的深度,是否满足可施工性的要求,以确保施工进度计划的顺利进行

10)对项目所采用的主要材料和设备充分了解其用途,并作出市场调查分析,对材料和设备的选用提出咨询报告,在满足功能要

求的条件下,尽可能降低工程成本

11)会同有关部门对设计文件进行审核,必要时组织会议或专家论证

4、设计阶段的合同管理

1)协助业主确定设计合同结构

2)协助业主选择标准合同文本,起草设计合同及特殊条款

3)从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款,分析合同执行过程中可能出现的风险及如何进行风险转移

4)参与设计合同谈判

5)进行设计合同执行期间的跟踪管理,包括合同执行情况的检查,以及合同的修改、签订补充协议等事宜

6)分析可能发生索赔的原因,制定索赔防范性对策,减少业主索赔事件的发生,协助业主处理有关设计合同的索赔事宜,并处

理合同纠纷事宜

7)向业主递交有关合同管理的报表和报告

5、设计阶段的信息管理

1)建设设计阶段工程信息编码体系

2)建立设计阶段信息管理制度,并控制其执行

3)进行设计阶段各类工程信息的收集、分类存档和整理

4)运用计算机辅助项目的信息管理,随时向业主提供项目管理各种报表和报告

5)协助业主建立有关会议制度,整理会议记录

6)督促设计单位整理工程技术和经济资料及档案

7)填写项目管理工作记录,每月向业主递交设计阶段项目管理工作月报

8)将所有设计文档装订成册,在项目结束后递交业主

6、设计阶段组织与协调的任务

1)协助业主协调与设计单位之间的关系,及时处理有关问题,使设计工作顺利进行

2)协助业主处理设计与征服主管部门的联系

3)协助业主做好方案设计及扩初设计审批的准备工作,协助处理和解决方案和扩初设计审批的有关问题

4)协助业主协调设计与招投标主管部门之间的关系

三、与施工招标投标有关的项目管理任务

1、与施工招标投标哦工作有关的投资控制

1)审核概算和施工图预算

2)审核招标文件和合同文件中有关投资的条款

3)审核和分析各投标单位的投标报价

4)定期向业主提交投资控制报告

5)参加评标及合同谈判

2、与施工招标投标工作有关的进度控制

1)编制施工总进度计划,并在招标文件中明确工期总目标

2)审核招标文件和合同文件中有关进度的条款

3)审核和分析各投标单位的进度计划

4)定期向业主提交进度控制报告

5)参加评标及合同谈判

3、与施工招标投标工作有关的合同管理

1)合理划分子项目,明确各子项目的范围

2)确定项目的合同结构

3)策划各子项目的发包方式

4)起草、修改施工承包合同以及甲供材料和设备的采购合同5)参与合同谈判工作

4、与施工招标投标工作有关的信息管理

1)起草和修改各类招标文件

2)在投资控制软件、进度控制软件内建立项目的结构和各子项目的编码,为计算机辅助进度控制和投资控制奠定基础3)招标投标过程中各种信息的收集、分类与存档

5、与施工招标投标工作有关的组织与协调

1)组织对投标单位的资格预审

2)组织发放招标文件,组织投标答疑

3)组织对投标文件的预审和评标

4)组织和协调参与招标投标工作的各单位之间的关系

5)组织各种评标会议

6)协助业主向政府主管部门办理各项审批事项

7)组织合同谈判

6、与施工招标投标工作有关的风险管理

1)制定风险管理策略

2)在合同中采取有利的反索赔方案

3)制定合理的工程保险投保方案

四、施工阶段项目管理的任务

1、施工阶段的投资控制

1)编制施工阶段各年度、季度和月度资金使用计划,并控制其执行

2)利用投资控制软件每月进行投资计划值与实际值的比较,并提供各种报表

3)工程付款审核

4)审核其他付款申请单

5)对施工方案进行技术经济比较论证

6)审核及处理各项施工索赔中与资金有关的事宜

2、施工阶段的进度控制

1)审核施工总进度计划,并在项目施工过程中控制其执行,必要时及时调整施工总进度计划

2)审核项目施工各阶段、年、季、和月度的进度计划,并控制其执行,必要时作调整

3)审核设计方、施工方和材料、设备供货方提出的进度计划和供货计划,并检查、督促和控制其执行

4)在项目实施过程中,进行进度计划值与实际值的比较,每月、季和年提交各种进度控制报告

3、施工阶段的合同管理

1)协助业主起草甲供材料和设备的合同,参与各类合同谈判2)进行各类合同的跟踪管理,并定期提供合同管理的各种报告3)协助业主处理有关索赔事宜,并处理合同纠纷

4、施工阶段的信息管理

1)进行各种工程信息的收集、整理和存档

2)定期提供各类工程项目管理报表

3)建立工程会议制度

4)督促各施工单位整理工程技术资料

5、施工阶段的组织与协调

1)参与组织设计交底

2)组织和协调参与工程建设各单位之间的关系

3)协助业主向各政府主管部门办理各项审批事项

6、施工阶段的风险管理

1)工程变更管理

2)协助处理索赔及反索赔事宜

3)协助处理与保险有关的事宜

7、施工阶段的现场管理

1)组织工地安全检查

2)组织工地卫生及文明施工检查

3)协调处理工地的各种纠纷

4)组织落实工地的保卫及产品保护工作

五、动用前准备阶段项目管理的任务

1、动用前准备阶段的投资控制

1)编制本阶段资金使用计划,并控制其执行,必要时调整计划2)进行投资计划值与实际值的比较,提交各种投资控制报告3)审核本阶段各类付款

4)审核及处理施工综合索赔事宜

5)参与讨论工程决算中的一些问题

6)编制投资控制总结报告

2、动用前准备阶段的进度控制

1)编制本阶段的进度ijhua,并控制其执行,必要时作调整2)提交各种进度控制总结报告

3、动用前准备阶段的合同管理

1)进行各类合同的跟踪管理,并提供合同管理的各种报告

2)协助业主处理有关工程索赔事宜,并处理合同纠纷

3)协助处理合同中的未完事项

4、动用钱准备阶段的信息管理

1)进行各种工程信息的收集、整理和存档

2)提供各类工程项目管理报表

3)督促项目实施单位整理工程技术资料

4)组织提交竣工资料

5)组织编制重要设施的使用及维护手册

5、动用前准备阶段的组织与协调

1)组织和协调参与工程建设各单位之间的关系

2)协助业主向各政府主管部门办理各项竣工入住事项6、动用前准备阶段的其他任务

1)协助业主进行物业人员培训

2)配合进行剩余甲供材料物资的处置

3)参与组织各种仪式及活动

工程项目管理的主要内容

工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中,由于项目管理的主体不同,其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看,每一单位的项目管理都是在特定的条件下,为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1.业主的项目管理(建设监理) 业主的项目管理是全过程的,包括项目决策和实施阶段的各个环节,也即从编制项目建议书开始,经可行性研究、设计和施工,直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性,决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面,缺乏专业化的队伍,即使配备了管理班子,没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下,每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍,这不符合资源优化配置和动态管理的原则,而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下,工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位,为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示,监理单位可以接受工程业主的委托,在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外,监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段,为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2.工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下,业主在项目决策之后,通过招标

择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程,直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见,总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理,既包括工程项目的设计阶段,也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标,必须在合同条件的约束下,依靠自身的技术和管理优势或实力,通过优化设计及施工方案,在规定的时间内,按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3.设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后,根据设计合同所界定的工作目标及责任义务,对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理,对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排,引进先进技术和科研成果,形成设计图纸和说明书,以便实施,并在实施过程中进行监督和验收。由此可见,设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段,而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4.施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同,并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理,简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量(Quality)、成本(Cost)、工期(Delivery)、安全和现场标准化(Safety),简称QCDS目标体系。显然,这一目标体系既和整个工程项目目标相联系,又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试

项目管理核心任务是项目的目标控制

★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者,业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征,项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方:投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方:施工总承包方和分包方的,供货方:材料和设备供应方。建设项目总承包:设计和施工任务综合承包,设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 ★业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务,投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标:施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标:项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的:确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益. ★监理依据:国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理:国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理:高智能有偿技术服务,国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理,协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能:传统的,每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性:每个部门只有一个指令源,指令路径过长。矩阵:较新型的,设纵向和横向部门,指令源两个,用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系,动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS:通过树状图对项目的结构逐层分解,反映组成该项目的所有工作任务,表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图):反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间 的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,项目各参与方之间的合同关系。 ★两个单位间有合同关系,在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系,则用单向箭杆联系。

项目管理部部门职责

项目管理部部门职责 项目管理部是代表公司全面履行管理项目委托服务合同的部门,是公司发展全过程项目管理业务的核心部门。 (说明:管理项目又分为纯管理项目和全过程管理项目(含监理),全过程管理项目的项目管理部职责除包括下述内容外,还包括项目监理部的部门职责。) 1项目决策立项 1.1配合前期部、总工办、造价部完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的编制工作; 1.2协助业主完成项目建议书、可研报告及初步设计概算的报批工作; 2政府相关手续 2.1配合工程部以建设单位的名义或配合建设单位进行规划、市政等主管部门各项手 续的办理工作; 2.1.1项目《规划意见书》报批; 2.1.2消防、人防、交通、园林、教育、环保等各口初设意见审批; 2.1.3《工程建设规划许可证》报批; 2.1.4办理《项目施工计划通知单》; 2.1.5缴纳开工前的各项政府税费; 2.1.6办理《建设工程施工许可证》; 2.1.7办理质量监督备案、安全监督备案等手续。 2.2组织消防(含电检、火检)、人防、电梯、环保、档案等专项(预)验收工作; 2.3组织建安工程竣工验收并备案,取得建委出具的《竣工备案书》。 3勘察、设计管理 3.1配合总工办组织项目功能需求调查并报建设单位批准。根据建设单位确定的 功能需求、工艺方案、技术要求等,配合总工办编制《项目设计任务书》,经建设单位 审定后下达设计单位;

3.2配合总工办、造价部对重大设计方案进行技术、经济论证和审定; 3.3配合总工办审核设计成果(初设图纸),并检查是否符合《设计任务书》的要求,并将审查结果通报建设单位(设计单位); 3.4代表建设单位对勘察、设计单位进行管理,监督勘察、设计单位在项目建设期间履行合同责任。 4招投标管理 4.1协助建设单位确定招标代理单位; 4.2代表建设单位对招标代理单位进行管理,督促招标代理单位完成项目的方案设计、勘察(如需要)、施工总包及监理的招标工作。协助建设单位进行合同谈判直至签订《工程设计委托合同》、《工程勘察委托合同》、《工程施工总承包合同》及《监理委托合同》; 4.3配合总工办完成业主指定专业分包、甲供设备的招投标工作。 5项目目标的管理控制与执行 5.1工程进度管理与控制 5.1.1组织总工办、工程部编制《项目总控进度计划》(前期); 5.1.2编制施工阶段《项目总控进度计划》,提交总工办审批后,报建设单位审 批,并根据现场实际情况适时调整; 5.1.3建立项目三级进度计划体系,编制《项目月/周工作计划》; 5.1.4检查各类计划的执行情况,发现进度滞后的情况及时督促责任方采取有效 措施。 5.2工程造价管理与控制 5.2.1配合造价部依据经批准项目《初步设计概算》编制《项目成本控 制计划》; 5.2.2配合造价部编制成本控制体系; 5.2.3配合造价部编制控制工程造价的原则和办法; 5.2.4配合造价部完成暂估价材料/设备询价、认价工作;

项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责

项目部管理职能图和管理人员职责分工和岗位职责 一个完整的项目部应该由项目经理、项目书记、项目总工等领导班子,和工程技术部、工地试验室、综合办公室等项目部职能部门共同组成。既然不同部门之间的分工不一样,那么各个管理人员的主要职责分工是怎样的,领导班子及各部门岗位主要职责又有哪些呢?

领导班子及各部门岗位职责具体如下: 一、项目经理岗位职责 1、项目经理是施工企业法人代表的授权代理人,代表企业对工程项目全面负责。 2、遵守国家和地方政府的政策、法规,执行有关规章制度和上级指令,代表企业履行与业主签订的工程承包合同。 3、组织和调配精干高效的项目管理班子,确定项目经理部各部门和机构的职责权限。 4、主持制定项目的施工组织设计和质量保证体系,主持制定项目总体进度计划和季、月度施工进度计划,及时组织处理施工中出现的重大技术问题。

5、按照合同要求和上级的指令,保证施工人员、机械设备按时进场,做好材料供应工作。 6、主持制订项目费用开支计划,审批项目财务开支并制订项目有关人员的收入分配方案。 7、负责本项目的资金的调度安排使用及资金的保障工作。 8、深入施工现场,处理出现的重大施工事故,解决施工中出现的重大问题。 9、及时处理债权、债务,搞好资产清算,保证国有资产不流失。 10、搞好项目的精神文明建设,加强民主管理和思想政治工作。 11、贯彻国家相关的法律法规,确保农民工工资按时足额发放。 12、负责履行公司内部的及外部合同,并以此组织全部检查、监督、考核工作,接受上一级部门的监督。 13、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励,对违纪职工给予处罚。 14、发生工伤事故,按应急预案组织抢救,参加事故调查处理。 15、加强对材料、机械、财务的管理,提高管理决策水平和指挥能力。 二、总工程师岗位职责 1、在项目经理的直接领导下负责全标段的技术管理、质量管理工作,贯彻落实国家和上级关于质量工作的方针、政策、制度、办法。

项目管理各阶段的管理任务

项目管理任务详细描述 一、设计准备阶段项目管理的任务 1、设计准备阶段的投资控制 1)在可行性研究的基础上,进行项目总投资目标的分析和论证2)编制项目总投资分解的初步规划 3)分析总投资目标实现的风险,编制投资风险管理的初步方案4)编写设计任务书中有关投资控制的内容 5)对设计方案提出投资评价建议 6)根据选定的设计方案审核项目总投资估算 7)编制设计阶段资金使用计划,并控制其执行 8)编制各种投资控制报表和报告 2、设计准备阶段的进度控制 1)分析和论证总进度目标 2)编制项目实施的总进度规划 3)分析总进度目标实现的风险,编制进度风险管理的初步方案4)审核设计进度计划,并控制其执行 5)编写设计任务书中有关进度控制的内容 6)编制各种进度控制报表和报告 3、设计准备阶段的质量控制 1)理解业主的要求,分析和论证项目的功能 2)协助业主确定项目的质量要求和标准

3)分析质量目标实现的风险,编制质量风险管理的初步方案4)编制项目的功能描述书及主要空间的房间手册 5)编制设计任务书 6)比较设计方案是否符合设计竞选文件的要求 7)编制设计竞选总结报告 4、设计准备阶段的合同管理 1)分析和论证项目实施的特点及环境,编制项目合同管理的初步规划 2)分析项目实施的风险,编制项目风险管理的初步方案 3)从合同管理的角度为设计文件的编制提出建议 4)根据设计竞选的结果提出委托设计的合同结构 5)协助业主起草设计合同,参与设计合同的谈判和签订工作6)从目标控制的角度分析设计合同的风险,制订设计合同管理方案 7)分析和编制索赔管理初步方案,以防范索赔事件的发生 5、设计准备阶段的信息管理 1)建立项目的信息编码体系及信息管理制度 2)收集、整理和分类归档各种项目管理信息 3)协助业主建立会议制度,管理各种会议记录 4)建立各种报表和报告制度,确保信息流畅通、及时和准确5)填写项目管理工作日志 6)每月向业主递交项目管理工作月报

项目管理--岗位职责(最新整理)

XXXX工程项目岗位职责 一、项目管理部职责 项目管理部是项目建设管理核心。在建设期内设计单位、监理单位、施工总承包商、材料设备供应商等直接对项目管理部负责。项目管理部按照管理合同规定按期、保质、保量的完成工作。 综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点,我方将从提高管理专业化水平的角度出发,充分发挥我方建设管理资源优势,以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求,同时也提高了项目管理的专业化水平,有效达到降低成本的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配,使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中,发挥各具特长的作用,也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图,理解其它部门的工作要求,更全面的掌握项目情况,使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高,也能为项目的建设贡献更大的力量,最终顺利完成项目目标。 二、项目管理部各人员及岗位工作职责 1.项目经理职责 1)贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,执行公司的各项制度。 2)执行公司及合同中由项目经理负责履行的各项条款,定期向

公司报告工作。 3)加强管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系;以公司法定代表人授权身份处理与工程管理的项目有关的外部关系。 4)执行有关技术、规范和标准,积极推广应用新技术、新工艺,确保工程质量和工期,加强安全、文明生产监督管理,努力提高工 程建设效益。 5)领导和组织项目管理机构人员对确定的工程项目投资总额、总工期和质量目标,进行全面控制,并对工程建设项目总目标的实 现负责。 6)组织项目管理班子,制定人员配备计划,明确人员组织关系,制定岗位职责,明确项目管理部人员的职责,合理分工授权。 7)加强项目团队建设,为工程项目班子创造畅通的沟通渠道,创立良好的人际关系和工作氛围; 8)严格管理项目班子成员,进行规范的管理服务。 9)组织编制项目管理综合计划、项目范围说明书及有关文件;组织编制工程项目管理实施方案,审核部门制定的方案计划。 10)主持项目管理交底会、例会和专题会,签发项目管理的重 要文件和指令。 11)组织编制向项目业主提报的项目管理月报、阶段性项目管 理总结与工程竣工项目管理工作总结。 12)组织协调对勘察设计、初步设计和施工图设计的审核工作。

项目管理常用表格模板[1]1

项目需求建议书(RFP) A. 项目信息 提供关于项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等方面的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期: B. 项目目标 描述完成项目的时间、质量要求等方面的信息 C. 工作描述(SOW) 描述执行项目的具体工作 D. 可交付结果 描述执行项目的阶段,完成项目任务的主要交付结果等方面的信息 E. 合同类型 描述使用哪种性质的合同

F. 付款方式 描述付款的时间、金额、币种、方式等 G. 建议书的内容 描述建议书应包括的具体内容 H. 建议书的评价标准 描述评价建议书的主要标准,包括价格、技术方案、项目管理方法、经验与资质等方面 I. 提交建议书的时间、地点要求 描述建议书的截止日期、提交的地点等信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:授权书起草人:项目发起人:日期: B. 项目授权书 描述项目的工作任务,被任命的项目经理的姓名,项目经理的职责、权力等方面的信息

A. 项目信息 提供项目名称、客户名称、项目经理以及项目发起人姓名等与项目相关的一般信息 项目名称:客户名称:项目经理:文件起草人:项目发起人:日期: 项目关系人名单 列出项目执行过程中涉及的相关人员的信息

公司名称: B. 项目概述 提供关于项目需要解决的问题、项目的工作任务、项目目标、项目管理采用的方法等的信息业务需求/难题 工作描述 项目目标

项目管理方法 C. 技术要求 提供关于项目的技术参数、性能指标、设计要求、实施规范以及技术方面的培训计划等的信息 D. 相关人员签名

建设工程项目管理的目标和任务

建设工程项目管理的目 标和任务 标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

建设工程项目管理的目标和任务 (一)项目管理的概念及知识体系 1.项目管理的概念 指在一定的约束条件下,为达到项目目标(在规定的预算和时间内,达到所要求的质量)而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 2.项目管理知识体系 是指项目管理专业知识的总和。该体系包括9个知识领域:范围管理;时间管理;成本管理;质量管理;人力资源管理;沟通管理;采购管理;风险管理;综合管理。 (二)建设工程项目的目标和发任务 1.建设工程项目管理目标 建设工程项目管理是指项目组织运用系统工程的理论和方法对建设工程项目寿命期内的所有工作(包括项目建议书、可行性研究、评估论证、设计、采购、施工、验收、后评价等)进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 建设工程项目管理的核心任务是项目目标(造价、质量、进度)控制,(简化为:质量、成本、工期三大目标的控制。)最终实现项目的功能,以满足使用者的需求。三大目标是一个相互关联的整体。 注:建设工程项目管理的核心任务: 1、项目目标控制; 2、最终实现项目功能;

3、满足使用者的需求。 2、建设工程项目管理的任务 建设工程项目管理的主要任务是在项目可行性研究,投资决策的基础上,通过合同管理,组织协调,目标控制,风险管理和信息管理等措施,保证工程项目质量,进度,造价目标得到有效控制。(包括六项任务) (1)合同管理 主要是指对各类合同的订立过程和履行过程的管理,包括合同文本的选择;合同条件的协商、谈判;合同书的签署;合同履行的检查;变更和违约、纠纷的处理;总结评价等。 (2)组织协调 组织协调是实现项目目标必不可少的方法和手段,包括: 1)外部环境协调:如与政府管理部门之间的协调、资源供应及社区环境方面的协调等;2)项目参与单位之间的协调;如业主方与承包方、设计方之间的协调。 3)项目参与单位内部的协调。如总承包方内部、设计方内部、施工主内部的协调。(3)目标控制 目标控制是指项目管理人员在不断变化的动态环境中保证既定计划目标的实现所进行的一系列检查和调整活动。

建设工程项目管理的核心资料

建设工程项目管理的核心是 ★项目管理核心任务是项目的目标控制。 ★项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者,业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征,项目管理分:业主方;设计方;施工方;供货方;建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方:投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方:施工总承包方和分包方的,供货方:材料和设备供应方。建设项目总承包:设计和施工任务综合承包,设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。 ★业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务,投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标:施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标:项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的:确保工程建设质量;提高建设水平;充分发挥投资效益。 ★监理依据:国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同。 ★必须实行监理:国家重点建设工程;大中型公用事业工程;成片开发建设的住宅小区工程;利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;其他工程。 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理:高智能有偿技术服务,国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;进行合同管理,协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能:传统的,每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性:每个部门只有一个指令源,指令路径过长。矩阵:较新型的,设纵向和横向部门,指令源两个,用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系,动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS:通过树状图对项目的结构逐层分解,反映组成该项目的所有工作任务,表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图):反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的

华为项目管理法

华为项目管理法 第1章项目分析 识别最根本的问题或目标需求,是整个项目管理工作第一个需要完成的步骤。 1、弄清项目任务 在接受项目后无法弄清项目任务的原因一方面可能是项目经理在接受任务时,没有认真听好、听对项目任务,结果造成对项目任务的误解。另一方面有可能是领导确实遗漏了一些项目工作的信息,造成项目经理对项目工作的误解。 项目经理在接手一个项目任务以后,首先要弄清楚“我究竟要做什么”“这个项目的具体目标是什么”等问题。项目任务的目标明确了,项目成员才能有正确的工作方向,整个项目团队就能少走弯路,自然也能更快速地完成项目任务。 2、了解项目需求 因项目团队成员和客户考虑问题的出发点不同,造成对项目需求的理解不一致。客户关注的是系统如何支持业务流程,让工作效率更高;而项目团队成员关注合理的技术方案,他们重视“工作量”“开发难度”和“系统稳定性”等。这种对项目需求的误解会导致项目目标的偏差,从而也会影响到项目结果。 有经验的项目管理者应该从客户的角度出发,深究项目背后所隐藏的需求是什么。因为他们发现只有找到项目背后的真实需求,才能避免很多无用功,也才能更快、更有效、更经济地解决问题。 所以,项目经理要有这样的意识:在项目执行之前,了解项目背后的真实需求。如果你在无法确定真实需求的情况下就采取行动,工作效率肯定会受到影响。 3、接受项目任务 项目经理在接受一些艰难的任务后,一方面可以获得领导和同事的尊重和肯定;另一方面可以积累工作经验和培养工作协调能力。总之,项目经理要大胆地接受项目任务,不要把领导交代的项目当成负担。只有当我们抱着积极的工作态度时,我们才有可能轻松地做事,也才能把工作做得更好。 4、目标与任务展开 作为项目经理,需要学会把项目目标和任务展开,让复杂的任务简单化,项目成员执行起来也会轻松很多。 让员工了解工作目标、对策、职权以及遇到问题时的求助者是十分必要的,当各岗位员工明确了相关岗位的目标与责任,就便于其与各方取得联系、协调;而管理者明确了目标与责任,也易于从总体上把握目标的协调平衡性,控制目标的按时完成。 接受任务以后不要着急去行动,而是要将总目标注意分解。目标分解得越详细,工作任务就越明确,执行起来就越轻松。 5、执行单元细化法 我们在工作中容易进去一个误区:只知道大概要做成什么事,却不知道具体应该如何下手。事实上,大多数项目工作不能够得到有效执行,真正的原因是目标模棱两可,不能给人具体的行动指引和建议,从而导致执行结果与目标相迥异的效果。 在细化项目目标的过程中,需要根据目标进行具体情况的分析。建议有:首先,细化目标意味着将总体目标分解成为一个一个具体的小目标。这些小目标应

项目管理部部门职责及岗位说明 (1)

项目管理部部门职责及所属岗位职责 项目管理部是代表公司全过程管理项目(含监理)的核心业务部门,主要对公司项目施工中质量、工期、环境和安全管理的执行情况进行全程管控,并及时处理项目经理提出的安全、质量、费用、进度以及技术和管理方面的重大事项,以确保项目任务安全、高效的完成。 一、项目管理部工作目标 1.根据公司业务发展需要,建立和健全项目管理制度,实现公司项目总体协调与调度。 2.根据公司经营目标,组织项目招标、计划实施与协调,保持公司人力及技术资源的合理分布和有序流动,为项目实施要素的优化配置和动态管理服务。 3.组织实施工程项目管理的项目经理责任制和项目成本核算管理。 4.制定施工方案、质量工作标准和验收标准,组织质量管理培训、逐步推进项目活动全过程的质量管理工作; 5.工程项目信息的收集与上报。 二、项目管理部人员编制 三、项目管理部职责 (一)主要职责 1、为待定项目前期立项提供技术支持和项目建造中牵头组织协调; 2、对已确定的设计方案进行技术分析并对项目组作施工方案交底; 3、组建项目组对已确定项目进行施工; 4、对已实施的项目跟进监控、检查确保圆满完成; 5、对完成项目的后续服务; 6、检查和督导各项目组落实公司绩效考核政策并评估其完成情况。

7、制订科学、实用的项目管理制度、评估办法和标准; 8、处理规定权限内各项目事项的审核、审批。 (二)具体职责(需要与项目部协商确定) 1、牵头、协调管理 1.1牵头相关部门进行对侍定项目的决策立项,开展可行性调研,完成项目建议书或可研报告、初步设计概算的编制工作; 1.2协助营销部门完成招标合同、谈判等相关工作; 1.3在对外协调中,如项目组确需要协调而自身又不能解决的由项目管理牵头、协调相关事宜,如到政府部门办理项目开工前的有关手续; 1.4项目在执行过程中,预计其已出现问题以及需解决重大问题时,对公司相关职能部门进行协调,帮助解决问题; 1.5负责施工现场设计及甲方、监理、项目组的相互协调。 2、计划管理 2.1.制订项目计划管理制度和标准; 2.2.任命或审批分承包项目组经理及成员; 2.3.审查各项目组上报的项目实施计划(总进度计划和周、月施工进 度); 2.4.负责各项目施工计划的牵头编制、审核、跟踪、管控和评估; 2.5.组织、实施项目巡检; 2.6.负责项目的经营评估,拟订项目阶段性运营评估报告。 3、技术和质量管理 3.1负责项目的前期开工准备和施工现场的技术管理; 3.2制订工程技术、工程质量、安全文明施工管理的评估办法和标准; 3.3负责施工图自审,会审及技术交底; 3.4负责制定工程施工管理方案及施工组织总体设计; 3.5审批各项目组施工组织设计; 3.6审批各项目重大技术方案、技术变更; 3.7负责或协调对各项目技术人员专业培训及专业水平考核评估; 3.8管控、评估各项目工程质量及安全文明施工情况;

2017年一建项目管理重点总结(最新版)

建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段 项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义 建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心任务是为工程的建设和使用增值 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期 由于项目管理的核心任务是项目的目标控制 项目总承包方项目管理的目标 工程建设的安全管理目标; 项目的总投资目标和项目总承包方的成本目标 项目总承包方的进度目标; 项目总承包方的质量目标。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程项目总承包方项目管理的主要任务包括: (1)安全管理; (2)项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制; (3)进度控制; (4)质量控制 (5)合同管理 (6)信息管理 (7)与项目总承包方有关的组织和协调等。 (四大目标七大任务) 设计方的项目管理工作主要在设计阶段进行,但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。 系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施

组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工 和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织 关系 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是 一种动态关系 表达的含义图中矩形框的含义 矩形框连接 的表达 项目结构 图 对一个项目的结构进行逐 层分解,以反映组成该项目 的所有工作任务(该项目的 组成部分) 一个项目的组成部分直线 组织结构反映一个组织系统中各组一个组织系统中的组单向箭线

项目管理人员职责分工

北京现代重庆分公司总装车间桩基 项目部 项目管理人员职责分工 签发人: 中国建筑第八工程局有限公司

中国建筑第八工程局有限公司北京现代重庆分公司总装车间桩基项 目部管理人员具体职责 一、项目经理庞卫涛 1、一个全面 代表法人全面负责项目经理部的管理工作,并按照公司各项规章、制度进行项目管理活动。 全面负责项目党风廉政建设及精神文明建设,对项目党风廉政建设及精神文明建设负主要责任,负责项目团队文化建设,将本项目打造成高效、执行力强、凝聚力强、能打硬仗、管理水平高、学习型的管理团队,使年轻同志养成良好的工作态度,全面提升业务素质、自信心和管理能力,为公司培养优秀的后备人才和后备干部。 建立健全各项规章制度、确立项目领导小组、制定项目管理目标、明确每个项目管理人的管理职责、考核项目人员绩效、确定项目重大决策。 负责项目各项管理目标的确立,并在实施过程中提前策划,过程认真控制,做好各种协调工作。 2、二个保证 1)保证工程款按合同规定按时回收。 2)保证工程交工后按期与业主结算完成。 3、三个协调: 1)协调项目与地方政府之间的关系(主要是质量监督站、安全监督站、建委、业主、监理等部门)。

2)负责协调项目部与各分包队伍之间的关系(主要是协调资金、劳动力)。 3)负责协调项目经理部与事业部、公司各部门及主要人员之间的关系。确保项目的正常施工。 4、三个控制: 1)重点负责控制项目工程成本。负责组织编制项目成本控制计划,签订项目与公司、项目内部人员成本合同,分配成本指标,严格控制项目材料、机械及其它费用的支出,完成项目与公司成本结算。确保完成公司下达的指标,尽量大可能让职工享受分成。 2)重点负责控制项目施工进度。负责组织编制项目总进度计划,编制施工进度计划策划方案,制定进度计划管理办法并组织考核工作,平时把控现场实际进度与计划进度间的关系,定期组织进度分析会,严格按照工期管理制度进行进度控制,确保项目按合同工期完成。 3)控制工程质量。负责组织编制项目质量控制计划及策划方案,并组织实施,支持项目总工、项目质量检查员、工长的日常工作,关键点还须亲自组织验收、检查、监督。 5、七个组织: 1)组织项目编制项目施工组织设计、成本控制计划及风险控制计划等重要实施计划。 2)组织定期召开项目周例会,解决项目在施工生产中存在的问题。 3)组织项目大型检查验收,包括地方政府和公司、局对项目的

项目管理主管岗位职责

项目管理主管岗位职责 【篇一:项目管理专员岗位职责说明书】 项目管理专员岗位职责说明书 【篇二:项目经理部主要管理人员岗位职责】 项目经理岗位职责 一、项目经理是企业法人代表的代理人,代表企业对工程项目全面负责。 二、认真贯彻执行国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康及企业指定的各项规章制度,切实履行与建设单位和公司签订的各项合同和补充协议,确保完成公司下达的各项经济和责任指标。 三、负责组建项目部精干、高效的项目管理班子,并确定项目经理部各类管理人员的职责权限和组织制定各项规章制度。组织落实项目部各安全生产责任制,贯彻上级部门的安全规章制度,并落实到施工过程管理中,把安全生产提到日常议事日程上。 四、负责协调分包单位之间的关系,与业主、监理、设计单位经常联系,及时解决施工中出现的问题。负责搞好职工安全教育,支持安全员工作,组织检查安全生产。 五、负责项目部范围内施工项目的内、外发包,并对发包工程的工期、进度、质量、安全、环境、成本和文明施工进行管理、考核验收。 六、负责组织实施质量计划、安全管理、文明创建、施工进度和施工方案等。根据公司各相关业务部门的要求按时上报有关报表、资料、严格管理,精心施工,确保工程如期交付。 七、科学管理项目部的人、财、物等资源,并组织好三者的调配与供应,负责与有关部门签订供需及租凭合同,并严格执行。 八、严格遵守公司财经制度,加强经济核算,降低工程成本,认真组织好签证与统计报表工作,及时回收工程款,并确保足额上缴公司各项费用。经常进行经济活动分析,积极配合上级部门的检查和考核,定期向公司领导作汇报工作。 九、负责项目部所承建项目的竣工验收、质量评定、交工、工程决算和财务结算,做好各项资料和工程技术档案的归档工作,接受公司或其它部门的审计。

企业项目管理的核心能力

企业实行项目管理需要具备以下三项核心能力: 团队开发能力 企业沟通能力 项目管理能力 一、团队开发能力 以团队形式进行项目开发是项目管理的一个重要方式。项目团队是暂时的。团队,作为一个有效组织方式,对于企业却不是临时的。企业必须拥有在团队方面的开发能力,才能有效地利用企业资源,激励企业员工的能力发挥,推动组织的学习和发展。企企业业需需要要区区别别工工作 作群群体体和和工工作作团团队队,,这这两两者者之之间间的的差差别别体体现现了了企企业业的的团团队队开开发发能能力力的的强强弱弱。。 企企业业需需要要关关注注的的团团队队开开发发能能力力可可以以从从以以下下方方面面获获得得:: 1、认识个体差异 项目的实施最终都是由人去完成,最终的决策判断都是基于每个项目成员的个人认识来进行的,包括项目管理者本身。认识个体是项目管理的重要内容。 我们都知道,每每个个员员工工都都会会保保留留自自己己的的价价值值观观、、人人格格、、情情绪绪、、决决策策风风格格。。每每个个员员工工的的道 道德德发发展展水水平平也也不不尽尽相相同同。。企业对员工的个体差异的认识,将会帮助企业有效地确定哪些是适合企业的员工,哪些是需要教育和引导的,哪些适合团队的工作,哪些适合创造性的工作等等,企业因此可以预测员工的工作态度、对企业和工作的看法、知觉。 2、推崇团队的组织文化 每个企业都会有自己的企业文化,或者叫组织文化。企业文化可以通过七个主要特征表现:创新和冒险,对细节的关注,对结果的定位,对人的定位,对团队的定位,进取心和稳定性。企业文化可以是强势的,也可能是弱势的。企业文化决定了企业内部行为的一致性。企企业业实实行行项项目目管管理理,,需需要要企企业业强强调调工工作作的的行行为为更更多多地地以以团团队队的的形形式式,,而而不不是是以以个个人人的的形形式式加加以以组组织织。。 3、协同的企业工作设计 工工作作设设计计即即将将相相应应的的任任务务进进行行组组合合以以便便进进行行整整体体协协调调,“将任务结合起来以形成具体工作的方式,对员工的绩效和满意度有直接影响”。项目管理的重要贡献之一是提高了企业资源的有效利用。这种贡献与项目管理要求对项目获得各个环节工作的协同设计能力有很大关 系。企企业业需需要要在在工工作作的的设设计计上上保保证证不不降降低低团团队队工工作作的的这这种种协协同同能能力力,,或或者者说说,,企企业业的的工工作作设设计计需需要要有有良良好好的的协协同同。。这种工作设计的能力,需要在企业和项目两个层面获得。 任务特征理论告诉我们可以从技能多样性、任务同一性、任务重要性、自治性或自治权和任务反馈五个方面考察工作是否有助于产生高度内在的激励,高质量的工作绩效,高的工作满意度以及稳定的员工队伍。 4、创建有效团队 有有效效的的团团队队要要有有良良好好的的工工作作设设计计,具具备备三三种种不不同同类类型型的的技技能能(专业技能、问题解释和决策能力、 人际交流能力),要要关关注注团团队队成成员员的的人人格格、、角角色色分分配配和和多多样样性性、、团团队队的的规规模模、、成成员员动动机机以以及及成成员 员对对团团队队工工作作的的偏偏爱爱。要要拥拥有有足足够够的的资资源源以开展工作,需需要要决决定定工工作作的的分分工工、、组组织织和和领领导导。需需要要良良好好的的运运作作机机制制,需需要要具具备备共共同同的的目目标标和和行行为为准准则则,能够解决内部矛盾,抑制不良倾向的发展。 企业创建团队可以有不同的目的,不同的团队形式有助于不同类型的任务和问题的解决。 问题型团队,有利于对单一事件或问题提供针对性的解决方案; 自我管理型团队,可以充分发挥团队成员的创造力和独立性,有助于完成超常规或者需要创造性的工作; 跨功能型团队,是利用团队而不是离散的职能来处理复杂或者服务性的工作;

1.项目管理策划任务表

中铁十七局集团建筑工程有限公司项目管理表格 项目策划任务表表格编号 ZT17JZGSGCCH2019-001-01 项目基本情况 项目策划依据 序号项目前期工作事项完成程度生成时间联系人联系方式 1 项目中标通知书 2 项目合同及合同谈判资料 3 项目设计文件 4 项目建设方调查、现场调查 5 项目投标成本测算 6 项目招标书 7 项目投标书 8 类似工程的历史数据 9 其它 策划工作安排 序号策划项目要点公司责任部门/ 项目责任人 计划完成实际完成 1 项目策划任务表确定策划相关内容及编制责任部 门 工程管理部/项目总工 2 项目概况及管理目标 表 确定项目部的管理目标各职能部门/项目经理 3 项目管理岗位人员配 置表 确定项目机构设置及人员数量配 备 人力资源部、发展规划 部/项目经理、书记 4 项目重难点专项技术 方案策划表 对施工组织顺序、专项技术方案 进行策划 工程管理部、技术中心 /项目总工 5 项目重要节点控制策 划表 制定主要控制点和主要工序穿插 时间,节点细化到月 工程管理部/项目总工 6 项目分包选择策划表确定分包数量、模式及招投标方 式 经济管理部/项目部长 7 项目设计策划表深化设计策划(epc项目包含设 计) 技术中心/项目总工 8 项目深化设计及方案 优化策划表 项目深化设计及方案优化技术中心/项目总工 9 项目物资采购策划表对物资采购种类、数量、采购方 式、时间及风险进行策划 物资设备部/项目部长 10 项目机械设备车辆选 择策划表 确定机械设备选择方案物资设备部/项目部长 11 项目周转材料策划表对周转材料型号、数量、提供方 式进行策划 物资设备部/项目部长 12 项目监测仪器仪表设 备配置策划表 对检测设备的型号、数量、提供 方式进行策划 工程管理部/项目总工 13 项目办公设备配置策 划表 对办公设备的型号、数量、提供 方式进行策划 公司办公室/项目书记

项目人力资源管理的主要内容

项目人力资源管理的主要内容 项目人力资源管理包括一些程序,要求充分发挥参与项目的人员的作用,包括所有与项目有关的人员--项目负责人、客户、为项目作出贡献的个人及其他在2.2部分阐述的人员。图9-1提供了以下主要程序的总览表: 9.1管理规划--确定书面计划和分配项目任务、职责和报告关系。 9.2人员组织--得到需要分配到项目中工作的人力资源。 9.3团队发展--提高个人和团队的技能以提高项目资源。 这些程序互相之间有影响,并且同其他知识领域中的程序相互影响。依据项目的需要,每道程序可能都包含一个或更多的个人或团队的努力。虽然这里列出的程序如同界限分明的一个个独立要素,实际上它们可能以某些没有在此详述的方式相互重合或相互影响。程序的相互影响在第三章《项目管理程序》中有详述。 实际操作过程中,对于处理人际关系有大量的书面文件资料规定,其中包括:领导沟通、协商及其他在2.4部分阐述的关键性整体管理技巧。 授权、激励士气、指导、忠告及其他与处理个人关系有关的主题。 团队建设、解决冲突及其他与处理团队关系有关的主题。 绩效评定、招聘、留用、劳工关系,健康与安全规则,及其他与管理人力资源功能有关的主题。 这里绝大多数的资料直接适用于领导和管理项目成员,而项目经理和项目管理小组应当对此十分熟悉。他们还必须敏锐地认识到如何将这些知识在项目中加以运用。例如:项目的暂时性特征意味着个人之间和组织之间的关系总体而言是既短又新的。项目管理小组必须仔细选择适应这种短暂关系的管理技巧。

在项目生命周期中,项目相关人员的数量和特点经常会随着项目从一个阶段进入另一个阶段而有所改变,结果使得在一个阶段中非常有效的管理技巧到了另一个阶段会失去效果。项目管理小组必须注意选用适合当前需求的管理技巧。 人力资源行政管理工作一般不是项目管理小组的直接责任。但是,为了深化管理力度,小组必须对行政管理的必要性有足够的重视。 9.1组织规划 组织规划包括确定、书面计划并分配项目任务,职责以及报告关系。任务、职责和报告关系可以分配到个人或团队。这些个人和团队可能是执行项目的组织的组成部分,也可能是项目组织外部的人员。内部团队通常和专职部门有联系。如工程部,市场部或会计部。 在大多数项目中,组织规划主要作为项目最初阶段的一部分。但是,这一程序的结果应当在项目全过程中经常性地复查,以保证它的持续适用性。如果最初的组织规划不再有效,就应当立即修正。 组织规划总是和沟通规划(见10.1部分)紧密联系,因为项目组织结构会对项目的沟通需求产生主要影响。

《信息系统项目项目管理》重点复习资料

第一章信息系统项目特点 1、项目的定义:(1)临时性、(2)独特的产品、服务或成果、(3)逐步完善(4)目标 2、项目与运作的对比:(1)暂时的—重复进行(2)独特的—持续不断(3)实现目标时,结束—确定一组新目标,继续 3、项目管理的核心任务是:项目的目标控制 4、项目管理的三大目标:时间、成本、质量 5、50年代美国出现:关键路径法、计划评审技术 6、项目经理是其上级任命的一个负责人而不是:法人代表 7、范围说明书仅在项目的:启动阶段作出 8、项目管理:项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中,以达到项目的要求,通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。 9、管理的主体是具有专业的:专家、工程师 10、项目生命期阶段中的五个过程管理:启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程 11、信息系统项目的定义:在一定期限内,根据一定的信息系统项目需求,依托一定的资源,为达成一定的信息系统目标而进行的一系列活动 12、信息系统项目管理的定义:在信息系统项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术,以满足或超过项目干系人对信息系统项目的要求 13、信息系统项目管理的目标:1、项目开始前a可以帮助用户解决什么问题b 能给用户带来什么价值?2、项目执行中担负用户成功的责任3、项目结束后帮助用户实现价值 14、信息系统项目的特点:1、信息系统项目的目标是不精确的2、信息系统项目的变更比较频繁3、信息系统项目受人力资源的影响很大4、其他特点典型的信息系统项目还具有如下特点:牵涉的技术人员高度专业化;涉及的设备和软件的供应商比较多;项目生命期通常比较短;通常要采用大量的新技术;使用与维护的要求比较复杂;信息系统应用的行业特性比较强等。 15、信息系统项目的一般生命期:1、系统规划阶段2、系统分析阶段3、系统

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