怎样进行跨部门跨职能沟通
怎样进行跨部门跨职能沟通
现代企业中通常存在公司内部山头林立，部门之间时常发生冲突、争吵。因此，有效的跨部门、跨职能沟通可以营造一个良好的工作氛围，提高工作效率，更有助于帮助企业建立更加优秀的团队。中消研把理论与个案相结合，从沟通者的心理特征入手，对企业存在的沟通问题进行诊断，破解管理迷局。你会与人沟通吗？
记得小平同志曾说过一句名言：科技是生产力。在这里中消研也套用此话说：“沟通是生产力”。尽管对沟通能力与其它能力在工作中所起的作用有不同的看法，如二八开、三七开或者是五五开等，但好的沟通能带来效率、带来收益是不容置疑的，尤其是在现代这样一个开放经济的社会环境里。不过，并不是所有人都懂得如何与人沟通，结果双方的关系就可能从误会开始到仇视结束；企业不同部门间因沟通不畅而造成工作损失的例子也层出不穷。经典理论告诉我们，要管理好就要会沟通，沟通能力强的人更善于管理。沟通能力可能与生俱来，不过也可以通过后天学习去提高。
——注：沟通能力分两部分，一部分是语言表达能力，可以智商来表示，这个大多不缺；另一部分是公关能力，这是沟通能力中起决定作用的因素，也就是情商系数。这个因素是由员工的交际能力、社会阅历、心理分析及综合观察能力所组成的。
2003年中消研给近6000家中国企业进行了一次别出心裁的“沟通无极限”洗脑活动一一“员工满意度调查”。这个调查给这些企业的管理提供了良好的整改素材，起到了企业管理参谋的作用，使企业对自身管理的利弊得失有了初步的认识，增加了管理上的透明度和公正性，从而改善了员工对企业的归属感，使管理者尝到了规范化咨询服务的甜头。
沟通的心理情结
中消研认为很多部门经理或者员工之所以存在跨部门沟通的障碍，主要是因为对沟通的认识和心态存在问题。
中消研分析，沟通时不正确的心态和观念有以下几点：
第一是不喜欢主动求人。当出现需要与其它部门沟通的情况时，他们往往会想到各部门是独立运作的，永远也不会主动开口请人帮忙。
其次是不善于拒绝别人。很多人为了与其它部门的同事更好地沟通，于是常常随便答应其它部门同事的所有请求。当出现了多次答应了同事的请求而不能兑现诺言时，反而会使双方的关系紧张。
第三种是不能充分表达自我以及不愿意对别人表达情绪。与其它同事沟通时，最好先把自己的优缺点告诉对方，让对方有个包容你缺点的心理准备。
——注：这种几种心态现象只是其中的一部分，现在我国社会的人际关系极其错综复杂，还有比这严重得多的，如光是一个嫉妒就有几十种表现，再加上本位主义，地域（老乡）观念，南方北方、城里乡下、港台大陆互相歧视，职务、技能、语言（外语、白话）之间的互相歧视，生熟员工之间，和老板或其它掌权人物的各种关系包括裙带关系，高低不一而足，都可能是沟通不畅的原因。
谈到沟通的心态问题，中消研在某企业与员工做了一个传话游戏。20人均分为两个组，把各组的第一位员工叫到一边，要求他们把“树上有44只石狮子”这句话让员工一个个接着传下去。结果最后两个队的队员说出来的话与要求传达的话是大相径庭的。因此，中消研表示，其实很多时候所有的员工都有良好的沟通意愿，但由于传达交流时渠道有问题常常会出现信息失真，导致沟通有误解。因此，每个人
在与人沟通之前心态要放平，大家的意愿都是美好的，要宽容别人。同时也不要认为对方与你一样了解事实的全部，而懒得进行面对面的交流。一个组织或者个人是开放的、创造性的还是封闭性的，很大程度上取决于个人与这个团队的选择。人的心理境界对组织的氛围会产生很大的影响。
——注：这种游戏的方式过于简单，其中信息量的大小和内容的深度所代表的意义不大。仅仅一句话，按一般人的智力和表达水平在传达上不应该有什么问题。而且，这种单纯语句上传达，好象和真正意义上的沟通联系不大。严格讲，只是一种简单信息的传递，是机械、生理层面的，没有什么内涵的东西。而沟通是人际之间心理上的较深层次上的交流，是思想感情上重要表达方式。这种浅显的例子不足以说明问题。
应该让员工向别人传达一种有较深内涵的复杂信息，要求用自己的语言充分地把它表达出来，这样由于每个人的表达方式和表达水平的不同可能会有较大的出入，用这种方式来比较沟通水平的差别，可能具有典型意义。
比方说，模拟劝解夫妻吵架的场景，象演小品似的，一个人装吵架夫妻的一方，另一人前去劝解，事先可以把吵架情节进行设计，再提示几种劝解方式，让每个人前去试行劝解，最好把每个过程都用录象方式完整记录下来，当然，完全可以用其它更接近实际的例子来进行演示。再对比分析各自的特点得失，大家进行评议评分，从中认识到沟通的内涵和意义，使大家的理解加深。
可能有人劝解有方，起码不会帮倒忙；有人可能笨嘴笨腮，说不到点子上，反而夫妻矛盾加深；有人可能善于抓住吵架人的心理状态，因势利导旁敲侧击地使二人重归于好。通过分析可以得出结论，与人沟通，要点是善于抓住对象的心理状态和问题的症结所在，然后有针对性地进行沟通，这个针对性也是关键之一。
俗话说，什么钥匙开什么锁，心灵的锁比现实中的锁要复杂百倍千倍，要通过对象的各种信息采集，再进行综合分析后，得出正确的结论才能下手，如矛盾大小，原由如何，是否激化？你和对象关系的熟悉程度？能否有缓和的余地等等。
还有采取何种劝解的方式？如何掌握火候？俗话说的好：“出门看天色，进门看脸色”。在沟通的场合讲究的是见风使舵，随机应变；针对不同的对象看碟下菜，投其所好；对谈话的时机，轻重、对方的反映都要有及时做出正确的判断，及时改变内容和节奏；要节奏、节制分明见好就收。正应了“见什么人说什么话”这句俗语。
从心理学角度分析，沟通往往是通过一种较复杂的心理诉求的充分表达来完成的。这个过程是双方通过包括语言、手势、动作、眼神、甚至表情、脸色来综合传达的。是一种相当有深度的思想交流过程，在试验时要尽量在仿真状态下进行，甚至要比真实状态还要有深度有层次，这样才能充分演示这种心理心态的演化过程。使学习者有较深刻的认识。以上的心理测试和训练的内容，也是我们咨询业中员工满意度调查时将要用到的技巧，也是情商教育一个重要内容。希望能引起诸位同仁的注意。
营造企业的沟通氛围
中消研总结了企业中常出现的沟通障碍有：正式的沟通渠道如会议、文书不畅；员工缺乏一些企业中常用的如倾听、表达等沟通技巧。不过最为明显的障碍还是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。
比如很多员工在企业内部不愿意去沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些
企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。
——注：这种介绍太过平淡，头脑风暴法就是这么一点内容：把问题拿出来，每个人都可以说，再慢慢总结。就这么简单？这是极其一般的谈话方法，也是最不灵的方法，让每个人都说话，而且要说真话，是极其不易的。我们是指导人家去怎么沟通的专业人士，如果要这么容易的话，用这个谁都知道的办法不早就解决了？这篇文章的最主要问题就是各种观点都简单化。经不起推敲。也就是抓不住问题的本质，你说得再多也是白搭。
中消研赞成用一些小的细节去营造融洽的氛围。比如，“多做一点点和做多一点点”的头脑风暴法。即让员工在企业内部通过比较为他人多做一点点所带来的效果，而领略到无意识的作为所带来的价值、有意识的改变所增加的价值。良好的沟通氛围可以提高企业的运作效率，不用花过多的精力去解决一些矛盾。
跨部门沟通秘诀
关于如何进行有效的跨部门沟通？中消研总结了几个重要的关键点：
第一是换位思考。中消研认为，当你的同事不满意你的做法，不配合你的工作时，你应该检讨，从这样的角度去思考问题——“如果不是我看错，也一定是因为我的错才造成他的错”。先检讨自己，站在对方的角度去看问题。他举例，当强盗在抢劫别人辩解的时候也许都有自己的一番道理。所以，其实换位思考是日常生活常识。
——注：用东方文化的方式，这叫“设身处地”，应该更形象生动得多。意思是把自己放在对方的处境上来多替别人想想。这种与人为善的态度是对的。但要讲原则和是非，更不能替强盗逻辑作辩解，要多体谅对方，让人觉得做强盗有多不容易。举得例子太不恰当了。
对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其它部门的业务运作情况，多从其它部门的角度考虑问题，要理解其它部门的难处。这样才能沟通无极限。那么，企业能为员工的换位思考做些什么？首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职！这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题。
中消研的打破部门壁垒最成功的做法是“小猪计划”。通过在正式的组织中建立非正式团队去打破职能壁垒，从而重塑团队的关系。
其次，应该注意的是会议沟通。中消研认为，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通，他认为“沉默未必是金”。
——注：这在逻辑学上叫悖论，“对沉默应该一分为二辩证地看”，一句话就说明白了。需要沉默的时候，它就是金，不需要的时候，该说多少就说多少，佛讲经时还“口绽莲花”，“天花乱坠”呢。要真是沉默全是金的话，那人类还要语言干什么？
总之，中消研认为，很多时候一个人能否成功，“功夫在诗外”，除了知识、技术和经验外还决定于人际关系。尤其是部门主管，沟通能力所占的比例要大于业务能力。管理就是沟通，沟通能力强的人更善于管理。
要沟通好就应该像爱妻一样爱同事——如果不是我判断错误，也一定是因为我的错才造成他的错。
曾经有一个中消研咨询师被某企业请去做咨询，他闭着眼睛转了一圈，然后对老总说：你们这里的问题就是沟通不畅。老总对此心悦诚服：您说得太对了——这当然只是个笑话，但也说明沟通对一个企业和组织的重要性。
目前大多数企业的中高层主管最缺乏的是沟通能力。合格的部门主管，沟通能力应占到80%，而其它能力只占20%。在沟通方面，在比较规范和成熟的外资企业，沟通就不是什么大问题，按照规范和程序，95%的沟通问题都能得到解决，剩下5%的沟通问题可以通过其它方式解决。但从中消研了解的中国企业情况来看，60%的问题能通过程序解决就相当不错了。除了企业发展程度的原因，还有一个原因是，中国人讲人情，讲感情，是感性的。你和我关系好，那就万事OK，对与错不是问题，关系不好，对不起，一百个正确我也要反对。
——注：“企业发展管理程度”的原因是什么意思？剩下的就是人情感性的原因了？关系好就万事OK的结论下得太早太简单化，忽略了员工们在利益冲突上的复杂关系，在物质社会里人与人之间大多是利益关系占据主要因素，用没有任何前提的一个“关系”来概括就显得太宽泛，而且一百个正确也要反对，也说得太绝对。写文章要注重逻辑严密，讲究滴水不露，起码在论点上不能过于疏漏，经不起推敲。不然，就会在表达上出问题。
这就要求企业中高层，尤其是部门经理对沟通抱有正确的观念和心态。比如说，部门主管要在平时稍稍花费一点时间和体力，串串门，多联络感情，到了有矛盾的时候就会有利于解决。又比如，要学会充分地表达自己。在中消研服务的一个企业里面，老总开始就会跟每个员工打招呼：我有时候脾气会很暴躁，还请各位不要介意，果然有几次这位老总大发脾气，但事后也没有什么不良后果，这可以看出来充分表达自己的好处。
每季度每个部门都要在一起聚餐。因为中国人在饭桌上好说话。我们的规矩是，老板请部门经理，部门经理请主管，主管请员工，总之，谁钱多谁就请客，效果不错。
——注：第一，吃饭时好说话，这种概念过于宽泛而不着边际，再加上议论平淡，极易产生误导之嫌！没有一点前提地一味讲吃。吃什么内容？人家华为那叫“吃文化”！吃的时候三句话不离华为，三句话不离本行、本部门。
实际上，吃什么怎么吃是次要的，通过吃要达到何种沟通的效果才是最终目的；吃的时候很少铺张浪费，意在沟通友谊友情；正是：“吃翁之意不在吃”，在于沟通和友谊。是在一种深层的管理理念和思想的无形制约指导下形成的优秀人际关系。冰冻三尺非一日之寒。那可是一种内涵极深的传统和文化！
在这里，我们不能不讲究内容地光谈吃喝，要知道吃的时候谈话内容不同，可能相差效果十万八千里都不止。让他们就这么没有前提地吃下去？说个笑话，要吃成酒肉朋友、狐朋狗党、腐败堕落怎么办？自古讲文以载道。现在没有这么玄了，可是也要有严肃性，要讲原则，讲健康，要有实在的内容，才能发人深思，催人奋进。尤其我们在以中消研的名义写文章，代表的是企业组织，对容易引起误解的内容一定要慎重。
以上谈的是沟通的个人意义。其实只是问题的一个方面，另一个是沟通制度和沟通指导思想的建立和维护。这个内容要丰富广泛得多。从华为的有关沟通的资料看来，要建立一个运转良好，健康向上的沟通环境是一个极其复杂而艰巨的任务，尤其是达到华为那样近乎理想的水平，实在不易。这才是使沟通能够正常进行的有力保证，也是为沟通的有效运行而铺设的一条平稳顺畅的轨道。这实际是人力资源管理在企业另一个方面的反映和表现。
“快乐小猪”
二次企业内部的沟通是一个极其复杂的问题，各部门左右上下之间纵横交错的关系，不说别的光说作者提到的员工心里的锁，就是一个相当大的文章，男的女的，老的少的，职务高低，见识多寡、阅历深浅，脾气好坏，心胸宽窄，搞不清楚时都是沟通的障碍，再加上名誉地位、切身利益等有形无形的矛盾交织在员工、部门之间，上上下下，方方面面盘根错节。
这种关系还随着企业的发展进行着未可预知的变化，深刻地影响着员工干部们的心态心理。要研究这种变化下的心态，需要具备随机应变的能力和敏锐的观察力，还有协调各种关系的能力。对沟通人的要求是比较高的。
企业内部可能还好一些，外来的人员如咨询业，就要下相当大的功夫。看起来“小猪计划”可能是一种沟通的方式，可是果真能象作者形容的那样灵光？前面提到的各种矛盾，通过小猪计划就能迎刃而解？我们尚且持保留意见。
打破部门墙的关键是什么？是部门和各员工之间顺畅的沟通。中消研的感受是，大部分人具有沟通的意愿，但是没有沟通的技巧。其实就算是最基层的员工对整个组织的氛围是怎样、人际关系的状况、有些什么问题都看得相当清楚。但如果不打开心里的锁，就会造成部门隔阂，影响组织效率。
中消研认为女性在沟通方面天生是具有优势的，更应重视沟通的重要性。电信这个行当，有形的产品很少，更多的是提供服务。运营服务部在组织当中就是起“中心协调人”的作用，为此中消研做了一些调查，并进行沟通，比如“小猪计划”就相当不错，形成了快乐、进取的沟通氛围。
中消研企业内部的调查表明，超过70%的沟通方式以EMAIL形式，25%是电话沟通方式，5%—10%的沟通是面对面的方式。这种沟通方式是有缺陷的，大多数人并不认识对方，也不知道对方是男是女，而且当对方没有及时回复EMAIL或者因故未接电话，容易造成误会。
遇到对方不想沟通怎么办？一个好办法是，通过做事来带动沟通，一笔业务必须经过三个部门的协作，把这事做好，自然也就达到了沟通的目的。
——注：这个办法有点过于简单，他不想沟通你让他做再多的事也无济于事。在制度上建立制约的机制；再加上平时对内部人际关系的有效协调配置；人力资源方面对各部门员工个人集体的情商、心理辅导这三者的有机合一。这可是一个错综复杂的系统管理工程，不是一句话一个措施就能解决的。
精彩互动
问：部门经理不喜欢、不愿意去沟通，下属却发现部门间出现了很严重的沟通障碍但又不能越级去沟通。请问这种矛盾这么处理？
答：情况严重的就要把部门经理换掉。因为，部门经理的沟通能力出现问题对部门的伤害是非常大的，沟通是从上而下的。如果老板或中层管理人员的沟通能力不行，下面部属的沟通是起不到什么作用的。真的出现了这种问题只能让他换岗。所以我主张部属与部属沟通，部属间能够解决的就不要通过经理。管理者的沟通能力不好，就容易在企业内部形成矛盾，造成企业内耗。
——注：极对！管理的职责之一就是沟通，而且是最大的职责，所谓上情下达，下情上达，左右贯通。凡达不到要求者只好调离。对沟通不力者也是警示和惩戒。——注：可是部门经理这么好换？一二个好办，多了怎么办？再说换上来还不好用怎么办？再换就不那么容易了。企业部门连带着业务外协一大堆事务，牵一发而动全身，要是他不愿沟通，可是工作还离不开，有时还真让你投鼠忌器下不去手。这时你怎么办？
问：沟通仅仅是企业人际关系的润滑剂，真正决定企业人际关系的是分配机制和权利平衡机制，这
种说法是否正确。
答：在一些运作比较好的外企，好的制度和好的流程可以解决沟通的90%到95%的问题，他们首先建立了一个非常好的运转制度。好的运转制度包括好的权力分配（即职责）和比较公平的分配及绩效考核。在这种情况下，沟通的需要就会减少，所以程序化发展是一个企业的发展方向。但做得好的企业能解决60%左右的问题就很不错了，很大一部分还是需要沟通。程序化和制度化是我们企业追求的目标，同时，它们也需要通过沟通来实现。
——注：管理是对人群的管理，面对各色人等复杂多变的人际关系，认真沟通都不一定能达到要求，何况稍加马虎不是失真就是失误，可能要耽搁大事了。即便制度流程运转良好，沟通成了润滑剂，要知道，机械对润滑剂的要求是相当严的，质量稍出问题，是要烧轴抱瓦、引擎报废出大事的！何况人际沟通。我们认为对于人的管理，沟通在任何时候都是第一位的，不信，在沟通者里要出个搬弄是非的人，不但上上下下沟通不成，还得出大乱子的。常言道：带东西带少了，带话带多了还稍带着会变味。我们的结论是，企业内部沟通是极其复杂，是怎么形容都不过分的问题，对这种关系的要求是永无止境的。必须象对待有生命的肌体那样去养护维持，才能保持其健康成长。
问：我刚聘请了一个营销方面比较专业的总经理，却发现部门主管不服从他的指示。下面的部门主管多次反映这位总经理在内部管理不细致，沟通方面态度不够好，在这种情况下我应该如何做？
答：你应该让这个经理到岗之后先夹起尾巴做人，虚心求教，主动跟部属沟通好。先把情况搞清楚，不要先发言或采取什么措施。等跟部属关系融洽了、企业问题弄清楚了再发力。这个总经理存在的问题可能就是发力太早、药不对症。如果这个总经理还是拒绝放下架子与下面沟通，那只能炒掉他。
——注：不能太绝对，要分清内部是否有人对其进行反水，有意拆台破坏，不经过调查就随便炒总经理，会让下边养成坏风气坏毛病，下次照章办理，你以后就无法进行调整了。
对待这个问题要从几个方面去分析：首先要调查了解前边的经理是怎么走的？是自身的问题还是让底下人集体给哄走的？这个问题很复杂，老板在这里是关键，首先对这个老板要仔细观察了解，是精明强干还是粗枝大叶，素质是高还是低都是调查的内容；再看企业是家族式的简单管理还是正规化规模化管理？都要看个明白。
有很多老板，自身就对经理不放心，疑神疑鬼的不放权，这时的底下人往往抓住这种心理对经理进行倒台活动，自古的“清君侧”，就是这种情况。这在家族式企业里相当普遍，再加上这种企业的亲戚、裙带关系复杂，经理的整顿搞到他（她）们头上，和这些人沟通可就难了。这种人能量特别大，又有特殊关系和地位，再加上老板素质不高，无法认识或有所改进，这是问题的基本症结所在；
有些国有企业或相关的转制企业，“大锅饭”的流毒尚未肃清，老板任人唯亲，养虎为患，各部门山头林立，军阀割据各霸一方，比家族企业还厉害几分。有些素质较高的老板自持能干，潜意识里还有嫉贤妒能的思想，再加上放权之后的不放心，不自主地就会干扰经理人的工作，现在的底下人见风使舵顺杆爬的本事可大得很，利用这种心态，三下五除二就把经理给拱走了，行话叫拱猪。这可不是那种“小猪计划”那么轻松，往往一下就把人的前程给毁了！俗话说的打蛇要打七寸，这些就是企业的“七寸”！这些是企业基本情况的重中之重，是企业的脉门、死穴。
二是对上中层干部的基本情况大致摸一下，看是谁在充当这种幕后黑手，这种情况在中小企业极其普遍，老板往往蒙在鼓里，数量不少的无能之辈，专门在底下搞小动作，表面上装得十分老实，这种人非常会“来事”，“来事”就是形容那些八面玲珑又心怀叵测的人物在这种投机活动中“出色表现”的
专用名词，他在底下拉帮结派，培植势力，搞得盘根错节，有时，甚至是以董事身份在底下搞小动作，你就是有天大的本事也难以发挥；
有些大型港台企业还有社会黑势力各霸一方地进行干扰，企业表面上轰轰烈烈，其实私底下黑幕重重，各个部门经理主管培植势力什么老乡亲戚的相互勾结又对立，勾心斗角弄得企业乌七八糟。据说某跨国企业任用一位总经理，上台之前放出风来要严格整顿，没几天有人寄来一封装了子弹的信，总经理一见喑然离去。这种情况也相当普遍；
尤其是有些企业开办多年，由于疏于整顿养成后患，急于请人解决问题。这种情况下的老板，下大力气彻底整顿的勇气和魄力都不是太大，全把希望全寄托在“能人”身上。以为高价请来的能人一天早上就把企业搞得焕然一新，稍微搞得不好就怨能人没本事，底下人再跟着乱敲边鼓瞎起哄。这种人要是心血来潮搞咨询，也会把希望全寄托在咨询师身上，不小心就把人弄到地雷阵里去了。
观点碰撞
问：对每个人来说，沟通能力是否都要占到80%以上，才会成功？
答：沟通能力确实重要，但我不同意要占到80%以上。应该是因人而宜。在工作中对个人沟通能力要求的比重是不同的，越高的职位和级别对沟通能力的要求就越高。比如部门经理就必须比普通员工有更强的沟通能力。而且岗位需求不同对沟通能力要求也不同，比如技术部门相对来说就比业务部门需要的沟通能力少一些。我认为所有人都要占到80%以上才行。如果说技术人员不需要沟通，这要倒退50年才可行。爱迪生可以闷头搞发明，现在微软的工程师就必须跟人沟通。又比如科研成果也要讲给投资家听，才有机会获得资金。
——注：这话不全面，凡事不能绝对，过犹不及。爱迪生也是要沟通的。当年他发明之初，闷头在家单凭对市场应用的想象发明了处女专利“投票机”，提高投票效率好多倍。向议员们推荐，议员们笑而谢绝，好心地告诉他，我们的投票，是为了政治目的而拼命拖延时间的有效手段，效率越低我们越高兴。你的发明不是和我们南辕北辙了吗？爱迪生一听，知道搞发明不搞市场调研是不行的。
从此他得了教训。不经过充分的调查是不投入项目开发的。这成了后来发明者遵循的“天条”。这个调查过程就是与人沟通！
再说爱迪生后来的发明，没有任何一个是闷头搞出来的？尤其是后期他任用了一帮助手，好多发明都是他的构思，由助手们去完成，如果没有良好的沟通，他的意图别人怎么能轻易领会，并顺利加以实施呢？
任何一个成功的发明成果，都必须经过周密的市场调查和内部沟通才能开发出来，不过以前的发明者合作伙伴少，现在是集体行动罢了。而且，发明大多要有相当的前瞻性和预见性，没有对本行业和相关领域的调查了解和透彻分析，是无法做到一点的。这个调查了解的过程也是沟通。
跨部门沟通与协作心得
跨部门沟通与协作 没有沟通，就没有一切。没有完美的个人，只有完美的团队---《大雁精神》多问多听是沟通的根基，良好的氛围是沟通法宝。行动就是力量，信念就是未来。 一跨部门沟通的渠道 1跨部门沟通平台有： 书面文件：文本，附图，附录 小型会议：分析员文件， 演示报告，演讲，电子文档。 沟通方式： 向下：说明、面谈、会议电话、训话、讲习、文书、备忘录…… 向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见箱…… 平级：面谈、会议、电话、文书、报表…… 良好的人际关系建立在良好语气沟通语句，抓重点用一些引用语句更容易沟通。 例如： 我能为你做些什么？这是我的错；这件事我来负责！是我的责任！放心，包在我身上！我一定全力配合你！你希望我怎么配合你？ 我们一起想办法、解决；咱们是一起的，必须相互体谅和支持！ 二高品质跨部门会议召开 会议过程要注意：1换位思考；2不争执，不争辩。3严禁看笑话式，告状式，指责式表达，不许指责和批评其他部门，只找自己原因，并
且必须提出改善建议。
参会要把握沟通的角度重点：没有对错，立场不同角度不同，层级不同而已。聚焦改善和建议。 三会议中化对立为和谐的七言绝句： 1我认同李经理的XX观点…或就像李经理所说的那样… 2你说的很有道理。 3 你的建议好额看法太重要了，我怎么没想到！ 4我很理解你的心情。 5你也是为我好，你觉得我能为你做些什么？ 6 那你觉得怎样才能最快的解决这个问题？ 四意见分歧，怎样反驳？ 抽象的反对意见或是带情绪的反对意见是不会有说服力的。越是具体的提出观点越好，要客观，要有数据，要以理服人。反驳对方一定要诚恳、理性，切记激动和情绪化。 “我理解你有这样的想法（先认同）…从这点可看出您是一个（再赞美）…只不过从我部门的角度（后解释）…… 换位思考，把对方换做我方 五建立跨部门主动沟通责任机制 缺乏信息沟通的主动性，都认为对方应该主动沟通。 1 临时性跨部门事物双方都有责任主动沟通。 2常规性工作商议决定由某一方主动沟通，并计入流程。 六灰色地带处理机制
《高效跨部门沟通与协作》
高效跨部门沟通与协作 课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功85%取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程讲师将和我们一起分享如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：中层管理者、储备干部 授课方式：案例分析+情景互动+专题研讨+问题解答+视频播放+练习提升 课程大纲 第一讲：跨部门沟通中现状与认知 一、跨部门沟通中常见问题 1. 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？ 2. 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么？ 3. 每次合作，总不能及时获得所需要的信息 4. 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实 5. 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 1. 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识
1）“笑面虎” 2）“墙头草” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1. 各自独立 1）职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 2）领导的同一性与分工协作性 3）组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作 2. 没有权力制约 1）在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题2）同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事 结论：可以听可以不听 3. 沟通手段有限 1）上下级之间直线管理的实现通过 2）授权/工作指派/指挥链强制 3）而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询） 结论：沟通的渠道与方式缺乏 四、企业内耗九大怪 1. 人人相轻 2. 缺乏团队精神 3. 疑心大，不诚信 4. 蔑视制度 5. 敏感度太高 6. 犯“君子”错误 7. 推卸责任 8. 缺乏包容性 9. 情商太低 五、成功团队的九大特征
跨部门沟通与协作心得
跨部门沟通与协作心得 跨部门沟通心得体会篇一 一、拥有积极的心态 跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生?其实源于心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们所有的管理者你们的心态:现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看?问题比较尖锐。 如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从自己入手，这个是一定的，是从自己-从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。 二、提升自己的能力 1.处关系的能力 第一，处关系的能力。让所有我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系，首先要有处关系的能力，这个是永远的真理，如果这块处不好，很难做。 2.洞察力 第二，洞察力。我们经常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的情况。但是你看因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情一定要练到什么呢?就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满意还是不满意，人家对你这个事情怎么看?如果今天你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道，后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他一定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以很多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。 3.影响力
跨部门沟通与协作心得
跨部门沟通心得体会篇一 一、拥有积极的心态 跨部门之中我们要想来解决的，也是一个自己的心态，我们为什么说同样的部门之间，有一些问题会发生?其实源于——心关是很重要的，就是自己先过了自己这一关，如果自己都没有想通去那样处理，有可能会造成一定的麻烦。那这里我也想检验一下我们所有的管理者你们的心态:现在如果客户投诉了咱们这个部门，您怎么看?问题比较尖锐。 如果今天你的心态在跨部门沟通中，如果你自己没有调好，恰恰问题就来了，极可能要么冲突，要么发火，要么做错误的决策。所以要说解决跨部门沟通的话，一定要先从自己入手，这个是一定的，是从自己-从自己的风格、从自己的心态、从自己的沟通的各个方面，包括存在问题的解决的思路和角度上。 二、提升自己的能力 处关系的能力 第一，处关系的能力。让所有我们在跨部门沟通中首先跟其他的部门经理的关系，首先要有处关系的能力，这个是永远的真理，如果这块处不好，很难做。 洞察力 第二，洞察力。我们经常会遇到到其他部门沟通，或者说在会上沟通的情况。但是你看因为你说错了话、得罪了人。因为你得罪了人，问题就留在人家心里，后面一系列的问题恶性循环。但是这个事情一定要练到什么呢?就你要有一种洞察力。你的眼角，你的第六只眼神一定知道你这句话是否人家心里怎么想的，人家满意还是不满意，人家对你这个事情怎么看?如果今天你做不到这一点你连这个都瞄不到的话，得罪人还不知道，后面怪不得你到人家其他部门给人家打电话的时候，人家很冷淡。要么就是对你这个事情大家很抵触，他一定有这样的方式，所以这个洞察力是给自己的。所以很多的优秀的主管，你看他一般他坐的位置一般选的都是这种可以观到全角每一个人的，特别是斜对于总经理的。这个位置的位我们说一般在开会里，也算一个最佳位的。如果这个人直接到这里能坐到这里，那这个人当管理应该有好多年。虽然是个小的细节，但是洞察力依然很关键。 影响力 第三，要想提升跨部门的沟通能力。首先要有这三个字就是非常关键的三个字，这三个字是所有我们做跨部门沟通经理必须有的，而且你的能力越强，你就越厉害。 什么叫影响力?但是据观察每一个企业都有一个这样的核心，在今天这个主题上他一定有一个核心的人物，那他是怎么做到的，他其实是有影响力的，这个影响力就是如果到最后这个人不表态不说话，一般这个事不好定。跨部门之中如果他说了一句话这个问题给你增加很大的难度，这个影响力也是依然我们所有的管理者，今天你要提的，我们很多别看同样做部门的，为什么会产生影响力 ?后来分析了一下，源于首先他的能力或者他的资历或者他独到
高效跨部门沟通及协作
高效跨部门沟通与协作 跨 主讲：王一恒课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功85% 取决于沟通；美国企业经理94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程讲师将和我们一起分享如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。…… 授课风格： 案例分析，情景互动，专题研讨，问题解答，视频播放，练习提升 课程对象： 高层、中层、员工（根据需要在此基础上调整） 课程用时： 二天 课程纲要： 第一讲：跨部门沟通中现状与认知 一、跨部门沟通中常见问题 1、本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？ 2、部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么 3、每次合作，总不能及时获得所需要的信息 4、部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实
5、部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识 1）“笑面虎” 2）“上交式” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1、各自独立 1)职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 2)领导的同一性与分工协作性 3)组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作 2、没有权力制约 1)在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问 题。 2)同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、 批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。 结论：可以听可以不听 3、沟通手段有限 1)上下级之间直线管理的实现通过 2)授权/工作指派/指挥链强制 3)而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询） 结论:沟通的渠道与方式缺乏 四、企业内耗九大怪 1、人人相轻 2、缺乏团队精神 3、疑心大，不诚信 4、蔑视制度 5、敏感度太高
高效跨部门沟通及协作
跨 高效跨部门沟通与协作 主讲：王一恒课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功 85% 取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程讲师将和我们一起分享如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。…… 授课风格： 案例分析，情景互动，专题研讨，问题解答，视频播放，练习提升课程对象： 高层、中层、员工（根据需要在此基础上调整） 课程用时：
二天 课程纲要： 第一讲：跨部门沟通中现状与认知 一、跨部门沟通中常见问题 1、本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么 2、部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么 3、每次合作，总不能及时获得所需要的信息 4、部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实 5、部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识1）“笑面虎” 2）“上交式” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1、各自独立 1)职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 2)领导的同一性与分工协作性 3)组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作
高效跨部门沟通与协作
主讲：王一恒课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功 85% 取决于沟通；美国企业经理 94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程讲师将和我们一起分享如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。…… 授课风格： 案例分析，情景互动，专题研讨，问题解答，视频播放，练习提升 课程对象： 高层、中层、员工（根据需要在此基础上调整） 课程用时： 二天 课程纲要： 第一讲：跨部门沟通中现状与认知 一、跨部门沟通中常见问题 1、本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？ 2、部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么 3、每次合作，总不能及时获得所需要的信息
4、部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实 5、部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识 1）“笑面虎” 2）“上交式” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1、各自独立 1)职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 2)领导的同一性与分工协作性 3)组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作 2、没有权力制约 1)在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问 题。 2)同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、 批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事。 结论：可以听可以不听 3、沟通手段有限 1)上下级之间直线管理的实现通过 2)授权/工作指派/指挥链强制 3)而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询） 结论:沟通的渠道与方式缺乏 四、企业内耗九大怪 1、人人相轻
《跨部门沟通与协作》
跨部门沟通与协作 课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，也是企业领导人或管理者应具备最重要的能力之一。有数据统计显示：优秀卓越的组织 85% 取决于沟通；美国企业经理人 94% 的时间是在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色模糊、认知不清晰。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程核心是如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统中成功的经验与失败的教训，帮助企业快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。 课程特色及课程收益： ●实战性：老师在部队从士兵做到团长，回到地方自己创业和有近20年企业管理实践经验●实效性：在多个成功企业真实而有用的案例在课堂上与学员分享，给学员启示，落地实用●实用性：多种管理的案例、方法和工具传授给学员，帮助学员全方位提跨部门沟通与协作的能力 ●实惠性：课程带给企业和学员的价值，物超所值，团队业绩提升明显 课程时间：1~2天，6小时/天 课程对象：管理者 课程方式：老师讲解、案例分析，情景互动，视频研讨，问题解答 课程大纲 第一讲：跨部门沟通中现状与认知 一、跨部门沟通中常见问题 1. 本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？ 2. 部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么 3. 每次合作，总不能及时获得所需要的信息
4. 部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实 5. 部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 1. 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识 1）“笑面虎” 2）“上交式” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1. 各自独立 1）职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 2）领导的同一性与分工协作性 3）组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作 2. 没有权力制约 1）在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通中的许多问题 2）同级的部门主管处于水平位置，相互之间除了平等的沟通之外，不能用命令、强迫、批评等手段达到自己的目的，不能拿着“大棒子”来对待同事 结论：可以听可以不听 3. 沟通手段有限 1）上下级之间直线管理的实现通过 2）授权/工作指派/指挥链强制 3）而同级之间只能通过（告知/建议/辅助/劝告/咨询） 结论：沟通的渠道与方式缺乏 四、企业内耗九大怪 1. 人人相轻 2. 缺乏团队精神 3. 疑心大，不诚信 4. 蔑视制度
如何有效开展跨部门沟通与协作
《如何有效开展跨部门沟通与协作》 课程背景： 沟通既是一门技术也是一门艺术，无论你是主管还是部属，在管理中，信息沟通无论自上而下还是自下而上，人与人之间的交流，信息往往容易失真，不仅没有得到你要的结果，还浪费时间，影响效率。尤其是身为主管的人士，每天几乎有75％的时间在跟人沟通。可见，掌握高效沟通的技巧和了解对方的沟通心理，对你的工作和生活都有很大的帮助，它为你的职场创造和谐的人际关系。本课程从提升中高层管理者心智模式角度切入，结合中国传统文化，使学员通过学习与现场训练，真正做到“知行合一”，带领团队成为企业前进的中坚力量。 了解沟通的形式和渠道 了解成功企业沟通体系搭建模式，掌握跨部门沟通的解决方法。 掌握跨部门沟通中障碍排解的方法，减少冲突，增强跨部门间的协同作战能力。 课程时间：1天，6小时/天 培训对象：企业高中基层人员 授课形式：课程讲授（40%）+情景体验（30%）+案例讨论（20%）+互动游戏（10%） 课程大纲： 第一讲：跨部门沟通基础 1、正确理解沟通内涵 2、沟通的真谛：在于得到期望的反馈 3、跨部门沟通方式：书面+非书面 4、情景体验：一次成功的跨部门沟通经历 5、正确理解肢体语言 6、演练：肢体表达 7、沟通的双向性：发送VS回馈 8、互动分享：跨部门沟通困难的原因分析 9、避免沟通的漏斗效应
10、跨部门沟通常见的错误理念 第二讲：跨部门沟通技巧 1、跨部门沟通的五大理念 2、案例讨论：为什么对方总是不能够很好地配合 3、高效沟通的四大原则 4、沟通从听开始 5、情景体验：商店打烊时 6、案例：现场销售人员的正确沟通方式 7、同理心的三大要素 8、同理心的两大准则 9、案例：荷妈的情绪表达 10、情景体验:同理心训练 11、同理心的三字诀：等、问、换 12、跨部门沟通的五大态度 13、如何获得合作性的沟通态度 ?方法一；打开你的隐蔽区 ?方法二：建立你的情感账户 ?方法三：先跟后带技术 14、案例：打开隐蔽区的销售员 15、沟通模式选择：P\A\C 16、案例：李云龙VS赵刚 17、情景体验:如何与营销经理进行沟通 第三讲：学会与不同人际风格人沟通 1、人际风格的分类 2、互动：测试你的人际沟通风格 3、【人】类行为风格四类【特质】组合 ?老虎型 ?孔雀型 ?猫头鹰型 ?熊猫型
高效跨部门沟通与协作培训课件
高效跨部门沟通与协 作
高效跨部门沟通与协作 跨 主讲：王一恒课程背景： 沟通、对话是解决冲突的最常用的方式之一，亦是身为企业管理者最重要的能力之一。有数据统计显示：商场上的成功 85% 取决于沟通；美国企业经理94% 的时间在沟通；美国联邦品保机构已将沟通能力列入质量保证成功的先决条件；无论是解决部门间的冲突还是协调与上司间的关系，用沟通解决冲突、达成团队协作之能力显然已成为现代职业经理人成功不可缺少的必备条件。 现实中，跨部门沟通的最大障碍是“语言”不通、角色不同、方式不佳。表面上看，这是由两种部门工作性质的不同导致，而其深层次原因是各部门的定位问题与沟通中态度、策略把控问题。本课程讲师将和我们一起分享如何组建团队和高效沟通，完善跨部门沟通系统历程中成功的经验与失败的教训，帮助您快速提升跨部门沟通能力，破解管理迷局，锻造卓越团队。…… 授课风格： 案例分析，情景互动，专题研讨，问题解答，视频播放，练习提升 课程对象： 高层、中层、员工（根据需要在此基础上调整） 课程用时： 二天 课程纲要： 第一讲：跨部门沟通中现状与认知
一、跨部门沟通中常见问题 1、本部门忙得不可开交，却不知道其它部门在忙些什么？ 2、部门之间总是无法正确理解相互最需要支持的关键环节是什么 3、每次合作，总不能及时获得所需要的信息 4、部门之间工作衔接不畅，造成时间的耗费，有时因为没提前考虑其他部门需要参与的部分，造成工作无法落实 5、部门之间的相互冲突和矛盾没有得到很好的控制和疏解，导致冲突升级，甚至已经形成对个体的不满和意见 二、沟通障碍的表现方式 平级之间沟通缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积级配合意识1）“笑面虎” 2）“上交式” 3）“踢球式” 三、同级沟通困难的原因 1、各自独立 1)职务上的不相隶属性与各自工作的独立性 2)领导的同一性与分工协作性 3)组织目标的一致性和权力的不平等性 结论：既有竞争又有合作 2、没有权力制约 1)在指挥链中，上下沟通可以运用权力，强制下属执行，从而掩盖了沟通 中的许多问题。