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薪酬体系设计的意义

薪酬体系设计的意义
薪酬体系设计的意义

百乔罗经典培训课

2010年09月17-19日深圳

2010年10月21-23日上海

2010年10月29-31日广州

2010年11月12-14日北京

【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司

【收费标准】¥3900元/人(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用)

【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等

【报名电话】

【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询!

课程背景Course background

现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加!

课程目标

了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标,

解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评;

认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理,

学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法,

重点学习KPI、并介绍平衡计分卡,

了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。

资格认证Certification

资格证书费:中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳)

备注:

1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询);

2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片;

3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员;

4.此证可申请中国国家人才网入库备案。

课程大纲curriculum introduction

一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题

1、企业建立绩效体系所面临的方法问题;

以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

短期考核还是长期考核?

短期利益还是长期利益?

关键业绩还是非关键业绩?

绩效管理如何与战略接口?

KPI成绩与奖金挂钩的问题?

2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响;

传统文化对绩效管理的影响

为什么没有人愿意做A?

为什么推行绩效管理这么困难?

3、管理基础对推行KPI的影响

二.KPI操作中的几个基本问题

1、什么是目标与指标

2、KPI指标的基本属性与操作注意要点

为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题;

他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题

为什么考核这些指标后适得其反——行为问题

3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点:财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期,总量相对

4、职能部门的定性指标,该如何操作?

三.建立KPI体系的方式方法:

如何在公司建立KPI体系呢?方法很多,各种方法的适用范围是什么?企业又高层、中层、基层,怎样保证各个层次的KPI指标层层关联?

1、通过工作分析,明确职责,然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围

2、价值树的操作模式与优点缺点

3、鱼骨图与头脑风暴法

四.平衡计分卡

1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质;

2、战略与平衡计分卡有什么关系?——战略与战略地图;

3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划;

4、平衡计算分卡就是四个纬度吗?

5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢?——平衡计分卡的落实;

五.如何分解KPI

KPI如果不分解落实下去,就会失去了基础,但是分解KPI的过程中会遇到很多问题,比如:一个kpi指标和好多部门都有关系,到底考核谁好呢?

如何解决这些问题呢?如何将KPI分解落实下去呢?

1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系

2、分解指标的2种基本方法

3、按照驱动因素分解KPI指标,3种基本的模式

4、分解KPI指标的注意问题:权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等六.指标词典的编制

指标找到了就万事大吉了?还存在什么问题呢?为什么需要定义KPI,怎样定义KPI?

1、为什么需要定义KPI

2、财务指标定义时,需要注意的问题;

3、非财务指标,定义时需要注意的问题;

3、谁来提供数据——自己提供,别人提供,利益相关者提供?

4、几个有问题的KPI的定义的分析;

七.确定目标——KPI的计分方式

找到了衡量指标就可以了嘛?如何确定目标呢?超过了目标应该计多少分?没有达到目标应该得多少分?

1、设定目标的痛苦;

2、目标订不准怎么办?

3.没有历史数据怎么办?

4、竞争,资源,能力对目标的影响;

5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法

6、长周期的目标如何分解到短周期;

7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分,什么时候该扣分,KPI的计分方法;八.绩效管理的周期

年底成绩是每个月成绩的加总嘛?年考核考什么?月考考核什么?不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢?

1、年考考什么?月考考什么?

2、长周期与短周期;

3、不同层次与职能部门的周期;

4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式

九.主基二元考核法

关注了关键业绩指标,非关键业绩指标怎么办?不关注非关键业绩指标是否会出问题?

如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标,资源是否够用?如何解决这个问题呢?

1、KPI所无法解决的问题;

2、主要绩效与基础绩效的关系;

3、如何在实践中运用主基二元考核法;

十、绩效面谈与沟通

1、计划阶段的绩效沟通

2、辅导阶段

3、考核阶段的绩效沟通

4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进;

十一.推行绩效管理所遇到的问题与对策;

推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情,KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢?

1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责;

2、推行的程序;

3、公司政治与绩效管理的推行

4、绩效管理与企业文化;

薪酬体系设计课纲:

一、岗位分析的作用与意义

1、岗位分析的作用;

2、为什么岗位分析总是做不好?

二、岗位分析的方法

1、组织与部门职责与岗位职责的关系

2、常用的岗位分析的方法--资料分析法,问卷法,观察法,部门职责分解法;

三、岗位分析的步骤与流程

1、组织结构设计与流程设计;

2、部门职责设计;

3、岗位职责设计;

4、岗位任职资格设计;

5、常见的岗位设计的误区与错误;

四、岗位说明书的运用

1、岗位说明书在薪酬设计中的运用;

2、岗位说明书在培训中的运用;

3、岗位说明书在招聘中的运用;

4、岗位说明书在考核中的运用;

引子:薪酬在人力资源价值链的位置;

一、薪酬管理中与设计核心问题

1、不近人意的薪酬设计对企业的影响;

2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾;

3、薪酬管理中的几个核心问题;

二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性

1.内部公平性的常用工具——职位评估;

2.职位评估中常见的问题

3.职位评估案例

三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性

1.什么是外部公平性;

2.解决外部公平性常用的工具;

3.如何确定薪酬水平?

四、薪酬与能力的关系

1.薪酬如何影响员工能力;

2.如何评估员工能力;

3.能力薪酬的设计;

五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩;

1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考;

2、几种模式优缺点的对比;

3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩?

六、奖金设计与外部因素的影响

1、老总的奖金究竟该不该发?

2、采购经理的奖金究竟该不该发?

3、如果过滤外部因素的影响;

七、薪酬设计的公平问题

1、业务部门与业务部门的平衡;

2、业务部门与职能部门的平衡;

3、能力差的人与能力强的人之间的平衡

八、业内各部门奖金设计的要点

1、销售部门提成制,还是奖金制?

2、项目类型工作奖金的设计;

3、生产部门奖金的设计;

4、年薪制奖金的设计;

九、奖金的周期

1、奖金周期与考核周期;

2、年终奖还是年中奖;

3、时机选择要考虑的要点;

4、奖金的滞后性;

十、奖金在收入中所占有的比例;

1、100%奖金与100%固定;

2、不同类型人在收入中奖金的比例;

十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系

1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点

2.如何以薪酬战略有效的激励员工,获得发展

十二、薪酬设计需要考虑的其他问题

1.薪酬与企业文化

2.薪酬与工作模式

十三、薪酬设计的过程与步骤

1.薪酬设计的几种方法

2.薪酬的调整难题

讲师介绍Teacher Introduction

蔡巍---国内知名的人力资源管理实务专家,工商管理硕士,权威人力资源管理实战专家,特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣,形成了自己特有的实战方法;曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员蔡先生近几年出版的书籍有:《奔跑的蜈蚣:如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛:以薪酬留住人才》、《KPI,“关键绩效”指引成功》、《BSC,“平衡计分”保证发展》,受到企业的高度重视,和给予极高的评介。

某公司薪酬体系设计方案范文

大朝山有限责任公司薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于大朝山有限责任公司(以下简称公司)除经营层以外的全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一,遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成5个职系,分别为管理职系、生产技术职系、财会职系、行政事务职系和专业职系。针对这5个职系,薪酬体系分别采取两种不同类别:与企业年度经营

业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制。 第七条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营层。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作的员工,包括管理职系中的各部长、主任和生产技术职系、财会职系、行政事务职系与专业职系的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十条离退休人员的薪酬按社会保险机构相关规定。 第三章薪酬结构 第十一条公司员工收入包括以下几个组成部分: (一)固定工资,包括基本工资、工龄工资、等级工资; (二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金; (三)附加工资,包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十二条固定工资 (一)固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 (二)基本工资:每月600元,是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 (三)工龄工资:体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献,在大朝山公司内部的工龄工资为20元/年,大

燃气公司薪酬体系设计报告

北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 2001年12月15日 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围: 如下图所示,本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上,对公司的公司薪酬 的 关系额战略薪 建议 (一)公司薪酬调整的目的 (二)公司主管的薪酬结构调整建议 (三)公司员工的薪酬结构调整建议

第三部分对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 (一)公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 (二)对公司现有的岗位等级划分的建议 (三)调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容: 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件(具体见附件1 :公司各岗位说明书)(一)公司部门主管的岗位说明 (二)公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 (一)公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分,而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性,即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有: 1.薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2.薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3.动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段,应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 (二)公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示: 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势,但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度,并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因,所以两者并不具有强相关性,公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重,鉴于公司业务性质,在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展,公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时,不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式,而

公司薪酬体系设计

公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020

薪酬管理 ——公司薪酬设计 (一)总则 第一条:目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条:薪酬体系构建基本原则 (1)战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 (2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小,公平、公正地确定他们的薪酬,逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 (3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在NJ公司这样的国企,有人并不认可该原则。但在民企,这是显而易见的)。 (4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念,一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外,设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一,亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如,在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工,通过业务或技术通道攀升,亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。

(5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 (6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整,以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人,公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动,公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条:依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 (二)薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系,薪酬体系分别采取二种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工,其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 (三)薪酬结构 第一条:公司员工收入包括以下几个组成部分: (一)固定工资包括:基本工资,岗级工资,工龄工资,学历、职称、执业资格津贴; (二)浮动工资,包括绩效工资、年底奖金;

工程设计集团有限公司管理体系薪酬管理办法

1目的 支持公司发展战略 通过建立符合企业发展需求的薪酬体系,驱动和支持企业发展战略,有效促进企业战略转型和发展变革。 充分发挥薪资的保障和激励功能 通过建立“内具激励性、外具竞争力”的薪酬体系,从岗位责任、绩效评估多维度体现员工工作价值,给员工以安全感和归属感,从而有利于吸引、保留、激励优秀员工,为公司赢得竞争优势提供支持。 体现企业价值理念 通过按劳分配、按资分配等多种薪酬激励计划的组合运用,建立责任和利益共享的薪酬体系。有效激励员工岗位贡献,引导员工与企业共同成长,体现企业“共同的企业、共同的事业”的核心价值观。 2 范围 适用于集团公司及控股公司,参股公司可参照执行。具体薪资标准由各公司董事会在本办法规定范围内自行决定。 3 职责 人力资源部(综合部): a) 负责公司外部薪酬调研和内部薪酬满意度调研,为公司制定合理的薪酬体系提供依据。 b) 公司薪酬体系的策划及方案起草。 c) 员工基本工资的核定及薪资档案的建立。 d)员工岗位津贴、福利项目的核定。 各用人部门依据考核确定本部门员工的绩效工资。

财务部: a) 基本工资、绩效工资、股权红利、岗位津贴的发放。 b) 股权变更的办理和股权管理台帐的建立。 物业公司受人力资源部(综合部)委托负责实物福利的采购和发放。 总经理负责基本工资和绩效工资的审批。 董事会: a) 负责薪酬制度的审批。 b) 新增薪资、福利项目的审批。 c) 年度薪资预算的审批。 股东会: a) 负责管权管理办法的审批。 b) 股东增减及股权变更的审批。 4 薪酬体系 定义 本制度中所指薪酬是广义薪酬概念,是指企业对员工所作的贡献,包括付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造及实现的绩效的承认及所付给的相应的物质回报。具体由薪资、岗位持股、津贴福利三部分组成。其中,薪资属于按劳分配范畴,岗位持股作为针对特定骨干群体的利润分享计划属于股权激励范畴,津贴福利属于职务消费和员工保障范畴。 基本框架 4.2.1基本原则 a) 贯彻按劳分配和股权激励相结合、以及效率优先、兼顾公平的基本原则。 b) 遵循“按需设岗、按岗定人、按责领薪”及简便适用原则,兼顾公司人才引进、人才储备的现实需要,以岗位责任、能力、绩效为导向,建立符合公司战略需要的薪酬分配体系。 c) 鉴于工程设计单位知识密集、技术密集的行业特征,根据激励、高效的原则,在薪资分配中要把员工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩,同

集团公司薪酬体系设计方案

2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月

目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一:岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三:总经理年薪表 (20) 附表四:营销副总年薪表 (20) 附表五:运作副总、总工年薪表 (20)

第一章总则 第一条薪酬释义: 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围: 公司全体正式员工。 第三条目的: 适应公司组织结构调整的要求,使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益,把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才,留住、激励人才的目的。 第四条基本原则: (一)公平性原则:按劳计酬,以体现外部公平、内部公平和个人公平,在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据,同时适当拉开差距。 (二)经济性原则:薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系,将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 (三)激励性原则:薪酬以增强工资的激励性为导向,通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 (四)竞争性原则:在薪酬相对值调整的同时,薪酬总体水平也有一定幅度的提高,在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构: 员工的基本薪酬组成为:岗位工资+附加工资+奖金 第六条薪酬体系: 根据员工的工作性质和特点,公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。

薪酬体系设计的意义

百乔罗经典培训课 2010年09月17-19日深圳 2010年10月21-23日上海 2010年10月29-31日广州 2010年11月12-14日北京 【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司 【收费标准】¥3900元/人(包含:课程、讲义、午餐、茶点等费用) 【参加对象】企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等等 【报名电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务,欢迎来电咨询! 课程背景Course background 现代企业管理,更注重“以人为本”的人性化管理模式,企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者,应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统,建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系,以最大限度地激发人才潜能,来创建优秀团队,并推动组织变革与创新,最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑,以及中国企业目前正处于改革与创新时期,特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授,旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路,激发灵感,培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才,欢迎参加! 课程目标 了解薪酬改革背景,更新观念,理清改革思路,明确改革目标, 解岗位测评的相关知识,科学进行岗位测评; 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理, 学习考核的方法,全面了解绩效管理的运作程序和设计方法, 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡, 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 资格认证Certification 资格证书费:中级600元/人高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费,不参加无须交纳) 备注: 1. 凡参加认证的学员,在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<采购管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书,(国际国内认证/全球通行/雇主认可/官方网上查询); 2.凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片; 3.课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员; 4.此证可申请中国国家人才网入库备案。 课程大纲curriculum introduction 一.推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题 1、企业建立绩效体系所面临的方法问题; 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断?

外贸公司薪酬体系设计案

第十六章外贸公司薪酬体系设计案 【客户背景】 例某贸易公司位于华南地区,是一家中日合资企业,创立于1994年,主要从事机械、通讯、电子等产品的进出口贸易。近两年来,因为海外市场一直不景气,导致销售业绩越来越差,公司曾尝试在人力资源方面进行一些改革,但始终达不到理想的效果,很多方案成了一纸空文。于是,该公司找到柏明顿公司为其提供咨询服务。 【现状分析】 通过仔细调查,柏明顿公司发现该公司在薪酬体系及人力资源管理方面存在如下问题: 销售人员的提成比例按销售额设定,且新老客户一个样,此模式不能有效激励销售人员不断开发新客户的积极性。 ◇市场部薪酬没有纳入销售人员薪酬体系,导致市场部对销售部的支持力度减弱。 ◇人力资源管理方面的其他问题:公司人力资源管理职能没有得到很好的发挥,人力资源工作放在办公室且没有专人从事培训工作,造成公司人员尤其是海外销售人员的培训工作处于停滞状态;公司的组织结构没有对部门职能形成清晰的定位。 【解决方案】 ◇为了激励销售人员不断开拓新客户或完成高难度销售目标,对销售人员的提成重新设定,包括:提成比例与毛利率达成系数相关、提成比例与达成目标的难易程度相关、提成比例与新增销售额的保持年限有关。 ◇人力资源管理其他模块配套解决方案:重新确定公司的组织架构;重新设计绩效管理体系、绩效型薪酬体系以及人力资源规划体系。 【实施效果】 方案实施后1年,公司的销售总额增长了20%,销售总额中有65%来自于新开拓的客户,比去年同期增加了18%,这说明公司在保持原有客户的同时,新客户的开发比率大大提高;同时,方案强化了市场部对销售的支持作用,两部门之间的配合和沟通比以前做得更好了。 销售人员薪酬管理制度 一、总则 1、目的 (1)激励销售团队(人员)提高工作绩效; (2)理顺各级销售人员的职责与利益关系; (3)加强销售团队内部及销售团队和公司其他部门的沟通与协作。

工程公司薪酬体系设计方案范本

工程公司薪酬体系 设计方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (8) 第九章新进和离职 (9) 第十章其它 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14) 薪酬结构明细表 (16)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第四条员工薪酬一律为税前薪酬,公司对员工薪酬实行保密原则,员工之间禁止相互打探。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

公司薪酬体系设计方案

公司薪酬体系设计 方案

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其它 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构 第九条总经理和其它高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: (一)基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; (二)岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); (三)附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; (四)营销提成(适用于营销人员)。 第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资 (一)学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。

最佳薪酬体系设计示例

最佳薪酬体系设计示例 现在很少有人怀疑薪酬是一种有效的激励手段,至于说企业在实际运用过程中如何发挥薪酬的激励作用对员工产生激励,以提升员工能力和业绩,最终促进企业经营业绩成长,一直是企业心中一块难以治愈的心病。俗话说心病还需“薪药”医,回避即不能解决问题,也难以应对企业现今所处的商业竞争环境。面对问题,勇于探索,康贝思公司通过对薪酬的变革以提升企业经营业绩的做法可能会对处于同样遭遇的公司具有借鉴意义。 康贝思公司成长之痛 康贝思公司是一家在上世纪九十年代中期创办成立的集研发、生产和销售为一体的民营家电企业。主要产品为燃气用具、厨房电器、家用电器等家电产品。经过10余年发展,公司现有员工1000多人,总资产8亿元,净资产3亿元,年销售额达到10多亿元。 近年来,由于燃具行业竞争的不断加剧、技术的快速更新、政府法规的严格管制,以及不断变化的多样性的客户需求等因素,康贝思公司是所处的经营环境发生了巨大的变化。近一年多以来,公司出现产品开发跟不上消费者需求变化和开发周期过长、向客户提供产品不及时、生产成本与竞争对手相比居高不下、销售业绩停止不前等现象。为了应对新环境对公司产生的影响,康贝思公司和当前大多数企业一样,也推行了战略重组、流程优化、组织精简等变革措施,以期提升企业的经营业绩。然而,迄今为止,令人遗憾的是公司付出的这些努力都没有取得预期的成果。 最后,公司在内部进行了一次员工民意调查,调查结果清晰的反映出几个主要问题:除了高层外,员工大多不清楚公司的战略和目标,更不知公司如何有效实施战略,以及公司战略和自己有什么关系;公司在实施变革后,员工工作责任发生变化,但薪酬还是老样子;员工薪酬的升降只以职务等级说话;员工的薪酬获取虽说以绩效考核确定,但绩效考

某物业管理公司薪酬体系设计

物业管理公司薪酬体系设计 前言: 物业管理行业是个新兴行业,随着一些城市《物业管理条例》的相继 出台,物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。但由于目前国内大多数的物业管理公司由以前的房管所及后勤部门演变而来,与市场化的要求相比,体制相对落后。目前一些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计,而在物业管理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。所以,我选取了这个自己较陌生的行业,尝试用学过的薪酬管理理论与方法就物业管理公司的薪酬体系作出思考。 .根据企业战略确定企业薪酬战略 A 物业管理公司(以下简称A 公司)高度重视并持续研究业户需求, 以专业化的作业流程、人才队伍,为客户提供行业内一流性价比的物业管理服务,在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均 30%以上的成长率;绝不满足的企业文化推动经营思想和服务管理流程在 持续改进中稳步升级。其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的一级资质物业公司。具体目标是建立职能清晰,机构合理,人员精干,运转协调高效的工作机制;责权明确,人事相宜,科学规范,富有生机与活力的用人机制;适应市场要求的经营理念,符合专业要求的职工队伍。 其中,国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500 万元以上,物业管理专业人员和技术人员不少于30 人,其中中级以上职称不少于

20人。物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书;建立并严 格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准,建立企业信用档案系 统,有优良的经营管理业绩。 公司组织结构图如下: 为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现;使薪酬的发放更加 市场化,极大提高企业核心员工的积极性,从而有利于吸引一大批年轻化、 知识化的管理和技术人才,为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前 性提供人才基础,保证企业在行业中的领先地位;同时提高企业开拓市场 和获利的能力,促进企业文化建设,创造公平的竞争氛围,我们首先要从 企业战略的要求出发,制定企业的薪酬管理战略。 步,借助 Wen '战略薪酬矩阵和LanceABerger 的薪酬权变模型 来进行分析: 办公室 财务部 项目部 客户服务保安保洁部 维修部 第一止

工程公司薪酬体系设计

广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月

目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)

第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: (一)基本工资,包括学历职称工资、工龄工资;

互联网公司薪酬体系设计方案及标准

XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 ()

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第一章总则 第一条薪酬释义: 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿,同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围: 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工(临时员工除外)。 第三条目的: 适应公司变革性管理的需求,进一步完善员工内部分配机制,提高员工工作效率,增强员工岗位敬业精神,使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制,增强薪酬的激励性,以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则: (一)贯彻公司发展战略,促进人才队伍建设。 (二)以岗定薪,按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上,根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据: (一)依据岗位综合评价,确定岗位级别; (二)依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次; (三)依据工作业绩确定个人绩效工资; (四)依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等,确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构

第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构: 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括:岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括:效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬,每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。(在效益考核实施前,可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。)

公司薪酬管理体系设计方案一 目的

公司薪酬管理体系设计方案一目的 一个设计良好,合乎需要的薪酬体系与制度,是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理,合理设计薪酬结构,确定薪酬标准,帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法,使公司员工的劳动通过薪资的合理回报,感受到自我价值的体现,以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作,使公司的薪酬管理不断优化,使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施,根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别,以及薪酬调整的具体事宜,每月负责员工的工资表册的制定,并与财务加强工作联系,做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理,严格执行薪酬政策,建立独立的薪资管理财务科目,加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批,并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上,只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可,也就是不能违背国家政策,凡是国家规定应给劳动都应有的保障,在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可,这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值,工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果,职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值,因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩,需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限,在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全,保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡,薪酬体系设计时要全面考虑,既要考虑到需要,又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬,又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各,也是公司年度人力成本控制的标准,是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标,所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利 5.特殊职位津贴

(建筑工程设计)工程公司薪酬体系设计方案

某工程有限公司 薪酬体系设计方案 目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (7) 第九章新进和离职 (8) 第十章其他 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14)

薪酬结构明细表 (16) 第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第四条员工薪酬实行保密原则,员工之间禁止相互打探。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。

第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条总经理和其他高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的30%~45%分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)绩效工资:根据工作业绩,以年薪为基础,结合个人考核系数发放绩效工资,以激励其创造更好的工作业绩。 第十一条公司一般员工收入有以下几个组成部分: (一)基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; (二)岗位工资以及以岗位工资为基础的加班工资、月度绩效奖金、季度绩效奖金、年度绩效奖金和项目绩效奖金; (三)附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; (四)营销提成(适用于营销人员)。 (五)补贴:适用于项目部员工,包括施工补贴、住船补贴和潜水补贴。 第十二条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资 (一)学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。

集团公司的薪酬体系设计

薪酬管理 ——公司薪酬设计(一)总则 第一条:目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩,使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条:薪酬体系构建基本原则 (1)战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略,拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工,公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工,并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 (2)公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小,公平、公正地确定他们的薪酬,逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 (3)市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬(在NJ公司这样的国企,有人并不认可该原则。但在民企,这是显而易见的)。 (4)多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点,是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念,一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外,设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一,亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如,在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工,通过业务或技术通道攀升,亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 (5)透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 (6)补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整,以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人,公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动,公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条:依据 薪酬分配的依据是:贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 (二)薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系,分别为管理职系、技术职系、行政事务职

如何设计合理的薪酬体系

如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视,人才流失问题越来越严重,合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实,有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇,而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性,再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业,如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中,曾经发出这样的警告,在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象,将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好,企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好,一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后,才停止对该员工的提升。这样,就造成了这样的结果,本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工,但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形,技术部门的技术骨干(比如售前工程师)往往被提拔为该部门的负责人,其实,本来他做技术支持做的很好,善于跟客户沟通交流,却不懂或不善管理,把他提拔为部门经理,就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说,工作做起来感到吃力,找不到工作的乐趣,没有成就感;对公司来说,并不是所有职位上的人都是最优秀的,失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长,企业不能保持它的“明星员工”,这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下,每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说,新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上,新员工的工资通常比最低工资水平高很多,有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点,或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集(Pay compressi on)。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移,企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时,随着企业对人才的互相竞争,新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道,人力资源管理包括几个部分:招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的,而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系,或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序

某燃气公司薪酬体系设计报告

北京大地燃气公司薪酬体系设计报告

南开大学人力资源管理咨询项目组北京大地燃气公司薪酬体系设计报告

二、本报告的主要内容及结构: 第一部分公司的薪酬战略 主要内容: (一)公司薪酬战略同公司整体战略的关系(二)公司薪酬的总额战略 (三)公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分公司的薪酬结构调整建议 主要内容: (一)公司薪酬调整的目的 (二)公司主管的薪酬结构调整建议(三)公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分对公司的岗位等级划分的建议

主要内容 (一)公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 (二)对公司现有的岗位等级划分的建议 (三)调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容: 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件(具体见附件1 :公司各岗位说明书) (一)公司部门主管的岗位说明 (二)公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 (一)公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分,而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性,即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有: 1.薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2.薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。

3.动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段,应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 (二)公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示: 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势,但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度,并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因,所以两者并不具有强相关性,公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重,鉴于公司业务性质,在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展,公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时,不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式,而是采用年底奖

出版社薪酬体系设计――最经典的薪酬体系案例及分析

出版社薪酬体系设计——最经典的薪酬体 系案例及分析 引言: 由于出版社的行业的特点以及出版社现行薪酬体系中存在的问题,导致出版社出现了员工流动性大,工作不积极,新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。那么如何提高员工的工作积极性,如何留住优秀的员工,如何搭建有效的薪酬体系,就成为出版社企业管理者关注的焦点。此时,基于出版社现行薪酬体系中出现的问题,搭建科学有效的薪酬体系就迫在眉睫。有效的薪酬体系可以提高员工的工作积极性及主观能动性,增加员工对企业的满意度,为企业留下优秀的员工,由此可见,搭建科学有效的薪酬体系是出版社实现长远发展的重要环节。本文是人力资源专家——华恒智信为某出版社搭建能力等级工资制薪酬体系的项目纪实。 【客户行业】出版行业 【问题类型】薪酬体系设计 【客户背景及现状问题】 北京某出版策划有限公司是一家以中等职业教育和高等职

业教育教材的策划出版、市场推广发行为主营业务的大型文化 发展企业。公司自1999年成立以来,立足于中等职业教育和高 等职业教育教材的策划、出版、推广发行,以“服务中国职业教 育”为宗旨,以“推动中国职业教育”为己任,并逐渐形成了一套 科学的营销推广体系。目前,公司现在有员工30余人,其中具 备专科以上学历的占90%以上。公司下设5个部门,分别是总 经理办公室、运营中心、品牌中心、行销中心和研发中心,其组织结构和部门职责见下面的结构图。

目前,公司的人员流动性比较大,主要因为员工的薪酬水平较低,难以留住优秀员工,公司在人事管理方面遇到的最大问题就是缺乏愿意为公司持久服务的优秀员工。员工常常抱怨薪酬水平过低,对于公司的“老人”的薪酬也缺乏激励机制,这样就造成了新员工干工作没有持久性,老员工的忠诚度也不高的现象。 其次,员工的绩效考核方法,没有达到量化的标准,造成每月的绩效考核成为没有意义的“走形式”。绩效考核无法体现每位员工的真实工作状态和成绩,公司在员工薪酬设计方面也就不可能很好地将工资水平与绩效有效挂钩,最终导致真正高绩效员工的付出在工资中没有体现,员工工作的积极性和对公司长久的忠诚度势必下降。 第三,该出版策划有限公司的主要运营模式是通过委托代理商,销售其策划出版的中等、高等职业教育教材。公司行销部门在与代理商的合作方面出现了信息沟通不畅,图书出版面市时间周期过长的问题。 【华恒智信问题分析】 该出版策划有限公司薪酬“对内缺乏公平性,对外缺乏竞争性”的问题,主要由于薪酬体系设计中,没有体现出对不同能力级别员工的差别工资,绩效考核指标没有量化造成考核无法明确落实等原因引起的。该公司目前的薪酬体系设计在以下一个方面需要改进: §该出版策划公司的薪酬

某某公司薪酬体系设计报告

广东中原地产代理有限公司薪酬体系设计报告 05人力资源管理班 第四组 CASH Creativity-Activity-Sociability-Human resource 组长:廖姗副组长:黄键华 组员:尹倩婷冯小英陈嘉琦许贺蟾谢晓璐王蕊邓海波汤远聪 一、薪酬设计内部环境分析 广东中原地产代理有限公司GuangdongCentaline Property Limited ? x成立于1994年9月,隶属于中原(中国)物业顾问有 限公司,乃香港中原集团全资子公司。主要代理一、二手房地产买卖及租赁业务,兼房地产研究分析、项目策划推广等. (一)企业文化: 1.核心理念: (1)管理: 推崇“无为而治”的管理模式,下放权力。“无为而非无作为”,提倡管理“不妄为”,期望每一位员工拥有自己的创新自由空间,重视员工的积极性与创造性,广开言路。期望以管理层不妄为,为员工创造大有为的、开明、宽松的、本土化、因地制宜的环境,以“无为管理,有为行事”的精神迈向大治的最高境界。

(2)营运: 在市场规则下,寻找顺应自然发展的道路。相信“交易创造价值”,努力促成每一单交易,要成为市场的领导者,让自己在任何环境下能够保持适者生存。 (3)人力: 认为回报来自于自身的奋斗,用人唯贤,重视能力,不认为学历与资历代表一切(不论资排辈),竭力为每一位贤者创造发展空间、提供平台做自己的事业,达到双赢。 2.薪酬哲学/组织对待薪酬的理念: (1)报酬与个人贡献挂钩;员工的收入来自员工的奋斗,合理分配利益,让每位员工的付出得到最合理的回报。 (2)与员工分享利润。 (3)推崇团队精神,更重视个人价值;薪酬设置能鼓励良性竞争。另外,通过相互分享传授经验、有机团队合作提供一条龙跟进服务等形式来减少个人间的冲突。 (二)企业组织结构

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