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人才招聘技巧

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人力资源管理之员工招聘技巧方法

人力资源管理之员工招聘技巧方法 面对如何培训和整合企业的人力资源,尽量避免人才流失带来的损失,企业人力资源中心出台了各种各样的政策和改进方式,完善合同、提高薪资、增加培训机会等等,但是效果并没有预期的理想,究其原因之一是因为在亡羊补牢,从中间切入,而没有从源头抓起,即招聘关。如果招聘关没有把严,后续的改进工作效果肯定会大打折扣。如何有效整合企业人力资源,最大限度的发挥人才的作用,用心把好招聘关,成为关键。 企业应“以人为本”,企业首先要正确对待人才,必须把人才提高的战略资源的高度上来重视,人力资源是各个战略资源的核心。人才用中国俗话讲就是对企业有用的人。世界银行总裁罗伯·麦玛南认为,一个企业或一个系统内部,人才占第一要素;因为靠才艺、资源致富的约需几百年的时间,而靠人才、智慧致富的,则只需十几年或几十年的时间。曾经有人问松下幸之助:“你们公司生产的是什么?”他回答:“我们也生产产品,但首先生产、制造的是人。”由此可见人才的重要性。作为企业来讲,他对人才的认识高度决定了一个企业发展的高度,因此许多企业已经把人才储备和应用放在战略高度来进行。 企业要把好招聘关有几个重要的因素,并重考虑评价才会更客观合理。 1、把好人才入口关。 企业在招聘时,可以允许应聘者适度夸大自己的经历和业绩,即通常所说的包装,有的企业发现一点虚的就认为不忠诚,马上就决定不用,也有点太本本主义,比如说有的人在一家公司上了一五和月班,但是为了显示自己没有失业在家两个月,有可能多写一个月,说是16个月。但一定要注意一个度和原则的问题,不能过分夸大。招聘的职位越高,对其应聘者的把关应越严。 2、严格审核各类证件的真实性。 随着社会的发展和教育系统口径的放开,社会上假文凭和成人继续教育文凭大量涌现,把好人才关中重要的一环就是要重点审核应聘者各类证件的真实度。如果单纯按照文凭的含金量来看,应首先考虑公办全日制高等学历文凭,其次是自考文凭,第三再考虑民办、电大、成人、函授等学历文凭。这样有利于把好企业员工的综合素质关。 3、成功招聘的四个标准。 招聘是整个企业预警系统中重要的一环,成功的招聘会使企业的人才流动率大大降低。一次招聘是否成功,要依照四个标准来衡量。 (1)有效性 测试的内容必须正确、合理,围绕岗位要求拟定测试题目,内容必须与工作性质相符合。

员工离职面谈的技巧

不管是员工主动离职,或者是被动离职,离职面谈或许是企业HR面临的比较头疼的问题。特别是对于被动离职的人员,更是具有挑战性。似乎也成立老板衡量一名HR能力的一个标准。小编通过经验,总结了以下三个方面是非常关键的。 【两个时间点】 节点一是刚得到员工提出离职申请的讯息时。 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职,像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态,这个时候需要趁热打铁及时安排面谈,只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 节点二是员工办理完离职审批手续后。 一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间,在这段时间应抓住机会再次沟通,因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。 【四个要素】

针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意: 1. 离职信息告知 得知员工提出离职申请,其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映,HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评估,经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 2. 谁来谈 在确定需真正挽留该人员后,应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾,HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。 待部门面谈结束后由HR安排面谈,HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境,部门的面谈与HR面谈须分开进行。 此外,关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视;另外,职级越高其解决员工诉求的权限也越大,员工也会更愿意把相关问题表达出来。 3、谈几次 谈三次,尤其是对于关键人才的离职面谈必须严格执行。 第一次在刚提出离职前由直接主管和部门负责人来谈,第二次由人力资源部安排面谈再做挽留,最后在员工离职手续办理完毕后由HR再做一次面谈。 4、谈什么 离职面谈内容为以下五个主题:

招聘中的一些方法与技巧

各位领导,各位同事,大家好: 上次招聘工作会议我已经介绍了招聘工作的具体程序,这次主要介绍招聘中的一些方法与技巧,仍然是按照招聘的流程顺序来介绍,在重点地方详细些,大家已经比较熟悉的的地方,粗略些。 前年在人力资源培训班上我曾经介绍过招聘,在座的很多领导也听过,但也有好几个地方是新同事,我的讲解内容既有当初的东西,也增加了不少新东西。(人力招聘)先来看看我们在招聘曾经遇到过哪些问题吧。因为公司仍处于快速发展期,人员规模仍在不断扩大,招聘仍是人力资源工作的重要内容,也是大家为之自豪,也曾伤神的工作。根据我们平时了解的信息,大家在招聘工作中都或多或少遇到这些问题。2片问题说明 说到招聘,通常的理解是把人从组织的外部招到组织内,成为自己的员工。现在让我看看比较严格的有关招聘的定义。人力资源管理有很多种定义,简单说是选、育、用、留;或是人才吸引、培养、激励、留用、淘汰的一系列过程,而招聘就是这人力资源管理的第一步,得先把人吸引来,才能谈到后续的人力资源管理。3片 招聘是整个人力资源管理的基础,这句话充分体现了招聘工作的重要性。因为人力资源管理的对象“人”最初都是通过招聘这个进口进到组织内的,招聘是人力资源管理的起

始和源头,可以说,进人这一环做好坏,往往决定整个人力资源管理工作的效果。招到合适的人,可以形成一支敬业乐群,积极上进,能力全面,业绩突出的队伍,人力资源管理成效显著,给将公司带来很大好处。相信各位领导身边都有这样的好员工,2片他们…,在本部门乃至全公司都很有影响,我们常常佩服自己当初决策英明;杰克.韦尔奇的畅销书《赢》的第二部分,叫你的公司如何才能赢。共分6章,第一章是领导力,第二章就是“招聘”但如果招错了人,那代价也是惨重的,3片4片,相信一些领导可能也有这方面的体会,招来了人之后发现不适用,最常见的情况是招来的人素质不错,人品也好,但不适合这一类职位,搞的双方都很难受。但请神容易送神难,要花很大精力和时间来处理不适合员工问题。尤其是劳动合同法的出台,使解除员工劳动合同成本大大增加,试错的办法已经不再可行,所以一开始就招对人实在很关键。(人力资源招聘) 可能还有这样一种说法,就是可能刚开始不一定适合,但培训一下就好了,这也要分类的看。人的知识、技能是相对容易培训的,但性格、态度、价值观是很难通过培训改变的。如果某位同学是会计的,对国际贸易不了解,那很容易培训,但如果他性格内向、自私、个人英雄主义、从小家庭不合而对社会有偏见等,那这非常难通过培训来改变。也不是说不能,是机率小,成本高。7片,所以想花大力气高成

员工离职面谈的技巧

员工离职面谈的技巧-标准化文件发布号:(9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

不管是员工主动离职,或者是被动离职,离职面谈或许是企业HR面临的比较头疼的问题。特别是对于被动离职的人员,更是具有挑战性。似乎也成立老板衡量一名HR能力的一个标准。小编通过经验,总结了以下三个方面是非常关键的。 【两个时间点】 节点一是刚得到员工提出离职申请的讯息时。 因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职,像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态,这个时候需要趁热打铁及时安排面谈,只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。 节点二是员工办理完离职审批手续后。 一般离职手续审批完毕后离员工正式离开还有一段时间,在这段时间应抓住机会再次沟通,因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

【四个要素】 针对离职面谈的组织与安排以下四个要素HR需要特别注意: 1. 离职信息告知 得知员工提出离职申请,其直接主管应第一时间向其部门负责人和人力资源部反映,HR应及时协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评 估,经过评估后决定是否真正需要挽留。经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。 2. 谁来谈 在确定需真正挽留该人员后,应由该员工直接主管和部门负责人先进行面谈。当然如果员工与直接主管有利益冲突或矛盾,HR应安排部门更高层级人员来进行面谈。 待部门面谈结束后由HR安排面谈,HR安排的面谈人员职级最起码为主管或经理。为确保给离职员工营造一个可信赖的沟通环境,部门的面谈与HR面谈须分开进行。 此外,关键人才的离职面谈必须安排高管参与。一来是职级越高员工越会感到被重视;另外,职级越高其解决员工诉求的权限也越大,员工也会更愿意把相关问题表达出来。 3、谈几次

招聘技巧及留人话术

招聘技巧及留人话术 招聘人员在面试的时候,需要运用好一些说话技巧,才能够清楚的了解应聘者的能力,为公司网罗更多的有用人才。下面是整理的招聘人员话术。 招聘人员话术 招聘人员话术(第一篇) 无论是一个团队还是一个公司,人才一直是21世纪核心的竞争力。 招聘分开来说:招和聘,招有很多种比如说打电话、现场招、转介绍、挖墙脚等,最重要的是招是动词,去招很重要! 很多人说招了不来,是因为没有发生量变怎么可能会发生质变呢,我个人觉得电话招聘效果很好,一个周最多两周一个团队就可以满编,首先你要有工具———招聘网站!如果你有了工具开始招就对了,一天100通以上招聘电话可以预约20人左右,会来面试的3---5人。 一、招: 电话招聘之前先是筛选简历,无论是找什么行业的工作,只要是找销售工作的,一律筛选:首先是找销售工作的,其次是筛选年龄25岁以上的,大专学历的,工作经验2年以上的,外地人,社会阅历丰富的等等。 你好xx-x,我在XX网站看到你的求职简历,咨询一下你现在在找工作吗?我看你对销售比较感兴趣是吧?刚好我们公司在招销售! 你明天上午有时间吗?预约一下到公司面试。记得发条短信,内容包括公司名称、地址、网址、预约时间,备注收到回复。(电话里面不用说的那么清楚,简单介绍一下行业和公司即可,能够引起对方的兴趣即可,主要是见面聊效果才好。像谈恋爱,用电话谈和当面谈效果肯定是不一样的,不然异地恋也不会那么多分手的了)。 记住招很重要,可能有很多事会打乱你的计划,梳理一下思路,很多团队经理应为团队的琐事没有利用好时间招聘,一定要合理规划时间。(10:00—12:00)下午(2:00—5:00)招聘效果最好。 二、聘: 为什么他会来?首先你要了解他的需求---赚钱求发展!以下是我面试惯用的方式拿到简历大致看一下,年龄、婚姻(考察他的抗压性)简历的填写完整性(看他的求职欲望、和重视程度)。 你好XX,你之前做什么?(了解他前工作为金融对比做好铺垫) 你为什么离职?(明知故问,重要看他的反应能力,和对公司的认可度以及探索他的想法) 你为什么做销售?做销售最重要是什么?怎么做好销售? 告诉他销售最核心是销售自己,销售也叫跑业务,业者立志、务者识人,意思就是:销售就是赚钱求发展的同时搭建好自己的人脉结构,为将来的发展做好铺垫。

有效招聘的方法与技巧

有效招聘的方法与技巧 一、招聘的流程 提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。 二、招聘实施 1、提出招聘需求:由用人部门提出招聘需求,并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。 2、需求分析:人才招聘前做好招聘的需求分析,可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析: 2.1 基本工作职责和任职要求分析 若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺,则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求?为何调动或离职?等等。 若属新增岗位,则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围,甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。 2.2 团队发展阶段及现有人员搭配分析 创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门,需重视求职者的业务开拓能力;对于成熟业务的部门,需重视综合管理的能力。 新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。 2.3 市场岗位人才供应分析 经过以上两方面的分析后,若还是没有适合的目标招聘人群,往往因为两种情况:一是行业竞争和人才需求竞争激烈,需求人才极度稀缺;二是新型行业,无类似的岗位,市场上缺少成熟的人才可用。 当出现以上两种情况时,招聘人员需将市场信息反馈给用人部门,建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求,或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。

3、招聘渠道的选择:招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下,广泛收集和了解招聘岗位的供求情况,从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后,确定选择适合的招聘渠道。 3.1 好的招聘渠道应该具备三个特征: 3.1.1 招聘渠道的目的性,即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果; 3.1.2 招聘渠道的经济性,指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小; 3.1.3 招聘渠道的可行性,指选择招聘渠道是否符合现实情况,具有可操作性。 3.2 招聘渠道主要有:网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳务职业中介、内部员工推荐、媒体广告、圈子招聘等。 各招聘渠道的优缺点简单分析如下表,在进行招聘渠道选择时,可做参考使用,以达到招聘效果的优化。

人才招聘之面谈技巧

面谈技巧 坊间有各种各样谈论面谈技巧的书籍,但这些书清一色的是为了求职者而写的,教导求职者如何在面谈中察言观色、如何准备机智讨巧的回答,进而脱颖而出赢得工作机会。奇怪的是对于主导面谈的面谈者,可参考的资料就极为有限,难道人事主管、用人主管不需具备面谈技巧吗?当然要,否则面对一位位有备而来、表现无懈可击的应微者,你如何不被误导,如何才能挑选出真正合适的人才? A.订出特定的资格条件 首先,面谈前你应该订出符合某项职务的资格条件,你可以由几个方向找到这些必备条件: 1. 这项职务的直属主管-由监督者的角度来定义应征者应该具备什么样的工作资历、知识技能、及性格特质才能胜任。 2. 这项职务的在职者,由实际在执行这工作的人员眼中,应征者要具备哪些条件才能游刃有余?这些资格条件未必会与主管所列相同,因为主管眼中的是一个「理想」状况下的必须条件,在职者所传达的则是「实际」执行面的必须。 3. 这项职务的曾任者,或者与这项职务必须时常接触往来的人员的意见。 B.依重要程度挑出绝对必要条件 洋洋洒洒的列了好几张纸后,你必须要做的步骤就是分类及排序。比方说:将工作技能归成一类、工作经验则另成一类、人格特质又自成一类,接着再于每一类别中依其重要性排序,比如说:一定要具备上市上柜的规划经验,或者一定要具备三年以上的电子业成会经验;你当然不可能期望找到一位条件百分之百符合的人员,但是你可以设定在各类排序的前一到五项中未能符合者,基本上就不被列入考虑。这时候你很清楚的知道问题的设计重点就是在侦测及衡量这些条件中的条件。 C.设计问题并且订定评量回答的给分标准 要设计问题之前,你可以先考虑题目的型态,希望是用什么样的方式来进行?分数该如何评比才能客观公正?这些都必须事先制定好。以题目的型态而言 Structured Interview 通常 Structured Interview 所强调的就是针对职务去设计特定的问题,基本上整个面谈过程中,与该职务相关而必须了解的部分,事先已经过前述的定义过程并设计好应该要询问的一系列问题。对于每一位求职者都必须询问同样的一套问题,以确保客观公正的比较标准。当然实际面谈时所提出的问题,可能会因为应征者的背景及现场反应的差异而稍作变化,比方说,遇到不喜欢主动说明型的应征者,对任何问题一律答以非常简短的回答,短到无从做评断,这时就必须将一道问题拆解成一道道的小子题,直到你认为所有的回答都够清楚为止。研究面谈的学者专家们,依据问题的内容又将其分类为:

招聘工具与招聘策略

招聘工具与招聘策略 招聘策略 - 什么是招聘策略 招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才,推动企业持续发展。 招聘策略 - 招聘策略的主要内容 招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略及招聘时间策略等四个方面的内容。具体内容包括: 1、招聘计划与策略 指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务,通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量,以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中,必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点,给招聘计划注入有活力的东西,这就是招聘策略。 2、招聘人员策略 招聘人员作为组织机构的代表,其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此,招聘人员的选择也是相应的技巧。 3、招聘时间策略 遵循劳动力市场上的人才规律,计划好招聘事件;在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘,可节约成本,提高招聘效率。 、招聘地点策略 4 选择招聘范围;就近选择以节省成本;选择地点有所固定。 招聘策略 - 招聘策略的选择 1、企业在创业期的招聘策略

企业是新生儿,还没有得到社会承认,实力也很弱,公司规模小、人员少,但却极富灵活性和成长性。各方面均不成熟,制度基本没有,企业文化也未形成,由老板直接管理,企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力,大家高度团结,效率高,品牌知名度差,市场占有率低,面对的主要问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定,中层相对稳定,但一般员工却由于企业管理制度不完善,保障体系不健全,工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。 , 对外部人才的需求不突出,数量少,以一般员工尤其是销售人员的招聘为主,招聘极少的中层,基本没有高层招聘。 , 对人员的要求较高,丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准,最好是多面手;尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。 , 吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低,但弹性相对要高,最好有较大的增长空间;也可采取股票期权的激励方式。 of government departments and dynamic supervision, where power and responsibility manifests to determine matters of administrative authority, must be moved into administrative service center to carry out "one-stop" service for enterprises, and the masses start to make ... ... Administrative approval "process optimization, shortest time and link the least, best service, people's satisfaction." Three is to solve the problem. To accelerate the land changes in hanging work, town street, used to speed up the project area places progress, ensure the quality of reclamation, ensure a smooth transition through acceptance. Should focus on illegal and inefficient idle land clearing work to occupy basic farmland, along the main traffic visual range,

有效招聘的方法与技巧

有效招聘的方法与技巧 为帮助各地区公司招聘工作,各地区公司招聘过程中存在的问题与误区,特编撰招聘的方法及技巧供参考。 一、招聘的流程 提出招聘需求→招聘需求分析→招聘渠道的选择→简历初步筛选→填写招聘登记表→初试→复试→终面决定→薪资谈判及学历、履历真实性核查→拟录用报批。 二、招聘实施 1、提出招聘需求:由用人部门提出招聘需求,并提供明确的任职要求、岗位职责、招聘人数、上下属关系及其他招聘基础信息。 2、需求分析:人才招聘前做好招聘的需求分析,可大大提高招聘效率及降低招聘成本。可从以下几个方面进行需求分析: 2.1 基本工作职责和任职要求分析 若招聘的岗位为人员调动或离职导致的空缺,则要分析原任职人员是否符合岗位任职要求?为何调动或离职?等等。 若属新增岗位,则需了解新增设岗位的目的、上下级汇报关系、主要工作职责、胜任要求、薪资范围,甚至可进一步了解需求部门的用人习惯等。 2.2 团队发展阶段及现有人员搭配分析 创业团队和稳定发展团队的招聘需求应有不同。对于开辟新区域或新业务的部门,需重视求职者的业务开拓能力;对于成熟业务的部门,需重视综合管理的能力。 新招人员与团队现有人员之间的搭配也需考虑。如团队内成员性格的互补、团队人才梯队的问题等。 2.3 市场岗位人才供应分析 经过以上两方面的分析后,若还是没有适合的目标招聘人群,往往因为两种情况:一是行业竞争和人才需求竞争激烈,需求人才极度稀缺;二是新型行业,无类似的岗位,市场上缺少成熟的人才可用。 当出现以上两种情况时,招聘人员需将市场信息反馈给用人部门,建议用人部门对招聘岗位分解工作职责或适当降低部分要求,或尝试招聘综合素质好具有胜任潜力的人员在使用中进行培养。 3、招聘渠道的选择:招聘渠道的选择应在明确具体目标的前提下,广泛收集和了解招聘岗位的供求情况,从招聘成本、质量及时间性等几个方面综合考虑后,确定选择适合的招聘渠道。 3.1 好的招聘渠道应该具备三个特征: 3.1.1 招聘渠道的目的性,即招聘渠道的选择是否能达到招聘的要求和效果; 3.1.2 招聘渠道的经济性,指在招聘到合适人员情况下所花费成本是否最小; 3.1.3 招聘渠道的可行性,指选择招聘渠道是否符合现实情况,具有可操作性。 3.2 招聘渠道主要有:网络招聘、现场招聘会、张贴招聘广告、猎头公司、劳

员工离职面谈的技巧及面谈问题清单

员工离职面谈技巧及问题清单 离职面谈指的是在员工离开企业前与他进行的面谈。从用人单位的角度而言,离职面谈的主要目的是了解员工离职的原因,以促进企业不断改进。离职面谈也是企业将离职人员的知识和经验转移给其接任者的一次机会。企业甚至可以通过离职面谈,来邀请离职人员为现有团队就如何完成当前项目,解决现有问题,以及怎样进行相互合作提供合理建议。 企业可以在有效的离职面谈中获得对自身有用的信息,以便对工作环境、企业文化、流程和系统、管理方式和发展模式等若干方面进行评估和改进。许多用人单位之所以忽视离职面谈这一大好机会,主要是因为这几点:由于担心离职面谈结果的潜在主观性,公司过去没有进行这方面的尝试,现在要开始这样做就比较困难;认为离职面谈要花费很多时间;出于尽量让公司避免受到指责的考虑。 然而,离职面谈是发现和分析离职人员意见的绝佳机会。由于通常离职人员比在职人员更加坦率、客观,他们的意见也更富有建设性。离职人员没有顾虑,因此,在面对一般的员工态度调查时,他们能比在职人员提供更多客观的反馈。 诚然,企业的不安和防范意识仍然是阻碍有效离职面谈的一大因素。因此,如果企业很难将离职面谈作为一项基本制度确定下来,部门主管仍然可以在自己的下属离职时执行这一流程。

1、了解离职决定的原因和想法,对个人发展的考虑和设想。 2、了解员工对企业、主管和同事的评价,进一步确认离职的真实原因。 3、善意提醒其应注意的违约责任、附属协议和禁止条款。 4、关注员工的离职反应。 5、就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询,排除员工对企业的一些误解等。 【离职面谈应获取的5大信息】 1、离职人员离职的真实原因,导致离职的主要事件。 2、离职人员对公司当前管理文化的评价。 3、对企业当前工作环境以及内部人际关系的看法。 4、对所在部门或企业层面需要改进的合理化建议。 5、离职后本岗位后续工作展开的建议以及离职后个人职业生涯规划等。

人员招聘方案

人员招聘方案 导读:本文是关于人员招聘方案的文章,如果觉得很不错,欢迎点评和分享! 【篇一:人员招聘方案】 根据公司人员需求状况,按照轻重缓急列出招聘岗位清单,作出人员招聘计划,明确各岗位需求人数、责任人、监督者、完成时间等事项,并报请领导审批,人力资源部门按计划落实,以确保找到与公司发展相适应的人才。 一、招聘渠道选择 针对公司招聘岗位类型需求以及人员招聘紧急程度,可以综合考虑以下几种招聘渠道: 1、网络招聘:拿智联招聘举例,作为一个招聘人员,首先要熟悉上海人才市场情况,另外如果想找到足够的优秀人才,网络招聘也不能守株待兔,要主动搜索网络上合适的人才,每日或每周二和周四组织相应数量的候选人参加面试,在此我们可以根据岗位需求状况,安排各岗位候选人的比例,或者,某一天专项安排一个岗位面试,并找出最合适的人员,予以录用。另外招聘人员要对候选人的成功率负责,避免出现费时费力最终无功的事情发生。同时如果公司招聘需求较多,还可考虑选择更多的合适招聘网络渠道,比如智联招聘、乐职网等,具体要选择哪个网络,需要对公司需求进行一个分析才可决定。 2、人才招聘会:现在是2月份,人才招聘会举办非常的频繁,

特别是金三银四的火爆场面即将来临,所以作为人员招聘的重要渠道,招聘会可以根据人才类型、举办地、举办者等的综合考虑,参加部分大型招聘会。另外,参加招聘会也是公司宣传的一种重要手段,可以说是一举两得。 3、员工介绍:公司很多岗位专业性很强,比如美工、网页设计、网络推广等专业岗位,就需要我们寻找对口人员,在此,公司的在岗员工的同学、朋友或以前的同事都可以成为我们的候选人,我们可以通过多种激励手段(如现金奖励)鼓励员工向公司推荐人才,这种方式的好处是一方面员工推荐的候选人会因与在岗员工有某些相似,所以适合公司的可能性更大,另一方面,朋友之间介绍这种方式也更易形成一种更加和谐的工作氛围,更易做到公司提倡的“合作、共享”,实现和谐共赢。 4、公司内部招聘选拔:这种方法最大的好处是能够更好地激励优秀的员工,我们给优秀的员工一个崭新的发展平台,能够进一步激发他的创造精神,从而为公司创造更大的效益,同时,这可以为公司保留更多的优秀员工,提高公司员工稳定性,这也为公司避免出现人才离职频繁带来的恶性循环提供一种解决方法。这种方法可以促使我们去不断的开发员工的才智,培养员工一专多能,也为公司出现人员紧缺时的一个缓解之措。 5、校园招聘:现在是年初,也是大学生毕业前的半年,所以上半年会有大量的大学生进入人才市场,我们可以主动出击,联系部分学校组织开展校园招聘,这种方法成本低、针对性强,为公司补充新

离职面谈全记录(三)离职面谈内容要点

离职面谈全记录 (三) 员工离职面谈内容要点 员工离职面谈内容要点包括: 一、离职面谈形式的选择 二、离职面谈的决定权(尊重和善待离职者) 三、离职面谈的前期准备 四、离职面谈气氛控制 五、根据员工离职面谈内容和操作要点 六、离职面谈的分析与反馈 七、离职面谈防险技巧 一、离职面谈形式的选择 离职访谈最好以面对面的形式进行,这有利于双方的沟通和理解,也有利于更好地发现和从根本上消除敏感及抵触的情绪。然而,如果无法进行面对面的离职访谈,也可以通过邮寄离职调查问卷纸件或者电子件进行。在离职面谈的过程中,代表企业与离职者进行面谈的人员应多听少说。应给予离职人员合适的空间和足够的时间。适当的时候,应对离职人员进行善意引导或打消他的疑虑,而不是施加压力。对有些事情,你应进行必要的解释,并思考和理解离职人员说的话可以只是理解他的观点,但不一定要同意。保持冷静,要抵制自卫或反驳的情绪。要记住,你的目的是探出离职人员的想法、意见和对一些问题的答案,而不是进行说教或训诫。多问一些类似“什么”、“如何”和“为什么”等开放式的问题,而不是用“是”或“否”就可以回答的封闭式的问题,除非你需要对某个观点加以确认。当你用“何时”和“何地”来询问大背景下

的一些事件,而不是仅询问具体的时间或地理位置时,它们也可以是较为具体的问题。“谁”这类问题应该谨慎使用,以免有破坏名誉之嫌。许多离职人员在被要求指名道姓或指责某人时,都会觉得不舒服。离职面谈不是为“谴责”某个人而设的。除非是针对一些非常严重的抱怨或指控,指名道姓地进行攻击是毫无建设性的,应尽量避免。准备好面谈的问题和主题,尤其是你认为离职人员拥有良好的工作经验、鉴赏能力和理解能力时。记录面谈的内容,且根据离职面谈问卷发问。 在我们企业里,目前常见的离职面谈就是,直接上级与其进行面谈,或者主管领导与其面谈,但是往往达不到面谈的真正目的。虽然,对于离职员工来说,双方的地位是平等的,但是碍于往日的上下级关系,员工还是不太愿意讲真话、实话。直接上级与主管领导面谈固然重要,但是,如果在离职面谈中,人事部门的参与会更有效,因为对于离职员工来说,人事管理部门,即非直接上级,又非主管领导,对于他们来说,更愿意把真话、实话告诉第三方,这样,他们更愿意表达对企业的真实想法及看法,提出一些对企业有益的意见及建议。 二、离职面谈的决定权(尊重和善待离职者) 离职人员有权自行决定是否参加离职面谈,公司不要强迫他们参加。如果有人拒绝参加离职面谈,可以提供离职调查问卷,但对方同样有权自行决定是否接受。除了雇主可以正当要求离职人员归还的文件和材料之外,你不能强迫他转移自己掌握的知识。不管在何种情况下,一个积极、富有建设性且成熟的方法是确保最佳效果的“定海神针”,它可以使离职人员高高兴兴地转移出对公司有用的知识和客户联络名单。如果你听到公司里的管理者唠叨“没有人是不可替代的”,以此作为不向离职人员讨教重要知识的借口,这表明企业还要去发掘一切可以实现工作顺利交接的机会。因此,应鼓励组织成员去发掘这些机会,或亲自去发掘这些机会。理想状况下,企业应有成文的政策来阐述离职面谈的方式、时机和组织者。一些企业将这个责任交给人力资源

人才招聘的策略与技巧(试题及答案)

腹有诗书气自华 测试成绩:93.33分。 恭喜您顺利通过考试! 单选题 1. 在一个企业当中,最有效的保证招聘选才的方法是结构化的方法。结构化选才的方法中不包括: √ A 操作流程结构化 B 考核要素结构化 C 评分标准结构化 D 考试时间结构化 正确答案: D 2. 要想招录到优秀的人才,招募和甄选的工作都要做到位。以下关于招募和甄选的相关说法,不正确的是: √ A 招募是指通过各种渠道发布招聘广告的信息,吸引尽可能多的目标人群 B 甄选是指选择最优秀的人才 C 甄选是指选择最适合该岗位的人选 正确答案: B 3. 一切招聘选才的方法都要以实战为核心。以下哪项不属于以实战考察的招聘方法: √ A 案例分析法 B 角色扮演法 C 行为逻辑面试法 D 体验活动法 正确答案: C 4. 所谓招聘维度,简单的说,就是考核候选人哪些方面的内容。该说法: √ A 正确 B 错误 正确答案: A 5. 关于人力资源管理中的任职者冰山模型,以下说法正确的是: √

A 冰山模型中,冰山以上的部分是综合能力、个性特质 B冰山模型中,冰山以下的部分是知识和专业技能 C冰山模型中,冰山以上的部分是动机和价值观 D冰山模型中,冰山以上的部分是知识和专业技能 正确答案: D 6. 一个人对应聘岗位而言最重要的是其KSA和PMV。其中KSA和PMV分别代表:√ A知识、技能、能力;个性、动机、价值观 B个性、动机、价值观;知识、技能、能力 正确答案: A 7. 考察六个维度时,考察K最直接的方法,就是列出与这个岗位相关的一些专业知识让其进行答题。该说法:√ A正确 B错误 正确答案: A 8. 杰克.韦尔奇说:“一个成功的领导者、管理者,最重要的特质是4E1P”。以下哪项不属于4E的内容:√ A正面能量 B激发他人 C身心愉悦 D高效执行 正确答案: C 9. PMV中的P,即个性特质,以下选项中,不属于个性特质的是:√ A支配推动特质 B亲和步调特质 C沟通感染特质 腹有诗书气自华

招聘面谈技巧

招聘面谈技巧 1.提问的方式 (1)终止式 只需要回答“是”或“不是”。如“你是不是了解这个职位?”、“你是不是喜欢做×××(某个职位)?”。这种问话方式明快简洁,但是少用为妙,因为这样的提问方式没有鼓励应聘者开口说话。 (2)开放式 开放式提问迫使应聘者非回答不可,“你对OJT(on the job training=工作场所教育)有什么看法?”、“你对目前的市场形势看法如何?”。 开放式提问是最正确、应用最多的问话方式。 (3)引导式 问话的目的在于引导应聘者回答你所希望的答案。如“你对目前的市场形势看法如何?……不是很好吧?” 这种问法一般来说最好避免,除非你心中有数。 (4)假想式 采用“如果”的问题方式,如“如果你与客户谈判,你会怎样安排呢?”。若是用的得当,很可能让你了解应聘者的想法和能力。 (5)单选式 问话要求应聘者在两害之中取其轻。如“你跳槽,是认为自己不能胜任呢?还是认为自己太自负?"这种问法未免过分,应该避免。 (6)多项式 同时连续提出好几个问题。如“你以前的职位都做些什么?有什么特点?你在职位上有什么优势?劣势?”这种问法很难得到完善的答案。 2.主持人的“自问”准备 面试之前,主试人最好进行以下“自问”准备,让自己“心里有数”,从而提高成功录用机会:

(1)该申请人需要具备怎样的人际沟通技巧和技术性技能,才能胜任有关职位? (2)我需要该申请人在有关职位上工作多久? (2)该申请人以前在有关职位上工作了多久? (4)我们将会给予什么样的晋升机会?会安排训练吗? (5)假如有关人选的工作表現不如意或对工作的要求过高,我将会面对什么困难? (6)该申请人将会与途径样的同事合作?我需要他们一起参与大幅度的过程吗? (7)我将与该申请人以什么形式合作? (8)该申请人在工作范畴上有机会代表公司对外发言或传播消息吗? 3.如何编制面试问话提纲 (1)面试提纲是整个面试过程中的问话提纲。主试人根据面试提纲,向应聘者提出问题,了解应聘者素质和能力,控制面试进程。 (2)面试提纲必须围绕面试的重点内容来编制。 (3)提问的题目应具体、明确。 (4)面试提纲由若干面试项目组成,如“公关能力”、“专业知识”、“敬业精神”等。每一面试项目均应编制相应的提问提纲以便面试时有针对性地提问、考察。 (5)同时,应聘者有着不同的情况和经历,不必要每个人选都用同一套提纲依序一问到底。因此,每一面试项目可从不同角度出一组题目,以便于面试时选择。 (6)面试提纲可以分为通用提纲和重点提纲两部分。通用提纲涉及问题较多,适合于提问各类应聘者。重点提纲则是针对应聘者的特点提出的,以便对职位要求中有代表性的东西有所了解。 二、面谈放松技巧 在面谈前的准备阶段,主试人的主要工作,其实是设法令自己及应聘者放松。 1.让自己放松 有些主试人喜欢利用招聘面谈,来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧,或令应聘者无言以对的口才,他们可能会发问一些极难回答的问题,令面谈气氛向负面方向发展。也有一

公司招聘的渠道及办法

公司招聘的渠道及方法 公司招聘的渠道可以分为内部和外部两类。1、内部招聘,包括内部晋升以及内部推荐等,是以公司内部人力资源为主要的招聘对象。内部招聘不仅可以节省招聘成本同时也有利于激励员工。但是,内部招聘可能导致企业缺少创新思维,受到集体思想的局限。2、外部招聘,有网络招聘、校园招聘、外包以及找猎头等方法。外部招聘可以帮助企业选择适当的人选,为企业注入新的活力,但同时外部招聘往往会耗费企业巨大的人力、物力和财力。 一、校园定向招聘: 一般而言,校园招聘的计划性比较强,招聘新人的数量、专业往往是结合企业的年度人力资源规划或者阶段性的人才发展战略要求而定。因此,进入校园招聘的通常是大中型企业,他们通常会在几个大类专业中挑选综合素质高的大学生。如零售行业快速扩张的国美和苏宁在前期实施的“千人工程”,主要集中招聘经济管理、市场营销类等毕业生。校园招聘能够极大的提高公司在高校圈的知名度,为公司储备人才提供人才库,为建立良好的校企合作关系奠定基础,而且校园招聘的费用低廉,对知名企业而言有时甚至是免费入场。校园招聘虽然能够吸引众多的潜在人才,但是这类人员的职业化水平(态度、专业技能、行为习惯等)不高,流失率较高,需要企业投入较多的精力进行系统完整的培训。所以,这类潜在的人才进入企业后,通常要接受比较完整的培训,再安排到生产经营的一线作为储备干部接受工作训练。通过这样一个过程,那些能够积极融入企业、满足要求的人才会脱颖而出。 二、媒体广告招聘: 当前,媒体广告主要有专业的人才招聘报纸,各地主流媒体上的招聘专版或者副刊等。由于报纸仍然是普通大众,包括求职者了解信息的重要平台,所以这种形

离职面谈方法及技巧[提纲]

离职面谈方法及技巧[PPT提纲] 事例: 小李是一家公司的员工,最近向人力资源部经理老王提出离职申请。于是老王找到了小李,与其做离职面谈,小李说了三个理由:1、做事经常出错,受到公司领导的批评;2、公司生活太单调,下班后就不知道做什么;3、公司领导太多,不知道听谁的,每天的事很杂没有一个专门的职责,得不到提高。 老王听后,解释到:小李,你的心情可以理解。确实目前公司存在许多的问题,也存在着你说的职责并不很明确,再加上文员工作本身就是一项比较杂的事情,所以你会觉得领导太多,事情很杂学不到东西,这个是公司的问题,我们会逐步规范我们的工作;但是作为一名刚毕业的大学生来说,你才走入社会,一下子对公司人文环境不熟悉,对公司领导的工作作风不了解,进入了一个职场的“断奶期”。承任有时领导讲话时没有注意,没有多积极正面的鼓励你,但是每个领导有每个领导的做事风格,有些领导喜欢多鼓励,有的领导喜欢多反映出你的不足。也许你听领导毫无保留地说出你的不足不顺耳,也打击了你的信心,但你如果换一个角度考虑的话,你可能接受。公司领导指出你的不足,其实是对你的好,是对你的一种爱护,是想让你提高。你面对领导的批评你要多反思为什么会出现差错,下次怎样做再也不会出现类似问题,你不能够就此认为自己不行。谁在工作中不会让领导说几句,老员工都会出现错误码,何况你一个刚走入社会的职场新人,发生错误的频率会高点。所以你不要在意领导批评了你,而要多考虑怎样防止错误码的再次发生。你们才进入社会,你要树立起你的核心能力,比如说我反复强调你打字速度要达到80个字,而你一直没达到,有时候成功就等于简单的事情反复做,做到一定程度会产生质的变化。所以你也要多练习,也许你觉得没用,但是这可以提高你的办事效率,可以改变别人对你的看法。越是难受的时候越来忍得,现在就业压力大,机会来之不易,希望你珍惜,同时公司也会注意对你的培养,注意方式和方法,真心希望你能留下来。 一、什么是离职面谈 1、定义:离职面谈指企业为了解进入离职程序或已离职的员工对于企业各种内部状况的最终意见和看法而与员工进行的谈话; (包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法,对个人发展的考虑和设想;了解员工对公司、主管和同事的评价,进一步确认离职的真实原因;善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款;关注员工的离职反应;就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询,排除员工对公司的一些误解等。) 二、为什么要做离职面谈 1、10%的离职率意味着什么?(聂双的观点) 2、减少人事变动和降低员工离职成本,改进措施就是离职面谈的真正价值之所在。; 3、深入认识:离职面谈是企业文化的一种延续,特别是以企业文化为核心价值观的企 业,更应重视离职面谈。 4、员工为企业之奋斗与坚守,因为他们融入、认可企业的文化与价值观;(在职员工 是企业的宝贵资源,我们应倍加珍惜,如果在职员工出现了问题、遇到了困难,我 们要第一时间给予解决与帮助。换而言之,这是内部矛盾,关起门来、静下心来都 有机会解决。) 5、也有很多的员工走向社会各行各业,发光发热,他们也为人本有形、无形地做着宣 传与支持。(对于即将或已经离职的员工,我们应加大重视,给予更大的关心。也 许人离开了,希望心还是留在公司、向着公司。换而言之,这是外部矛盾,处理不 当或不重视,对企业造成的影响更大。) 6、预防不利行为、获得真实心声、提升公司形象、放眼未来合作。

人才招聘策略

西门子公司人事部针对中国员工分为两个部分,一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务,针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组(Strategy and Policy Group),负责制定战略、政策和整体计划、方案。胡春小姐属于执行组。 作为德国最大的私营企业,也是全世界第五大跨国公司,西门子公司无疑是世界电气界的一颗璀璨明星。而今天的成就,离不开西门子对人才的重视。他们不仅有一整套业界著名的人才培训体系,而且招聘体系也同样可圈可点。近日,记者采访了西门子(中国)公司人事部高级顾问胡春小姐,在西门子公司的会议室里,我们的交谈就从西门子如何进行招聘选拔这一话题开始。 西门子公司人事部针对中国员工分为两个部分,一是执行组(Operation Group)负责执行、操作等具体事务,针对业务部门或职能部门的需要进行全方位的人力资源服务。二是战略制定组(Strategy and Policy Group),负责制定战略、政策和整体计划、方案。胡春小姐属于执行组。 一般化的招聘流程 记:能否简单介绍一下西门子公司的招聘体系? 胡:西门子的招聘流程与其他公司大致一样:发布招聘信息→筛选简历→面试→进入试用期。西门子早期多在覆盖面较广的报纸上发布招聘信息,现在主要通过外部的人才网站和西门子网站进行招聘。 西门子公司的总部采用了一个软件系统,我们称之为ATS,西门子(全球)的招聘工作都在这个平台上进行。我们可以用这个系统发布招聘广告,建立很多链接,链接到外部的人才网站。同时,公司有自己的intranet和internet。通过多种途径发布信息,所有的求职者都可以在线申请职位。这个系统有一个跟踪软件,什么时候进来简历、什么时间进行筛选、筛选结论是什么等情况,都会进行跟踪记录。人力资源部淘汰掉不合适的人选之后,把认为合适的人选的情况发送给招人部门,并与部门经理进行讨论。 之后,我们会根据职位的不同,采取不同的方案。比如,招聘研发工程师这种技术性较强的职位时,一般先由业务部门进行面试,因为他们更了解技术要求、业务状况。个别时候会有笔试。 如果招聘的是适用面比较广的职位,比如秘书,申请的人很多,一个职位有成百上千的应聘者,我们就会先筛选简历,然后进行电话面试。我们会在电话里了解她们的英文能力、交流能力等,觉得比较合适的人再请过来面试。所以,每个职位的招聘流程并不是完全一样的,并没有固定的模式。基本上以面试为主。 一个面试最长2个小时,要进西门子这样的公司可能需要进行2~3次的面试,根据职位的不同,可能有的人会经过更多的面试考察。人事部重点考察能力部分,业务部门考察经验和知识部分。

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