服务制胜1——服务双赢策略

服务制胜1——服务双赢策略

早在几十年前经济学家们就已经语言了服务经济将要来临，服务业公司都将在数量和规模上增长、扩张，并且雇佣许多富有活力的员工，在发达国家这种所谓的第三产业将因此更为重要。而传统产业，包括大多数的农业、采掘业、第二产业和制造业部门都将下降。这种趋势已经成为事实，并且仍然在促进经济转型。

在发达国家第三产业不仅在国民生产总值中占的比重很大，而且他们在证券交易市场上也优于传统产业。与此同时，制造业企业已经认识到服务在提高他们产品价值中的重要作用，随着竞争性产品在生命周期内的差别，变得越来越小，各个公司试图通过服务来体现差别。例如通过稳定供货、及时装运、技术支持和维修或培训等，这种无声服务革命，已经吸引了一批顾客，随着整个公司在整体服务上竞争越来越激烈，顾客们也变得越来越挑剔。

几年前为人们所接受的服务水准，今天则变成了抱怨的原因。那些现在被认为提供高级服务的公司，今年后将被认为仅仅是提供了一种普通水平的服务。因此不可避免的人们需要把越来越多的注意力放在管理服务活动上，在我们的许多节目里从服务的管理基于客户的经营活动，盈利性定价到控制与绩效评估中，我们已经发现无声的服务革命对战略管理、思维逻辑、定价策略和会计核算产生了多么深远的影响。

在这个节目中，吉恩克劳德·拉莱克教授将构建一个框架，他将会帮助从事服务行业的公司对关键要素进行整合，以达到成功的服务管理。首先要认识到企业的成功依赖于同时满足顾客、员工、股东的需要。由吉恩克劳德·拉莱克教授主讲，创造顾客、员工和股东的最高满意度。

关键的一刹那

——员工与顾客的接触

尽管各种服务之间有差别，管理者的目标总是动员他们的团队去满足顾客的需要，以获得收益。每一个服务性公司的成功，都高度依赖于经营活动中的一个关键的阶段，即员工接触顾客并提供服务的那段时间。这种交际是如此重要，以至于被人们称为“关键的一刹那”。

以斯勘的纳维亚航空公司为例，这是一家曾经效益低下的公司，对顾客的抱怨漠视不顾。杨恩·卡尔森把它变成了一家从事商务旅行服务的服务优良、效益显著的公司，他认识到员工与顾客交流的重要性，因此他归纳出便于记忆的一段话，斯堪的钠维亚航空公司每年提供五千万次的服务，平均每15秒一次，这五千万次的关键的一刹那，将最终决定斯堪的纳维亚航空公司成败的那一刹那。卡尔森采取了大量的或大或小的行动，使斯堪的纳维亚航空公司摆脱困境，它的计划包括，集中于某一类客户群体，那些经常出差旅行的商业人士，增加航班，坚持准点起飞，培训员工，增强他们的应变能力。因此，服务重点不应放在各个商务功能的效率上，任何一种提高服务管理的系统化方法都必须建立在对“关键一刹那”坚实理解上，要想进一步深入，就必须了解各项服务的特性。

服务的特性

第一个特性是无实体特性。作为价格交换，顾客得到一些收益，虽然有些服务可有实体形态，如餐馆里的食物，银行的钱和结算票据，或酒店提供的客房，但是顾客实际得到的服务却都是无形的。一项服务首先是一种经历，而且很难描述。

服务的无实体性的直接结果是它的不延续性，它们不能够储存。如果一架飞机起飞时，一半座位是空的，这些空着的座位却不能在第二天继续出售的，这种座位的供给和需求相匹配的巨大压力，导致定价策略复杂化，它需要根据服务的时节来进行调整。同时也使得服务质量管理困难，因为服务的好坏不能像产品好坏那样处理和做出分析。

服务的第三个特性，是其服务商务职能的不可分割性。食品由工厂生产，其分销是通过一个特殊的部门，由销售团队进行营销，当顾客开始喜欢上这种产品时，他们并不理会这些产品是如何生产的，以及它们的分销渠道是如何运作的。一个服务公司永远不能依赖于分割的职能，同一个员工要负责生产、销售并交付给顾客。因此这些公司所有的营销、运营、人力资源决策，在员工为顾客服务时都会尽显无疑。

不同公司政策上可以相同，但提供的服务质量却大相径庭，由于服务的无实体性，大多数服务程序分散，人为因素太强，以及直接接触的顾客五花八门，确实很难借用前期的服务经验。

现在的问题是我们如何把这些特性都考虑进去，以便在关键的一刹那来临时做得更好，用什么东西能把这些都串起来，使公司的服务更加出色呢。几十年来，零售业、银行业、餐饮业的经营选址被人们称为是服务业取得成功的关键要素，在那个经济迅速膨胀的年代，找一个所谓的交通发达的经营地点是至关重要的，甚至被认为比服务质量本身还要重要。

这种经营选址固然重要，但它只能是更广阔的商业逻辑的一部分，这其中包括战略，但远不止战略，不过也并不高深莫测。在竞争环境中，在为顾客提供盈利性服务的业务中，什么是最重要的，人们都十分清楚，逻辑因素也代表了一种强有力的心里模型，使每个人都看重成功的主要因素，甚至在形势变得复杂模棱两可和紧张时，它能使大家把每天大量的工作有条有理的联系起来。好的逻辑关系是一切其他的成功要素之母，例如领导能力和幸运，卓越的领导能力需要有许多技巧，但是如果没有一个好的逻辑关系模式，领导才能也很难发挥。幸运数字在无数企业成功的历史中发挥过作用，但拥有很强大的逻辑关系模式，也是很有益处的。

我们有法国生物化学家巴斯德的优美语句来形容，“机遇只垂青于有准备的头脑”。逻辑条理在服务管理中，不仅是成功的决定性因素，而且还是通过学习最能改变的一个因素。本节目中我们构建的框架是帮助你在自己的公司里，理顺逻辑关系的，这个模式能帮助你发现公司中什么是至关重要的，把它概括为“服务制胜的飞轮”。

服务中的逻辑关系

——服务制胜的飞轮

服务制胜的飞轮。这幅图的中央是“关键的一刹那”，这发生在雇员与顾客之间，雇员与顾客分别与两个制胜飞轮相关。成功的服务企业背后，有许多人情逸事是完全正常的，这是服务管理“软”的方面，这是很重要的一方面，但也不应忽视“硬”的方面，“硬”的方面着眼于数字和事实，最关注的是盈利。这两个方面是基础，任何成功的服务企业在这两个方面都要做得很棒，这种成功的商业逻辑，把服务管理中软和硬的两个方面整合起来，并且它还充分考虑了在当前的服务环境中各种已发生过的变化。

航空公司本身的性质就是跨越国境，与客户在国外的银行、广告代理商或美国快递公司打交道，在国际扩张中，服务公司落后了，因为他们的产品是无形的。因为他们不能够脱离基地，他们要么开始就把公司做得很大，要么根本不做。由于直接与顾客接触，使得他们的经营有很强的文化限制，他们要在不同的国家取得成功，因此有更大的风险。如今对服务企业来说，已经没有地域限制了，甚至连受本地文化影响很深的服务业，近年来都成功的在全球扩张了。

想想美国的快餐公司，如麦当劳、肯德基，他们现在已经拓展到法国的乡村小镇了。想想法国的高级市场连锁店家乐福，它也把分店开到西班牙、巴西和台湾了。本地服务业也受到快速转变的更加苛刻的国际标准和创新的影响，商业关系全球化如此迅速，使得悠闲自得的国内企业不再悠闲，他们只能达到世界级的经营水准以保持竞争力。甚至公共服务部门和国有企业，都清醒认识到新的压力。

全球化竞争的结果使得电信公司、邮政部门、电力、自来水和铁路部门在过去的几年中飞速的发展。服务业竞争不仅极其全球化，而且自身增长迅猛。服务部门对现有企业和企业家是很具有吸引力的，产生这种现象是由于制造业机会下降，服务业门槛降低，顾客需要更多的服务。当然还有对服务业管制的解除，另一个是竞争加剧的因素，是服务管理的日益复杂化，许多服务企业是由企业家自己创办的，他们在开放的世界上抓住了机遇，但自那以后，服务公司的管理变得更加复杂了。这就产生了更加强有力的管理团队，高质量的培训，以及更先进技术的使用。服务创新和竞争反映的高速度，是这种现象的征兆。

上简言之今天的服务企业处在比五年前竞争更加激烈的环境中，唯一能够确定的是，明天的竞争更加激烈。正因为在这种日益竞争激烈和全球化的今天，我们必须考虑客户价值的观念。

客户价值观念的重要性

客户价值观念，服务管理软和硬的两个方面都反应在客户的价值链中，这里存在两个客户价值，一个是公司提供给客户的，另一个是代表公司利益的客户价值。这种双重意义反映了一个重要的关系，它使得双方受益，客户价值的两个方面是商业的本质应该受到更多的重视。我们来从客户的观点出发，看看他们的价值观念发生了哪些变化。当客户购买一项服务时，作为价格交换，他会因而受益。在正常竞争条件下，客户的受益和为此付出的价格是能够达到平衡的。客户会视这种结合为一种平均“货币价值”交易，许多交易止于这种收益和价格的结合，在低级经济交易中，低价格获得低收益，而在高级交易中，高价格获得高收益。

在许多部门中，并没有达到这种竞争平衡，由于缺乏竞争，监督力量不足，或缺乏规章制度，使得一些企业高高凌驾于客户之上。在这种情况下，就产生了滥用权力的极大诱惑力。进而用少量服务攫取超常利润，只要竞争受到了限制，从而选择的自由受到约束，顾客的不满意就不会造成什么短期不良后果。许多企业无法抵制这种诱惑滥用权力，通常这甚至不需要管理者做出明确的决策，他简直就变成作为员工的一种生活方式，一种公司各个部门上下之间不言而喻的合谋。管理者们只看重高额的利润回报，售货员对待顾客的态度是想买就买，不想买就走。电话员接外线时盛气凌人。

航空业处于这种状态已经有几十年了，航空管制，飞停机位置有限，容量不足，门槛高得使航空公司在经营上从来不尊重顾客。乘客上机要抢座位，提供的食物很差，就像对待牲口一样，还会丢失行李，价格高的出奇。银行业也是同样一种情况，在法国小额信贷银行门口经常排着长队，银行上班时间短且服务质量差，臭名远扬。

如今竞争使得这种“虐待消费者”的做法行不通了，但是一些大的航空公司大银行零售商和连锁旅店的改变，却缓慢而举步维艰。从长远来看，受到这种虐待的最终受害者是厂商而不是消费者。在竞争环境中，厂商由于虐待消费者而产生错误的态度，一旦采用这种态度，那么想改变他们比从头开始难得多。虐待消费者还会导致十分低效的成本结构，同样要想改变会很难。只有当竞争进一步加剧，才能迫使厂商提供优质服务。当竞争达到像今天这样激烈，且扩展到全球范围时，就会呈现一种新的景象。一些公司尤其是新型服务公司，有能力开始提供价廉物美的服务。

换句话说虐待策略，甚至“货币价值”的策略都将由逢迎消费者的策略所取代，维京大西洋航空公司就是这方面的例子。维京大西洋航空公司是由一个英国商人为里查德·伯兰森于1984年创建的私营企业，他想为国际旅行者提供质量高、新颖、休闲、且价格合理的服务。经过十年的经营，他已经获得大量的荣誉，包括获得了最令人羡慕的“年度最佳航空公司奖”四次。它在这一产业中不断开拓创新，为每个座位配备了个人收看屏幕，还有免费接送大巴，配有美容专家，缝纫等一级商业服务。这些服务都在价格上经济合理，而且公司是盈利的。

另一个逢迎策略是由First Direct公司推行的，这是一家经营电话银行业务的公司，由英国的中部银行在1989年创办，他用以替代原来的传统的小额信贷业务银行，配有24小时电话银行业务系统，一年365天都不停业，它没有分

支机构，只有电话终端安排有能力的银行代理人。除了这样的长期支持设施以外，First Direct银行还提供了附带服务，如较高额的日现金去宽业务，和价格颇具吸引力的高担保支票业务。在1992年经过仅3年的运作，First Direct就成为荣膺英国消费银行“消费者满意银行”的五大银行之一。然而其母公司米特兰银行，一个在年代和规模上远远超过他的银行，却只位列第13位。First Direct 是一个有趣的案例，因为一个古老的公司发现了这样一个机会，因此创立了另一个独立机构，以提供优质服务。通常这种“逢迎消费者”的方法，是为新型风险公司所采用的，现存的公司都不会这么做，认为这是不现实的。并声称这种公司终将倒闭，事实上企业逢迎消费者通常非但不会有危险，相反会促使企业转型。因此这种明智的经验怎么会错呢？一些老企业的经营理念是，“质优价廉”，虽无大利可赢，但他们的想法至少一部分是正确的。

采用传统的经营方式，并尽力满足客人的需要，为企业赢得了可观的回报，消费者也获得了可观收益。如果价格更低一些，就能提供更多的服务。但如果消费者人均消费不变，争取消费者并提供服务的成本不变，这时利润会明显下降。只有当经营方式改变之后，“逢迎消费者”的策略才能有一定利润。但是随着消费者权力的增大，厂商别无选择，只有逐步从虐待消费者的态度，向公平的最终是“逢迎消费者”的态度积极转变。现在顾客就是上帝，今天看起来是逢迎顾客的服务，在将来这样的服务只能算是一种很普通的服务。决定一个公司能提供何种水平服务，且保持足够利益水平的基本信息，精确评估消费者的价值。

换句话说，企业提供给消费者的价值直接依赖于消费者为企业带来的价值，现在我们来看一看消费者价值的其他方面。创办一家服务制胜公司的出发点，是充分评价消费者代表的价值。问题是传统企业甚至根本不会提及这样重要的问题，他们更关心他们的产品，而不是顾客的价值。再一个特别的案例中，有一份关于消费者价值的数据，上面有每位消费者的总收入，这些数据的价值被低估了，仅仅是被数据员用来分析，而没有对重大的决策和员工行为产生影响。相比之下，看看这些数据，这是一份由顾客导向的公司提供的。

对多米诺比萨饼公司来说，每位顾客的价值为五千美元，对不列颠航空公司来说，顾客价值为每人5万美元。Carl Sewell是一家在达拉斯的卡迪拉克汽车销售商，他们的顾客价值为32万2千美元。这些数字如此之高，让人无法想象，但至少通过逻辑评估后是这样的。传统倾向是用交易的观点来看待顾客价值，恰当的评价顾客价值，应当考虑企业与顾客之间的长期关系。看一家快速食品餐馆的例子，平均一位消费者一次支付十美元，如果这位顾客一周去一次，那么十年后这位顾客对公司的价值就是五千二百美元了，这种评估对一线员工的意义是什么呢？

如果没有这方面的知识，员工就会以这样一种态度对待顾客，顾客走进来买实物，在商场只滞留了一会，如果有什么差错的话，也就是十美元的事，这个数字就像一个人在茫茫人海中走过一样，没有丝毫意义。而如果是牵扯五千多美元的话，这个员工服务的动力就大多了。这些可能交易的边际成本是多少呢？与顾客交谈五分钟的可能成本是一美元，更换食品是二美元，提供免费饮料半美元，让顾客回头光顾的一张赠券零点二五美元。相比较而言，这些边际成本会比具体

交易的边际成本要高，但与顾客的关系价值比较起来，这种边际成本事实上是很少的，这种观念从一项交易转向另一种看法，它反映了交易的目的，不仅仅是为了满足顾客一次的需要，而是为了达到这样的结果。即顾客以后会经常光顾店场，这种观点对顾客价值的评价会造成很大差异，我们刚看到的这些数字，都是指回头客而言的，他们可能不精确，而且是依赖了一些假设而得到的，但是他们的数量级是正确的。

首先他们完成了关键目标，因为他们引导了正确的决定和正确的行为，如果你采取正确的行动保持他们，那么这些就是顾客的价值。如果你相信顾客值这么多，那么你就更会采取正确的行动，再者当顾客离开店铺时，他们在熙熙攘攘的人群中消失了，要再去找到他们然后说服他们再次光临是需要付出代价的。而把好的服务提供给有价值的顾客，却要便宜得多。这些顾客应该是能够很方便光顾的那些顾客，但是你并不知道他们的价值是多少，只有在经过长期接触之后你才能评估出。

因此我们再讨论下去之前，请努力为你们自己的公司回答如下问题。忠实顾客对你们公司来说意味着什么？你的答案将会给出顾客在一年内的开销数额，但是你是否考虑过与顾客建立长期关系？牢牢记住对一家服务公司来说，十年是一个现实的雄心勃勃的目标。你是否还考虑过顾客的口碑，要想评价口碑对总收入的最终影响并不是容易的事，但是积极的“口碑”却会使之增值。顾客的价值既已评估，你是否考虑过你该如何把评估结果，与你们公司其余的人交流呢？了解顾客的价值是一回事，把它用朴实有力的方式表达出来，以引导员工正确的行动，却是完全另外一回事，我希望这些小的练习，能使你相信顾客的价值。这是一个战略问题，这些应当与所有员工一起分享，作为员工行动指南，如果这些条件达到了，那么顾客制胜的飞轮就会为你的企业转动起来。

什么样的服务是优质服务

服务制胜飞轮之顾客轮

一个成功的“关键一刹那”就是一项好的服务，这样就能使顾客满意，反过来将使顾客以后经常光顾，很多的回头顾客又将使你负担更多的顾客服务，这样就能促使企业更好的顾客服务。

图：优质服务顾客轮的三个评价体系：满意度、保留率、参与

通过这种方式，这个飞轮转得越来越快，顾客也获得了利益，最终企业也从中受益。不过同样的原因也可以解释为什么在有些公司，这个飞轮却纹丝不动，提供的服务质量差，会导致顾客不满，使得顾客不再光顾，这样进一步使服务质量更差。

这个案例中双方都受到了损失，但是不同之处是顾客的损失只是暂时的，他们花了钱，只得到了差的服务。相比之下公司失去了客户，却长期影响公司赢利，通常公司都不了解这个过程。让我们在每一个关键阶段多花一些时间和精力，以便让顾客的飞轮高效运转。

提供服务，关键的一刹那。现在我们都清楚服务在提供的开始阶段最关键，即关键的一刹那，这时公司提供优质服务的能力由顾客来检验。关键的问题是这样，提供什么样的服务才是优质服务。如果我们首先考虑一下软的方面，任何进步都开始于一个清晰的服务观念，尽管各种服务之间存在差异，但这两个关键部分是相同的，即（一）优质的服务提供解决问题的方法，并（二）使之成为一个美好的经历。经营的一个基本方面是成功的企业不是在销售产品而是在提供解决问题的方法，然而不幸的是还有企业没有这个意识，继续沿用老方法经营，不经常得到提醒的话，企业慢慢的就会淡忘这些，甚至连那些最棒的计算机公司，也会最终忘记这些基本原则而奥恼不已。

戴尔公司很快便认识到这一点，他们着重关注顾客遇到的问题，不是私人电脑本身，而是价格合理，又有高效技术支持。他们是第一家通过利用高效电话支持系统，编制定货目录销售产品的制造商。顾客能够获得定制的私人电脑，这需

要电话技术员的帮助，他们能够把顾客想要得到电脑的特征画出来，然后按此进行组装，几天后就可以发货了。

为那些遇到问题的顾客提供解决问题的方法，对任何一家公司来说都是必须的要求，但是顾客希望得到的更多，宜家公司提供的基本服务很好的反映了金钱原则的传统价值，他们在恰当的时候会提供更多的服务。当他们了解家庭购物是整家外出时，他们针对家庭购物的需要，为顾客提供小孩看护，游乐场，翘翘板等设施。以一种体贴的方式为顾客解决问题，这样能使顾客更加满意，我们来进一步详细讨论这个过程。

顾客满意度，不仅仅只是一个时髦的口号，然而有的企业管理者只会要求自己的团队满足顾客的要求，但却不在衡量满意度上投资，衡量满意度的方法是去耐心观察顾客的满意程度还是抱怨。存在的问题是，顾客长期不满或相当不满没有爆发之前，发觉不了。企业的这种自以为是的方法，暴露的问题是企业的无知。当发生这种情况时，一切都太晚了。大多数顾客不会劳神的去抱怨这家公司，而是会去买别家的商品。事实上研究表明只有4%的不满意顾客会投诉，粗心的公司会在不知不觉中失去顾客，说服公司在测量顾客满意度上进行投资的最好方法，是让公司看看他的真正商业价值，因为顾客满意度至少在三个方面表述了朴素的商业概念，（1）更高的消费水准，满意的顾客会消费得更多。（2）保留率：满意的顾客依然忠实。（3）口碑：满意的顾客是一个公司最好的拥护者。高消费对利润率的影响是显而易见的，保留率是存在于我们对顾客满意飞轮讨论的第二个关键阶段。

让我们用对口碑现象的观察，来总结顾客满意度的这一部分。

许多研究表明，满意的顾客会把这种快乐与2到5个人分享，然而一个不满意的顾客会对7到15个人诉说，二者的影响程度显然是不对等的。期望与经历越不相同顾客可能与别人宣传得越多，如果正常期望是得到优质服务，那么一般

满意度就不会有很高的口碑。在地中海俱乐部，他们对这点相当满意，他们的拇指规则是当人们旅行回来之后，他们的经历无论是正面的还是反面的，都会平均告诉10个人左右。口碑的重要性在于它反映了在特定地点特定时间的一个事实，65%的头一回来到地中海俱乐部村的客人，都是从朋友和熟人那里了解到这里的情况的。这其中有25%的人，后来成了这里的回头客。

口碑的经济价值也许很难精确评价，但是人们可以很容易的推断出其经济数量的重要性，那样可以得出总体上顾客的满意程度，如果要得出精确的评估，不大切合实际的话，一个经过仔细分析的结果，也指导决策和行动。

Marriott酒店集团评估得出，顾客的满意度每增长1%，公司每年从中得到的收入回报将增加5千万美元。IBM电脑公司设在明尼苏达的生产厂得出结论，顾客满意度每增长1%，那么在今后五年中获得的额外收入回报将达2亿5千万美元。尽管这只是一个估计数字，但事实上这些数字能够促进公司争取和保持高水平的顾客满意度。

如果没有进行衡量的话，那顾客满意度将是一个不能抗拒时间考验的谜。衡量对缓慢灌输真实感是有必要的，因为许多管理者对第一批结果已经感到吃惊，最后衡量能够促进进步，因为人们经常观察到，当顾客满意度等级首先被测量到并被交流时，顾客满意度就会获得一个自然的增长趋势。测定顾客满意度远不止这些，但因为人们没有理由不这么做，人们担心这样必须花钱请专业人士进行市场调研，然而测定顾客满意度并不是一件困难的事，只要你坚持不懈的在同等规模上进行测试，这样花费的时间和金钱，与在出现危机时相比较是微不足道的。希望我们下一个讨论的主题，能使你进一步相信他。

顾客制胜飞轮保留率。开拓客户或许比留住客户更引人入胜，然而以这样的借口来不重视对保留率是不正确的。商业的价值实际上很大的程度上依赖于老客户的光顾，开拓新客户的高昂成本，只有客户同公司在业务上保持相当长的时间后才能收回。顾客满意度表现的最重要的结果，是说明了企业在留住顾客上的能力，然而顾客满意度并非是留住顾客的唯一要素。研究表明，事实上65%到85%的变节顾客，对以前的供应商甚至非常满意。同样，也不能得出这样的结论，留下的顾客就一定对我们的服务满意。

下面让我们来详细探求顾客满意度和保留率之间的关系。

一般企业的客户在接受服务之后，有四种可能的情况发生：不满意离开；不满意仍留下；满意离开；满意留下。

①不满意离开的客户不满意的客户离开后会散布一些对企业有负面影响的言语，这一点不足为奇，因为这些人是有怨言的背叛者。

②不满意仍留下的客户由于某些产品的供给具有垄断性，客户无法及时寻找到替代供应商，或是转移这些服务需要高昂的成本。所以一些不满意的客户还会暂时留下，这些顾客是无奈的忠实者。

③满意但仍离开的客户客户对企业所提供的服务是满意的，但尽管如此，他们也选择了离开。他们可以被称为“不断追求变化的客户”，但我们讨论他们，仅仅是认为公司没有足够好的服务来留住他们。

④满意并留下的顾客满意并留下的客户会成为忠实的客户，并经常光顾你的公司。

满意的客户有的会留下，有的会离开。他们之间的差别关键在于，留下的客户对其他公司提供的短期价格折扣和其他促销方式不在乎。但是一般水平的满意并不能说明顾客的忠实。甚至当满意度达到90%时，也会出现客户保留率只有40%的情况。所以提高客户满意度的关键是：你提供的服务所给客户带来的满意度要显著高于其他竞争对手。

保留率

满意度还只是一般化的测量，我们真正想要看到的是客户满意而且一定还会再次光临。这里就必须使用到保留率的标准，它是能够将客户的满意与企业的盈利结合起来的关键因素。

①保留率的概念保留率是指在一段规定时间之外仍能继续留下的客户的百分比。

②保留率的测量方法保留率的测量方法：首先必须选择一段时间，且应当超出这项服务的正常内部购买时间，通常需要一年时间；其次必须确定什么样的人是你的客户；最后是测定。

【案例】

假定在某一特定时期，一家公司拥有300家老客户和200家新客户。因为500家中有300家是老客户，你可能会得出保留率为60%，而实际上这一比率不是保留率，而是客户的忠实度。

忠实度是指在过去一段日子里一直同我们保持业务往来的客户的比例。然而保留率指的是与公司将来继续保持关系的客户百分比。

如果在ｔ－1时间第一次购买的客户人数为400名，那么真正的保留率将为300除以400或等于75%。也就是说在ｔ－1时刻 400名顾客中有300名是原来的客户。

本期的保留率＝本期的老客户/上一期的客户总数

客户忠实度＝本期的老客户/本期的客户总数

继而可以得到：

本期的保留率＝本期的客户忠实度×客户增长率

在这个案例中，客户增长率为ｔ时刻的500名客户除以ｔ－1时刻的400名，等于1．25。再用1．25乘以忠实度60%，得到75%的保留率。

③保留率的商业价值

不难发现，在忠实客户身上花费较少，因为在他们个人消费上无须过多地加强宣传。而在新客户身上则需要花费大量的宣传时间和成本。所以客户保留率最重要的价值在于它能够降低寻找新客户的成本。举例来说，Ａ公司的保留率为50%，Ｂ公司的保留率为75%，假设Ａ公司忠实客户创造的利润为1000万美元，在新客户身上损失的利润为在老客户那里得到的利润的一半即500万美元。总体上，Ａ公司的利润为500万美元。在Ｂ公司中，老客户代表75%的收益，即总收益为1500万美元，在新客户身上损失250万美元。这样Ｂ公司总利润为1250万美元，因此尽管Ｂ公司的保留率仅比Ａ公司高25%，但是在总利润上却是Ａ公司的2．5倍。这就是保留率的商业价值所在。

参与

顾客参与是一种关注状态，它反映了顾客与企业二者之间的某种情感关系：顾客关心企业，企业自然更关心顾客。这是先前所采取措施的自然结果，并提高下一次服务的质量。这样它使得前进的飞轮越转越快，顾客和企业都能从中获益匪浅。

参与进来的顾客一个重要的特点就是他们很挑剔，他们已经习惯于享受高质量的服务，他们想要达到它的目的，是要在激烈的竞争中领先。许多公司看待挑剔的顾客就像看待令人讨厌的东西，但对一个成功的企业来说，这些挑剔的顾客正是促进公司进步的重要源泉。如果顾客不断促进企业提高产品和服务的质量，他们不遗余力地指出哪些服务应当改进，这样他们自己最终也会从中受益。

服务制胜飞轮之员工轮

服务制胜飞轮之员工轮的基本要素就是提供服务，员工是企业将自己的服务和产品推向顾客的重要平台。这个平台也是实现企业服务制胜的关键所在，与顾客应当是处于相同重要的位置。那么如何实现在员工提供服务的过程中处于最佳状态呢？

成功企业对待员工的态度

传统高层管理的重点是处理战略问题，如投资决策、计划制定和系统控制等等，而一线员工的地位就像工厂里的蓝领工人，他们是服务产业中的低级工人，他们的升职机会很小，地位低得像临时工一样。在这种情况下，员工服务的理念被完全忽视了。相比之下，成功的公司认为，他们的真正使命是为顾客服务。他们认为一线员工在这一使命中扮演的是主角，他们认识到这两种飞轮是相互支撑的。公司对员工管理不善，是不会获得成功的。他们早已摒弃了虐待员工的态度，并且正在像重视顾客那样的重视员工。员工对服务理念的积极态度是成功企业的第二个重要标志。

员工的满意率

良好的道德素养是一种积极的动力，它能使人满怀激情地进行工作，并且在必要时还会加倍地努力。那么如何提高员工的满意度呢？有以下几个手段：

①提供高质量的服务

这是使员工长期满意的最重要的推动力。除了工作出色使人心情愉悦之外，没有别的什么比使顾客感到满意更能令员工开心了。

②对员工进行培训

对员工进行培训，实际上是公司对员工投入的人力资本，培训不仅可以增强员工向顾客提供服务的技能，而且还能够增强他们与公司之间的信任感，让他们深切感到公司始终都在关心他们。

③给员工授权

没有权利的一线员工只能按程序要求来进行工作，他们不能发挥创新精神，只能听从他们上级领导的命令，因此缺乏激励，而且代价很高。所以，必须设立多层次的权利机构，授权给员工，给他们以充分创新的自由，使他们能在紧急情况下灵活处理事情，这样会使员工工作更丰富，更富有责任心，更有利于快速解决服务中的问题，使顾客满意。

④给予员工资金奖励

把对员工的资金奖励与顾客满意联系起来是十分有效的。将员工的薪水与顾客满意度挂钩，满意的顾客反馈就成了留住员工最有效的、最积极的长远因素。

员工的保留

最优秀的员工是公司一笔极大的财富。这些人有知识，工作效率高，熟悉内部网络，与顾客关系紧密。忠实顾客与公司的长期关系，至少有一部分是由忠实员工通过自己的努力而建立的。因此他们是公司创收的动力源，他们对顾客的忠实度影响很大。

公司留住有价值员工的重要因素有三个：第一个是对服务人员做长期承诺。就对员工投资来说，例如已经提到的员工培训的作用；第二个因素是向员工表明公司始终关心他们，愿同他们保持长期合作关系；第三个使员工留下的因素是管理层对他们的正常支持。服务经理必须像个耐心的指导员而不应当像传统的监工一样。但要使服务经理们从原来的管理方式上转变过来，转向对员工指导、激励和提供信息帮助，信任和培训是必不可少的。

【案例】

沃尔玛公司成立于1962年，其员工总数位居全美第一。据说员工总数记录保持了好些年。在经济衰退的中期，在不少公司年长一些的员工都处于预退休状态。然而沃尔玛公司认识到这些人经验的价值，仍然继续留下他们，甚至雇佣了一些已经超过退休年龄的员工。如今，在他们的60万员工中，有大约64，000人的年龄超过了65岁。他们当中一些人是领顾客进店的“侍从”。这些老员工多年的工作经验和深厚的客户知识使得他们能够提供关心倍至的服务，而这在一般大型商场是根本做不到的。

员工的参与

参与是员工热情参加企业各项事务，努力达到企业目标的能力。只有员工热情参与才能给顾客真诚的笑容，而不是像表演一样装出来的笑脸。参与有三个必要因素：

①优先雇佣权

服务公司的招聘目标不应当是填满职位空缺，而应当是选择和留住那些能够继续学习，能够提高生产率和与顾客建立良好关系的员工。这与技能或教育无关，而与态度，与参与提供高质量热情服务的潜力有关。

【案例】

丽嘉酒店（Ｒｉｔｚ－Ｃａｒｌｔｏｎ）是1992年首家获得鲍德里奇质量奖（亚洲酒店最佳质量前十名）的服务公司。他们的招聘口号是“你们不是被雇佣而是被精心选中的”，员工要接受紧张的包括每天15分钟的“创造习惯”指导练习。当他们为顾客服务时，他们佩带的徽章说明了一切：“我们是一些女士和绅士为另一些女士和绅士服务。”

②交叉培训

如果员工接受到的培训工作，通常是由他们的同事从事的工作的话，那么他们的眼界就会拓宽，他们的经验就会丰富。他们就会更好地了解他们的同事所受到的挑战。这不仅丰富了他们的工作内容，也有助于他们在顾客需求发生变化时能适时进行适当调整。

③欢迎挑剔的员工

一个希望员工参与的公司应该欢迎挑剔的员工。挑剔的员工会变得更加挑剔，老员工也会这样的，他们希望公司提高他们的待遇，因为他们关心公司，这是一种健康的满意的表现，而不是自满的自我放纵。它表明了公司与员工之间关系的最终转变。从传统的观点来看，公司努力促使员工做得更好，努力让老员工把公司推向更大的进步。

顾客、员工、股东三方共赢

任何公司只要顾客和员工的飞轮全速运转起来，那么该公司就已经运行在成功的大道上了。因为这个简单的原因，老顾客和老员工都会全力以赴。

然而如果得到公司另一项功能的支持的话，这两种飞轮都能得到加速，即通过公司内部整合：人力资源、信息技术、逻辑关系的整合；以及外部整合：市场营销，发展战略。这几个方面的因素可以说构成了第三个飞轮。一个三种成功的飞轮都运行得很好的公司，一定能在激烈的国际竞争中获得成功。总之，请记住以下一些成功准则：

?不要寻求保护，一定要成为世界级的公司。

?不要慢待顾客，要善待他们。

?保持决策的连续性，要与顾客建立长期稳定的良好关系。

?不要低估顾客的价值，要仔细衡量它，要与顾客经常沟通。

?不要盲目进行服务交易，要测定顾客满意度和员工保留率。

?不要把服务看作当奴仆，要自豪地为顾客服务。

?不要监管员工而要指导他们。

?不要雇佣技能，要雇佣态度。

?不要把挑剔的顾客和员工看作麻烦，要把他们看作同伴。

【本讲小结】

本讲首先分析了服务制胜的两个关键因素：顾客和提供服务的员工，然后分析了服务所具有的特点。基于上述两个基本方面的描述，在第三部分，提出了本讲的核心：服务制胜的飞轮模型。接下来对飞轮模型的各个重要构成——顾客飞轮和员工飞轮的基本要素进行了具体剖析。顾客飞轮从顾客价值观念的重要性展开，介绍了顾客的满意度、口碑和保留率三个要素的影响因素和计算方法，这三个要素构成了顾客轮的核心。对员工飞轮的分析，从如何让员工为顾客提供最佳的服务展开，介绍了员工满意度、保留率和参与三个关键要素。在本讲最后，将顾客轮、员工轮和公司股东利益结合起来，提出了三轮协调发展的服务制胜方法。并在结尾处，对操作诀窍进行了全面总结。

关于实施合作双赢战略的思考

关于实施合作双赢战略的思考 市场经济的显著特征就是对资源进行优化配置，实施合作双赢战略正是符合了市场经济发展的基本规律。那么，如何将合作双赢战略转化成征服市场、改造企业、推进发展的能力，关键是要正确理解和准确把握好实施合作双赢战略的内涵。 实施合作双赢战略必须以市场需求为根本前提。市场是企业效益之源，是决定企业生存和发展的命根子。企业作为生产物质产品和服务产品的经济组织，必须首先考虑是否能够满足市场的需求。只有顺应市场的发展，满足市场需求，才能赢得生存和发展的空间。因此，企业间实施合作双赢战略，也必须首先考虑，市场在哪里,是否具有市场需求，市场的规模有多大以及市场的个性化要求。反之，没有市场需求作为根本前提，即使是规模再大、实力再强、效益再好的企业间合作，其结果也是毫无疑义的联合，根本问题是难以达到双赢的目的，合作也不可能产生。 实施合作双赢战略必须以互利互惠、共同发展为原则。互利互惠、共同发展是实现企业间合作的根本目的，只有企业间抱着互利互惠、共同发展真诚愿望，才能促成企业间的紧密

合作，最终从合作中分享各方应得的利益。在企业合作中，仅为单方获得利益或利益分配不合理，势必使另一方的利益受到损害，从而导致合作的衰亡。因此，企业间的合作如果没有互利互惠、共同发展作为基本原则，任何形式上的合作都是表象的、虚拟的，其最终的结局必然使合作走向失败。 实施合作双赢战略必须以诚实守信、精诚团结为基础。合作是企业间为实现共赢而采取的一种有效方式。企业间若想建立稳固的合作伙伴关系，必须以诚实守信、精诚团结为基础。只有以诚实守信，精诚团结为基础，企业间的合作才能具有旺盛的生命力，经受得住时间与挫折的考验，最终达到双赢的目的。在企业合作中，也只有信守承诺，精诚团结，才能肝胆相照，同舟共济。否则居心不良、心怀叵测、相互欺骗、尔虞我诈，必然将合作推向中止，更何谈其双赢。 实施合作双赢必须以优势互补、强强联合为条件。在市场经济条件下，企业间的竞争是综合实力的较量，企业若想不断提升自己的综合实力，就必须不遗余力地发展和壮大自己。而不断发展和壮大自己的主要途径，就是取他人之长，补自己之短，通过相互间的优势互补，形成一加一等于二，甚至大于二的强势，才能促进企业的更大发展。反之，单边利益主义、封闭自守式的自我发展必然制约企业的进步，其结果

战略合作伙伴模板

战略合作伙伴 1

联合: 战略合作伙伴: Equant 摩根大通Sybase泰国尊荣 协办单位: Hill & Associates 香港投资推广署 光辉国际 摩立特集团 共同呈献: 全球工商领导人论坛 暨《第九届CEO年会》 议题大纲 走向全球 以企业再造创辉煌明天

资料内容仅供参考，如有不当或者侵权，请联系本人改正或者删除。 中国大饭店, 北京 11月15-16日 议题大纲 ( 本大纲仅供参考, 具体安排以会议正式日程为准。) 竞争制胜: 实现顶线增长和嬴利 九十年代见证了全球经济大规模重整的开端, 这一增长态势预计会持续十年甚至更久。全球化、技术提升、以及经济自由化等主要驱动势头, 已经以前所未有的规模, 促进创新、提高生产力和财富增长。然而, 在全球增长持续走高的形势下, 企业的增长和利润却既不均衡, 也无法预测。面对这一挑战, CEO 们现在需要从削减成本以改进底线, 转为提升强劲、创造价值的顶线增长。企业需要脱颖而出, 从而获得更高的市场回报, 而非依靠降低成原来赢得竞争优势。您的企业如何实现这转型? 遵循最佳做法是否就能创造如此增长? 能否把握机遇究竟有多重要? 企业是否需要自我重塑? 还是只要进入周边市场或建立全球业务就已经足够? 在低增长的市场, 企业需要评估是否具备或能否获得真正竞争优势所必须的独特能力, 与此同时, 企业或需要考虑将抽身而退作为一个选择。发展成熟的企业, 她们的成功是否取决于改变战略思维以引进效率、灵活多变和顺应能力? 国际潮流瞬息万变, 来自新兴市场的竞争对手不断冒起, 只有那些能够比市场变化更快、更创新的企业才能从中确保增长和赢利。 决胜明天: 创立全球企业战略 全球企业巨擎往往出自最意想不到的地方。今天, 许多企业发现难与来自世界各地的对手竞争。像亚洲这类新兴市场上的企业, 在走向全球化的竞赛中, 并不是传统的「大热选手」。尽管如此, 当中许多已经建立起重要的市场领导地位。纵使其最初拥有的资源和能力与目标不成比例, 远大目标却激发了她们为赢而拼的热情, 使她们脱颖而出并成为市场的领导者。因此, 在新兴市场取得的经验似乎是一项资产而非障碍, 其中许多教训值得所有渴望获得同样成功的企业借鉴。关键因素是, 对超出计划范围或跨越现有行业领域的目标坚持不懈, 创造适合企业优势的新空间, 即使是无人涉及的空间。在企业运营的层面上, 建立强大而符合国际竞争标准的国内业务、培养独树一帜的能力都能够帮助企业建立其商业基础模式, 使其模式将来能够转移到其它市场。CEO 如何才能创造这种争胜的热情、引领企业确立持久延续的目标? 企业如何将核心能力从本土市场转移出去? 企业高管需要具备什么技能才能实现企业的主要商业目标并同时符合本地需要? 诸如品牌、声誉等无形资产在这个过程中 1

2018致公司合作伙伴新年感谢信

2018致公司合作伙伴新年感谢信 [篇一】 尊敬的合作伙伴： 衷心感谢您长期以来对xxxx公司的关心、支持和帮助! 时光荏苒，流年似水，又是一年新春至。回顾20xx年，在各级合作伙伴的大力支持下，xxxx实现了既定的市场目标，xx年签定合同金额达亿美金，同比增长70%，保持了稳定快速的增长。成立的两年间，完成了从网络产品提供商到基于 ip技术的全业务解决方案提供商的历史性跨越。丰富完善的产品和客户化的解决方案广泛应用在各行各业的信息化建设和千万个家庭用户之中。在过去的一年中，xxxx的产品扬帆出海，进入到亚太、欧美等66个国家和地区，成为国际 ip网络市场领域中稳健成长、高潜力的厂商之一。 在过去的一年里，我们通过第三方调查，听取了合作伙伴对我们的意见和要求，并且动员全公司干部员工做了组织落实，逐一加以改进，借以提升合作伙伴满意度，提高合作效益和效率，实现厂商与渠道的双赢，更好的满足用户的需要。 值此新春之际，xxxx公司向所有渠道伙伴的辛勤付出和不懈努力表示衷心的感谢!

展望未来，xxxx将一如既往的加大在产品技术领域的投入，不断完善业务解决方案，同时也会给予渠道合作伙伴更多的资源，在项目运作、培训机会、商务政策等方面提供最好的支持。 新的一年公司成立了合作伙伴满意度提升办公室，随时听取合作伙伴意见、呼声，从公司整体运作加以改善，更有效的解决公司在渠道运作管理中的不足，更好的发挥合作伙伴的积极性，使我们成为一个真正令渠道满意的解决方案提供商。我们有信心与各级合作伙伴一起，构建起一个健康、高效的渠道营销环境，携手同心，增值共赢! 在充满希望的20xx年，衷心祝愿： 工作顺利、身体健康、阖家欢乐、万事大吉! xxxx技术有限公司 【篇二】 尊敬的XX公司X总: 您好!值此新春佳节来临之际,我谨代表xxx公司领导及全体员工向贵公司和您，致以新年最亲切的问候和最诚挚的祝福，感谢贵公司和您一直以来对我们的信任与支持!

《双赢的沟通-同理心》

《双赢的沟通-同理心》 课程名称：双赢的沟通-同理心 课程讲师：李想课程课时：1 天 简单描述（课程效果）： 1、团队建设积极健康的沟通文化。 2、使团队尽量避免彼此交流时因沟通不畅而带来的人为障碍。 3、使团队因改善沟通而迅速提升工作效率。 4、帮助团队成员快速掌握高效的与人交流的艺术。 适合行业：行业不限 适用范围：企业董事长、总经理、中高层管理者、基层员工 课程大纲： ?中国人沟通的三大特性 ☆安全感 --真诚 ☆王者之尊--尊重爱面子 ☆清晰的内心，模糊的表达 ?沟通三要诀 ☆表达三要诀--精确、简单、标准化 ☆沟通三要诀--倾听、重复要点、确认 ?性格分析 ☆四型人格的特点 ☆不同性格需要的提升方向 ☆如何与不同性格的人沟通 ?同理心的含义 同理心—沟通中最最常用，最最高效的技术。 ?同理心的两大步骤 ☆辨识 ☆反馈 ?同理心的两个区别 ☆换位思考 ☆同情心 ?同理心两大准则 ☆先处理心情，再处理事情 ☆立场要坚定，态度要热情 ?同理心的四个分段 ☆LL：最低分。错误的方式。 忽视发话者，或者强化发话者的负面感受，致使发话者有受伤害的感觉的反馈方式。 ☆L：低分。没错，但也不怎么对的方式。 遗漏对方的感受，仅处理事情，不处理心情。致使发话者觉得被误解、有挫折感的反馈方式。 ☆H：高分。好的方式。 准确辨认发话者重要而明显的感受，准确反馈发话者重要而明显的感受，使发话者觉得被了解，愿意继续交流其感受。 HH：最高分。高明的方式。 一针见血指出发话者未表达甚至未完全表明的感受，如：各种复杂感受中的潜在感受、潜在需求、潜台词、暗示、潜意识，会使表达方非常乐意接受你，并认为双方心灵相通，高度默契，有知音知已的感觉。 ?同理心的五种常见错误

客户服务制胜战略

现在，中国国内市场上的竞争是如此激烈，以致于企业几乎不可能完全依赖过去的成功经验来使客户始终忠诚于自己。事实上，竞争者也绝不会坐视您这样坐享其成，他们会虎视眈眈并时刻准备抢走您的客户——甚至是您最忠诚的客户。忠诚于您的客户是最值得拥有的客户，如果客户始终忠诚于您，除非竞争者有很好的理由来吸引其试用，否则，他会一直购买您的产品（或服务），至少，他要比其他客户忠诚许多。而且，由于您是花了不少钱并投入不少资源才最终拥有这些“铁杆”客户的，所以，企业应尽量不犯因“服务不周”而使客户流失这样的错误。 然而，客户流失的情况还是在真真切切、时时刻刻地发生，在中国更为普遍。为了与现有客户保持并加深已有关系，或为了与新客户建立业务关系，企业除了必须持续、一致地为客户提供高“性价比”的产品外，还必须为客户提供一流的服务。 今天，企业围绕客户展开的竞争正变得越来越激烈，中国企业应更多地考虑通过为客户提供优质服务来维持客户忠诚度。所有行业的所有企业都应努力向客户提供优质服务，这就要求企业必须具备成功的客户服务战略。但是，要做到这一点却不容易，如何才能制定成功的客户服务战略呢？ 一、如何制定成功的客户服务战略 对多数企业而言，其客户最为关心的是：自己能够在中国乃至全球范围内随时购买、享受到同样品质的产品和服务。然而，除了一些基本的要求外，不同地区、不同目标市场客户在产品使用、售后服务等方面可能有着迥然不同的需求。 正因为如此，企业在制定客户服务战略时必须考虑到客户的差异性，也只有在这些差异性的基础上，企业才能制定出成功的客户服务战略。概括而言，企业可以有以下7种思路来开展此项工作：

1）以客户为核心：了解客户最为关心的东西（核心关注点）。 2）提供超值服务：让所提供的服务超出客户的期望值（满意超乎想象）。 3）保持弹性：要求企业能够快速、恰当地做出反应（灵活性）。 4）保持适应性：要使业绩持续增长，企业领导人必须具备“以变求变”、“以变促变”的思维，需要不断调整自己的产品和服务来使之适应当地市场的需求。 5）提供差异化的价值：尤其在降价风潮中，企业更应注意建立自己产品和服务的差异性。 6）与客户神交：真正接近客户，深入了解客户的真实想法，获得各种有用信息。 7）把握趋势：通过积极倾听来把握未来趋势或发展方向。 1.以客户为核心 成功的客户服务不仅仅意味着一个部门，也不仅仅意味着一句口号，它应该成为企业战略规划的一个重要组成部分。与主要供应商密切合作，从而为客户提供各种各样的相关服务，甚至使之成为企业文化的一部分，这有助于企业顺利达成销售目标，增加库存周转率并增加投资回报率。 为了成功实施既定的客户服务战略，企业必须十分清楚占20%左右的主要客户（大客户）的期望和需求。为了做到最好，企业应尽可能地关注这20%的大客户——根据帕雷托法则（80/20法则），这些客户可能占有企业80%的业务份额。为了深入了解、把握大客户的期望和需求，企业可以采用的方法有： ·与大客户（尤其是全球性客户）的管理层定期会面。

战略合作伙伴协议最全三篇

战略合作伙伴协议最全三篇 篇一：战略合作伙伴协议最全 甲方（供方）： 乙方（需方）：甲、乙双方经友好协商，在自愿、平等互利的原则下，达成如下协议条款，供双方共同遵守执行。 一、合作范围、时间 1.1、甲方授权乙方作为“”LED照明系列产品工程项目在区域战略渠道合作伙伴，原则上战略渠道合作伙伴不是省级独家代理，但是可以在乙方能力范围内的区域给予保护，对于乙方跟进的工程项目，甲方根据需要可委托乙方做为甲方代表，实施项目跟进或销售产品安装施工等业务。 1.2、乙方不得在未经甲方允许或授权的情况下，擅自将自己的经营区域扩大到未经授权的区域。否则，一经发现，甲方有权终止乙方合作资格。 1.3、乙方不得在同一区域经营第三方与甲方同一档次，同一类型的产品。否则，甲方有权终止与乙方的合作资格。 1.4、本协议有效期限为_12个月，从年月日至年 月日止。 1.5、本协议签订后，乙方必须在签订之日起计算，三个月内保证在区域做出第一个样 板工程。否则，甲方有权终止乙方的伙伴关系二、销售任务 2.1、甲方生产的各类LED照明产品

2.2、在本合同期限内乙方须销售甲方各类产品的任务。总任务（销售任务额按甲方结算 价计算）为人民币万元, （大写：），具体每月任务有双方协商制定在； 2.3、乙方从签订协议半年度，没有完成本年度合同任务的30%甲方有权终止合同。若 乙方全年完成本年度合同任务70%以上，则甲方无权单方面终止乙方下年度合作权，下年度合同的任务根据甲方公司实际情况而定。 三、样品管理 1.甲方可为乙方半价提供LED灯具作营销样品，乙方应支付样品的货款。甲方在收到乙方货款时，向乙方发货，甲方为乙方半价提供样品原则上总额不超过 3 万元，乙方在每年的12 月31 日前完成当年的额定任务甲方则免费提供价值3 万元的样品； 2.特殊样品试样时间为三个月，三个月内如果业主未选中，乙方把样品退回甲方，在甲方收到退回、的样品后，经检验无人为破坏，包装完好，不影响第二次销售后，甲方在三日内把样品款退还给乙方。乙方应承担退回样品的费用。 3、如甲方为乙方提供灯具样品的，乙方不能将甲方的样品提供给甲方的竞争对手，否则乙方需承担相应的法律责任同时本合同自行失效，甲方不再另行书面通知。 四、价格条款 4.1、甲方实行款到发货，但根据工程项目大小和实际回款情况，甲方可以灵活协商付款方式； 4.2、甲方若修改产品报价，特别是提高产品报价，必须至少提前30个工作日书面通 报乙方。如乙方在提价期内有投标文件处于有效期内的，在乙方中标后，甲方应予以乙 方提价前出货价供货。 4.3、甲方产品按出厂最低价格供给乙方，乙方必须严格执行甲方价格体系 4.4、甲方不断推出新品，乙方享受甲方的新品以最低优惠价购买的权利。 4.5、乙方按照甲方要求在每年的12月31日前完成额定任务后，甲方按照销售额2％

2021年合作伙伴共赢演讲稿

合作伙伴共赢演讲稿 合作伙伴共赢演讲稿 演讲稿可以起到演讲者的思路、提示演讲的内容、限定演讲的速度的作用。在社会一步步向前发展的今天，越来越多地方需要用到演讲稿，还是对演讲稿一筹莫展吗？下面是精心的合作伙伴共赢演讲稿，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 合作伙伴共赢演讲稿篇1 亲爱的同学们： 大家好！ 我演讲的题目是“只有合作，才能双赢”。 有两个饥饿的人有幸得到了一位长者的恩赐：一根鱼竿和一篓鲜鱼。其中，一个人要了鱼，吃完后便饿死了；另一个要了鱼竿，走向大海，但路途遥远，他走了好几天才到海边，还没来得及去钓鱼也饿得一命呜呼了。

鱼可以暂时充饥，但解决不了长远的生计问题；鱼竿可以用来解决未来的生计问题，但对眼前的饥饿却 ___为力。由此看来，只有将二者合起来，才能 ___解决眼前和长远的生计问题，只有两个人合作，一起享用这篓鲜鱼，一起走向海边，才有可能同时获救。但可惜得很，他俩拒绝合作，最终落了个双双命赴黄泉的悲惨结局。 这个故事生动地印证了巴尔扎克的一句名言：单独一个人可能 ___，两个人在一起可能获救。当然，是指两个人合作起来共同创造生命的奇迹，但如果像上面那两个人一样你敲你的锣，我唱我的戏，最终也只能落个双败的结局。 ___松下公司董事长松下幸之助常说：“每个人都拥有不同的智慧及无可 ___的潜能，当大家对此有所了解，并同心协力 ___时，就能为社会带来繁荣。”他的创业是从对电灯泡的研究开始的。当时， ___正处于 ___时期，为摆脱困境，他亲自拜访了冈田电池公司董事长。二人商定，双方给顾客赠送一万只电灯泡和一万对干电池，联合进行产品宣传。此举 ___效应极佳，无论是电灯泡也好，干电池也罢，两家公司都接到了大量订单，从而使两家公司都重振起了昔日的雄风。这一商战的胜利不正说明：只有合作，才能双赢吗？

双赢的商务谈判策略

双赢的商务谈判策略 双赢的商务谈判策略：双赢谈判“金三角” 1.谈判游戏 在日常生活、工作中都会遇到谈判，那么，谈判者肯定是不希望通过谈判使自己输，对方也输，这是非常不理想的结果。当然，自己输，对方赢，这种结果也不好，最好是双赢。那么，怎样才能做到双赢呢? 2.双赢“金三角” 在谈判中，有一个谈判的金三角：一方面是自身需求;另一方面是对方需求，在自身需求与对方需求的基础上，构成一个金三角，即共同基础。谈判应该以双赢为结局，让谈判对手有一种更快乐和更安全的感觉，在让谈判对手快乐和安全的同时，自身也得到了相应的满足，这就是理性谈判。 3.谈判中的给予——舍与得 在谈判中，要让对方知道自己做出让步是不容易的，而且在做出让步的同时，也需要对方付出相应的代价或者做出相应的让步，以获得自己认为有价值的东西，这样的谈判才是成功的。所以，在谈判中，只有“舍”才能有“得”，先“舍”才能够得到更多。谈判中，必要的一个条件是首先付出，然后才能够得到更多需要的东西，而且付出的一定是我方所认为不太重要，而谈判对手认为非常需要的，这就是谈判中的一个“舍”和一个“得”，不“舍”就不能“得”，谈判是一个交换的过程，而舍得也是谈判的一个必要条件，谈判时要懂得怎么“舍”然后才能够“得”。在谈判中“得到"的必要条件是首先“给予”。 双赢的商务谈判策略：双赢技巧 1、扩大总体利益，就是把“蛋糕做大”。双方谈判者在谈判伊始就应该考虑如何进行全局化的布置，增加更多的资源，满足双方的需求。只有先把蛋糕做大，再想法设法把蛋糕分好，而不是急于分蛋糕，认为蛋糕只有这么大，先下手为强，就可以多分一些，这是不明智的做法。双方应该通过双方的努力降低成本，减少风险，让总体利益扩大，从而双方都有利可图。 2、注重利益，而非立场。利益是谈判双方实质性的求，立场则是谈判者利益形式上或以此而做出的某种决策。每一种利益都有多种可以满足的方式，谈判双方的冲突不是在立场上，而是在利益上。聪明的谈判双方需要协调利益，而不是立场。“利益是促使谈判者做出决定，利益是隐藏在立场背后的动机”。在谈判双方的立场背后，或许存在共同的彼此兼容的利益，这就是打破谈判僵局，促使双赢的突破点。 如何在谈判中做到基于利益而不是立场上进行讨价还价，刘教授传授了几个技巧： 1)换位思考，互相体谅。谈判不应该索取无度，漫天要价，从而导致谈判失败。谈判双方应该认真考虑自己需求及利益，还要同时从对方角度出发，考虑一下对方想获得的利益。 2)注意商务谈判需要。通过谈判既要让自己的也要让对方的需求得到满足。 3)准备替代方案。谈判双方最初的方案对自己最有利的，当最初方案不能实现时，应该经过协商、妥协找到一个使双方谈判者都能接受的方案。 3、对事不对人。当谈判双方疆持时，无论争辩多么激烈，讨价多么苛刻，

战略合作伙伴

战略合作伙伴集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]

具备什么技能才能实现企业的主要商业目标并同时符合本地需要诸如品牌、声誉等无形资产在这个过程中有多重要企业是否应该着眼于扩大经营规模或范围成为全球企业后又该如何持续发展倘您的企业欲从国内走向世界，本专题将提供您所需要的锦囊妙计。 企业之义：企业社会责任及其对成本影响 围绕企业社会责任的争论，似乎已经陷入两极又令人厌倦的空论之中。一方面，是弗雷德曼的观点，即「企业要做的事就是经营」；另一方面，是那些已经将夸夸其谈的企业社会责任（CSR）原则付诸实施的企业，以及那些督促企业为社会做出更多贡献的倡议团体。现在是时候让企业改变目前对CSR所采取的不积极政策承认社会问题对企业成功的重要意义、并将其纳入企业战略的制定过程之中企业能否认识到社会压力能显示影响企业利润因素的早期迹象如政策条例、消费者品味以及员工激励等。同样地，它们也可以显示市场上未满足的需求或消费者的喜好，使企业可在竞争对手发现之前提升自己。CSR 能否不再局限于利益相关团体之间的对话、社会环境报告、以及道德问题政策企业如何改变不积极政策并建立一套制度，使企业能够更加深入理解社会压力、了解它对核心业务驱动及战略制定的影响在企业进行的每一项业务决策时，是否都能将价值观念灌输进去，而不需要以利润原则为妥协涉足那些法规和公共服务都缺乏的市场时，企业该如何自处CEO 能否积极理顺企业与社会的关系，通过建立更高的透明度和道德标准来引导关于CSR 的辩论请加入本场讨论，与我们一起探讨关于企业社会责任的讨论。 主题讨论 企业重任：重塑经济、社会平衡，保持增长态势 全球经济已经快速度过了充满乐观展望的阶段。然而，2005 年已出现了相当的跌荡起伏。受美国消费支出和对华投资剧增的大力推动，全球本地生产总值的实际增长非常强劲。然而，欧洲和日本却表现迟缓。市场希望2006 年全球经济的增长，即使稍慢，仍能稳步增长。蓬勃地区与滞后地区的不平衡增长，导致各地区增长差距扩大。美国对外贸易逆差居高不下、欧洲结构性改革不足、亚洲货币制度问题，与美元汇率波动、油价及利率急升等种种因素，令全球经济面貌并不十分乐观。行动的时机已然到来，然而似乎还没有人作出艰难但必要的改变！美国和中国是否能继续为全球经济增长的引擎提供动力中国货币政策的改变在短期内是否足够在增长矩阵中，印度、俄罗斯和巴西发挥什么作用东南亚在这里需要担当什么角色能源危机是否已经悄然出现随着全球人口的老化，财富创造是否将受到影响高增长的发展中国家的社会不平衡问题日益显着，又该如何解决减轻贫困国家债务的众多讨论能否最终带来某些实际行动本专题将针对企业运作的市场进行前瞻分析。 迎难而上：在不确定性、权力和责任间寻找平衡 登上企业高层的路途或许艰难，到达后能够稳坐位置似乎更加艰难。世界各地的首席执行官均面临着同样的矛盾——在任期内平衡短期效益与长期战略要求。近期，大量CEO 因为业绩欠佳而提前离职，显示CEO 短暂任期的情况已经出现。这对CEO 的工作和他们需要具备的技能又意味着什么当今的企业经营环境十分困难，竞争激烈、地缘政治多变、监管失察增加、不得不进行创新和激励。因此，当CEO 绝非易事。加之任期不定、股东对企业表现的积极关注、董事会对企业决策的参与增加，如果说CEO 的工作毫不吸引，也不足为奇。要么有业绩、要么离职，这样的要求是否使CEO 产生了不利于企业价值增长的短视与避险的想法CEO 权力失衡的局面是否已出现董事会的积极参与情况又是否会持续CEO 是否被期望于双重环境下公作：一方面要领导企业、制定方向、作出重大决策；另一方面还要继续接受监察和表现审查——就像当选的政治领导人CEO 的表现有多少是受外来因素影响他们应如何面对这些挑战并维持其工作效能CEO 和董事会需要明了决定高层更迭时的时机是否恰当，将继任计划作为重中之重，拒绝接受迫使短期思维的行动主义。董事会在加强内部提拔的同时，是否也应该考虑外部人选有效的企业领导梯队规划有哪些关键因素请参与我们的讨论，与我们一起审视当今CEO 所面对的挑战与现实，寻找通往前方的光明大道。 制胜之法：建立执行至上的企业 CEO 们不再相信完成战略的制定——让它巩固、转变或者脱离原有战略——就可以安枕无忧。非凡的战略不一定能转化为非凡的表现，这就是其中的挑战。欢迎来到执行时代！即使已经制定合适的战略，企业依然需要激励、调整架构、部门之间共同努力来执行战略、取得成果。您如何统筹这一切为今天而进行业务再造、为明天创造新业务。说来容易，但如何实现它所需要的是否不仅仅是一位充满个人魅力的CEO 的领导是否还需要有一种富灵活性的特定架构设计、使得企业能够适应形势的变化如何找出从战略执行到绩效表现的距离并缩小差距一些企业高管惯用的方法——向相关人员

浅谈构建顾客满意的服务营销战略(一)

浅谈构建顾客满意的服务营销战略(一) 〔论文关键词”服务营梢战略顾客满意顾客导向 〔论文摘要”企业的生存和发展离不开顾客。企业只有不断地了解顾客需求、满足顾客需求，做到令顾客满意，才能创造和保持顾客，最终赢得更多的顾客。世界已经进入服务经济时代，如何实施基于顾客满意的服务营销战略，成为现代企业市场竞争的一个重要课题。企业应该从服务战略、服务程序、人员管理和持续改进四个方面来构建顾客满意的服务营销战略。在市场竞争日益加剧的今天，任何企业的生存和发展都离不开顾客，市场竞争的本质在于企业间对顾客的争夺。企业要赢得顾客，就必须明了顾客的期望并通过自身的经营活动来满足甚至超越顾客的期望。随着产品质量、价格方面的趋同性越来越高，企业在竞争中的差别优势已很难建立，而富有人J清、极具个性的服务却能给消费者带来持久的愉悦，进而占领消费者的心智，因而服务因素在市场竞争中继产品质量和价格成为竞争新焦点，世界经济开始进人服务经济时代。为此企业必须建立服务导向的经营观，不断创新服务理念、服务方式和服务技术，不断提高服务水平，构建基于顾客满意的服务营销战略。 一、顾客满意在服务营销中的重要意义 (一)顾客满意的涵义 顾客满意(CustomerSatisfaction，简称CS)的概念是20世纪80年代由美国消费心理学家提出来的，其指导思想是组织的经营活动要以顾客的满意为指针，从顾客的角度而不是从组织的角度来分析考虑需求，尽可能全面尊重和维护顾客的利益。在整个经营过程中，组织要及时跟踪研究顾客的满意度，并依此确立改进目标，通过不断地巩固和提高顾客满意度，保证组织在激烈的竞争中占据有利的地位。这里“顾客满意”中的“顾客”有两层意思:第一层意思是指企业外部的顾客，即购买企业产品的个人或团体;第二层意思是指企业内部的顾客，即企业中产、供、销及其他职能部门之间，“下一道工序”是“上一道工序”的顾客。 (二)顾客满意在服务营销中的重要意义 顾客满意通常与客户对一个企业的产品或服务的感知效果与其期望值相比较后所形成的偷悦或失望的感觉状态有关。这可能会产生三种情况:当感知效果低于顾客期望值时，就会产生不满意;当感知效果与顾客期望值基本吻合时，就会有一定程度的满意度;当感知效果高于顾客期望值时，就会达到惊喜和非常高的满意度。 1.外部顾客满意对企业发展的意义 (1)有助于培养顾客忠诚，增加收人 顾客通过广告媒体、企业宣传品及他人介绍等各种渠道获取信息，对企业产品或服务产生一种抽象的心理预期，当企业提供的产品或服务达到和超过了顾客事先的期望值，顾客就会满意;如果企业能持续不断地令顾客满意，就会形成顾客忠诚。忠诚的顾客会经常性地重复购买，而且还会购买企业其他相关的产品或服务，增加企业的收人。 (2)可以减少价格波动和不可预知风险，节约销售成本 忠诚的顾客更注重产品的内在价值，对自身喜爱依赖的产品或服务价格变动敏感度低，承受力强，对质量事故等不可预知风险多采取宽容态度。企业拥有一个忠诚的顾客群体，还可以节约获得新客户的营销成本和服务成本，据美国管理学会分析，维持一个老顾客的成本仅相当于赢得一个新顾客成本的1/6。同时按照顾客生顾客的法则，企业如果让老顾客满意了，自然也就带来了新顾客。 (3)形成良好的形象效应和口碑效应 服务是无形的，服务不方便展览和传播，服务质量是人们的一种主观感受。企业服务形象的建立基本上是靠消费者的口碑宣传而形成的。满意的顾客是企业的免费广告资源，他们往往会将消费感受通过口碑传播给其他顾客，这比花钱广告宣传更加有效，可以迅速扩大企业知名度，提升企业形象。

战略合作伙伴协议书

战略合作伙伴协议书 甲方：北京xxxxx科技有限公司 乙方： 根据《中华人民共和国合同法》及有关法律、法规，双方本着互惠互利、共同发展的原则，经友好协商，双方达成战略合作伙伴关系，具体条款如下： 第一条协议项目和目的 1-1甲、乙双方经过协商，甲乙双方互相结为软件战略合作伙伴关系。 1-2本协议涉及的甲方产品有： 数字英才et智能化网络培训系统 数字英才et智能化网络考试系统 电力行业专业题库 1-3本协议涉及的乙方产品有： 1-4甲方同意在其市场推广或项目涉及电力企业信息化时优先选用乙方的系列产品。 1-5乙方同意在其市场推广或项目涉及电力企业培训与考核时优先选用甲方的et系统产品。

第二条甲方的权利和义务 2-1 为支持乙方，甲方同意对以上涉及的甲方产品给予乙方特别折扣，乙方不需要提前进货或压货（具体折扣，见协议下文）。 2-2 为支持甲方，乙方同意在必要时对以上涉及的乙方产品进行oem定制，包括徽标、图标、色彩方案等所有外观。 2-3甲方同意严格保守乙方的商业秘密（包括价格政策、各类宣传，培训和技术资料、市场策略等），并应严格遵守并执行乙方的市场价格政策、维护市场秩序。 2-4 根据市场的变化，甲方的软件产品市场报价如有调整，其解释权属于甲方；双方的协议价格如有降低或上升，双方将及时协调。 2-5 乙方需为甲方提供产品资料、宣传资料支持，为甲方提供产品技术手册、产品演示资料、试用版、产品彩页、报价单及其它宣传品。 2-6 乙方同意不得与甲方在甲方已参与的项目中参与竞争。 2-7 乙方同意在甲方要求下，提供售前项目技术支持，包括演示、方案设计、技术支持等，以帮助甲方获得项目，相关的出差费用（路费、食宿）由甲方承担。

六.同心理—双赢的沟通(上)

2 讲授与PPT结合 了解同理心与沟通的关系，掌握同理心的含义、误区、适用对象及步骤、原则。 重点：掌握同理心的步骤和准则 难点：同理心的误区 什么是同理心？ 复习提问 导入新课 2.3.1 同心理—双赢的沟通 一、什么是同心理 生活中处处存在沟通，但要在沟通达成双赢的结果却不容 易。因此，为了赢得对方的信任，实现双赢，我们必须学会站 在对方的立场上思考，了解对方内心的真实感受，并将自已的 理解反馈给对方是至关紧要的，而同理心正是帮助我们实现双 赢沟通的好帮手。 1、同理心与沟通 （1）什么是沟通 沟通是指为了一个设定的目标，把信息、思想和情感，在个

体或者群体中传递，并努力去达成一致的过程。 （2）什么是同理心 同理心是指站在当事人的角度和位置上，客观的理解当事人的内心感受，并且把这种理解传达给当事人的一种沟通技能。 同理心所表达的是一种理解、接纳、平等、关爱与尊重，是一个人人格成熟和社会化的标志，也是人与人交往沟通的基础和基本技能。 同理心的作用：说到听者想听，听到说者想说→达成共识→实现双赢 （3）缺乏同理心的表现： 1）容易先入为主，在沟通前已经有了结论，而沟通的过程只是在寻求证明自已的结论。 2）在语气和语调上流露出焦虑、不满或冷漠等负面情绪。 3）对于敏感的人和别人所敏感的话题不加注意 （4）同理心的作用： 说到听者想听，听到说者想说→达成共识→实现双赢 2、同理心的三个误区：同理心就是去了解别人；同理心就是迁就 别人；同理心就是同情。 （1）同理心就是去了解别人： 同理心不等于单纯地了解别人。了解只是理性的，通常不涉及他人内心的情感和感受。同理心是指个体不仅能够理智地

双赢的商务谈判策略文档4篇

双赢的商务谈判策略文档4篇 Win win business negotiation strategy document 编订：JinTai College

双赢的商务谈判策略文档4篇 小泰温馨提示：谈判是指除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、商量、磋商等等，本文档分析了谈判的核心技巧以及切实可行、久经考验的谈判方式，具有实践指导意义，便于学习和使用，本文下载后内容可随意修改调整修改及打印。 本文简要目录如下：【下载该文档后使用Word打开，按住键盘Ctrl键且鼠标单击目录内容即可跳转到对应篇章】 1、篇章1：双赢的商务谈判策略：双赢谈判“金三角”文档 2、篇章2：双赢的商务谈判策略：双赢技巧文档 3、篇章3：实现商务谈判双赢的方法文档 4、篇章4：实现商务谈判双赢的方法文档 理论上的“双赢”与现实商务谈判中的“双赢”，往往具有一条难以逾越的鸿沟--各自利益的最大化。双赢的商务谈判策略有哪些?下面小泰整理了双赢的商务谈判策略，供你阅读参考。 篇章1:双赢的商务谈判策略：双赢谈判“金三角”文档在日常生活、工作中都会遇到谈判，那么，谈判者肯定是不希望通过谈判使自己输，对方也输，这是非常不理想的结

果。当然，自己输，对方赢，这种结果也不好，最好是双赢。那么，怎样才能做到双赢呢? 在谈判中，有一个谈判的金三角：一方面是自身需求;另一方面是对方需求，在自身需求与对方需求的基础上，构成一个金三角，即共同基础。谈判应该以双赢为结局，让谈判对手有一种更快乐和更安全的感觉，在让谈判对手快乐和安全的同时，自身也得到了相应的满足，这就是理性谈判。 3.谈判中的给予——舍与得 在谈判中，要让对方知道自己做出让步是不容易的，而且在做出让步的同时，也需要对方付出相应的代价或者做出相应的让步，以获得自己认为有价值的东西，这样的谈判才是成功的。所以，在谈判中，只有“舍”才能有“得”，先“舍”才能够得到更多。谈判中，必要的一个条件是首先付出，然后才能够得到更多需要的东西，而且付出的一定是我方所认为不太重要，而谈判对手认为非常需要的，这就是谈判中的一个“舍”和一个“得”，不“舍”就不能“得”，谈判是一个交换的过程，而舍得也是谈判的一个必要条件，谈判时要懂得怎么“舍”然后才能够“得”。在谈判中“得到"的必要条件是首先“给予”。

战略合作伙伴.doc

战略合作伙伴： 2005全球工商领导人论坛

(C OUNTRY LISTING REFERS TO PLACE OF RESIDENCE ONLY) 议题大纲 （本大纲仅供参考，具体安排以会议正式日程为准。） 竞争制胜：实现顶线增长和嬴利 九十年代见证了全球经济大规模重整的开端，这一增长态势预计会持续十年甚至更久。全球化、技术提升、以及经济自由化等主要驱动势头，已经以前所未有的规模，促进创新、提高生产力和财富增长。然而，在全球增长持续走高的形势下，企业的增长和利润却既不均衡，也无法预测。面对这一挑战，CEO 们现在需要从削减成本以改善底线，转为提升强劲、创造价值的顶线增长。企业需要脱颖而出，从而获得更高的市场回报，而非依靠降低成本来赢得竞争优势。您的企业如何实现这转型？遵循最佳做法是否就能创造如此增长？能否把握机遇究竟有多重要？企业是否需要自我重塑？还是只要进入周边市场或建立全球业务就已经足够？在低增长的市场，企业需要评估是否具备或能否获得真正竞争优势所必须的独特能力，与此同时，企业或需要考虑将抽身而退作为一个选择。发展成熟的企业，他们的成功是否取决于改变战略思维以引进效率、灵活多变和顺应能力？国际潮流瞬息万变，来自新兴市场的竞争对手不断冒起，只有那些能够比市场变化更快、更创新的企业才能从中确保增长和赢利。 决胜明天：创建全球企业战略 全球企业巨擎往往出自最意想不到的地方。今天，许多企业发现难与来自世界各地的对手竞争。像亚洲这类新兴市场上的企业，在走向全球化的竞赛中，并不是传统的「大热选手」。尽管如此，当中许多已经建立起重要的市场领导地位。纵使其最初拥有的资源和能力与目标不成比例，远大目标却激发了他们为赢而拼的热情，使他们脱颖而出并成为市场的领导者。因此，在新兴市场取得的经验似乎是一项资产而非障碍，其中许多教训值得所有渴望获得同样成功的企业借鉴。关键因素是，对超出计划范围或跨越现有行业领域的目标坚持不懈，创造适合企业优势的新空间，即使是无人涉及的空间。在企业运营的层面上，建立强大而符合国际竞争标准的国内业务、培养独树一帜的能力都可以帮助企业建立其商业基础模式，使其模式将来可以转移到其它市场。CEO 如何才能创造这种争胜的热情、引领企业确立持久延续的目标？企业如何将核心能力从本土市场转移出去？企业高管需要具备什么技能才能实现企业的主要商业目标并同时符合本地需要？诸如品牌、声誉等无形资产在这个过程中有多重要？企业是否应该着眼于扩大经营规模或范围？成为全球企业后又该如何持续发展？倘您的企业欲从国内走向世界，本专题将提供您所需要的锦囊妙计。 企业之义：企业社会责任及其对成本影响 围绕企业社会责任的争论，似乎已经陷入两极又令人厌倦的空论之中。一方面，是弗雷德曼的观点，即「企业要做的事就是经营」；另一方面，是那些已经将夸夸其谈的企业社会责任（CSR）原则付诸实施的企业，以及那些督促企业为社会做出更多贡献的倡议团体。现在是时候让企业改变目前对CSR所采取的不积极政策？承认社会问题对企业成功的重要意义、并将其纳入企业战略的制定过程之中？企业能否认识到社会压力能显示影响企业利润因素的早期迹象？如政策条例、消费者品味以及员工激励等。同样地，它们也可以显示市场上未满足的需求或消费者的喜好，使企业可在竞争对手发现之前提升自己。CSR 能否不再局限于利益相关团体之间的对话、社会环境报告、以及道德问题政策？企业如何改变不积极政策并建立一套制度，使企业能够更加深入理解社会压力、了解它对核心业务驱动及战略制定的影响？在企业进行的每一项业务决策时，是否都能将价值观念灌输进去，而不需要以利润原则为妥协？涉足那些法规和公共服务都缺乏的市场时，企业该如何自处？CEO 能否积极

合作伙伴邀请函

合作伙伴邀请函 只有与合作伙伴相处愉快吗，企业才能有更大的发展空间。来一场宴会促进一下彼此的感情吧!那么你知道合作伙伴邀请函怎么写吗?下面学习啦小编整理了合作伙伴邀请函，供你参考。 公司年度合作伙伴答谢宴邀请函 尊敬的合作伙伴与业界同仁： 您好!****年，在贵单位的大力支持下，***公司取得了产品销售和经营业绩的长足发展。为感谢贵单位的支持与厚爱，兹定于****年**月**日在***酒店**厅举办****公司****年度合作伙伴答谢晚宴。参加此次宴会的嘉宾涵盖工程、设计、咨询、媒体等诸多领域精英，让我们欢聚一堂辞旧迎新，共同倾诉****年带给我们的收获和感动! 我们准备了香醇的美酒、美味的佳肴、精美的礼品，诚挚欢迎您的光临，让我们共谱****战略合作与共赢! 宴会时间：****年**月**日(星期一)18:00-20:30 宴会地点：****酒店**厅(**市**区***路) 宴会形式：桌餐 活动联系人：*** ****** *** ****** 传真：***-************年**月**日 邀请人：XXX XXXX年XX月XX日

邀请函尊敬的合作伙伴： 历史即将翻开崭新的一页，我们也将迎来充满希望和更具有挑战性的2013年。在这辞旧迎新之际，首先祝贵公司生意兴隆、万事胜意!同时感谢贵司一直以来给予我们企业的大力支持与信赖。期待新的一年里我们的友好合作更上一层楼，互利共赢，再创辉煌! 怀着美好的憧憬，带着新年的祝福，我们即将迎来公司一年一度的春茗晚会，为表达对您的诚挚谢意，在全体同仁共同联欢的同时也诚邀您参与我们的晚宴，分享我们的快乐!晚会相关安排如下： 晚会时间：2013年X月XX日 17：30入场，18：00晚会开始。 地点：XXX酒店(详细地图和路线见附件) 本次联谊晚会我们准备了丰盛的晚宴和精彩的节目与君共享，还安排了一系列抽奖环节，大奖连连机会不容错过。让我们欢聚一堂，共同欣赏全体同仁精心编排的精彩节目，一起品尝美酒，共商发展大计。晚会的筹办如能得到您的鼎立赞助，将会更加精彩，热情期待您的参与。 为能提前做好接待安排，方便您的参与，请填写回执联，于2013年1月10日前回传。联系人：______________ 联系电话：_______________传真：再次感谢您的支持与信赖，期待我们在合作中互惠双赢，共同发展!

双赢谈判策略与技巧.

双赢谈判策略与技巧● 课程背景：要么战争，要么谈判。在人类的历史上，这个选择始终摆在人类的面前。纵观古往今来，人类的历史缀满了谈判，而当今的世界更是一张巨大的谈判桌。迄今为止，没有什么可以比谈判让我们更快捷、更合理、更方便的获得价值。无论是政治争端，还是贸易纠纷；无论是供应采购，还是商业纠纷；无论是升职加薪，还是劳资纠纷；无论是拆迁补偿，还是赔偿纠纷；无论是销售租赁，还是家庭纠纷。在我们每个人工作、生活的方方面面，谈判无处不在。出色的谈判能力与高超的谈判技巧，正在成为每个人的一项基本素质和竞争能力。谈判对事业、生活发挥的巨大影响，已经到了不能忽视的地步。如何成为真正的谈判高手？如何与其他的谈判高手过招？如何在各种商务活动乃至人生的各个场合应对自如？答案是：需要完全专业的训练。本课程凝结了谈判专家的经验与研究，融中西方博弈智慧于一炉，是现代职业人士提升谈判能力，企业训练业务精英必备的专业训练课程。● 课程收益：（1）让学员了解自己在谈判风格上的优缺点，把握谈判要领；（2）让学员熟练掌握谈判的竞争层面和合作层面，有效地发挥谈判的创意层面，创造各种成交的可能；（3）让学员深刻认识到哪些是在谈判中鼓励使用的行为和哪些是避免使用的行为，并通过演练能有效的掌握以在实际中应用；（4）学会使用在商务谈判中的策略。● 授课方式：案例研讨、故事分享、角色演练、心理测试、小组讨论、管理模拟等互动形式，轻松活泼，在自然而然中学习谈判。● 课程大纲：第一单元正确认识谈判一、什么是谈判 1. 谈判的核心要义是什么 2. 如何判断什么是一次成功的谈判二、谈判的六个阶段三、谈判的五项原则四、谈判的四个种类第二单元谈判就是一场心理大战一、谈判的需要和动机二、谈判者的气质和性格是如何影响谈判进程与结果的三、谈判者的心理特征都有哪些？如何在谈判中识别和应用四、为什么会有谈判的心理挫折？如何来应对第三单元谈判的武器就是语言一、谈判的语言都有哪些？使用这些语言的技巧又是什么？ 1. 书面语、口语、电子语 2. 外交语言、法律语言、军事语言、文学语言、商务语言 3. 有声语言、无声语言二、谈判语言使用必须掌握的策略和禁忌三、如何锤炼和综合应用自己的谈判语言，使其成为自己在谈判中的巧实力四、谈判中的提问和回答技巧五、学会谈判的空间语言和物质语言的使用技巧第四单元

战略合作伙伴协议书

战略合作伙伴协议书 甲方：北京XXXXX科技有限公司乙方: 根据《中华人民共和国合同 法》及有关法律、法规，双 方本着互惠互利、共同发展的原则，经友好协商，双方达成战略合作伙伴关系，具体条款如下: 第一条协议项目和目的 1-1甲、乙双方经过协商，甲乙双方互相结为软件战略 合作伙伴关系。 1-2本协议涉及的甲方产品有: 数字英才et智能化网络培训系统数字英才et智能化网络考试系统电力行业专业题库 1-3本协议涉及的乙方产品有: 1-4甲方同意在其市场推广或项目涉及电力企业信息化 时优先选用乙方的系列产品。 1-5乙方同意在其市场推广或项目涉及电力企业培训与 考核时优先选用甲方的et系统产品。 第二条甲方的权利和义务 2-1为支持乙方，甲方同意对以上涉及的甲方产品给予 乙方特别折扣，乙方不需要提前进货或压货（具体折扣，见协议下文）。 2-2为支持甲方，乙方同意在必要时对以上涉及的乙方 产品进行oem定制，包括徽标、图标、色彩方案等所有外观。 2-3甲方同意严格保守乙方的商业秘密（包括价格政策、 各类宣传，培训和技术资料、市场策略等），并应严格遵守并执行乙方的市场价格政策、维护市场秩序。

2-4根据市场的变化，甲方的软件产品市场报价如有调 整，其解释权属于甲方；双方的协议价格如有降低或上升，双方将及时协调。 2-5乙方需为甲方提供产品资料、宣传资料支持，为甲 方提供产品技术手册、产品演示资料、试用版、产品彩页、报价单及其它宣传品。 2-6乙方同意不得与甲方在甲方已参与的项目中参与 竞争。 2-7乙方同意在甲方要求下，提供售前项目技术支持， 包括演示、方案设计、技术支持等，以帮助甲方获得项目，相关的出差费用（路费、食宿）由甲方承担。 2-8甲方要维护乙方的企业形象和服务品质，不得进行 有损乙方利益的行为。 2-9甲方不得对本协议所涉及的乙方软件及资源进行改 变、反编译或解密，对非法复制、解密等侵权行为甲方有协助乙方追究侵权者法律责任的义务。 2-10甲方在其网站上开辟栏目介绍乙方之产品，但在